Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения: отказ от избыточных запасов; отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; устранение простоев оборудования; обязательное устранение брака; устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
[email protected] , www.tovarovedenie.org 82
превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.
В отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает: никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать высокий коэффициент его использования; изготавливать продукцию как можно более крупными партиями; иметь максимально большой запас материальных ресурсов.
Традиционная концепция наиболее приемлема для условий «рынка продавца», а логистическая концепция – для условий «рынка покупателя». Когда спрос превышает предложение, можно быть уверенным, что изготовленная партия изделий будет реализована, поэтому максимально загружается оборудование. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом месте не стоит.
Ситуация меняется с приходом на рынок «диктата» покупателя. Задача реализации произведенного продукта в условиях конкуренции выходит на первый план. Непостоянство и непредсказуемость рыночного спроса делают нецелесообразными создание и содержание больших запасов. В то же время производитель уже не имеет права упустить ни одного заказа. Отсюда возникает необходимость в гибких производственных мощностях, способных быстро отреагировать на возникший спрос.
Производство в условиях рынка может выжить лишь в том случае, если оно способно быстро менять ассортимент и количество выпускаемой продукции. До 70-х гг. ХХ века весь мир решал эту задачу за счет наличия на складах запасов готовой продукции. Сегодня логистика предлагает адаптироваться к изменениям спроса за счет запаса производственной мощности. Запас производственной мощности возникает при наличии качественной и количественной гибкости производственных систем. Качественная гибкость обеспечивается за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства. Количественная гибкость может обеспечиваться за счет резерва оборудования и рабочей силы. Например, на некоторых предприятиях Японии основной персонал
[email protected] , www.tovarovedenie.org 83
составляет не более 20 % от максимальной численности рабочих, остальные 80 % – временные работники.
7.4. Толкающие системы управления
материальными потоками в логистике
Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами, из которых выделяют два основных: толкающий и тянущий.
Первый вариант носит название «толкающая система» (рис. 6) и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. Толкающая система контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объёмы запасов незавершённого производства. Тянущая система наоборот контролирует запасы незавершённого производства и контролирует выпуск продукции.
Толкающие модели управления производством характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники и корпоративных информационных систем (MRP и MRP II). Эти системы позволяют согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.
Рис. 6. Толкающая система
[email protected] , www.tovarovedenie.org
Толкающая система пытается предвосхитить будущее и выпустить продукцию тогда, когда планируется возникновение продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Как правило, используется рекуррентный (возвратный) механизм планирования размеров партий и расписаний производства. Он реализуется при помощи сложных информационных систем.
В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства регулировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, а запасы готовой продукции создавались, по существу, "на всякий случай". Недостатки такой организации производства были очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что не востребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, такие товарные запасы ограничивают возможность фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма становится консервативной, ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете, это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой и технической политики.
Организация и управление производством в соответствии с традиционной концепцией стремятся к поддержанию высокой степени использования оборудования и к снижению производственных затрат. За соответствующими показателями во время всего производственного цикла осуществляется текущий контроль. На основании результатов контроля этих показателей осуществляются те или иные управленческие мероприятия.
Традиционная концепция управления ходом производства исходит из того, что производимый товар изготавливается на основании уже проведенного высшим руководством фирмы анализа рыночной конъюнктуры. Поэтому предполагается, что продукция данного ассортимента и в данном объеме рано или поздно будет реализована. При таком подходе цели управления производством носят локальный и конкретный характер: максимальная загрузка оборудования и недопущение его простоев, стремление к выпуску наименьшего числа партий продукции наибольшего объема, к постоянному повышению производительности, в том числе и за счет допущения определенного процента брака и узкой специализации производственного персонала.
Реализация таких свойств гибкости, которыми должно обладать современное производство, достигается с помощью логистического управления.
Логистические принципы управления производством требуют соотносить показатели с эффективностью, полученной от реализации продукции. Иными словами, учитываются ассортимент, объемы и сроки реализации и достижимые при этом цены.
Возможность адекватного повышения объемов производства, т. е. количественная гибкость, обеспечивается путем создания внутренних резервов рабочей силы и производственных мощностей, включая резервы оборудования.
В условиях удовлетворения и создания рыночных потребностей при наличии конкуренции поступление заказов от потребителей является непредсказуемым и может изменяться, т. е. возрастать или уменьшаться и приобретать новые качества. Удовлетворять такие колебания потребительского спроса только за счет наличия товарных запасов высшее руководство фирмы не сможет. Более того, эти запасы лишают его инициативы и делают консервативным.
Логистическая концепция организации производства включает следующие основные положения:
- отказ от избыточных запасов;
- отказ от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций;
- отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;
- устранение простоев основного оборудования;
- обязательное устранение брака;
- устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
- превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.
Логистическое управление соответствует требованиям организации "своевременного производства".
Своевременное производство - это философская концепция, определяющая по-новому цели производственной деятельности и считающая, что ее результатом является существенное.
В США своевременность производства трактуют по отношению к четырем элементам:
- Изготовление готовой продукции.
- Отгрузка и продажа.
- Закупка материальных ресурсов.
- Использование закупленных материальных ресурсов на производстве
В течение длительного времени традиционная производственно-сбытовая деятельность базировалась на том, что колебания спроса на продукцию того или иного производства регулировались запасами этой продукции. Производство работало в собственном ритме, а запасы готовой продукции создавались, по существу, «на всякий случай». Недостатки такой организации производства были очевидны. Помимо омертвления значительных средств в виде создания пока что не востребованных запасов, возникают издержки на их хранение и, следовательно, увеличивается стоимость продукции. Кроме того, такие товарные запасы ограничивают возможность фирмы в удовлетворении запросов, касающихся нового ассортимента или выражающихся в изменении требований к качеству товаров. Фирма становится консервативной, ее возможности расширения круга клиентуры и овладения новыми рынками оказываются ограниченными. В конечном счете, это затрудняет (если не исключает полностью) проведение эффективной и выгодной ценовой и технической политики.
Организация и управление производством в соответствии с традиционной концепцией стремятся к поддержанию высокой степени использования оборудования и к снижению производственных затрат. За соответствующими показателями во время всего производственного цикла осуществляется текущий контроль. На основании результатов контроля этих показателей осуществляются те или иные управленческие мероприятия.
Традиционная концепция управления ходом производства исходит из того, что производимый товар изготавливается на основании уже проведенного высшим руководством фирмы анализа рыночной конъюнктуры. Поэтому предполагается, что продукция данного ассортимента и в данном объеме рано или поздно будет реализована. При таком подходе цели управления производством носят локальный и конкретный характер: максимальная загрузка оборудования и недопущение его простоев, стремление к выпуску наименьшего числа партий продукции наибольшего объема, к постоянному повышению производительности, в том числе и за счет допущения определенного процента брака и узкой специализации производственного персонала.
Реализация таких свойств гибкости, которыми должно обладать современное производство, достигается с помощью логистического управления.
Логистические принципы управления производством требуют соотносить показатели с эффективностью, полученной от реализации продукции. Иными словами, учитываются ассортимент, объемы и сроки реализации и достижимые при этом цены.
Возможность адекватного повышения объемов производства, т. е. количественная гибкость, обеспечивается путем создания внутренних резервов рабочей силы и производственных мощностей, включая резервы оборудования.
В условиях удовлетворения и создания рыночных потребностей при наличии конкуренции поступление заказов от потребителей является непредсказуемым и может изменяться, т. е. возрастать или уменьшаться и приобретать новые качества. Удовлетворять такие колебания потребительского спроса только за счет наличия товарных запасов высшее руководство фирмы не сможет. Более того, эти запасы лишают его инициативы и делают консервативным.
Логистическая концепция организации производства включает следующие основные положения:
- отказ от избыточных запасов;
- отказ от завышенного времени на выполнение основных транспортно-складских операций;
- отказ от изготовления продукции, на которую нет заказа покупателей;
- устранение простоев основного оборудования;
- обязательное устранение брака;
- устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
- превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.
Сопоставление традиционных и логистических принципов управления производством приводится в табл. 9.1.
Таблица 9.1. Традиционные и логистические принципы управления производством
Окончание табл. 9.1
Показатель |
Традиционное управление производством |
Логистическое управление роизводством |
Максимально возможный объем материальных ресурсов и готовой продукции |
Отказ от избыточных материальных и товарных запасов, запас в виде резерва производственной мощности |
|
Оборудование |
Специализированное. Простои оборудования минимальны |
Универсальное. Простои в соответствии с резервами мощностей |
Использование производственных мощностей |
Высокий коэффициент использования производственных мощностей |
Повышение пропускной способности производственных мощностей |
Уровень брака |
Технологически обоснованный |
Брак недопустим |
Внутризаводские перевозки |
Соответствуют действующей организации производственного процесса |
Оптимальны за счет реограни- зации производственного процесса |
Согласованность производственных и инфраструктурных операций |
Достигается путем завышения времени на выполнение отдельных операций |
За счет ритмичности |
Отношения с поставщиками |
Собственные цели |
Общие интересы |
Квалификация производственного персонала |
Повышается в рамках специализации |
Расширяется, имея в пределе универсализацию |
Своевременное производство - это философская концепция, определяющая по-новому цели производственной деятельности и считающая, что ее результатом является существенное сокращение непроизводственных расходов на содержание запасов материальных ресурсов.
В США своевременность производства трактуют по отношению к четырем элементам:
- 1. Изготовление готовой продукции.
- 2. Отгрузка и продажа.
- 3. Закупка материальных ресурсов.
- 4. Использование закупленных материальных ресурсов на производстве.
Материальный поток на своем пути от первичного источника сырья до конечного потребителя проходит ряд производственных звеньев. Управление материальным потоком на этом этапе имеет свою специфику и носит название производственной логистики , которая рассматривает процессы, происходящие в сфере материального производства, т. е. в сфере производства материальных благ и материальных услуг.
Производственный процесс представляет собой совокупность трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товаров заданного качества, ассортимента и в установленные сроки .
Все производственные процессы делятся на основные и вспомогательные.
Задачи производственной логистики касаются управления материальными потоками внутри предприятий , создающих материальные блага или оказывающих такие материальные услуги, как хранение, фасовка, развеска, укладка и др.
Главной задачей производственной логистики является обеспечение производства продукции необходимого качества в установленные сроки, непрерывного движения предметов труда и непрерывной занятости рабочих мест. Объекты логистики - потоковые и материальные процессы.
Характерная черта объектов изучения в производственной логистике - их территориальная компактность. В литературе их иногда называют островными объектами логистики.
Логистические системы, рассматриваемые производственной логистикой, называются внутрипроизводственными логистическими системами. К ним можно отнести промышленные предприятия, оптовые предприятия, имеющие складские сооружения, узловую грузовую станцию, узловой морской порт и др.
Внутрипроизводственные логистические системы можно рассмотреть на макро- и микроуровнях.
На макроуровне внутрипроизводственные логистические системы выступают в качестве элементов макрологических систем. Они задают ритм работы этих систем, являются источником материальных потоков. Возможность адаптации макрологических систем к изменениям окружающей среды в большой степени определяется способностью входящих в них внутрипроизводственных логистических систем быстро менять качественный и количественный состав выходного материального потока, т. е. ассортимент и количество выпускаемой продукции.
Качественная гибкость внутрипроизводственных логистических систем может обеспечиваться за счет наличия универсального обслуживающего персонала и гибкого производства.
На микроуровне внутрипроизводственные логистические системы представляют собой подсистемы, которые находятся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство. К этим подсистемам относятся закупка, склады, запасы, обслуживающие производства, транспорт, информация, сбыт и кадры (обеспечивают вхождение материального потока в систему, прохождение внутри нее и выход из системы). В соответствии с концепцией логистики построение внутрипроизводственных логистических систем должно обеспечить возможность постоянного согласования и взаимной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев внутри предприятия.
Логистическая концепция организации производства включает в себя следующие основные положения:
- отказ от избыточных запасов;
- отказ от завышенного времени на выполнение вспомогательных и транспортно-складских операций;
- отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказов покупателей;
- устранение простоев оборудования;
- обязательное устранение брака;
- устранение нерациональных внутризаводских перевозок;
- превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.
Логистическая организация позволяет снизить себестоимость в условиях конкуренции путем ориентации предприятия на рынок покупателя, т. е. приоритет получает максимальная загрузка оборудования и выпуск крупной партии изделий.
Существует два варианта управления материальными потоками.
1. Толкающая система (push system), т. е. предметы труда, поступающие на производственный участок, которые у технологического звена не заказываются (рис. 6.1).
Этот вариант предполагает, что изготовление изделий начинается на одном конце производственной линии, проходит через последовательный ряд технологических операций и заканчивается обработкой на другом конце производственной цепочки. Материальный поток выдается получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. При этом по завершении обработки на одном участке изделие передается на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет. Каждый участок имеет производственный план. Однако создать жесткий технологический процесс, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, невозможно, поэтому на предприятиях всегда должен быть определенный производственный запас, который играет роль буфера и увеличивает гибкость системы. Толкающие системы известны под названием «система MRP». Названные выше системы в значительной степени характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с широким использованием ЭВМ, что позволило повысить гибкость этой системы.
Рис. 6.1. Система с выталкиванием изделия, запущенного в производство
2. Тянущая система (pull system), при которой предметы труда на технологический участок поступают по мере необходимости. Она способствует сокращению производственных запасов при одновременном увеличении гибкости производства (рис. 6.2).
Рис. 6.2. Система с вытягиванием изделия, запущенного в производство
Эта система предполагает получение изделий с предыдущего участка по мере необходимости. Центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. На промышленных предприятиях план имеет только линия окончательной сборки, и отсюда информация о необходимости производить нужные детали поступает на предыдущие участки посредством специальных карточек. План на участках формируется каждый день, что и обеспечивает гибкость системы.
К логистическим системам с вытягиванием относят систему «Канбан». В этой системе выделяют два вида карточек:
- карточки отбора;
- карточки производственного заказа.
В карточке отбора указывают число деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки.
В карточке производственного заказа указано число деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке.
В месте складирования детали погружают в автопогрузчик в количестве, указанном в карточках отбора. При этом с ящиков снимают прикрепленные к ним карточки заказа, которые информируют о заказе на изготовление новых деталей в строго определенном количестве. План на участках формируют каждый день. Это обеспечивает гибкость системы. Какое-либо перемещение изделий без карточек недопустимо. Обычно система «Канбан» сочетается с системой контроля качества. Эта система не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину поставок и высокую ответственность персонала, что и ограничивает ее внедрение в различных странах.
Особое внимание производственной логистикой уделяется принципам рациональной организации производственного процесса, а именно:
- обеспечению ритмичной согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерного выпуска продукции. Ритмичная работа предполагает организацию во времени и пространстве единичных, частичных и частных процессов в единый непрерывный производственный процесс, обеспечивающий своевременный выпуск каждой конкретной продукции в установленных объемах с минимальными затратами производственных ресурсов;
- обеспечению максимальной непрерывности процессов производства. Непрерывность заключается в движении предметов труда и загрузки рабочих мест. Общий критерий оптимизации - минимум затрат производственных ресурсов в условиях непоточного производства может быть обеспечен за счет организации непрерывной загрузки рабочих мест, тогда как в поточном производстве - выбор варианта с минимальным временем межоперационного прослеживания деталей;
- обеспечению максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ.
Нужно разрешить следующие проблемы:
- дефицит производственных мощностей;
- субоптимальность календарных планов производства;
- большие длительности производственных циклов;
- неэффективное управление запасами;
- низкий КПД оборудования;
- отклонения от технологии производства;
- достаточная гибкость и маневренность в реализации цели при возникновении различных отклонений от плана;
- непрерывность планового руководства;
- соответствие системы оперативного управления производством типу и характеру конкретного производства;
- прямоточность;
- пропорциональность, т. е. выполнение обеспечения равной пропускной способности разных рабочих мест одного процесса, а также пропорционального обеспечения рабочих мест информацией, материальными ресурсами и т. д.;
- параллельность;
- концентрация однородных предметов труда в одном месте.
Основными законами, обеспечивающими оптимизацию производственных процессов, являются: закон упорядоченности движения материальных потоков, закон календарной синхронизации технологических операций, закон резервирования ресурсов производственного процесса, закон эмерджентности основных и вспомогательных процессов и закон ритма производственного процесса.
В реализации целей логистики существенное место занимают новые методы организации производства, которые называются стройным производством. Оно рассматривает возникновение «узких» мест как шанс их полной ликвидации.
Важную роль в обеспечении рационального товародвижения играют торгово-посреднические организации, которые обеспечивают производство необходимым сырьем и материалами. Логистика здесь заключается в выборе стратегии управления приобретением, движением и хранением материалов, изделий и запасов, а также в управлении информационными потоками, сопровождающими процесс товародвижения. Логистические посредники становятся эффективным инструментом экономии финансовых и материальных ресурсов в процессе товародвижения.
3. Главной задачей производственной логистики является обеспечение производства продукцией необходимого качества в установленные сроки, непрерывного движения предметов труда и непрерывной занятости рабочих мест.
4. Существует две концепции организации производства: логистическая и традиционная.
Логистическая концепция включает в себя следующие основные положения: отказ от избыточных запасов; отказ от завышенного времени на выполнение основных и транспортно-складских операций; отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; устранение простоев оборудования; обязательное устранение брака; устранение нерациональных внутризаводских перевозок; превращение поставщиков из противостоящей стороны в доброжелательных партнеров.
Традиционная концепция организации производства предполагает никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования; изготавливать продукцию как можно более крупными партиями; иметь максимально большой запас материальных ресурсов «на всякий случай».
5. Распределительная логистика - это комплекс взаимосвязанных функций, реализуемых в процессе распределения материального потока между различными оптовыми покупателями, т. е. в процессе оптовой продажи товаров.
Система «точно в срок»
Наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIТ). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motor, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять микрологистическую систему KANBAN. Название данной концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать указанный подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции «точно в срок» было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место (на сборочной линии - конвейере) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке страховые запасы, иммобилизующие денежные средства фирмы оказывались не нужны.
С логистических позиций концепция «точно в срок» основана на довольно простой бинарной логике управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них, задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух базисных логистических функций: снабжения и производственного менеджмента. В дальнейшем эта концепция была успешно применена и в дистрибьюции, системах сбыта готовой продукции, а в настоящее время - ив макрологистических системах. Учитывая широкую экспансию данного подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение.
Концепция «точно в срок» - это современная концепция построения логистической системы в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.
В идеальном случае материальные ресурсы или готовая продукция должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них есть потребность (не раньше, не позже), что исключает излишние запасы, как в производстве, так и в дистрибьюпии. Внедрение данной концепции позволяет значительно сократить запасы незавершенного производства, готовой продукции и непроизводственные запасы, а также снизить производственные издержки. Многие современные логистические системы, основанные на данном подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменения спроса и соответственно производственной программы.
Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами:
> минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;
> короткими производственными (логистическими) циклами;
> небольшими объемами производства готовой продукции и дополнения запасов (поставок);
> взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;
> эффективной информационной поддержкой;
> высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса;
> отсутствием страховых запасов.
Внедрение концепции «точно в срок», как правило, улучшает качество готовой продукции и услуг, минимизирует уровень запасов и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций. Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «точно в срок», можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер в этой системе используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте соответственно на материальные ресурсы или готовую продукцию, в то время как другой - пополняется по мере расходования первого. Производство готовой продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы определяет длительность циклов снабжения материальными ресурсами от поставщиков.
Логистические системы, использующие принципы концепции «точно в срок», являются «тянущими» системами (pull systems) (вытягивающими), т.е. такими системами организации производства, в которых детали и полуфабрикаты подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости, а потому жесткий график отсутствует. Размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, когда количество их в определенных звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы, «вытягиваются» по распределительным каналам от поставщиков материальных ресурсов или логистических посредников в системе дистрибьюции. Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех составляющих логистической структуры. Микрологистические системы, основанные на данном подходе, связанном с синхронизацией всех процессов и этапов поставки материальных ресурсов, производства и сборки, поставки готовой продукции потребителям, предполагают точность информации и прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIТ должны работать с надежными телекоммуникационными системами и информационно-компьютерной поддержкой. Применение данного подхода способствует концентрации основных поставщиков материальных ресурсов вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки готовой продукции. В данном случае фирме необходимо выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, так как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщиков, говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить концепцию «точно в срок» только через 10-15 лет после японцев в основном из-за низкой надежности поставок. В соответствии с этой концепцией поставщики становятся, по существу, партнерами производителей готовой продукции в их бизнесе.
Современные технологии логистические технологии и логистические системы стали более интегрированными и комбинируются из различных вари антов логистических производственных концепций и распределительных систем, таких, как системы, минимизирующие запасы в логистических каналах, выравнивания уровня запасов, современные логистические системы всеобщего статистической) контроля и управления циклами качества продукции и т. п. Поэтому современные технологические и логистические системы, основание на комбинации различных вариантов логистических производственных концепций, получили название «Точно в срок» II (JIT II).
Модифицированная концепция «Точно в срок» II является интеграцией следующих систем:
> минимизации запасов в логистических каналах;
> быстрого переключения (метод быстро реагирования), выравнивания уровня запасов;
> всеобщего статистического контроля;
> управления циклами качества продукции и т.п.
Основной целью логистической концепции JIT II является максимальная интеграция всех логистических функции фирмы для минимизации уровня запасов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Системы, основанные на идеологии JIT II, пользуют гибкие производственные технологии выпуска небольших объемов готовой продукции группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса.
Микрологистическая система «Канбан»
Как уже отмечалось, одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок» явилась разработанная корпорацией Toyota Motor микрологиетическая система KANBAN (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» микрологистических систем в производстве, при использовании которой организация поточного производства обработки (сборки) изделий осуществляется по этапам. Каждый последующий этап сам «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. На внедрение данной системы от начала разработки у фирмы Toyota ушло около10 лет. Такой длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции «точно в срок». Ключевыми элементами этого окружения явились:
> рациональная организация и сбалансированность производства;
> всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
> партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
> повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.
Микрологистическая система KANBAN, впервые примененная корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), используется для эффективной организации производства, нуждающегося в гибкой, постоянно повторяющейся и быстрой перестройке, способной протекать без страховых запасов.
Система «KANBAN» - информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции и организацию непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.
Сущность данной системы заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа, заданного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству (когда на каждом этапе имело место «выталкивание» обрабатываемого изделия на следующий этап, независимо от того, готово ли производство принять его на следующий этап или нет) структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа подразделения фирмы, осуществляющего операции на последующей стадии производственно-технологического цикла.
Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, его филиалов и между многочисленными фирмами-поставщиками.
Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет реализовать концепцию «точно в срок». Например, при изготовлении нродукции А, В, С на сборочной линии (рис.3) применяемые детали а и b изготавливаются на предшествующей технологической стадии (поточной линии). Детали а и b, произведенные на предшествующей стадии, складируют вдоль конвейера, прикрепляя к ним карточки заказа «kanban». Рабочий со сборочной линии, изготавливающей продукцию, на автопогрузчике или с технологической тележкой прибывает с карточкой заказа на место складирования детали а, чтобы взять определенное количество ящиков деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. На месте складирования рабочий загружает погрузчик (технологическую тележку) необходимым количеством деталей а, согласно карточке отбора, снимая при этом с ящиков ранее прикрепленные к ним карточки производственного заказа.
Затем рабочий доставляет полученные детали на сборочную линию с карточками отбора «kanban». В то же время карточки производственного заказа остаются на месте складирования деталей а у поточной линии, показывая количество взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей а, количество которых будет строго соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа «kanban».
складирование
Карточка заказа карточка заказа
“kanban” “kanban”
|
Рис.3. Движение карточек «kanban»: А, В, С - продукция; а, в - детали
Движение карточек «kanban», как отмечалось ранее, формирует график производства. Каждый рабочий узнает о том, что он будет производить только тогда, когда карта «kanban» на его продукцию откреплена от конвейера на складе, а продукция пошла в последующую обработку. При работе по системе «kanban» производство постоянно находится в состоянии настройки. План производства формируется ежедневно с учетом изменения рыночной конъюнктуры, но поток информации в бумажной форме сведен до минимума - до карточек «kanban».
Таким образом, в системе поддерживается минимальный уровень запасов, обеспечивающий непрерывную работу производственно-технологических участков и персонала и регулируемый с помощью расчета средней дневной потребности в каждой детали и определения соответствующего числа карточек «kanban». Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа «kanban» отправляется поставщикам, чтобы пополнить резервы. Так как прогнозируемые количества и время снабжения невелики, заказываемые партии имеют небольшие размеры. Кроме того, запас, сохраняющийся на период поставки, поддерживается на минимальном уровне, т.е. схема «тянущей» микрологистической системы «kanban» характеризуется перемещением деталей, составляющих минимальный производственный запас, только в зависимости от потребления на последующих участках.
Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» микрологистической производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих стадиях производственного цикла.
Объем незавершенного производства в такой системе может быть определен по формуле
N = [С ∙ (Т u + Т s) ∙ (1 + k)] / Q,
где: N - общее количество контейнеров (карточек «kanban»);
С - среднедневное потребление;
Т u - время потребительского цикла (белая карточка), складывающееся из времени ожидания и времени транспортировки;
T s - время снабженческого цикла (черная карточка), равного сумме времени ожидания и рабочего времени изготовления компонентов;
Q - емкость контейнера для определенного компонента;
k - параметр страхового запаса (должен стремиться к нулю).
Внедрение системы «Канбан» предполагает применение таких систем, как:
> система всестороннего (всеобщего) управления качеством, направленная на снижение себестоимости продукции, повышение конкурентоспособности, гибкости в переналадке производства. Функционирует на основе постоянного повторения цикла контроля качества, известного под названием «цикл Демпинга» (по имени американского специалиста);
> система автономного контроля качества продукции - контроля качества продукции непосредственно на месте выполнения технологической операции (с установкой на технологической линии устройств, предупреждающих появление брака или выход из строя оборудования);
> комплексная система обеспечения высококачественной работы оборудования, позволяющая оптимально сочетать эффективное использование производственных мощностей и расходы на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок, а также повышения производительности оборудования и т.д.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции; сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить объем незавершенного производства. Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.