Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.
Лояльность и благонадежность
По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.
Cвязь лояльности и жизнеспособности компании
Поскольку тема лояльности - достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.
А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.
Обязательные атрибуты лояльности:
Честность по отношению к объекту лояльности
- разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
- переживание за успех лояльности
- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
- готовность предупредить опасность для объекта лояльности
- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
- чувство гордости за причастность к объекту лояльности
- стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию
Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.
Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.
В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:
Благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
- неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
- благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
- неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)
В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.
Уровни лояльности
С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).
Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:
Ложь, обман
- сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
- потребительское отношение, преимущество личных интересов
- нарушение достигнутых договоренностей и т.п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
- после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
- нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
- в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
- между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.
Смотрите также
В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.
Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.
Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.
Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.
Смотрите такжеВместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.
Методика наблюдения лояльности
Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.
Развитие и повышение лояльности
После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?
Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.
Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.
Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.
Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:
Доверие персонала к руководству компании
- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
- удовлетворенность работой
Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.
Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.
Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:
1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.
Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.
Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.
Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.
Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса
Каждый руководитель желает, чтобы его подчинённые со рвением приступали к своим служебным обязанностям. Действительно, хочется, чтобы они приходили на работу с радостью, а в течение рабочего дня сворачивали горы. Поэтому есть смысл поинтересоваться тем, что такое лояльность. Трудиться они должны исключительно за идею и без переживаний относительно повышения заработной платы.
В чём состоит понятие лояльности
Многие руководители, мечтая о лояльном сотруднике, подразумевают благонадёжного человека. А ведь эти понятия существенно отличаются. Благонадёжность состоит в том, чтобы следовать нормам, законам и правилам, которые приняты в организации. Но подобные действия могут являться просто формальностью. В основе лояльности лежат цели и желания сотрудников, которые должны полностью совпадать с устремлениями компании.
Что такое лояльность сотрудников? Это та ситуация, когда каждый работник стремится в своей деятельности достичь целей компании. Это становится возможным, если стремления совпадают с его собственным видением будущего организации. Такой человек готов мириться с действующими в компании требованиями, а также принимать ряд других. Если фирма планирует работать на рынке продолжительное время, то она должна позаботиться о лояльности персонала. Этот момент в работе должен быть одним из ведущих. Очень важно суметь мотивировать сотрудников. Ведь от того, насколько глубоко руководитель понимает, что такое лояльность подчинённых, в наибольшей степени зависит успешность компании. Это очень важное качество. И при отсутствии такового его нужно вырабатывать.
Несомненные преимущества лояльных сотрудников
Почему для компании так важна лояльность персонала? Она необходима для повышения успешности организации. Лояльные сотрудники – это люди, которые очень ценятся за ряд качеств. Они обладают следующими характеристиками:
- Переживают временные трудности компании.
- Принимают все организационные перемены, которые происходят в организации.
- Дорожат рабочим местом в конкретной фирме.
- Стараются выполнять свои служебные обязанности как можно лучше.
- В своей деятельности используют творческий подход.
- Демонстрируют ответственность.
- Прилагают максимум усилий для улучшения работы компании.
Немаловажное значение доверия в работе
В основе всех межличностных отношений находится доверие. Сначала следует позаботиться о нём, а потом разбираться, что такое лояльность. На рабочем месте доверие проявляется между начальником и сотрудником. После потери этого качества лояльность также уменьшается. Поэтому немаловажное значение имеет сохранение доверительных отношений между непосредственными руководителями, топ менеджерами и сотрудниками.
Сейчас работодателя выбирает практически каждый человек, который выходит на рынок труда. Он самостоятельно занимается поиском подходящей ему вакансии. При этом действует немалое количество критериев. Как будто соискатель должен своей кандидатурой заинтересовать работодателя. Но это не единственный фактор. Работодатель также должен быть интересен для соискателя. Это становится возможным благодаря построению взаимных доверительных отношений. Программа лояльности компании строится именно на них. Кроме того, этот процесс не может проистекать мгновенно. Для него свойственна долгосрочность.
При отсутствии доверия лояльность действительно уменьшается. Существенное значение в том, чтобы добиться от человека самоотдачи, также имеет информация. Программа лояльности успешной компании должна формировать у сотрудников чёткое представление о том, с какой целью осуществляется его трудовая деятельность. Человек испытывает желание прекращения действия, которое находит бесцельным. Когда у сотрудника отсутствует представление о целях компании, качество его работы сильно снижается.
Кроме того, при высоких показателях текучки кадров и отсутствии проявления инициативы среди сотрудников атмосфера в коллективе существенно ухудшается. Это приводит к снижению уровня лояльности среди сослуживцев. Но если в компании наблюдается внешнее согласие сотрудников со всеми существующими нормами, то это является сигналом. Следует задуматься, что такое поведение на самом деле не свидетельствует о полном созвучии интересов. Скорее всего, подобное отношение говорит о безразличии к тому, что происходит в офисе.
Взаимность интересов организации и сотрудников
Руководство любой фирмы обязано быть, прежде всего, внимательным к подчинённым. В этом случае сотрудники видят, что их мнение замечают. То есть руководством ценится видение ситуации каждым из работников. В этом случае члены коллектива становятся смелее, лучше мыслят, выражают свою точку зрения. Здесь не нужно принимать их пожелания полностью. Достаточно выслушать все мнения и рассказать, что именно будет внедрено. При несовпадении интересов нужно озвучить причины и убедиться, что сотрудники поняли всё правильно. Таким образом, система лояльности формирует у людей ощущение причастности к происходящему. В результате повышается уровень доверия. А место работы в той организации, где к персоналу относятся по-человечески, ценится достаточно высоко.
Важность личных интересов
Не стоит забывать об интересах сотрудников. Они обычно трудятся не за идею, а ради заработка, карьерного роста, хорошей записи в трудовой книжке, получения опыта. Вариант выполнения хорошо знакомых обязанностей в «тёплом» месте тоже имеет право на существование. Поэтому работодатель, заинтересованный в успешности компании, должен учитывать личные пожелания своих сотрудников. Доверие к организации, несомненно, будет возрастать, если руководитель будет использовать индивидуальный подход к каждому человеку. Повышение лояльности не удаётся, если применяются трафаретные методики. Сотрудники видят, что к ним относятся, как к безликой толпе. Они быстро выявляют особенности поведения топ-менеджеров компании. И в своём поведении просто подстраиваются под начальство. Ничто большее за этим не стоит.
Отношения между сотрудниками
При работе следует уделять внимание отношениям между коллегами. Чем более сплочённым является коллектив, тем лучше показатели работы отдела или всей компании в результате. В любой организации имеются проблемные работники, а также сотрудники, представляющие собой образец для подражания. Но в этом случае не стоит выявлять «ось зла» и заниматься её явным устранением. Этот подход обычно не приводит к ожидаемому результату. Нужно разобраться в ситуации, общаясь с людьми. Они должны понимать, что руководитель – это не надзиратель. Хороший начальник – тот, кто знает о целях компании и способах их воплощения. Используя профессиональные навыки каждого сотрудника, хороший менеджер сделает так, чтобы фирма действительно стала успешной. Работники видят подобный подход и больше доверяют организации. Они начинают интересоваться происходящим, размышлять и внедрять достаточно оригинальные идеи.
Поощрительная система
Если в компании действует поощрительная система, это просто замечательно. Разве что следует контролировать, чтобы все обещания действительно выполнялись. В противном случае руководитель должен выйти к людям, которые выполнили план, и сказать, что прибавки к зарплате не будет. Ему нужно объяснить причину происходящего. Непосредственный начальник не может сказать, что в центральном офисе было принято решение не выплачивать этот бонус. Он должен объяснять ситуацию, например, жёсткими происками конкурентов. Этот момент очень неприятен. И обычно подобные темы приводят к резкому уменьшению доверия сотрудников к компании. Если же всё, что обещает руководитель, действительно осуществляется, то сотрудники работают лучше. Они доверяют организации. Конечно, они лучше стараются, чтобы заработать как можно больше бонусов.
То есть, вызвать лояльность сотрудников для каждой компании – вполне реальная задача. Для этого нужно проявит лишь немного внимания к каждому подчинённому, чтобы выявить его личные ожидания от этой фирмы. И на основании этой информации строить отношения между этим сотрудником и организацией.
Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность - одна из самых важных составляющих "кандидатского минимума", то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства.
Верность за з арплату?
Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели - предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений - отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом?
Что дает лояльность?
В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов.
Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях, но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней.
Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства».
Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации.
Кто и как оценивает благонадежность кандидата?
Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости.
«Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева . – Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании».
Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию.
Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах », которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу.
Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться».
Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании . Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности.
Что думают соискатели?
Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска... У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства - лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода.
Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников. Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести.
Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника.
В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе.
В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании.
Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников. В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды».
Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность - это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки сто ит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше - заявить об этом на собеседовании.
Причины нелояльности
Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на "конверты", неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д.
«Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, -- уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin . – Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей».
Осознанный выбор
Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию.
Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор.
Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других - «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.
Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.
Ситуация №1 - Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью
Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.
Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает - внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.
- Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
- Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
- Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
- Поощрять проявления инициативы и лояльности.
Ситуация №2 - Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы
Компания - это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов - к кому обратиться в какой ситуации.
Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».
Другой распространенный вариант - когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция - «разбирайтесь сами, главное - дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести - то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.
Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.
Что может сделать работодатель:
- Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
- Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
- Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция - это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
- Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.
Ситуация №3 - Неприятие критики со стороны сотрудников
Если сотрудник критикует работодателя - это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход - уже лишь вопрос времени.В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания - это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.
Распространенная ошибка многих компаний - считать критику «токсичным влиянием».
Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.
Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.
Что может сделать работодатель:
- Создать канал по сбору критики и предложений - ящик жалоб и пожеланий.
- Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
- Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
- Обучать менеджеров принципам работы с критикой.
Если вы сталкивались с другими ошибками работодателей, обязательно напишите об этом в комментариях.
Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.
Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.
Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.
1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?
Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):
Что такое хорошая команда, коллектив?
Каким должен быть хороший руководитель?
Что такое успех?
Что такое хорошая работа?
Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.
Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:
Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?
Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело - у него есть свой начальник», - свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.
Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.
2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?
Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» - что считается правильным и неправильным в компании.
Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?
3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:
Правильно мотивируйте сотрудников. У каждого HR-специалиста есть своя «карта мотиваторов» (совокупность ключевых мотивационных факторов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и грамотно использовать.
Четко определите «правила игры». Это дает людям уверенность и стабильность, а, следовательно, повышает истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.
Корпоративная культура, культивируемая в компании и осознаваемая сотрудником, – один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. Чувство причастности к общему делу, гордости за свою команду и компанию делают людей более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует повышению лояльности.
Поведение непосредственного руководителя, который на деле демонстрирует преданность организации, болеет душой за результаты работы, - еще один важный инструмент воспитания лояльности.
Грамотное управление конфликтами и изменениями – существенное условие сохранения лояльности персонала.
4. Что делать, если сотрудник нелоялен?
Прежде всего, следует оценить - правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».
Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.
Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать - ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.
5. Какие существуют методики оценки лояльности работающих сотрудников?
Один из самых важных приемов оценки лояльности - наблюдение. Стоит отмечать следующие моменты в работе сотрудника:
Ориентирован ли он на достижение оптимального результата, готов ли ради этого пожертвовать дополнительным временем и усилиями;
Проявляет ли инициативу в оптимизации бизнес-процессов на своем месте;
Экономно ли относится к ресурсам организации, в том числе финансовым;
Готов ли оказать помощь другим во имя достижения лучшего результата;
Проявляет ли себя в команде (не обязательно очень активно);
Предлагает ли что-то взамен, критикуя существующее положение вещей;
Сталкиваясь с проблемой, ищет ли решения или объяснения, почему нельзя этого сделать;
Часто ли плохо отзывается о компании, деятельности своих коллег;
Насколько способен и склонен отстаивать интересы компании.
Еще один вариант оценки лояльности и мотивированности, а эти понятия тесно связаны, - анонимные опросы, которые могут включать в себя следующие вопросы:
Что удовлетворяет и что нет в вашей работе, команде, компании?
Какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании?
Что вы считаете отличительными признаками команды?
Сколько лет вы планируете работать в данной должности? В данной компании?
Можно также использовать опрос по проективным методикам, а в итоге посмотреть - много ли совпадений между ожиданиями сотрудников и реальностью. Чем их больше, тем выше лояльность.
О лояльности можно говорить и писать очень много. Данная статья обозначила лишь верхушку айсберга - остальные аспекты этой многогранной темы требуют отдельного, более детального разговора.
Загрузка...