Классификация стратегий конкурентной борьбы по М. Портеру:
стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, - Wall-Mart (розничная торговля); Bic (шариковые авторучки); Black&Decker (производство и торговля инструментами); Stride Rite (производство обуви); Nucor (металлургия); General Electric и Whirlpool (бытовая техника); Ameritrade (брокерские услуги в Интернете);
стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. К компаниям, поставившим во главу дифференциацию, следует отнести: Dr. Pepper, Listerine - уникальные вкусовые качества; Microsoft - разнообразие потребительских свойств; Caterpillar - срочная поставка запчастей (доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 часов, в случае нарушения сроков - поставка бесплатно); McDonald’s, Wall-Mart - повышенная потребительская ценность при прежней цене; Mercedes, BMW - уникальный дизайн и отделка; Rolex - престиж и неповторимость, Johnson&Johnson - надежность и безопасность; Michelin, Honda - качество исполнения;
сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Примерами компаний, избравших различные сфокусированные стратегии, являются: eBay (электронные аукционы); Porsche (спортивные автомобили); Chanel, Rolls-Royce, отели Ritz-Carlton, создавшие сфокусированные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в которых требуются товары и услуги с наилучшими свойствами.
Стратегии развития, отражающие 4 основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:
ограниченный рост. Этой альтернативы придерживаются большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;
рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;
сокращение - стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;
сочетание - стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:
наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;
оборонительные стратегии включают: расширение номенклатуры выпускаемой продукции: разработку моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей: сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.
Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:
ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;
ориентированные на внешнюю сферу деятельности: инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др.
Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:
стратегии входа на рынок. К ним относятся:
а) приобретение - покупка уже действующей компании;
б) новое внутреннее предприятие - создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;
в) совместное предпринимательство - организация совместного бизнеса с уже работающей организацией;
стратегии ухода. Компания может реализовывать 3 стратегии в этом случае:
а) «раздевание» - включает продажу бизнеса другой компании;
б) «сбор урожая» - включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при ее выходе из данной отрасли;
в) ликвидация - полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.
Итак, любая компания может выбрать одну из 3 стратегий: достижение лидерства в минимизации издержек, дифференциация и концентрация. Последняя, в свою очередь, включает 2 варианта - минимизацию издержек и дифференциацию. По мнению М. Портера, эти стратегии - 3 в высшей степени жизнеспособных подхода противодействия конкурентным силам.
Однако ученый предостерегает всех руководителей компаний, что лучше применять только один из этих подходов: неспособность следовать лишь одному из них ставит управляющих и их компании в положение «застрявших где-то посередине» и без какой-либо внятной, обоснованной стратегии. У такой фирмы не будет «доли рынка, инвестиций и решимости играть в минимизацию издержек или дифференциацию в пределах отрасли, необходимую, чтобы избежать этого в более узком сегменте рынка». Такая фирма потеряет как клиентов, закупающих продукты в больших объемах и требующих низких цен, так и клиентов, предъявляющих спрос на уникальность продуктов и услуг. Фирма, застрявшая где-то посередине, будет иметь низкие прибыли, размытую корпоративную культуру, противоречивые организационные структуры, слабую систему мотивации и т.д. Вместо того чтобы подвергаться рискам, сопряженным с такими отчаянными обстоятельствами, утверждает Портер, менеджерам следует внять доброму совету - выбрать одну из трех стратегий.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия - «ориентация на издержки».
Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.
Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:
- 1) преимущества низкого порядка;
- 2) преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:
- ? рабочей силы;
- ? материалов (сырья), комплектующих изделий;
- различных видов энергии и т.д.
Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.
Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.
Еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.
Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурента ыми стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.
М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:
- 1. Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл - стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.
- 2. Стратегия дифференциации. Ее смысл - стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
- 3. Стратегия рыночной ниши. Ее смысл - сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Рассмотрим данные стратегии более подробно.
1. Стратегия лидерства по издержкам. Издержки - термин, который используется для обозначения как суммарных, так и отдельных затрат организации, связанных с производством и реализацией продукции. Издержки не должны определять цену, но они играют важнейшую роль в ценообразовании. Готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя. Но решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно ог стоимости производства этих товаров. Предприятия в процессе решения задачи, что производить и кому это продавать, помимо исследования других объектов анализа проводят сравнение цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя: издержки влияют на назначение цен. Предприятия с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, предприятия с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем предприятия с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену. Таким образом, изменения в издержках вынуждают предприятие изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.
Предприятия, избравшие стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала.
Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные издержки в расчете на единицу продукции также снижаются по мере увеличения объемов производства.
Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста объемов продаж и получения дополнительной прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия.
Предпосылки применения стратегии лидерства по издержкам:
- большая доля рынка;
- спрос на продукцию эластичен по цене;
- на рынке преобладает ценовая конкуренция;
- наличие крупных оптовых покупателей;
- продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
- предприятия имеют доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим факторам производства.
Преимущества стратегии лидерства по издержкам:
- сохранение рентабельности даже в условиях сильной конкуренции;
- низкие затраты создают высокие входные барьеры;
- лидер по издержкам имеет большие резервы, чем конкуренты в случаях повышения цен на сырье, материалы, полуфабрикаты, позволяющие ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне;
- низкие издержки позволяют вытеснять с рынка товары-заменители;
- имидж надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителя.
Риски стратегии лидерства по издержкам:
- появление технологических новшеств, которые могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
- конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
- концентрация внимания на снижении затрат затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка (потребностей);
- изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам;
- непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
В процессе стратегического управления издержками производства важен не только анализ внутрифирменных факторов, но и внешних факторов: поведения поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников и др. Для реализации данной стратегии также необходим контроль затрат.
Способы сокращения затрат на единицу продукции: а) экономия за счет ассортимента; б) за счет масштаба; в) за счет накопленного опыта.
А. Экономия за счет ассортимента
Ассортимент (продуктовая номенклатура, продуктовый портфель) - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой; совокупность всех продуктовых линий и отдельных продуктов предприятия. Продуктовая линия - группа продуктов, тесно связанных между собой идентичностью либо принципов функционирования, либо продажи одним и тем же категориям потребителей, либо реализации через однотипные магазины, либо продажи в рамках одного и того же диапазона цен.
Характеристики ассортимента :
- ширина (определяется числом различных конкретных продуктовых линий);
- длина (определяется числом конкретных продуктов предприятия);
- глубина (определяется числом вариантов каждого продукта определенной продуктовой линии);
- согласованность (определяется степенью близости различных продуктовых линий с точки зрения конечного использования продуктов, производственных требований и др.).
Ассортимент должен быть сбалансирован, т.е. включать продукты,
находящиеся в данный момент на разных стадиях жизненного цикла продукта .
Цель планирования выпуска продукции - подбор синергетического «портфеля» товаров. Синергия, синергетический эффект, синергизм - совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе: целое представляет нечто большее, чем сумма его частей; возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в отдельную систему за счет так называемого системного эффекта, эмерджентности. Эмерджентность - качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему }
Загрузка...