Показатели премирования отдела закупок. Управление запасами. Краткое описание методов дополнительной мотивации

Мотивация закупщиков

Как оценить работу закупщика? Является ли высокая зарплата гарантом эффективности его работы? Как обеспечить преданность и заинтересованность сотрудника, который тратит деньги компании?

Кто-то, кто-то кто-то

Мотивация закупщиков

Как оценить работу закупщика?
Является ли высокая зарплата гарантом эффективности его работы?
Как обеспечить преданность и заинтересованность сотрудника, который тратит деньги компании?

Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля.

Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача - какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи.

Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:

предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;
оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;
снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;
стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;
повышение прозрачности закупок.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Ежемесячная премия

Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1 ) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.

Оцениваемый показатель		Количество баллов
Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика	Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла . От 75 до 95 % позиций - 4 бал ла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок - 5 баллов . Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.
Цена закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов	Снижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5 % от предыдущей закупки - 3 балла ; от 5 до 10 % от предыдущей закупки - 5 баллов ; от 10 до 15 % от предыдущей закупки - 6 баллов ; от 15 до 25 % от предыдущей закупки - 7 баллов ; от 25 % до 50 % от предыдущей закупки - 8 баллов.
Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара	Соблюдение данных требований по итогам месяца - 3 балла . Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются .
Сроки платежей		Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов . Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.
Планирование	Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц	Наличие готового плана к заранее оговоренной дате - 3 балла .
Наличие претензий	Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца	Полное отсутствие претензий - 5 баллов . До 2 претензий - 3 балла . 3 и более претензий - 0 баллов .
Работа с претензиями	Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)	Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов . Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий - 2 балла . Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика - 0 баллов.
Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков	Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков	Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное - 5 баллов ; удовлетворительное - 3 балла ; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась - 0 баллов.
Документооборот	Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)	Работа сделана менее чем на 60 % - 0 баллов . Работа сделана на 60-75 % - 3 балла , Работа сделана более чем на 75 % - 5 баллов .
Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок	По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)	Активная работа - 5 баллов . Есть стремление, но мало результатов - 3 балла . Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов .

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно Таблице 2 (ориентировочно).

Таблица 2. «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество баллов	Процент премии
0-4 баллов	Премия не предусмотрена
5-10 баллов	10 % премии
10-20 баллов	20 % премии
20-25 баллов	30 % премии
25-30 баллов	40 % премии
30-35 баллов	50 % премии
35-40 баллов	60 % премии
40-45 баллов	70 % премии
45-50 баллов	80 % премии
50 и больше баллов	90 % и более (то нмть премия может быть равной или превышать месячный оклад)

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя - начальника отдела закупок или директора по закупкам.

Разовая премиальная выплата

Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

Участие в прибыли компании

Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в Таблице 3.

Таблица 3. Балльный метод оценки деятельности группы закупок по итогам периода

Оцениваемый показатель		Необходимый минимальный уровень
Товарный запас	Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца	Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%. Нет неоправданного «перезатаривания» товаром, нет критических остатков, угрожающих товарной безопасности компании.
Цены закупаемых товаров	Цена каждой заново контрактуемой партии товара сравнивается с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований	Отсутствие необоснованного повышения цен за анализируемый период. В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат
Стабильность поставок	Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствия товара	Соблюдение данных требований по итогам периода
Сроки платежей	Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар	При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств
Работа с претензиями	Реакция закупщиков на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, эффективное принятие мер по претензиям	Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий
Документооборот	Своевременное оформление и контроль отчетности	Выполнение данного требования на 100%

Одним из дополнительных плюсов этого метода является его активный вклад в командообразование, ведь только общими усилиями каждого сотрудника можно добиться значительного результата.

Нематериальное поощрение

Существует два основных вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внешняя мотивация основывается на материальных благах и конкретных выгодах, которые сотрудники получают взамен на свой труд: зарплата, жалованье, премия, ссуда, служебная квартира и т. д. Внутренняя мотивация мало связана с материальными ценностями. Это то, что пробуждает внутри у сотрудника интерес к работе, желание достигать результатов, радость от успеха. Эта мотивация обусловлена возможностями, перспективами, ростом, развитием, личными интересами и достижениями.

Высшее руководство компании должно быть максимально заинтересовано в использовании нематериальных методов мотивации, ведь они имеют целью не только повышение заинтересованности закупщика в эффективном труде, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, улучшение общего уровня осуществления закупочной деятельности, прогресс всей компании.

Что можно использовать в качестве средств нематериальной мотивации? В ответе на этот вопрос нет ограничений. Вот только несколько вариантов:

стажировка в партнерской компании (в том числе за рубежом);
обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении;
прохождение профессиональных тренингов за счет работодателя;
поездка на зарубежную профильную выставку;
посещение профессионального семинара, конференции и т. д.

Для закупщика, заинтересованного в личностном и профессиональном росте, поощрением может стать участие в любом профессиональном событии, которое является престижным для отрасли, либо предоставляет новые знания и навыки, повышающие профессиональный уровень его участников.

Понимание внутренних процессов и закономерностей жизнедеятельности, мышления и эмоциональной сферы человека, безусловно подскажет думающему руководителю, что именно нужно сделать для того, чтобы закупщик лучше работал. Каждый сотрудник имеет множество разнообразных интересов, мотивов, стремлений, целей и ценностей, на которых можно построить эффективную систему нематериального стимулирования. Для того, чтобы эта система работала, руководителю необходимо:

принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование - реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование действительно работает, если оно основано на внутренней мотивации сотрудника. Здесь самое главное - индивидуальный подход, поскольку то, что успешно сработает с одним, может не вызвать никакого отклика у другого. Кого-то мотивируют поездки на зарубежные выставки и конференции, кому-то нравится украшать стены своего кабинета грамотами и сертификатами, кто-то хочет быть не снабженцем, а Старшим менеджером по закупкам или Главным специалистом по снабжению, кто-то хочет быть председателем комитета по отбору новых поставщиков и т. д.

Идеальных сотрудников не бывает - есть хорошие специалисты, из которых можно вырастить высокоэффективных и безупречно мотивированных на успех всей компании менеджеров. Здесь как никогда важна роль руководителя, который должен так отстроить систему мотивации закупщиков, чтобы они с радостью использовали свои лучшие профессиональные качества в интересах своей компании.

Удачи вам и эффективных закупщиков!

Екатерина Бурдаева, генеральный директор ООО "Фидлайнер"

Топ — менеджеров всегда волнует вопрос: действительно ли эффективно работает система материально-технического обеспечения: закупают ли снабженцы сырье, материалы и оборудование по рыночным ценам, насколько высоки риски остановки производства из-за отсутствия необходимой номенклатуры на складе? В свою очередь, снабженцам приходится постоянно давать объяснения различным службам о причинах роста цен и запасов. Это приводит к увеличению числа отчетов, причем качество этих отчетов оставляет желать лучшего. В этой статье мы расскажем, как построить систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) таким образом, чтобы обеспечить подготовку качественного аналитического отчета для руководства и акционеров, а также мотивировать снабженцев на достижение корпоративных целей.

Общие принципы создания системы КПЭ

Первый шаг при создании системы КПЭ — четко определить границы процесса снабжения и ответственность различных участников в рамках этого процесса. Процесс материально-технического обеспечения начинается с момента поступления заявки в Коммерческую службу (отдел снабжения) и заканчивается доставкой заказанных ресурсов заказчику. В рамках данного процесса рассматриваются такие составляющие, как планирование закупок (управление запасами), выбор поставщика, ведение договоров с поставщиками материально-технических ресурсов, управление складскими операциями и доставка заказчикам. Отдельно выделяется контроль, анализ и оптимизация процессов — именно в рамках этого процесса происходит планирование и контроль отклонений КПЭ (Рис. 1).

Рисунок 1. Процесс материально-технического обеспечения

Следует отметить, что при организации материально-технического обеспечения на российских предприятиях меньше всего внимания, как правило, уделяется аналитической работе и совершенствованию бизнес-процессов. Однако этот процесс необходим для того, чтобы обеспечить гибкость системы в современных постоянно меняющихся условиях. Организация контроля и анализа требует регламентации, как и все остальные процессы снабжения.

Приблизительный набор КПЭ для снабжения составляет около 27 показателей. Показатели распределяются между сотрудниками в соответствии со штатным расписанием. По итогам периода для каждого сотрудника рассчитывается интегрированный показатель в зависимости от отклонений фактических значений от плановых. Пример расчета интегрированного показателя для сотрудника системы снабжения показан на рисунке 2.

Рисунок 2. Оценка результатов работы сотрудника системы снабжения

Основные показатели для системы снабжения: уровень исполнения заявок, оборачиваемость запасов, качество материально-технических ресурсов, оптимизация стоимости закупок, оптимизация затрат на организацию снабжения. Эти четыре — пять показателей в различной комбинации присутствуют у всех работников системы снабжения, для того чтобы мотивировать весь персонал на достижение общих целей. Именно эти показатели характеризуют эффективность процесса материально-технического обеспечения в целом.

По нашему мнению, основным показателем для системы снабжения является уровень выполнения заявок на обеспечение, и именно он присутствует в наборе показателей каждого работника системы снабжения.

В наборе показателей каждого снабженца присутствуют как основные показатели, так и показатели, характеризующие его индивидуальные задачи. Таким образом, формулировка КПЭ позволяет создать прозрачную систему мотивации для каждого сотрудника, цели которого в течение периода четко определены заданным набором КПЭ.

Весь перечень показателей для системы снабжения можно разделить на шесть крупных блоков:

1) КПЭ для процесса снабжения в целом (основные показатели)

2) КПЭ для планирования закупок

3) КПЭ для выбора поставщика

4) КПЭ для ведения договоров с поставщиками

5) КПЭ для выполнения складских операций и доставки заказчикам

6) КПЭ для контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов.

Методология расчета основных показателей

Оценка оптимизации стоимости закупок

Причины роста закупочных цен — один из основных вопросов, на которые приходится постоянно отвечать снабженцам. Как правило, контроль за закупочными ценами осуществляется в рамках бюджета закупок. Определяются стандартные статьи: сырье, материалы, оборудование, транспорт. По этим статьям формируются плановые значения. Причем часто от снабженцев приходится слышать, что плановые значения устанавливаются просто из предпосылки, что в текущем году необходимо получить экономию по сравнению с предыдущим. Затем фактический размер затрат сравнивается с плановым значением. Однако такой подход не позволяет определить роль снабженцев в отклонениях бюджета.

Мы предлагаем следующий выход: использовать факторный анализ бюджета закупок МТР и по окончании планируемого периода анализировать отклонения по количеству, цене, инфляционной составляющей, что позволяет четко выделить ответственность именно системы снабжения за динамику бюджетных показателей.

В целях анализа отклонений бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом выделяются четыре фактора:

уровень инфляции;
изменение уровня цен (основной показатель для системы снабжения);
изменение количества поставляемых МТР;
изменения структуры закупаемых МТР.

Из этих четырех составляющих и складывается отклонение стоимости закупок текущего периода по сравнению с предыдущим.

Уровень инфляции — это плановый дефлятор по группам либо подгруппам МТР, определяемый исходя из прогноза уровня инфляции и динамики цен на рынках МТР. Плановые дефляторы определяются до начала планируемого года и согласуются экономическими службами. При анализе результатов плановые дефляторы могут быть скорректированы в соответствии с официальными публикуемыми данными об уровне инфляции.

Составляющая «отклонение за счет цены» как раз и является одним из основных ключевых показателей эффективности для системы снабжения . Это значение определяется в начале планируемого периода как обязательство Директора по закупкам: например, система снабжения может взять на себя обязательство снизить закупочные цены (скорректированные с учетом инфляции) на 1%. То есть, плановое значение принимается равным –1%.

Отклонение за счет цены в сторону уменьшения положительно характеризует работу системы снабжения и может являться результатом проведения переговоров с контрагентами, поиска новых контрагентов, более эффективного проведения процедур выбора поставщика.

Отклонение за счет количества объясняется изменением потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением производственной программы, вводом новых производственных мощностей и т.д.

Отклонение за счет изменения структуры закупаемых МТР определяется изменением производственной потребности подразделений-заказчиков в связи с изменением технической политики или использованием нового оборудования. Эта составляющая показывает, насколько изменился перечень закупаемых номенклатурных позиций по сравнению с предыдущим периодом.

Рисунок 3. Анализ отклонений бюджета закупок оборудования

Посмотрим на результаты анализа отклонения по стоимости закупок на примере расчетов, проведенных для одного из крупнейших российских металлургических комбинатов в части технологического оборудования (Рис. 3). Общий рост закупок составил 100 млн. рублей, то есть произошло увеличение стоимости закупок на 32% по сравнению с предыдущим годом. При этом отклонение за счет инфляции составляет 8%, отклонение по количеству равняется 6%, отклонение за счет изменения структуры закупок достигает 20%. Что касается основного показателя системы снабжения — изменения стоимости закупок за счет изменения индекса цен, скорректированного на инфляцию, то оно по данной номенклатуре составляет –2%, что говорит об эффективной работе снабженцев, в части проведения переговоров и выбора поставщиков. Поэтому, если у руководства компании возникают вопросы по увеличению бюджета закупок по сравнению с предыдущим периодом, дополнительный анализ следует проводить не в отношении работы системы снабжения, а в рамках производственного планирования и формирования потребности на закупку оборудования.

Следует отметить, что при определении КПЭ по оптимизации стоимости закупок можно осуществлять анализ динамики цен не только по сравнению с предыдущими периодами, но и с публикуемыми индексами цен.

Оценка уровня обеспечения заявок заказчиков

Как я уже говорила выше, показатель уровня выполнения заявок является основным для системы снабжения и является частью системы мотивации каждого сотрудника — от рядового экономиста до Директора по закупкам. Данный показатель рассчитывается как процент исполненных заявок в общем объеме заявленных материально-технических ресурсов.

Заявка считается выполненной, если заказанные МТР доставлены заказчику в сроки, указанные в заявке. Для того чтобы этот показатель было реально измерить, проведение заявочной компании и подача корректировочных заявок должны быть четко регламентированы.

Как правило, до того момента, когда предприятие начинает реально контролировать данный показатель, особенно, если отсутствовала информационная система, любой снабженец говорит, что уровень выполнения заявок составляет 100%. Когда появляется объективный инструмент для измерения, то картина оказывается достаточно печальной. Так, на начало внедрения системы КПЭ и проведения системных преобразований уровень выполнения заявок составляет менее 50%. Как правило, в ходе внедрения (где-то около 12-18 месяцев) уровень выполнения показателя достигает более, чем 80%, и уже следующее целевое значение выставляется на уровне 85%.

Организация внедрения системы КПЭ

Для того, чтобы система КПЭ в компании работала эффективно, внутри компании должны быть четко сформулированы требования к системе снабжения и ответственность участников. Для нормальной работы системы снабжения необходима регламентация следующих процессов: формирование производственной потребности, планирование закупок, выбор поставщиков, ведение договоров с поставщиками, организация работы складского хозяйства и доставка заказчикам.

Кроме вышеперечисленных регламентов должен быть также детально регламентирован и сам процесс контроля, анализа и совершенствования бизнес-процессов. Для этого разрабатываются следующие регламентирующие документы: положение о порядке контроля и формирования КПЭ, перечень КПЭ, распределение КПЭ по сотрудникам, инструкция по расчету КПЭ, порядок определения балльных оценок по показателям, инструкции по расчету интегральных показателей.

Эти документы, а затем плановые и фактические значения показателей утверждаются руководством системы снабжения и согласуются экономическими службами и отделом персонала, а уже затем предоставляются на рассмотрение руководства компании.

В организационной структуре системы снабжения обязательно должно быть место подразделению, занимающемуся аналитической работой, в т.ч. планированием значений КПЭ, а затем отслеживанием фактических значений.

Разработка системы КПЭ позволяет создать также регулярный аналитический отчет для руководства компании и акционеров. В отчете содержится информация по исполнению планового значения каждого показателя, информация представляется в графическом и табличном виде. В том случае, если отклонение составляет более 5%, даются комментарии. Наличие четких инструкций по расчету показателей позволяет получить качественную управленческую отчетность, поддерживающую принятие управленческих решений.

Каким образом осуществляется автоматизация системы КПЭ? На первом этапе проекта разрабатываются все необходимые регламенты, инструментарий в Excel для расчета интегральных показателей и аналитический отчет для руководителя. В это время специалисты по внедрению программного обеспечения являются просто участниками рабочей группы проекта. Затем на втором этапе автоматизируется расчет ограниченного набора показателей (на основании ранее разработанных инструкций по расчету). Начинается опытно-промышленная эксплуатация процесса (аналитический отчет и оценка персонала по-прежнему осуществляются в Excel).

После опытно-промышленной эксплуатации в регламентирующие документы могут быть внесены некоторые изменения. Затем автоматизируются остальные показатели, система работает в промышленном режиме. Впоследствии могут быть автоматизированы отчет для руководителя и процесс оценки интегрированных показателей для персонала, соответствующие возможности есть практически у всех ERP-систем.

Понашему мнению, многие компании, осуществляющие внедрение системы КПЭ, совершают следующие типичные ошибки:

Проект создания системы КПЭ начинается без предварительного детального анализа бизнес-процессов, что затрудняет формулировку КПЭ и разделение ответственности между подразделениями.
Очень часто руководство поручает подразделениям самостоятельно разработать для себя КПЭ. В результате показателей оказывается очень много, они никак не связаны между собой и о каком-то соответствии корпоративной стратегии не может быть и речи. Кроме того, очень быстро растет количество управленческих отчетов, необходимых для расчета КПЭ и анализа.
Еще одна ошибка — создание системы КПЭ без четких инструкций по расчету. В результате аналитические отделы тратят много времени на расчет фактических значений, опять же увеличивается количество отчетов, при этом результаты анализа КПЭ оказываются некорректными.

Системный подход, предполагающий регламентацию процессов, разработку организационной структуры, подготовку четких инструкций по расчету, помогает создать прозрачную и эффективную систему КПЭ и провести автоматизацию с наименьшими затратами.

Общеотраслевое

Торговый персонал

Ежемесячная премия

Таблица 1

Таблица 1.

Оцениваемый показатель

Количество баллов

Товарный запас

Цена закупаемых товаров

предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;
оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;
снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;
стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;
повышение прозрачности закупок.

ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Ежемесячная премия

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1 ) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.

Оцениваемый показатель

Количество баллов

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла.

От 75 до 95 % позиций - 4 балла.

Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок - 5 баллов.

Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.

Цена закупаемых товаров

байер, закупщик, работа в торговле, закупка товара, товар, мотивация, закупщики https://www.сайт https://www.сайт/articles/motivatsiya-zakupshchikov/ 2020-02-25 2020-02-26

Контролировать снабжение можно не только по негативному фактору -отсутствие-(стимулятор <кнут>), но и за наличие, за качество, т.е. стимулятор <пряник>. Все в русле теории Павлова с его условными рефлексами. Ну, помимо написанного выше, могу добавить следующее:

Функциональные обязанности менеджера по снабжению стандартны:

4.1 Обеспечивать ОАО необходимыми по номенклатуре сектора для его производственной деятельности материалами.
*Награждать за своевременное обеспечение, отсутствие простоев произ-ва. Каждый менеджер имеет какое-то кол-во индульгенций на задержки (это наша жизнь - все бывает) - каждая задержка в индульгенциях имеет определенный вес. Израсходовал индульгенции раньше срока выдачи новых - извини - наказан. Не израсходовал - получи премию.

4.2 Постоянно повышать свою квалификацию как за счет самообразования, так и за счет участия в курсах, семинарах, проводимых ОАО и другими организациями, на которые он направляется;
*Проводить квартальные и полугодовые конкурсы. Победителя вывешивать на Доску почета  (можно самого, а не фото), награждать чем-нибудь интересным и всем ставить в пример - здесь фактор славы и известности будет по-важней денежного.

4.4. Качественно и своевременно выполнять предписанные ему функции, плановые задания и оперативные указания начальника отдела;
*Награждать помимо денежков знаком <отличник снабженческого труда>. Здесь оценка идет больше моральная и эмоциональная, чем из материального мира.

4.5 Вести договорные работы по поставкам материалов, соответствующих номенклатуре сектора;
*Самое тяжелое - обеспечить грамотное ведение всей этой бумажной волокиты:. Опять же: <За знание, умение, быстроту и пр.>

4.6 Осуществлять контроль за реализацией заключенных договоров;
*Оценить, на сколько подписанные договора релиализуются в жизни? Исходя из этого премировать- превысил среднее по отделу - наградить. Ниже среднего - начальнику разобраться почему?

4.7 Вести базу данных по допущенным поставщикам;
*Ну, это рутина. Премировать, если какую-то новацию придумал, предложил и внедрил что-то особо полезное в этой области.

4.8 Вести классификатор несоответствий по поставщикам;
*премировать за минимум несоответствий. А находить их должны другие. Снабженец должен стремиться, чтоб таких несоответствий было минимум.

4.9 Составлять заявки на выделение денежных средств для оплаты закупаемых материалов;
*Все тоже - из разряда премирования за качественное выполнение работы.

4.10 Участвовать в оформлении документов при получении и доставке грузов от поставщиков силами ОАО;
4.11 Оформлять документы при поступлении материальных ценностей на склад;
4.12 Осуществлять контроль за ведением складского учета, за состоянием и сохранностью материальных ценностей на складах;
*Прими в % за нахождение огрехов. Премии за хорошее состояние учета.

4.13 Участвовать в оформлении документов на отпуск материальных ценностей, в том числе и сторонним организациям;
4.14 Организовывать отпуск материальных ценностей со складов структурным подразделениям по лимитным картам и разовым требованиям;
4.15 Участвовать в комиссии по приемке материалов в случае несоответствия заявленного в документах качества и (или) количества;
4.16 Выполнять в пределах своей компетенции мероприятия, предусмотренных планами, актами, предписаниями, приказами, распоряжениями и другими документами по Обществу;
4.17 Участвовать в инвентаризации материальных ценностей на складах и в подразделениях;
4.18 Участвовать в составлении справки о наличии неликвидов на складах и организация их реализации;
4.19 Участвовать в составлении проекта бюджета закупок материалов и оборудования
и т. п.
* Это самое важное - угадал с проектом - получи премию в размере % от сэкономленного.
Не угадал - в определенных пределах - Бог с ним. Совсем ни в какие ворота - извини:.

Еще на моем предприятии, но в другом отделе, однако и Вам подойдет, мной была реализована такая штука:
Вешается на стену лист-ватман с фамилиями ответственных сотрудников (как школе стен-газета). На ней в виде звездочек отмечаются все успехи. За каждый успех человек получает N-баллов. 1 балл равен, например 1 евро. На сколько Вашего бюджета хватит. 
В конце квартала эти у.е. суммируются и выдаются в виде премии. Это первый раз (суммирование за квартал). Второй раз баллы суммируются в конце года. Т.е. получается стимул - человек думает не только о конце квартала, но и года, что в конечном итоге стратегическое мышление развивает. Человек строит планы своей работы в фирме на год вперед, что всем полезно.

Процветание приходит благодаря действиям, а не молитвам.

Далай-Лама

Вы никогда не задумывались, почему ваши сотрудники не снимают офисные двери и не уносят их домой? Почему на месте мониторы, шкафы, стулья? Может вам несказанно повезло с коллективом, все честные и ни у кого даже мысли не возникает стащить что-нибудь из вашего офиса? Я вас разочарую, у 90% ваших сотрудников дома есть ручка, степлер или даже дырокол, цельнотянутый из вашего офиса!

Так почему мониторы на месте, а канцелярию растаскивают по домам? Каждый человек понимает, если утащить монитор, то это сразу обнаружат, найдут виновного и накажут, а ручку и вынести удобно, и не заметит никто, да и отмазка всегда готова - «Ой, совсем я заработался, ручку в карман положил… случайно…»

Все люди делятся на три группы:

10% - принципиально порядочные (Эти люди никогда не возьмут себе чужого в силу своих убеждений и принципов);

80% - флюгеры (Эти люди возьмут то, что им понравилось, если будут уверены в своей безнаказанности);

10% - моральные уроды (Эти люди будут тащить всё и всегда, чтобы вы с ними не делали. К примеру, если вы примите на работу наркомана, он найдет способ стащить и монитор, и кофе-машину и даже кресло из вашего кабинета).

Примерно такой же расклад наблюдается и в среде снабженцев. Вам крупно повезло, если все ваши снабженцы «принципиально порядочные», но это маловероятно… Скорее всего, вам придется иметь дело с «флюгерами». На самом деле, в этом нет ничего страшного, «флюгеры» могут работать очень эффективно, достаточно понять их психологию и научиться добиваться нужного вам результата.

Запомним два базовых постулата:

Большинство людей с удовольствием возьмут то, что «плохо лежит»;
Большинство людей не будут делать то, за что их НЕМИНУЕМО накажут.

Я специально сделал акцент на слове «неминуемо», потому что неотвратимость наказания гораздо важнее, чем само наказание.

Теперь углубимся непосредственно в снабжение. Итак, какова наша цель?

Наша цель - получать максимальную прибыль за счет закупок по минимальным ценам.

На рынке всегда есть несколько различных предложений цены товара от разных компаний. Кроме того, у каждой компании есть возможность менять цену в пределах некоторого диапазона. Окончательная цена зависит от многих факторов: сроков поставки, условий оплаты, доставки и т.д., но главный фактор это мастерство ведения переговоров менеджера по закупкам. Для любого товара существует некий диапазон рыночных цен, где минимальная цена, это самое низкое ценовое предложение на рынке, а максимальная цена - самое высокое, на которое ещё находятся покупатели. Схематически это выглядит так:

BF - диапазон рыночных цен, причем: B - минимальная цена, F - максимальная цена;

D - среднерыночная цена;

AB - диапазон сверхнизких цен, т.е. цен более низких чем минимально возможные на рынке (например, одна из компаний в которых я работал, приобретала продукцию PHILIPS по ценам ниже минимально разрешенных производителем, разумеется, при этом строго соблюдалась договоренность между дилером и нашим менеджером по снабжению, о том что ни один другой дилер этого не узнает);

FG - диапазон сверхвысоких цен, т.е. цен намеренно завышенных по договоренности менеджера по снабжению и поставщика.

Наша цель добиться попадания закупочных цен в диапазон AC , тогда мы сможем получать сверхприбыли за счет приобретения товара по более низким ценам, чем конкуренты.

Попадание закупочных цен в диапазон EG , является очень опасным, поскольку может привести к невозможности вести борьбу за клиентов с нашими конкурентами и, в любом случае, ведет к потере значительной части прибыли.

Согласованием цены закупки занимается менеджер по снабжению, он же и принимает решение об окончательной цене, по которой происходит сделка. Важно понять, что влияет на его решение в разрезе минимизации закупочных цен.

Эффективно выполнять задачу будет только тот, кому это выгодно. Действительно, если начальник отдела сбыта «сидит на окладе», от него сложно добиться увеличения продаж, но стоит его перевести на процент и ситуация резко изменится. Под выгодой не обязательно понимать только деньги, это может быть и любой другой вид мотивации. Плохо, когда вознаграждение вообще не зависит от результатов работы: хорошо работаешь - вот тебе яблоко, плохо работаешь - все равно держи яблоко.

Итак, выгодно ли снабженцу минимизировать закупочные цены? Как его мотивирует ваша компания? Чаще всего, ответ на этот вопрос звучит так - «Он за это зарплату получает! Будет плохо работать, я его уволю!».

Согласен, увольнение тоже мотивация, но чтобы человека уволили, он должен работать плохо или даже очень плохо. Нет стимула трудиться на «отлично», есть стимул не работать на «двойку». Перенесем эту мотивацию на ось цен из предыдущего рисунка:

Горизонтальная линия это та же ось цен, что и на предыдущем рисунке, выше линии область положительной мотивации (если менеджер добьется такой-то цены - он получит что-то хорошее), ниже линии - область отрицательной мотивации (если цена будет такой-то - менеджер рискует получить наказание). Чем дальше область заливки от линии цен, тем интенсивнее мотивация.

Мы видим, что на отрезке AE мотивация отсутствует, т.е. вне зависимости от цены закупки менеджеру не грозит ни наказание, ни поощрение. Начиная с точки E , возникает угроза наказания (выговор, увольнение), эта угроза возрастает до точки F , где становится максимальной и сохраняется до точки G . Напомню, что точка F это максимальная цена из всех предложений рынка. Иными словами, менеджеру опасно подводить закупочную цену к уровню самых высоких цен на рынке, при этом держать цену на минимальном уровне или на уровне «выше среднего» для него значения не имеет.

К сожалению, ваши поставщики тоже мотивируют менеджера, их мотивация выглядит так:

Чем выше цена, тем более благосклонно поставщик относится к менеджеру по закупкам, тем большее денежное вознаграждение он готов выделить на поощрение менеджера. Работать в области низких цен поставщику неинтересно, поэтому он всячески препятствует скатыванию цены в этот диапазон.

Теперь, объединим обе мотивации, наложим на ось цен и получим карту мотивации менеджера по снабжению:

Из диаграммы видно, что менеджер, скорее всего, будет избегать попадания цены в диапазоны EG (т.к. это чревато увольнением) и AС (т.к. это осложнит взаимоотношения с поставщиком). Диапазон CD для менеджера безопасен, а самой выгодной его точкой является точка E , именно здесь снабженец может получить максимальное вознаграждение от поставщика с минимальным риском увольнения. Если вы готовы работать по такой схеме, то должны четко понимать, что вашу прибыль, ваши деньги будет получать ваш поставщик, именно он будет ездить на Бентли и развивать свой бизнес.

Что мы можем сделать, чтобы менеджер сам добивался попадания закупочных цен в диапазон AC ? Поскольку мотивация поставщика лежит за пределами нашей власти, мы должны изменить собственную мотивацию. Эффективная карта мотивации может выглядеть так:

Здесь, самой выгодной точкой для закупщика является точка А , а она как мы помним и соответствует самой низкой цене товара. Если вам удастся реализовать такую схему, то снабженцы сами будут стремиться снижать цены до минимума. И пусть вас не пугает дополнительная мотивация менеджера, она ничто по сравнению с прибылями, которые вы получите. Важно помнить, что если мы не мотивируем менеджеров по снабжению, то их обязательно замотивируют наши поставщики, которые и получат все сливки сверхприбылей.

Запуск такой системы внутри компании сложная и объемная работа, включающая в себя создание систем контроля, сбора и анализа информации, разработку шкалы мотивации менеджеров по снабжению и многое другое. Основные принципы этого процесса мы опишем в следующих главах, но, если вы выбрали путь самостоятельной работы в этом направлении, вам придется запастись терпением и пожертвовать финансовыми ресурсами, пока вы не накопите опыт и не изучите все "подводные камни" данной темы. Гораздо эффективнее довериться опыту эксперта в данном вопросе.

Ваша неоспоримая выгода при сотрудничестве с нами в том, что от вас вообще не потребуется никаких вложений - оплатой наших услуг является часть вашей экономии!