Lee Buchanan è redattore capo della rivista Inc. ed ex redattore capo di Harvard Business Review.
Le domande giuste ti impediscono di rimanere passivo. Richiedono riflessione e poi azione. Le buone domande aprono nuove idee e possibilità.
Per creare questo elenco di domande provocatorie per imprenditori e dirigenti, abbiamo intervistato uomini d'affari e guru del management, consultato blog e i nostri libri di business preferiti. Abbiamo provato a trovare la fonte originale, ma da qualche parte la paternità potrebbe essere contestata. Ci auguriamo che queste domande mantengano la tua mente acuta!
1. Come possiamo diventare l’azienda che ci spingerà fuori dal mercato? — Danny Meyer, CEO del gruppo alberghiero di Union Square
2. Siamo adeguati? Saremo adeguati tra cinque e dieci anni? — Debra Kay, consulente per l'innovazione e scrittrice
3. Se l'energia fosse gratuita, cosa faremmo diversamente? — Tony Hsieh, amministratore delegato di Zappos (ha altre domande: "E se lo stoccaggio fosse gratuito? O la manodopera costasse la metà o il doppio?")
4. Com'è lavorare per me? — Robert Sutton, professore di management alla Stanford University
5. Se non fossimo in questo mercato, vi entreremmo oggi? E se no, cosa fare al riguardo? — Peter Drucker, scrittore e consulente
6. Quale trofeo vorremmo appuntare sulle nostre vesti? — Marcy Massura, marketer e direttore della strategia del marchio presso MSL Group. Spiega: “Diverse aziende definiscono il successo in modo diverso. Cos'è più importante per te: crescita, redditività, stabilità?
7. Abbiamo cattivi profitti? — Jonathan Byrnes, docente al MIT. Spiega: “Alcuni investimenti sembrano interessanti, ma distolgono capitale e attenzione dal core business”.
8. Quali indicatori non stiamo ancora contando? — Chip Conley, fondatore di Joie de Vivre Hospitality e direttore dell'ospitalità di Airbnb
9. Quali sono i più piccoli cambiamenti negli ultimi mesi che hanno fatto la più grande differenza positiva? E grazie a cosa? — Robert Cialdini, autore e professore di marketing presso l'Università dell'Arizona
10. Prestiamo sufficiente attenzione ai partner da cui dipende il successo della nostra azienda? — Ron Adner, professore alla Tuck School of Business
11. Cosa mi impedisce di apportare cambiamenti che mi renderanno un leader più efficace? — Marshall Goldsmith, coach e autore di best seller economici
12. Quali sono le conseguenze di questa decisione dopo 10 minuti, 10 mesi e 10 anni? — Susie Welch, imprenditrice e scrittrice
13. Stabilisco sempre il contatto visivo con le persone? — Tom Peters, guru del management
14. Qual è la parte più piccola di questo problema che possiamo risolvere con successo? — Paul Graham, cofondatore di Y Combinator
15. Abbiamo tempo per cambiare insieme al mondo che ci circonda? — Gary Hamel, scrittore e guru del management
16. Se nessuno sapesse mai dei miei risultati, condurrei diversamente e come? — Adam Grant, professore alla Wharton Business School
17. Quali clienti non possono entrare nel nostro mercato per mancanza di competenze, denaro o facile accesso alle soluzioni? — Clayton Christensen, professore della Harvard Business School e co-fondatore di Innosight
18. Chi utilizza il nostro prodotto in modi che non ci aspettiamo? — Kevin Coyne e Sean Coyne, scrittori e consulenti strategici
19. Con quale probabilità un cliente consiglierà la nostra azienda ad un amico o collega? — Andrew Taylor, capo della Enterprise Holdings
20. Questa domanda è oggetto di analisi o di comprensione intuitiva? — Tom Davenport, professore al Babson College
21. Quale dei nostri manager ha parlato di recente con un cliente? — James Champi, esperto di gestione
22. I miei dipendenti hanno raggiunto il successo oggi? — Teresa Amabile, professoressa alla Harvard Business School
23. Quale parola vorremmo inculcare nella mente dei nostri clienti, dipendenti e partner? — Matthew May, esperto di innovazione
24. Cosa dobbiamo smettere di fare? — Peter Drucker, guru del management
25. Quali sono le lacune nella mia conoscenza ed esperienza? — Charles Handy, scrittore e guru del management
26. Cosa sto cercando di dimostrare a me stesso e in che modo questo potrebbe compromettere il mio successo e quello della mia attività? — Bob Rosen, allenatore e scrittore
27. Se mi mettessero per strada e assumessero un altro manager, cosa farebbe? — Andy Grove, ex CEO di Intel. Nel 1985, Grove pose questa domanda al cofondatore di Intel Gordon Moore, cosa che li portò ad abbandonare la produzione di memoria e a concentrarsi sui microprocessori.
28. Se dovessi lasciare la mia organizzazione per un anno e l'unico messaggio che dovessi trasmettere ai dipendenti fosse un paragrafo di testo, cosa scriverei? — Pat Lencioni, fondatore di The Table Group
29. Chi era la nostra azienda all'apice del suo successo? — Keith Yamashita, fondatore di SYPartners
30. Cosa siamo disposti a difendere e contro cosa siamo? — Scott Goodson, co-fondatore di StrawberryFrog
31. C'è qualche motivo per credere l'esatto contrario di ciò che penso ora? — Chip e Dan Heath, professori alla Stanford e alla Duke University
32. Stiamo sottovalutando il complesso percorso dell'acquirente? — Matt Dixon, direttore della ricerca CEB. Spiega: "Le aziende spesso non hanno idea di come i clienti arrivino a loro e di quanti canali di comunicazione falliscono."
33. Quanti dei nostri dipendenti più forti vorrebbero lavorare per l'azienda tra 3 anni? Quanti ci lasceranno per un aumento di stipendio del 10%? — Jonathan Rosenberg, consulente degli alti dirigenti di Google
34. Cosa non abbiamo capito quando abbiamo assunto il nostro peggior dipendente? — Alberto Perlman, CEO di Zumba Fitness
35. Abbiamo le persone giuste a bordo? — Jim Collins, guru del management
36. A quali condizioni questa opzione sarà la migliore possibile? — Roger Martin, professore alla Rotman School of Business
37. Come fallisco: nello stesso modo o in modo diverso ogni volta? — David Kelly, fondatore dell'IDEO
38. Quando le informazioni diventeranno onnipresenti, quando tutti saranno connessi a tutti, quando le risorse informatiche saranno infinite e quando l'incredibile inizierà ad accadere, cosa accadrà alla nostra attività? — Jonathan Rosenberg
39. Stiamo premiando e promuovendo le persone che maggiormente ci aiutano a costruire un ottimo prodotto? — Jonathan Rosenberg
40. Qual è il nostro obiettivo più grande e audace? — Jim Collins
41. La nostra strategia guida davvero la nostra strategia? Oppure tutto dipende da come allochiamo le risorse? — Mark Johnson, cofondatore di Innosight. “Potresti avere un piano strategico”, spiega Johnson, “ma i tuoi dipendenti impediscono ogni giorno che venga implementato”.
42. In che modo il tuo modo personale di pensare ed elaborare le informazioni influenza la cultura dell'organizzazione? — Ari Weinzweig, co-fondatore della comunità di imprese di Zingerman. "Sono gli stessi? Forse sogni di lavorare insieme, ma pensi da solo? Vuoi creare un’organizzazione “piatta”, ma pensare in modo gerarchico?”
43. Perché non piacciamo ai nostri clienti? — James Champy
44. Come possiamo diventare più tecnologicamente avanzati rimanendo in contatto con le persone? — James Champy
45. Cosa dobbiamo iniziare a fare? — Jack Bergstrand, CEO di Brand Velocity
46. Di quale dei miei colleghi mi fido e perché? — Carlo Handy
47. Sono soddisfatto del mio ruolo attuale? E se no, cosa manca? — Carlo Handy
48. Lascio il 50% del mio tempo non pianificato? — Dov Froman, sviluppatore, manager, scrittore. Il 50%, ovviamente, è una convenzione, ma Froman insiste sul fatto che è necessario lasciare abbastanza tempo libero nel proprio programma per avere tempo per comprendere cosa sta succedendo.
49. Cosa consiglierei al mio amico se si trovasse di fronte a questo dilemma? — Chip e Dan Heath
50. Quale crimine dovrebbe commettere un potenziale nuovo dipendente che non solo ci impedirebbe di assumerlo, ma dimostrerebbe anche che potrebbe essere adatto a noi? — Pat Lencioni. Spiegazione: “Il crimine è una metafora. Qui parliamo di valori. Un'organizzazione idealistica può assumere qualcuno che è stato precedentemente punito per le sue convinzioni o per aver segnalato qualcosa di spiacevole. E un’organizzazione competitiva può assumere qualcuno che è stato precedentemente punito per arroganza o carattere difficile”.
51. Se mia nonna fosse nostra cliente, le consiglierei di acquistare ciò che vendiamo? — Dan Pink, scrittore
52. Se la nostra azienda fallisse domani, turberebbe chiunque non venga pagato qui? — Dan Rosa
53. C'è qualcosa in cui credo su cui quasi nessuno è d'accordo? — Peter Thiel, imprenditore, investitore
54. Sono troppo interessato a investire nel capitale a scapito dell'investimento nelle persone? — Tom Peters
55. Abbiamo abbastanza clienti strani che possono spingerci ai nostri limiti? — Tom Peters
56. Chi vogliamo eliminare dal gioco e perché? — Brad Feld, amministratore delegato del gruppo Foundry
57. Cosa accadrà in questa azienda quando le persone inizieranno a commettere errori? — Robert Sutton e Jeffrey Pfeffer, professori di Stanford
58. Come motivare i lavastoviglie? — Bill Kina, consulente del casinò. Secondo lui l’unica risposta corretta è: “Se sono sovraccarichi, mi rimboccherò le maniche e mi metterò accanto a loro al lavandino”. E chiedetevi allo stesso tempo: alla nostra azienda interessa motivare i lavastoviglie?
59. I nostri dipendenti hanno l'opportunità di dare il meglio di sé ogni giorno? — Marcus Buckingham, consulente e scrittore
60. Dov'è la nostra capsula Petri? — Tim Ogilvy, CEO di Peer Insight
61. Per quale Microsoft è il nostro prodotto - Altair Basic? — Paolo Graham
62. Diciamo “no” ai clienti senza una buona ragione? — Matt Dixon
63. E se cercassimo nuove idee non ai nostri attuali conoscenti, ma a quelle persone che conoscevamo prima? E chi potrebbe essere? — Adamo Grant
64. Vedo un potenziale maggiore nelle persone di quello che vedono in se stesse? — Adamo Grant
65. Su cosa scommetto: sui miglioramenti e sull'aumento delle entrate o sulla convenienza e sui costi bassi? — Michael Raynor, Direttore, Deloitte Services LP
66. Che tipo di clienti vorremmo avere: competenti e informati o poco informati? — Don Peppers, co-fondatore di Peppers e Rogers Group
67. Cosa stiamo sfidando (come il Mac ha sfidato il PC o Dove il mito della bellezza)? — Mark Barden e Adam Morgan, fondatori di eatbigfish
68. Come possiamo modificare i criteri di selezione dei prodotti a nostro favore (come Virgin America ha riportato lo stile nei viaggi aerei)? — Mark Barden e Adam Morgan
69. Cosa abbiamo fatto (o potremmo fare) nell'ultimo anno per migliorare la percezione della nostra azienda e del nostro marchio come etici e onesti? — Roberto Cialdini
70. Per chi creiamo valore? — Dave Ulrich e Norm Smallwood, fondatori del gruppo RBL
71. Perché le persone dovrebbero ascoltarci? — Dave Ulrich e Norm Smallwood
72. Come cambierebbero le nostre PR, marketing e SMM se facessimo tutto da soli invece di assumere agenzie? — Guy Kawasaki, fondatore di Garage Technology Ventures e Alltop
73. Qual è stato il nostro ultimo esperimento? — Scott Berkin, scrittore
74. Chi sono i nostri clienti: fan della Pepsi o della Coca-Cola? — Marcy Mussura. Questa, ovviamente, è una domanda condizionale e simbolica: oggi le aziende possono semplicemente sapere molto di più sui propri clienti rispetto a prima.
75. Qual è la migliore alternativa a questo accordo? — Roger Fisher e William Urey, esperti di negoziazione
76. Qual è il miglior schema di sviluppo nell’era postindustriale se gli approcci puramente amministrativi e gerarchici non funzionano? — Tracy Fenton, CEO di Worldblu
77. Ci sono quattro persone di cui ho aiutato la carriera? Loro chi sono? — Alex Gorsky, amministratore delegato Johnson & Johnson
78. Come possiamo allontanarci dallo stereotipo? — Shane Snow, co-fondatore di Contently
79. Chi (quale dipartimento, quale fascia d'età o altro gruppo) non abbiamo più sentito nella nostra azienda e come possiamo amplificare la loro voce per dare energia al business? — Jane Hyun e Audrey Lee, soci di Hyun & Associates
80. Se prendiamo tutti i progetti che abbiamo interrotto, quali vorremmo poter portare avanti e quali avremmo dovuto interrompere anche prima? — Ron Adner
81. Mi riprendo abbastanza velocemente dai fallimenti? — Bob Rosen
82. Chi pensiamo che il mondo voglia che siamo? — Geoffrey Moore, guru del management e ricercatore organizzativo
83. Come costruiamo una startup che durerà 100 anni? — Phil Libin, CEO di Evernote
84. Qual è una cosa che stiamo facendo bene oggi che potrebbe bloccarci nuove opportunità di crescita? — Scott Anthony, socio amministratore di Innosight
85. Se potessi tornare indietro di cinque anni, quale decisione prenderei diversamente? Di quale delle decisioni che prendo adesso mi pentirò tra cinque anni? — Pat Lencioni
86. Di quale stupida regola vorremmo liberarci? — Lisa Bodell, CEO di FutureThink
87. Quali megatrend potrebbero rendere insignificante la nostra attività? — Michael Cusumano, professore del MIT
88. Quali informazioni importanti per la nostra organizzazione ignorano i nostri manager? — Max Beiserman, professore alla Harvard Business School
89. Cosa abbiamo fatto per proteggere la nostra attività dai concorrenti? — Tom Stemberg, socio amministratore di Highland Venture Capital
90. Se dovessi ricostruire la mia organizzazione senza i tradizionali vantaggi competitivi (tecnologia superiore, ricerca rivoluzionaria, modello di consegna innovativo, ecc.), come si avvicinerebbero al lavoro e si comporterebbero le nostre persone per ottenere il successo necessario? — Jesse Sostrin, fondatore di Sostrin Consulting
91. In base a quali regole e presupposti opera il nostro settore? E se fosse il contrario? — Phil McKinney, esperto di innovazione
92. Le nostre decisioni oggi aiuteranno il nostro pianeta e i suoi abitanti domani? — Kevin Cleary, presidente di Clif Bar
93. Quali sono le nostre idee sulla motivazione umana e come corrisponde ad esse il nostro approccio alla remunerazione? — Dan Ariely, professore alla Duke University
94. Come incoraggiamo le persone ad assumersi la responsabilità e il controllo? — Dan Ariely
95. Come vogliamo che siano i nostri clienti? — Michael Schrage, professore al MIT
96. Come posso rimanere ispirato? — Paul Bennett, Direttore Creativo, IDEO
97. So cosa sto facendo? E a chi mi rivolgerò se non lo so? — Erin Pooley, giornalista
98. Lo usano? — Howard Talman, amministratore delegato del 1871
99. Qual è la nostra domanda? — Dev Patnaik, CEO di Jump Associates
100. Come vanno gli affari? Perché? — Thomas Stewart, direttore esecutivo del Centro nazionale per il mercato medio
Finkelstein osserva che i CEO di successo in genere cercano tre cose in un candidato: intelligenza (non QI), socialità e attaccamento emotivo.
Pertanto, durante un'intervista, il CEO di Oracle Larry Ellison pone sempre la domanda: "Sei la persona più intelligente che conosci?" Se il candidato risponde negativamente, Allison chiede di parlare di chi l'interlocutore considera più intelligente. Il fondatore di Oracle saluta quindi il candidato e contatta la persona menzionata.
Al fondatore di Tesla, Elon Musk, piace porre piccoli problemi logici: “Sei sulla superficie della Terra. Poi cammina per un miglio a sud, poi per un miglio a ovest e per un miglio a nord. Di conseguenza, sei finito nello stesso posto in cui hai iniziato il tuo viaggio. Dove sei a?". Secondo Business Insider, il problema ha diverse risposte corrette. Uno di questi è il Polo Nord: a causa della forma del pianeta, una persona si muoverà lungo delle curve e di conseguenza si ritroverà all'inizio del percorso.
Musk spesso chiede come un candidato ha gestito un problema in passato: “Quali sfide hai affrontato nella tua carriera e come le hai risolte?” Poi l'imprenditore si interessa ai dettagli per capire se l'interlocutore è stato realmente coinvolto nella storia raccontata o si sta semplicemente appropriando delle conquiste altrui. La profonda conoscenza dei dettagli del lavoro svolto mostra il grado di coinvolgimento del candidato in ciò che è stato detto, ritiene Musk.
Il direttore delle risorse umane di Google Lazlo Bock ha una strategia simile. Di solito è interessato ad esempi dell'esperienza del candidato nella risoluzione di problemi analitici complessi.
L'ingegnere Jeff Nelson ricorda un'intervista con Elon Musk nel 1999 (a quel tempo Musk stava lavorando al progetto finanziario X Commerce, successivamente acquisito da PayPal). Poi l’imprenditore gli ha rivolto solo due domande prima di offrirgli l’incarico: “Cosa vuoi fare tra cinque anni?” e "Che domande hai per me?"
Nelson ha risposto che gli piacerebbe avere più compiti gestionali in futuro e ha chiesto a Musk quali rischi comportasse il suo modello di business. L'imprenditore ha parlato della dipendenza dell'azienda dalla crescita del mercato. Nelson in seguito ricevette un'offerta, che tuttavia decise di rifiutare.
Finkelstein scrive che il rifiuto non rovina il rapporto tra il candidato e il manager. Molto spesso, un rifiuto giustificato dimostra che l'interlocutore sa valutare le sue capacità e qualità.
Ad esempio, l'autore del libro parla dell'intervista di James Green a Steven Jobs. Nel 1997, il fondatore di Apple e Pixar invitò il futuro capo della società di ricerca Magnetic Green nella sua casa di Palo Alto. Secondo i suoi ricordi, l'incontro non è stato come un colloquio, ma più come una conversazione.
Jobs voleva che Green fungesse da collegamento tra Disney e Pixar. Dopo che il fondatore della Apple ha descritto i compiti da risolvere nella nuova posizione, Green ha rifiutato. “Per tutta la vita Jobs è stato un idolo per me, ma gli ho detto che non avrei consigliato un lavoro del genere a nessuno. Fare il mediatore non funzionerà”.
Poi Jobs gli offrì un posto come marketer nel reparto cortometraggi della Pixar. Verde acconsentì. Dopo aver lavorato nella sua nuova posizione per una settimana, Green si rese conto che le sue responsabilità includevano esattamente ciò che Jobs aveva originariamente proposto: essere un intermediario tra Pixar e Disney.
Come osserva Filkenstein, gli amministratori delegati di successo delle grandi aziende di solito non hanno lunghe conversazioni con i candidati e fanno solo poche domande.
Ad esempio, l'imprenditore britannico e fondatore della holding Virgin Richard Branson è solito chiedere cosa il candidato non abbia indicato nel suo curriculum.
La domanda preferita dell'investitore Peter Thiel è: "Dimmi qualcosa che ritieni sia vero ma con cui nessuno è d'accordo?" Secondo Thiel, questa formulazione aiuta a testare l’originalità del pensiero e la fiducia in se stessi del candidato.
Il fondatore del progetto Zappos, Tony Hsieh, che pratica l’olocrazia, chiede a tutti i candidati: “Su una scala da uno a dieci, quanto sei strano?” Successivamente, Shay chiede al candidato di valutare la sua fortuna.
Quali metodi contabili semplificati possono utilizzare le piccole imprese?L’elenco dei metodi semplificati di contabilità, compresi i rendiconti finanziari semplificati (di seguito denominati metodi semplificati), è riportato nell’Informazione del Ministero delle Finanze russo n. PZ-3/2015 “Sul sistema semplificato di contabilità e rendiconti finanziari” .
È possibile correggere gli errori nei documenti in contanti e come vengono spesi i proventi in contanti dai singoli imprenditori?
Un singolo imprenditore (IP) può correggere gli errori in tutti i documenti relativi alla contabilità delle transazioni in contanti, ad eccezione degli ordini di contanti in uscita e in entrata (paragrafo 2, sottoclausola 4.7, clausola 4 della Direttiva n. 3210-U).
Come sono cambiate le regole per l'utilizzo dei sigilli per le organizzazioni e i singoli imprenditori nel 2015?
Per legge, i singoli imprenditori (IP) e le organizzazioni non sono tenuti ad avere un sigillo. Le organizzazioni hanno avuto questa opportunità di recente, in particolare dopo che il Presidente della Federazione Russa ha firmato la Legge n. 82-FZ “Sulle modifiche ad alcuni atti legislativi della Federazione Russa riguardanti l'abolizione del sigillo obbligatorio delle società commerciali” il 6 aprile 2015.
Qual è la procedura per l'esecuzione di transazioni in contanti da parte di singoli imprenditori (IP)?
È molto importante che ogni singolo imprenditore le cui attività comportano l'esecuzione di transazioni in contanti sappia come agire in conformità con la legislazione vigente. Le violazioni della disciplina monetaria minacciano di multe i singoli imprenditori. Cercheremo di comprendere i punti principali riguardanti il rispetto della disciplina di cassa dei singoli imprenditori. La direttiva n. 3210-U regola la procedura per l'esecuzione di transazioni in contanti da parte di singoli imprenditori. Secondo tale decreto sono previste agevolazioni per due categorie di contribuenti.
Qual è la procedura per l'utilizzo delle apparecchiature per registratori di cassa (CCT) per i singoli imprenditori (IP) nel 2015
I singoli imprenditori impegnati nella fornitura di servizi al pubblico non possono utilizzare apparecchiature per registratori di cassa (CCT) nel 2015 se emettono moduli di segnalazione rigorosi (SRF). Tale procedura è stata prevista dal comma 2 dell'art. 2 della legge federale n. 54-FZ del 22 maggio 2003 (di seguito denominata legge n. 54-FZ).
Cosa è più redditizio aprire: un singolo imprenditore o una LLC? Confrontiamo le caratteristiche di entrambe le opzioni
Per quasi tutti i punti, tranne l'ultimo, registrarsi come imprenditore individuale è più redditizio che registrare una LLC. Tuttavia, quando si sceglie di svolgere un'attività commerciale, vale la pena pensare non solo ai rischi, ma anche ai vantaggi di un particolare metodo associato alle disposizioni di legge.
Come mettere insieme un team per una startup?
Quando hai appena fondato un'azienda, i tuoi occhi bruciano e le tue prestazioni sono ancora ben lontane dall'essere fuori scala, è molto difficile convincere le persone a venire a lavorare per te e dedicare il loro tempo allo sviluppo del prodotto. Questo è molto più difficile da fare che convincere gli investitori a investire i propri soldi.
Dopo aver registrato una società a responsabilità limitata c'è l'obbligo di aprire un conto corrente in banca e a quali dettagli bisogna prestare attenzione quando si apre un conto corrente?
Dopo la registrazione statale come persona giuridica, hai il diritto di aprire un conto bancario (per le società a responsabilità limitata - clausola 4, articolo 2 della legge federale dell'8 febbraio 1998 n. 14-FZ "Sulle società a responsabilità limitata"). L'apertura di un conto non è responsabilità di una persona giuridica.
Chi dovrebbe usare il PCC?
Tutte le organizzazioni e i singoli imprenditori sono tenuti a utilizzare il CCP se vengono soddisfatte due condizioni:
1. si vendono beni e servizi;
2. I pagamenti vengono effettuati in contanti o mediante carte di pagamento.
Dove posso ottenere supporto per la realizzazione di un progetto innovativo?
Nella Federazione Russa è stato formato un sistema di istituzioni di sviluppo, le cui attività sono finalizzate all'organizzazione di finanziamenti tramite sovvenzioni e prestiti di progetti innovativi nelle diverse fasi del ciclo di sviluppo dell'innovazione.
Come organizzare un piano rateale per il pagamento dei premi assicurativi?
Ai sensi del paragrafo 11 della parte 1 dell'articolo 29 della legge federale del 24 luglio 2009 n. 212-FZ “Sui contributi assicurativi alla Cassa pensione della Federazione Russa, al Fondo di previdenza sociale della Federazione Russa, all'Ufficio medico obbligatorio federale Fondo assicurativo", le autorità preposte al controllo del pagamento dei contributi assicurativi hanno il diritto di fornire ai pagatori dei premi assicurativi un differimento (piano di rateizzazione) del rimborso dei debiti sui premi assicurativi, penalità e multe nei modi e nei casi previsti dalla legge federale specificata .
Perché i premi assicurativi continuano a essere addebitati ai singoli imprenditori che non svolgono attività?
In conformità con l'articolo 7 della legge federale del 15 dicembre 2001 n. 167-FZ "Sull'assicurazione pensionistica obbligatoria nella Federazione Russa", imprenditori individuali, avvocati, notai impegnati in uno studio privato e altre persone che si forniscono autonomamente lavoro sono assicurati nell'assicurazione pensionistica obbligatoria, che sono obbligati a pagare tempestivamente e integralmente i premi assicurativi per l'assicurazione pensionistica obbligatoria secondo le modalità prescritte dalla legge federale n. 212-FZ del 24 luglio 2009 “Sui contributi assicurativi alla Cassa pensione della Russia Federazione Russa, il Fondo di previdenza sociale della Federazione Russa, il Fondo federale di assicurazione sanitaria obbligatoria." Allo stesso tempo, viene stabilito un certo livello di garanzie assicurative per gli assicurati in termini di formazione dei loro diritti pensionistici, assicurati attraverso il ricevimento dei contributi assicurativi al bilancio della Cassa pensione della Federazione Russa.
Come acquistare locali in affitto dallo Stato?
Le piccole e medie imprese godono del diritto di prelazione di acquistare l'immobile affittato, di proprietà statale di un'entità costituente della Federazione Russa o di proprietà comunale, ai sensi della legge federale n. 159-FZ del 22 luglio , 2008 "Sulle specificità dell'alienazione di soggetti immobiliari di proprietà statale della Federazione Russa o di proprietà comunale e affittati da piccole e medie imprese e sulle modifiche ad alcuni atti legislativi della Federazione Russa" (di seguito denominato Legge federale n. 159-FZ).
Quale categoria di imprenditori è classificata come piccola e media impresa?
Le piccole e medie imprese comprendono le cooperative di consumo e le organizzazioni commerciali iscritte nel registro statale unificato delle persone giuridiche (ad eccezione delle imprese unitarie statali e municipali), nonché le persone fisiche iscritte nel registro statale unificato degli imprenditori individuali e che svolgono attività imprenditoriale attività senza costituire una persona giuridica (di seguito - imprenditori individuali), imprese contadine (aziende agricole) che soddisfano le seguenti condizioni
È cambiata la procedura per la registrazione dei viaggi di lavoro. Si prega di notare che i certificati di viaggio sono stati annullati ai sensi del paragrafo 10 della Sezione IV delle misure della tabella di marcia "Migliorare l'amministrazione fiscale" (approvato con Ordinanza del Governo della Federazione Russa del 10 febbraio 2014 n. 162-r). I legislatori hanno cancellato tre documenti contemporaneamente: un certificato di viaggio, un incarico ufficiale e un rapporto di viaggio d'affari. Come registrare un viaggio d'affari, tenendo conto delle modifiche? È possibile continuare a utilizzare le consuete forme di documenti? E come contabilizzare le spese di viaggio alla luce delle nuove regole?
Dove posso trovare i fondi per realizzare il progetto?
Una serie di attività del programma a sostegno delle piccole e medie imprese, attuato dal Ministero dello Sviluppo Economico della Russia, mirano ad ampliare l'accesso delle piccole e medie imprese alle risorse finanziarie.
Forse solo un raro temerario intraprende un viaggio in un paese sconosciuto senza portare con sé una guida. Ma tra gli aspiranti imprenditori ce ne sono più che sufficienti di uomini così coraggiosi. Ma la strategia "l'importante è farsi coinvolgere in una rissa, e poi troveremo una soluzione" difficilmente può essere definita un successo per un'azienda, a meno che il suo proprietario non segua il principio "non cerchiamo strade facili".
I giovani imprenditori hanno molto da imparare dai brillanti inventori, perché c'è un innovatore nell'anima di ogni imprenditore, giusto?
Ad esempio, Nikola Tesla non ha mai implementato nulla finché non ha avuto una visione chiara di come avrebbe funzionato. Ha perfezionato tutte le sue invenzioni esclusivamente nel laboratorio del proprio cervello.
“In questo modo”, ha scritto Tesla, “posso sviluppare e migliorare rapidamente il concetto senza toccare nulla. Quando ho già implementato nell'invenzione tutti i miglioramenti a cui potevo pensare, e non vedo alcun difetto da nessuna parte, do una forma concreta al prodotto del mio cervello. E il mio dispositivo funziona sempre come previsto; Non c’è stata una sola eccezione in 20 anni”.
Avere un’idea chiara di come sarà la tua attività domani determina direttamente la sua efficacia oggi. Per avviare un’impresa è necessario un piano e la comprensione di come funzionerà.
“Il piano, neanche a dirlo, era ottimo: semplice e chiaro, non poteva essere migliore. Aveva un solo inconveniente: non si sapeva assolutamente come realizzarlo”. Lewis Carroll, “Le avventure di Alice nel Paese delle Meraviglie”
Lo scopo più alto del business è servire le persone. Qual è l'obiettivo della tua attività? Hai già una risposta a questa domanda? Grande. Quindi esamina il seguente elenco di domande. Forse ti aiuterà a formulare meglio il tuo modello di business.
20 domande per un nuovo imprenditore
- In quale settore opera la mia attività?
- Quali sono i confini della mia attività: regione, paese, mondo intero?
- In quale segmento (B2B/B2C) opererà la mia azienda?
- In quale nicchia di prezzo opererà la mia azienda?
- Quali opportunità ci sono per la mia attività nei settori correlati e in altri settori?
- Quanti soldi porterà la mia attività in sei mesi, un anno: entrate, profitti?
- Chi sono i miei concorrenti? Quali sono i loro punti di forza e di debolezza?
- Cosa distingue la mia azienda dalla concorrenza?
- Che valore offre la mia attività ai clienti?
- Chi sono i miei potenziali clienti? Quali sono i loro bisogni e aspettative?
- In che modo la mia attività soddisfa le esigenze dei clienti?
- Dove cercare e come attirare potenziali clienti?
- Come si presenta la struttura organizzativa della mia azienda? *
- Chi fa cosa, chi riferisce a chi ed è responsabile di cosa nella mia azienda?
- Come si svolge l'interazione all'interno dell'azienda?
- Come viene tenuta la contabilità della mia azienda?
- Dove e come posso ridurre l'influenza del fattore umano nel lavoro della mia azienda?
- Come posso migliorare ogni processo della mia azienda?
- Quali processi aziendali possono essere semplificati o automatizzati?
- Come posso far funzionare la mia attività senza la mia partecipazione diretta?
* Anche se la tua azienda attualmente è composta solo da te, la struttura è comunque necessaria. Questo ti permetterà di capire quali persone saranno necessarie per prime, cosa faranno e di cosa saranno responsabili.
Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Utilizza il modulo sottostante
Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.
Domande iniziative imprenditoriali UN
1. Formeorganizzazioni imprenditoriali
Di non poca importanza lo è scegliere una forma di imprenditorialità, Innanzitutto la scelta tra imprenditorialità individuale e collettiva. Scegliendo una forma individuale, l'imprenditore agisce a proprio rischio e pericolo. In caso di fallimento, il proprietario si assume la piena responsabilità degli obblighi dell'impresa e paga con i propri fondi e beni.
Avendo optato per la forma collettiva, l'imprenditore condivide la responsabilità con i suoi soci dell'impresa. Questo modulo consente di ridurre i rischi e attrarre risorse aggiuntive.
Attività imprenditoriale -- iniziativa attività autonoma di persone giuridiche o cittadini finalizzata a trarne profitto.
Gli imprenditori che svolgono attività imprenditoriale nella Repubblica del Kazakistan possono essere cittadini della Repubblica del Kazakistan; cittadini di paesi stranieri; associazioni o gruppi di cittadini (imprenditori collettivi).
Lo status di imprenditore viene acquisito dopo la registrazione statale di una persona giuridica o fisica. Senza registrazione non è possibile svolgere attività commerciali.
I diritti, gli obblighi, le responsabilità e le garanzie degli imprenditori sono regolati dalle leggi della Repubblica del Kazakistan. Ad esempio, sono garantiti: il diritto di esercitare attività imprenditoriale, creare imprese, acquisire beni necessari per le proprie attività; pari diritto di accesso di tutti i soggetti al mercato, ai materiali, al lavoro, alle informazioni e alle risorse naturali; pari condizioni per l'attività delle imprese, indipendentemente dalla tipologia proprietaria e dalle forme organizzative e giuridiche; libera scelta del settore di attività entro limiti stabiliti; prevenire la concorrenza sleale tra gli imprenditori e una posizione di monopolio nel mercato per i singoli produttori.
Un fattore importante nella gestione di una nuova impresa è capacità di identificare le aree di maggior efficacia IO utilizzo delle tue forze e abilità. Man mano che una nuova impresa cresce e si sviluppa, cambiano i ruoli degli imprenditori al momento della sua fondazione e le relazioni tra loro. Allo stesso tempo, non tutti gli imprenditori avvertono la necessità di cambiamento e, cosa particolarmente importante, non tutti sanno cosa è necessario fare esattamente in un ambiente cambiato. In queste condizioni l’imprenditore – il fondatore dell’azienda – si pone le domande: “Cosa si adatta meglio alle mie capacità e inclinazioni?”, “Cosa so fare meglio?”, “In quali ambiti dell’impresa posso portare il massimo beneficio?" Solo dopo aver riflettuto sulle risposte a queste e ad altre domande simili un imprenditore può prendere una decisione adeguata.
2. Organizzazione dell'impresa
La principale forma di organizzazione aziendale è l’impresa.
Azienda in quanto un'entità economica o una persona agisce in un'economia di mercato, impegnata nella produzione e vendita di beni e servizi al fine di ottenere e massimizzare i profitti. In produzione in un'economia di mercato si intende qualsiasi tipo di attività che genera reddito, indipendentemente dal fatto che avvenga nella sfera della produzione materiale o nel settore dei servizi.
Un'impresa è un'unità economica separata dalla proprietà organizzata per raggiungere un obiettivo economico. Come unità economica, un’impresa:
Prende decisioni in modo indipendente;
Utilizza realmente i fattori di produzione per realizzare e vendere prodotti;
Si sforza di generare reddito e raggiungere altri obiettivi.
Un'impresa è un'organizzazione commerciale, cioè un'organizzazione mirata a realizzare un profitto. In questo modo l’impresa si differenzia notevolmente dalle organizzazioni no-profit, cioè dalle organizzazioni che non perseguono l’obiettivo del profitto. Tipicamente si tratta di fondazioni di beneficenza e di altro tipo, associazioni, associazioni pubbliche, organizzazioni religiose, ecc.
3 . Concetto, tipie classificazione delle persone giuridiche
Entità legaleè un'organizzazione che ha proprietà separate in termini di proprietà, gestione economica o gestione operativa, è responsabile dei suoi obblighi con questa proprietà, può acquisire o esercitare diritti di proprietà e personali non patrimoniali a proprio nome, assumersi responsabilità, essere attore ed essere responsabile in tribunale.
Una persona giuridica è caratterizzata dalle seguenti caratteristiche principali:
Isolamento immobiliare, ovvero la presenza di un bilancio indipendente per le organizzazioni commerciali o di preventivi indipendenti per le organizzazioni no-profit. La proprietà appartiene a una persona giuridica per diritto di proprietà o è sotto la sua gestione economica o operativa;
Responsabilità patrimoniale indipendente, cioè responsabilità per i propri obblighi con proprietà separate;
Rappresentanza indipendente nelle transazioni civili per proprio conto, capacità di stipulare contratti civili (compravendita, fornitura, trasporto, prestito, locazione, contratto, ecc.) o altrimenti acquisire diritti e assumersi responsabilità;
Unità organizzativa, es. la presenza di un'adeguata struttura stabile sancita negli atti costitutivi.
Il concetto di “impresa” è strettamente correlato al concetto di “imprenditorialità”. Attività commerciale (impresa, attività commerciale) - esecuzione di transazioni commerciali per la produzione, lo scambio, la vendita di beni e servizi, il cui risultato può essere realizzare un profitto o subire perdite. Il business è un concetto più ampio dell'attività imprenditoriale, poiché il business è il completamento di qualsiasi transazione commerciale, comprese quelle una tantum, in qualsiasi campo di attività.
4. Pianificazione aziendaleplanarità
Fase importante - raccolta fondi. I fondi propri di un imprenditore solitamente non sono sufficienti per avviare e sviluppare un’impresa. La carenza di liquidità può essere superata mediante l’emissione di azioni, ovvero il trasferimento parziale dei diritti di partecipazione al capitale e agli utili dell’impresa; emettendo il proprio debito e, infine, ottenendo prestiti dalle banche commerciali. Qui l'impresa entra in rapporti con persone giuridiche e persone fisiche che acquistano le sue azioni o obbligazioni di debito, nonché con le banche commerciali. I prestiti bancari si dividono in a breve, medio e lungo termine. Le specificità del periodo di transizione al mercato nel nostro paese hanno portato al fatto che il maggior interesse per entrambe le parti - sia l'impresa che la banca - sono i prestiti a breve termine, che vengono emessi dalle banche, di regola, per 30 , 60 e 90 giorni, ossia fino a tre mesi.
L'erogazione di prestiti da parte delle banche alle imprese è spesso accompagnata da varie tipologie di operazioni assicurative. Possono essere soggetti ad assicurazione gli edifici, gli inventari dei beni materiali, ecc.. In questo caso le imprese entrano in rapporti d'affari con le compagnie di assicurazione.
Emettendo azioni, obbligazioni o altri titoli o acquistandoli, le imprese si rivolgono al mercato azionario, il mercato dei valori mobiliari. Elenco delle organizzazioni con cui pred. l'accettazione entra in una relazione qui è piuttosto ampia. Innanzitutto si tratta di varie borse valori, istituti finanziari, fondi di investimento, investitori individuali, ecc.
Passo successivo -- formazione di una base produttiva. Un imprenditore dovrà acquistare o affittare strutture di produzione e stoccaggio, attrezzature, macchine, strumenti, acquistare materie prime, semilavorati, componenti e attrarre manodopera. L'azienda instaura rapporti con produttori di apparecchiature, fornitori di materie prime e materiali e società intermediarie. Il fabbisogno di lavoratori può essere soddisfatto attraverso la selezione personale, nella borsa del lavoro, attraverso annunci sulla stampa e in altri modi.
5. Sistema di controllo
Man mano che la nuova impresa si sviluppa e opera con successo, una componente importante lo è creazione di dirigenti senior o di un gruppo dirigente speciale. Tale collegamento o gruppo dovrebbe iniziare analizzando le caratteristiche delle attività produttive ed economiche della sua impresa, identificando aree specifiche da cui dipende la sopravvivenza e il benessere dell'impresa e definendo scopi e obiettivi per ciascuna area. Il capo di un'impresa, molto prima che la sua unità di comando raggiunga un punto critico, al quale potrebbe seguire un declino dell'attività dell'impresa, deve cominciare a imparare a interagire con i suoi colleghi, a fidarsi di loro, senza ridurre allo stesso tempo le sue richieste. Un manager deve essere un leader, non una “star”.
6. Finanziamentoattività imprenditoriale
Quando si crea una nuova impresa, è necessario essere preparati al fatto che i prodotti o servizi di questa impresa potrebbero trovare consumatori completamente nuovi in mercati "non pianificati". La mentalità imprenditoriale tradizionale deve essere superata. E se un'azienda che ha rilasciato un prodotto per uno scopo specifico scopre improvvisamente che questo prodotto presenta un interesse del tutto inaspettato per molti consumatori, allora dovrebbe analizzare la serietà e le possibilità di tale interesse.
Se l'isolamento dal mercato è una “malattia” delle nuove imprese nelle prime fasi della loro esistenza, allora il fattore finanziario, o meglio, una politica finanziaria errata, diventa una seria minaccia per tali imprese nella fase successiva del loro sviluppo. Il problema è che i giovani imprenditori, quando organizzano una nuova impresa, si sforzano innanzitutto di ottenere profitti elevati. Tuttavia, nelle prime fasi dell'attività, l'attenzione dovrebbe essere rivolta innanzitutto alla ricerca di fonti di finanziamento per lo sviluppo e la crescita accelerata, alla regolamentazione delle attività e al flusso di cassa. Una nuova impresa può svilupparsi normalmente solo se alle sue attività viene fornito capitale aggiuntivo, ovvero l'imprenditorialità non può fare a meno della gestione finanziaria.
7. Organizzazione e pagamentomanodopera, gestione del personale
Nel mercato del lavoro, i salari sono considerati come il prezzo della forza lavoro o come il prezzo dei servizi lavorativi forniti da un dipendente al datore di lavoro. Il ruolo di questo fattore può essere valutato correttamente solo tenendo conto delle sue differenze fondamentali rispetto ad altri fattori di produzione, come la terra o il capitale. Le sue caratteristiche principali includono, ad esempio, la capacità di cambiare nel processo del lavoro stesso, cioè nel processo di applicazione di questo fattore. Pertanto, le qualifiche di un lavoratore possono essere acquisite, modificate e migliorate non solo prima del suo ingresso nel mercato del lavoro, ma anche durante la sua permanenza qui, durante il periodo di impiego; il valore dei servizi lavorativi può aumentare con l'esperienza, ecc. la maggior parte degli altri lavoratori erano pronti ad aumentare drasticamente la propria produttività del lavoro in risposta a un corrispondente aumento dei salari. La forza lavoro di un lavoratore assunto è, di regola, guidataE Il grado è variabile: nel processo di applicazione può essere utilizzato con diversa efficacia, con diversi effetti. Pertanto, la produttività individuale di un dipendente non è un valore costante e predeterminato. Di regola, lo è in una certa misura elastico sulle condizioni del mercato del lavoro interno e, soprattutto, sulle retribuzioni. È questa circostanza che rende i salari di un'impresa un fattore importante per la sua efficienza. Naturalmente, non solo la variazione dei guadagni è un modo per motivare la produttività del lavoro, ma dal punto di vista delle relazioni puramente di mercato è il metodo più importante. D’altro canto, la crescita della produttività del lavoro, a sua volta, crea i prerequisiti e la base materiale per ulteriori aumenti salariali. Stipendio. I salari sono solitamente direttamente collegati alle competenze, alle capacità, alle condizioni di lavoro, ai rischi per la salute, ecc. L'analisi del lavoro fornisce una base per il confronto e la retribuzione adeguata dei lavoratori.
8. Piano di processosviluppo e vendita del prodotto
Quando si effettua tale analisi, è necessario tenere conto della fase del ciclo di vita in cui si trova un particolare tipo di prodotto: sviluppo, introduzione sul mercato, penetrazione nel mercato, maturità, declino.
Quando si analizzano i mercati dei prodotti, è necessario studiare anche le prestazioni dei concorrenti, la tecnologia di produzione utilizzata, la qualità dei prodotti, la loro strategia di sviluppo e la politica dei prezzi. Ciò consentirà all'azienda di prevedere in modo più ragionevole e ottimale le proprie attività e di scegliere le direzioni più efficaci per espandere la propria nicchia di mercato.
9. Analisi e valutazioneattività imprenditoriale
Nella letteratura economica l’analisi dell’attività economica viene classificata secondo diversi criteri:
· per settore: l'analisi è divisa in settoriale, tenendo conto delle specificità di un particolare settore, e intersettoriale, che costituisce la base teorica dell'analisi per tutti i settori dell'economia nazionale;
· su base temporanea - l'analisi è divisa in preliminare, che viene effettuata prima dell'esecuzione delle transazioni commerciali, e successiva, utilizzata per monitorare l'attuazione del piano e valutare i risultati dell'impresa. A sua volta, quella successiva si divide in analisi operativa - effettuata immediatamente dopo il miglioramento delle operazioni aziendali in brevi periodi di tempo (turno, giorno, decennio) e analisi finale - per il periodo di tempo di riferimento (mese, trimestre, anno) fino a studiare le attività globali dell'impresa;
· su base spaziale - intraaziendale, studiando le attività della sola impresa oggetto di studio e delle sue divisioni, e interaziendale - vengono confrontati i risultati delle attività di diverse imprese.
A sua volta l’analisi in azienda si suddivide in base agli oggetti gestionali in:
· tecnico ed economico, che tiene conto delle interazioni dei processi tecnici ed economici;
· finanziario ed economico, prestando attenzione ai risultati finanziari: uso efficiente del capitale, aumento dell'importo del profitto, aumento della redditività, miglioramento della solvibilità dell'impresa;
· audit (contabilità) per valutare la situazione finanziaria dell'impresa;
· socioeconomico, tenendo conto dell'interconnessione dei processi sociali ed economici e della loro influenza reciproca;
· l'analisi economico-statistica viene utilizzata per studiare i fenomeni sociali ai livelli di gestione di un'impresa, industria, regione;
· studia economico-ecologici l'interazione dei processi ambientali ed economici;
· marketing per sviluppare tattiche e strategie per le attività di marketing: studio dei mercati delle materie prime e delle vendite di prodotti finiti, domanda e offerta, formazione di una politica dei prezzi.
In base ai soggetti utilizzatori si distingue tra analisi interna (per esigenze di gestione operativa e a lungo termine delle attività dell'impresa) e analisi esterna (effettuata sulla base di segnalazioni finanziarie e statistiche da parte di organi di gestione economica, banche, istituti finanziari autorità, investitori).
In base alla portata degli oggetti studiati, l'analisi è divisa in continua (studio di tutti gli oggetti) e selettiva (esame solo di alcuni oggetti).
10. Sviluppo di uno studio di fattibilità e di un business plan
Il piano aziendale prevede la risoluzione dei seguenti compiti strategici e tattici:
· valutazione organizzativa, gestionale e finanziaria ed economica dello stato dell'impresa;
· identificazione di potenziali opportunità di business, analisi dei relativi punti di forza e di debolezza;
· formazione degli obiettivi di investimento per il periodo pianificato.
La necessità di un piano aziendale nasce quando si risolvono problemi urgenti come:
· preparazione delle richieste di prestiti da parte di imprese esistenti e di nuova costituzione;
· giustificazione delle proposte per la privatizzazione delle imprese statali;
· aprire una nuova attività, determinando il profilo della futura azienda e le principali direzioni delle sue attività commerciali;
· riconvertire un'azienda esistente, scegliendo nuove tipologie di indirizzi e modalità di svolgimento delle attività aziendali;
· predisposizione dei prospetti per l'emissione di titoli;
· entrare nel mercato estero e attrarre investimenti esteri.
I clienti dei piani aziendali sono persone giuridiche e persone fisiche impegnate in attività commerciali e di investimento, le cui condizioni e risultati sono analizzati e previsti nel piano aziendale.
Esistono quattro tipi di piani aziendali nella Repubblica del Kazakistan:
· business plan interno;
· business plan per l'ottenimento di finanziamenti;
· business plan per attrarre investitori;
· piano industriale per il risanamento finanziario.
Piano aziendale- un documento lungimirante, progettato con un anticipo di 3-5 anni. Per il primo e il secondo anno si consiglia di presentare i principali indicatori su base trimestrale e, se possibile, anche mensile.
11. Modi e metodi per ridurre il rischio nelle attività di un imprenditore
Le imprese rischiose, solitamente di piccole dimensioni, sono impegnate nello sviluppo di idee scientifiche e nella loro trasformazione in nuove tecnologie e prodotti. In questo si differenziano dalle forme convenzionali di piccole e medie imprese. La principale area di distribuzione delle attività rischiose sono le ultime industrie ad alta intensità di conoscenza in rapida crescita: elettronica, informatica, chimica (nuovi materiali), nuove comunicazioni, bioingegneria.
Un'impresa rischiosa come forma di gestione del flusso di innovazione svolge un importante ruolo di collegamento tra la ricerca fondamentale e la produzione di massa di un nuovo prodotto da parte dell'industria. In questo “bundle”, il ruolo guida nella ricerca di base spetta a grandi aziende leader che dispongono di significative risorse finanziarie, materiali e umane per organizzare progetti a lungo termine con un alto grado di rischio e incertezza dei risultati commerciali. Allo stesso tempo, le piccole imprese imprenditoriali svolgono un ruolo centrale nello sviluppo di nuovi prodotti e nel potenziamento delle attività di innovazione delle imprese esistenti. Le imprese che si assumono rischi apportano scoperte scientifiche alla tecnologia industriale e trasferiscono i risultati a grandi aziende che organizzano la produzione di massa sulla base di nuovi metodi.
Non è un caso che il business rischioso abbia preso il nome. Si distingue per l'instabilità e l'inaffidabilità della sua posizione. Il “tasso di mortalità” delle organizzazioni a rischio è molto alto. E solo poche si sono trasformate in grandi produttori di alte tecnologie, come Xerox, Intel, Apple Computer, ecc. Tuttavia, il ritorno delle aziende sopravvissute è così grande sia in termini di profitto che in termini di miglioramento della produzione, ciò che rende questa pratica utile.
12. Tipologie e forme dei prestiti erogati agli imprenditori
Prestitoè una forma abbastanza comune di finanziamento di progetti di investimento nella pratica mondiale. Tuttavia, nel nostro Paese, i prestiti a progetti a lungo termine non hanno ancora ricevuto un adeguato sviluppo.
Le caratteristiche positive dei prestiti come fonti per ottenere fondi per progetti di investimento sono:
· quantità significativa di fondi;
· controllo esterno sull'utilizzo delle risorse fornite. Le caratteristiche negative dei prestiti bancari per progetti sono:
· perdita di parte del profitto dovuta alla necessità di pagare gli interessi sul prestito;
· la necessità di fornire garanzie reali o garanzie;
· aumento del grado di rischio dovuto al rimborso anticipato del prestito.
13. Sostegno del governoattività imprenditoriale
La legge “sull’imprenditorialità privata” ha avuto una certa influenza sullo sviluppo delle piccole imprese in Kazakistan. Il sostegno statale alle piccole imprese è stato riconosciuto come una delle aree più importanti della riforma economica, poiché contribuisce allo sviluppo della concorrenza, riempiendo il mercato dei consumatori con beni e servizi, creando nuovi posti di lavoro e formando un ampio strato di proprietari e imprenditori.
La legge ha determinato principali priorità sviluppo delle piccole imprese:
Produzione e trasformazione di prodotti agricoli;
Produzione di alimenti, beni industriali, beni di consumo, medicinali e attrezzature mediche;
Fornitura di servizi di produzione, di pubblica utilità e domestici;
Costruzione di alloggi, strutture industriali e sociali;
Attività di innovazione.
Sono stati previsti vantaggi fiscali per le piccole imprese che operano in settori prioritari, tra cui: esenzione dalla tassazione dell'importo del reddito netto accumulato in un determinato periodo di tempo e utilizzato per lo sviluppo della propria produzione;
Istituzione di aliquote fiscali preferenziali sul reddito netto delle piccole imprese nel terzo e quarto anno di attività dal momento della loro registrazione.
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