Základní princip utváření vertikální závislosti lze formulovat následovně: pořadí, ve kterém jsou cíle organizace vyvíjeny, je nepřímo úměrné jejich hierarchii. Pokud hierarchická povaha implikuje pohyb z nižších úrovní řízení na vyšší, pak pořadí rozvojových cílů je naopak od vyšších k nižším. Po vypracování cílů pro činnost vrcholového managementu (celé organizace) tedy začíná jejich formování pro zaměstnance nižší úrovně, poté další atd.
S tím souhlasí téměř všichni známí specialisté na řízení podle cílů. Existují však dva zdánlivě protichůdné názory ohledně míry, do jaké se střední manažeři podílejí na rozvoji svých vlastních cílů. Někteří výzkumníci jsou přesvědčeni, že pro motivaci a stimulaci řídících pracovníků se musí na tomto procesu aktivně podílet, jiní se naopak domnívají, že míra takové participace by měla být nevýznamná. V tom však není žádný rozpor: vše nakonec závisí na konkrétním případu (specifika organizace jako celku, vlastnosti vedoucích).
Systém motivace a stimulace zaměstnanců podniku
Systém řízení podle cílů má také mnoho příznivců, protože tato metoda umožňuje výrazně zvýšit objektivitu motivace a stimulace personálu a osvobozuje tento postup od vlivu subjektivních faktorů. Objektivita je samozřejmě relativní pojem, zejména v oblastech přímo souvisejících s lidskou činností. Je však docela možné hovořit o vnější objektivitě určitých hodnocení, pokud předem určíme, co přesně funguje jako kritéria. Z pohledu systému řízení podle cílů se jedná o hodnocení personálu nikoli na základě osobních kvalit konkrétního interpreta, ale na základě výsledků jeho činnosti podle předem stanovených parametrů a pomocí kvantitativních metod, které umožňují jednoznačně a přesně vypočítat výši hmotné odměny.
Navíc zavedení metod kvantitativního hodnocení a vytvoření přímé vzájemné závislosti se systémem motivace a pobídek pro zaměstnance samo o sobě může organizaci přinést praktické výhody. Mezi zřejmé výhody takové formalizace patří následující:
- stanovení obecných a jasných pravidel hry;
- řešení některých stávajících mezilidských konfliktů a předcházení vzniku nových;
- zvýšení účinnosti využívání zdrojů;
- zefektivnění personální politiky; nastavení systému motivace a stimulace personálu k dosahování lepších výsledků;
- motivace a stimulace personálu k sebezdokonalování.
Použití kvantitativních metod pro hodnocení výkonu má samozřejmě určité nevýhody, z nichž hlavní je nedostatek „vnitřní“ objektivity. Zpočátku lze tvrdit, že nebudou vždy plně odpovídat všem organizačním skutečnostem, protože jakákoli technika kvantitativního hodnocení je pouze modelem okolní reality. Být modelkou má však i své výhody. Absolutizace, která zpočátku činí ten či onen způsob motivace a stimulace personálu nedostatečně objektivním, vede k nutnosti neustále se vracet k jeho analýze a pracovat na jeho zlepšování s přihlédnutím k novým zkušenostem řízení. Výsledkem je, že vnitřní nejednoznačnost dává celému systému formálních hodnocení dynamický a sebezdokonalující se status.
Systém vztahu mezi cíli organizace a osobními cíli personálu
Již více než jednou bylo prokázáno, že čím lépe zaměstnanec rozumí cílům, které mu byly stanoveny, a čím přesněji tyto cíle odpovídají jeho vnitřním aspiracím, tím je pravděpodobnější, že jich bude dosaženo. Praktická implementace tohoto principu v podmínkách konkrétní organizace je poměrně složitá, a to je zpravidla hlavní překážkou implementace systému řízení podle cílů. Nejúčinnějším způsobem řešení tohoto problému je postupné zavádění systému vztahu mezi cíli podniku a personálem v podniku. Tento proces lze rozdělit do dvou fází: první - koncepční implementace, která umožňuje rozlišit a korelovat zájmy organizace a zaměstnanců v ní pracujících, dále - vybudování subsystému motivace a pobídek pro zaměstnance na základě kriteriálních a kvantitativní poměr cílů podniku a personálu.
Na první pohled se může zdát, že samotný modul vztahu k cíli má ve srovnání s ostatními dvěma („systém vertikálního vztahu k cíli“ a „systém hodnocení výkonnosti personálu“) druhotný charakter, ale není tomu tak. Neméně výhody to může přinést. Jeho podstata spočívá ve schopnosti detailně posoudit silné a slabé stránky organizace, její vnější kontakty a strategické směry rozvoje prizmatem lidských zdrojů.
Etapy zavádění systému řízení podle cílů
Podle mého názoru je nevhodné implementovat všechny tři moduly současně. Provádění tohoto procesu krok za krokem má mnoho výhod. Zejména vám umožní nejen rozložit náklady v čase, ale také minimalizovat ztráty v případě nepředvídaných situací.
Připadá mi, že nemá smysl doporučovat nějaký konkrétní postup – vše záleží na specifikách konkrétní organizace. Zde však můžeme dát několik obecných doporučení. Takže ve společnostech s vysokou pracovní náročností výroby byste měli začít se zavedením druhého modulu a s velkým počtem úrovní řízení - s prvním.
Implementace všech tří modulů však ještě nezaručuje přechod organizace na systém řízení podle cílů. Toto je pouze první fáze, po které je nutné provést důkladnou analýzu a určit dvě věci. První je, zda organizace stále potřebuje řízení podle cílů. Za druhé, do jaké míry jsou zdroje pro její další realizaci uspokojovány. Je možné, že efekt získaný z fungování primárních modulů je dostatečný k motivaci a stimulaci zaměstnanců a následná práce nepřinese opodstatněné výnosy.
Podstata druhého stupně spočívá ve spárované integraci prvního - třetího a druhého - třetího modulu (viz obrázek). V důsledku toho budou získány dva nové makrosystémy, které si zachovají svou nezávislost. První z nich (M1-M2) odráží strategické aspirace organizace a představuje technologickou složku dosahování jejích cílů. V jeho rámci systém vertikální závislosti cílů koreluje s podporou zdrojů pro činnosti na každé úrovni řízení. Druhý z těchto makrosystémů (M2-MZ) působí v organizaci jako řízený subsystém motivace a stimulace. Proto se hodnocení výkonu a odměňování personálu stává cílenějším, což zvyšuje možnosti regulace výrobních, informačních a organizačních procesů. V této fázi jsou všechny primární moduly skutečně naformátovány. Stávají se rigidnější, strukturovanější a indikátory a korelace, které je popisují, jsou jasnější a konkrétnější.
Teprve poté, po důkladné analýze a posouzení proveditelnosti a načasování dalších prací na zavádění systému managementu podle cílů, se přichází do třetí fáze. Jeho hlavním rysem je potřeba dvouúrovňového přístupu. Jednak jde o integraci tří primárních modulů, jednak jsou makrosystémy M1-MZ a M2-MZ spojeny do jediného celku. Je nemožné oddělit dva jmenované procesy. Navzdory vysokým nákladům na zdroje musí probíhat současně. Současně se pro motivaci a stimulaci personálu vyvíjejí akční plány, využití zdrojů, rozvoj, rozdělení pracovní doby, jakož i rozpočet a systém podávání zpráv. Na konci poslední fáze získává systém kompletní podobu, která umožňuje podniku dosahovat svých cílů s dostatečnými zdroji a realistickou předpovědí tržních podmínek.
Postupný přístup k zavádění systému řízení podle cílů v podnicích a organizacích má mnoho výhod. Za prvé umožňuje racionalizovat náklady na restrukturalizaci systému řízení. Za druhé získat praktické výsledky ještě před úplným dokončením prací na implementaci systému řízení podle cílů. Za třetí minimalizujte finanční a organizační rizika. V ruských podmínkách je to obzvláště cenné, protože umožňuje podnikům a organizacím postupně zlepšovat systém motivace a pobídek pro zaměstnance.
Nejmodernější metoda MBO je zveřejněna na odkazu. Doporučujeme se také podívat. V kapitole "Jak objednat stavbu systému BSC a KPI ukazatelů?" Můžete se seznámit s postupem objednávání a provádění této služby. Podívejte se na naše nabídky pro optimalizace nákladů za tuto práci v oddíle "Náklady na vývoj systému ukazatelů KPI".
jestli ty vyplňte tento formulář, připravíme Komerční nabídka
s přihlédnutím k možnostem takové optimalizace.
Dnes se v mnoha západních společnostech, spolu s oficiálními cíli nebo cíli-úkoly obsaženými v plánech, v managementu stále více rozšiřují neformální cíle-směrnice. Formulují je zaměstnanci za pomoci svých přímých nadřízených s přihlédnutím k jejich individuálním možnostem a schopnostem. Dosažení přesně takových cílů je stimulováno především. Jinými slovy, oficiální plánování je doplněno o systém individuálních cílů a jejich osobní stimulace s přihlédnutím ke konkrétním pracovním povinnostem a osobním kvalitám zaměstnanců.
Řízení těchto procesů od stanovení cílů až po posouzení jejich realizace se nazývá řízení podle cílů(UOC). Zaměstnanci s její pomocí zajišťují hlubší porozumění cílům organizace nebo oddělení a následně lepší plnění svých povinností. UOC umožňuje dát lidem více pravomocí, zvýšit efektivitu současné práce a vytvořit základ pro objektivnější kontrolu a povzbuzování pracovníků.
Cyklus UOC začíná analýzou toho, co bylo dosud provedeno, stanovením požadovaných charakteristik očekávaného výsledku a podrobným popisem nadcházejících akcí. Všechny materiály potřebné k tomu jsou obsaženy v plánu a dalších oficiálních dokumentech organizace.
Dalším krokem je vytvoření tzv Prohlášení- dokument obsahující soustavu individuálních a kolektivních cílů zaměstnanců organizace nebo divize. Manažer při tvorbě Prohlášení upozorňuje své podřízené na hlavní pozice obsažené v plánu, na základě kterých pomáhá sestavit seznam individuálních nebo skupinových cílů, v případě potřeby zorganizovat jejich komplexní projednání a dohodu. . Své osobní cíle si určuje sám spolu se svým bezprostředním vedením.
Aby cíle skutečně zvýšily pracovní aktivitu zaměstnanců, musí odpovídat hlavním směrům práce organizace, zájmům zaměstnanců, být dostatečně obtížné a vzrušující a probouzet v lidech vášeň a touhu dokázat se.
Prohlášení umožňuje identifikovat konkrétní osoby odpovědné za konkrétní záležitost; odpovědnost každého z nich v procesu dosahování cílů; posílit spojení mezi oficiálními a osobními cíli; vytvořit nezbytný základ pro osobní morální a materiální povzbuzení v souladu s přispěním ke společné věci, kterou se chystali udělat všichni.
Tento postup je realizován na všech úrovních organizace, počínaje nejvyššími, v procesu bilaterálních a multilaterálních konzultací. Během nich se formují prioritní osobní cíle, které mají zvláštní význam pro dosažení obecných, objasňují se pracovní náplně a jednotlivá hodnotící kritéria.
Při stanovování osobních cílů, které bývají stanoveny na daný rok, vycházejí z pracovních povinností a reálných možností účinkujících s přihlédnutím k optimalizaci konečných výsledků. Zohledňují se také subjektivní hodnoty, finanční situace, věk, zdravotní stav a rodinný stav zaměstnance.
Je nutné jasně formulovat cíle, jinak jich nelze dosáhnout, a zvolit skutečnou cestu k úspěchu, vyhýbat se neúspěchům v důsledku přecenění sil. Nejasná formulace cíle vede k volbě chybných prostředků, neschopnosti správně rozdělit odpovědnosti a hodnotit činnosti. Takový systém jednotlivých cílů je na rozdíl od plánovaných stabilní a flexibilní.
Poté je sestaven konkrétní akční plán pro dosažení každého cíle (termíny, průběžné a konečné výsledky, zdroje) a jsou určeny odpovědnosti manažera.
Je třeba mít na paměti, že formulace cílů deklarace je zatížena řadou obtíží. Jeho sestavení vyžaduje mnoho přípravných prací, a tedy značné časové a finanční investice. Vyžaduje, aby všechny cíle byly vyjádřeny kvantitativně, protože jejich dosažení je základem pobídek. V praxi toho není vždy možné dosáhnout. Prohlášení není vhodné pro pracovníky. Často je to subjektivní, protože se snaží zahrnout především „krásné“, globální, prestižní, spíše než praktické cíle; současné cíle namísto těch zaměřených na hledání dalších příležitostí; cíle související s řešením povrchních problémů a ignorováním těch implicitních, které mohou mít pro organizaci prvořadý význam.
Shrnutí výsledků činnosti zaměstnanců v rámci UPC slouží jako základ pro nový plánovací cyklus. Zahrnuje definování kritérií a cílů, podle kterých bude výkon zaměstnance v dalším období hodnocen, a vypracování opatření k jejich dosažení.
Odborníci upozorňují na následující výhody řízení podle cílů:
1) UPC váže práci s personálem na strategické plánování a umožňuje rychle reagovat na změny vnějších podmínek, umožňuje zaměstnancům přesně vědět, co je od nich potřeba, zlepšuje komunikaci mezi manažery a podřízenými;
3) produktivita lidí, kteří mají konkrétní cíle, je vyšší než produktivita těch, kteří cíle nemají. To je v neposlední řadě usnadněno tím, že lidem poskytuje nezávislost a komplexní informace o úkolech organizace a jejich vlastní roli při jejich řešení;
4) vedoucí v systému UOC vystupuje ve vztahu ke svým podřízeným především jako kontrolor, pravidelně se s nimi schází za účelem průběžného hodnocení (pokud je cílem roční, tak čtvrtletní), které se provádí porovnáním dosažených výsledků s ustanoveními deklarace a cíle organizace.
Kontrolu lze provádět také např. pomocí harmonogramu, který odráží plán a skutečný výkon práce.
Metoda řízení podle cílů v podniku je efektivním organizačním systémem, který lze v podnikání použít ke zlepšení jeho ekonomické výkonnosti. Řízení podle cílů jako řízení má zároveň mnoho rysů a nuancí, které je třeba vzít v úvahu při plánování implementace podobného způsobu organizace řízení a práce v podniku jako celku. Neměli bychom také zapomínat, že řízení podle cílů není vždy opodstatněným nástrojem a má své vlastnosti, výhody i nevýhody.
Řízení podle cílů – co to je?
Metodu řízení podle cílů neboli MBO (Management by goals) zformoval jeden z předních teoretiků managementu, Američan Peter Drucker, v polovině 20. století a následně se dále rozvíjel jako samostatný směr v řízení organizací. Obecně platí, že řízení podle cílů je metoda organizace práce, která zahrnuje počáteční studium a stanovení hlavních cílů a cílů jak pro celou organizaci jako celek, tak pro každého jednotlivého zaměstnance, který je významný z hlediska jejich dosažení ve vertikálním pořadí. .
Tato metoda zahrnuje vytvoření speciálního modelu řízení, který umožňuje současné řešení mnoha problémů. Řízení podle cílů umožňuje zejména zvyšovat jejich loajalitu k podniku, vázat osobní náklady na efektivitu ekonomické činnosti a rozvíjet zásady proaktivního strategického a taktického rozvoje podnikatelského subjektu do budoucna.
Metoda řízení podle cílů ve svých základech popírá řádnou efektivitu pomocí čistě administrativních a autoritářských postojů - náplní práce a vnitřních pravidel, stejně jako neakceptuje chaotický nedostatek podřízenosti v práci v rámci humanistických koncepcí.
Obecně, vezmeme-li v úvahu řízení podle cílů jako metodu řízení v rámci strukturální jednotky nebo celé organizace jako celku, lze poznamenat, že kombinuje jak autoritářské, tak humanistické rysy. Na jedné straně jsou hlavní cíle stanoveny především manažerským týmem, na druhé straně jsou stanoveny mimo jiné v souladu se schopnostmi samotných zaměstnanců a v rámci jejich přímé oblasti odpovědnosti.
Principy řízení podle cílů v organizačním řízení
Před použitím mechanismů řízení podle cílů při řízení organizace byste se měli seznámit se základními principy, na kterých je takový proces založen. Takže vypadají takto:
Pouze při dodržení všech výše uvedených zásad může systém řízení podle cílů prokázat svou účinnost. Určité úspěchy lze zároveň zajistit částečným využitím tohoto systému, ale ne v každém případě – nedodržení výše uvedených požadavků byť jen v jednom aspektu může vážně snížit celkovou kvalitu řízení organizace.
Jak správně určit cíle podniku a zaměstnance
Stanovení cílů v podniku pro následné řízení v souladu se základními principy uvažovaného systému by mělo být prováděno v souladu s technologií SMART (v překladu z angličtiny smart). Tato technologie a principy v ní používané pro stanovení cílů jsou dešifrovány takto:
- S – Specific – specifikace nebo specifičnost. Každý cíl musí být přesně formulován, bez použití jakýchkoli abstraktních pojmů nebo nejednoznačných výkladů.
- M – Measurable – měřitelnost. Cíl musí být měřitelný – tedy mít nějakou reflexi v podobě ukazatelů, které lze měřit. V zásadě lze dosáhnout pouze měřitelných cílů.
- A – Dosažitelné – dosažitelné. I když je cíl konkrétní a měřitelný, stále nemůže být nutně dosažitelný. Dosažitelnost znamená nejen schopnost skutečně dosáhnout daného cíle, ale také absenci automatiky. Tedy nutnost podniknout jakékoli kroky k jeho dosažení.
- R - Relevant - relevance. Tento princip zahrnuje koordinaci cíle každého zaměstnance s celkovým systémem řízení cílů as cíli celého podniku. Všechny cíle by měly v konečném důsledku přiblížit dosažení cílů stanovených pro celou organizaci.
- T – Time-bound – časová vazba. Každý cíl musí být doprovázen přesně stanovenými termíny jeho realizace.
Na základě principů technologie SMART při stanovování cílů je možné formulovat obecný standard pro popis takových úkolů, kterým zaměstnanci čelí. Každý podnik má možnost používat své vlastní formuláře, ale jako základ bude optimální následující možnost. Každý konkrétní úkol tedy musí mít:
- Název. Zaměstnanec a manažer by měli snadno sledovat realizaci cílů svým jménem bez zbytečného zmatku.
- Popis. Popis úkolu pomůže zaměstnanci i manažerovi. Není nutné popisovat účel do všech podrobností – stačí, aby účastníci procesu plně rozuměli příslušnému účelu.
- Kritéria měření. Cíl lze měřit nejen ve formátu jeho dosažení nebo nedosažení. Je také povoleno konkrétní měření jeho realizace - v procentech, jednotkách zboží, počtu poskytnutých služeb nebo jakýchkoli jiných ukazatelích.
- Korelace s faktem. Každý cíl by měl vycházet ze skutečně existujících ukazatelů a měl by znamenat jejich určité zlepšení.
- Důležitost cíle. Vzhledem k tomu, že pro každého zaměstnance je stanoveno několik cílů, je nutné, aby každý úkol měl určitou váhu – nejsnazší je stanovit ji jako procento pracovní síly a pracovní doby zaměstnance a důležitost cíle pro organizaci
Lze tak zajistit efektivní a jednoduché zadávání úkolů zaměstnancům a přehledné nástroje pro sledování plnění cílů a rozvoje podniku obecně. Příklad hotového cíle pro zaměstnance podílejícího se na psaní textů může vypadat takto:
"Do 31. července 2018 zajistěte napsání 120 článků za měsíc, abyste překročili stávající počet 100 článků za měsíc o 20 %." Nebo „Snižte počet dokumentů zasílaných k revizi editorem tak, aby toto číslo nepřesáhlo 5 % do 31. července 2008.“
Příklad cílů jeho přímého nadřízeného, redaktora, může vypadat takto:
"Zajistit efektivní řízení zaměstnanců a dosáhnout zvýšení celkového počtu článků během měsíce z 500 na 600 do 31.7.2008."
Na výše uvedeném příkladu je tedy jasně vidět, jak jsou cíle jednoho zaměstnance v souladu s cíli jeho přímého řízení, zajišťující celkové zvýšení efektivity oddělení a ve výsledku i celé organizace.
Jak implementovat řízení podle cílů v podniku
Implementace systému řízení založeného na cílech v podniku je složitý a poměrně složitý proces, který lze implementovat dvěma hlavními způsoby. A to:
- Stanovení primárních cílů se provádí shora dolů. V tomto případě k formování cílů dochází především od manažerů, a to na základě celkových cílů organizace. V této situaci je logické nejprve vybrat hlavní kritéria používaná v tomto systému a cíle budou distribuovány managementem za přítomnosti zpětné vazby a dialogu s vazbami obchodních procesů, které jim podléhají.
- Stanovení cílů se provádí zdola nahoru. Tato situace zahrnuje počáteční stanovení cílů přímo ze strany výkonných umělců na základě jejich osobní představy o situaci v podniku. Zároveň jsou cíle upravovány a schvalovány manažery. Tento přístup je relevantní pro počáteční implementaci systému řízení podle cílů, protože vykazuje menší účinnost při zvyšování ekonomické výkonnosti organizace jako celku, ale poskytuje vysokou úroveň motivace a ponoření do procesu mezi zaměstnanci.
Při zavádění systému řízení podle cílů v podniku je třeba mít na paměti, že musí být vytvořen v souladu s některými základními pravidly:
- V první řadě je nutné rozdělit zaměstnance do kategorií. Do první kategorie patří zaměstnanci, kteří si musí sami a svým podřízeným stanovit cíle – to se týká především přímého řízení firmy. Do druhé kategorie patří pracovníci, pro které není stanovení cílů povinné, s výjimkou situací, kdy tak rozhodne jejich přímý vedoucí. Do druhé kategorie tedy patří pracovníci, kteří vzhledem k povaze své činnosti fakticky neovlivňují výkonnost podniku jako celku. Například účetní zaměstnanci, za předpokladu, že plní všechny své povinnosti, mají extrémně omezené možnosti zefektivnit svou činnost obecně a chod podniku.
- Cíle musí mít přísnou hierarchii a naprostou dostatečnost. Cíle nižší úrovně tedy musí zajistit splnění cílů vyšší úrovně, když jsou přidány. Stanovení cílů by v tomto případě mělo probíhat v hierarchické posloupnosti podle zvoleného mechanismu, aniž by došlo k porušení základního řádu.
- Vytvořený kaskádový strom cílů by měl být pravidelně kontrolován, aby bylo zajištěno, že všechny úkoly odpovídají výše uvedeným zásadám.
- Zaměstnanci musí mít alespoň jeden jimi osobně vytvořený cíl, který výrazně zvýší jejich motivaci a zvýší účast na činnosti podniku.
Výhody a nevýhody systému řízení podle cílů
Obecně má systém řízení podle cílů v praxi řadu silných i slabých stránek. Mezi výhody takového systému patří jeho následující vlastnosti:
Tento způsob organizace práce má však i problematické stránky. Patří mezi ně následující nejčastější chyby řízení, které vznikají při aplikaci systému řízení podle cílů:
- Použití řízení podle cílů bez konkrétních cílů. Používání jakéhokoli systému organizace práce bez pochopení konkrétních účelů jeho aplikace a očekávaného výsledku je častou chybou manažerů. Proto jak management, tak každý jednotlivý vystupující musí pochopit, že hlavním cílem implementace tohoto systému je zvýšení spokojenosti trhu s poskytovanými službami nebo prodávaným zbožím, a tedy zvýšení efektivity ekonomických činností organizace. V opačném případě nemusí použití systému MBO přinést žádný užitek, ale stane se pouze další zbytečnou zátěží.
- Nedostatečnost stanovených cílů. Management v systému řízení cílů primárně usiluje o dosahování vlastních výsledků, nejčastěji bez uvědomování si skutečných možností zaměstnanců a toho, jak mohou svých cílů dosáhnout, což vede ke stanovení jednoduše nedosažitelných cílů. Zaměstnanci se přitom naopak domnívají, že se jim jejich nadřízení snaží maximálně zatížit, proto jsou cíle, které si stanoví, často vytvářeny s určitou „marží“ bezpečnosti a neodpovídají jejich skutečným možnostem. Tento problém lze zmírnit pouze společným stanovením cílů, zohledněním názorů zaměstnance i vedení a hledáním kompromisních řešení, která uspokojí obě strany.
- Oddělování řešení strategických problémů. Systém řízení podle cílů nejčastěji zahrnuje skutečný posun zaměření všech účastníků podnikových procesů na řešení taktických problémů, které jsou relevantní v blízké budoucnosti, jejichž implementace umožní dosáhnout jasně definovaných výsledků v dohledné budoucnosti, nikoli v budoucnost. Některé cíle by proto měly být stanoveny jako globální a měly by mít dlouhou dobu realizace. Navíc i stanovení krátkodobých cílů by mělo znamenat jasné pochopení jejich důsledků a výsledků v dlouhodobém horizontu.
- Provoz systému. Při vývoji cílů se každý článek účastnící se tohoto procesu snaží především dosáhnout řešení svých vlastních úkolů, což může snížit celkovou efektivitu organizace. Proto musí být každý z cílů konzistentní jak horizontálně, tak vertikálně. Zároveň je také možné stanovit určité smíšené, kolektivní cíle, které umožní vyrovnat naznačený nedostatek systému řízení.
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Podobné dokumenty
Podstata, cíle, cíle a hlavní etapy metody řízení podle cílů (výsledků), její výhody a nevýhody. Princip dekompozice úkolů „shora dolů“ a „zdola nahoru“. Vývoj opatření pro zavedení systému řízení podle cílů v podniku.
práce v kurzu, přidáno 10/02/2011
Význam metody řízení podle cílů a rysy každé z jejích fází. Řada důležitých funkcí cílů v systému řízení organizace a soubor požadavků na ně. Jejich systemický charakter a klasifikace. Implementace systému "Management by Objectives".
práce v kurzu, přidáno 20.7.2011
Dva způsoby, jak zvýšit efektivitu firmy prostřednictvím motivace a zájmu o dosažení určitých cílů a výsledků ze strany jejích zaměstnanců. Postupný přístup k zavádění metody řízení podle cílů v podnicích a organizacích.
práce v kurzu, přidáno 09.04.2015
Teoretické základy řízení podle cílů. Cíle managementu a jejich funkce. Hlavní fáze řízení podle cílů. Analýza cílů podniku (strukturální členění). Návrhy na vyjasnění cílů podniku.
práce v kurzu, přidáno 4.12.2008
Teoretické základy řízení podle cílů. Cíle managementu a jejich funkce. Hlavní fáze řízení podle cílů. Analýza podnikových cílů. Stanovení klíčových cílů na základě SWOT analýzy. Návrhy na vyjasnění cílů podniku.
práce v kurzu, přidáno 05.12.2008
Podstata a účel využívání kolektivních forem odměňování ve výrobě. Brigádní forma organizace práce. Systém pracovních pobídek založený na cílech a využívající koeficient participace zaměstnance na práci. Vlastnosti konceptu "RŮST".
práce v kurzu, přidáno 12.9.2014
Vymezení poslání, jeho role ve strategickém řízení firmy. Cíle organizace, jejich klasifikace. Vlastnosti a požadavky na cíle organizace. Vývoj poslání a cílů firmy, možné chyby. Příklady poslání některých velkých společností.
práce, přidáno 14.06.2009
Technologie „Management by Objectives“ – MBO (Management by goal) byla navržena Peterem Druckerem v 50. letech dvacátého století. Podle jeho vzorce efektivní fungování podniku vyžaduje, aby každá práce byla podřízena společným cílům. Zejména úsilí manažerů by mělo být zaměřeno na zajištění úspěchu podniku jako celku.
Podstatou konceptu řízení podle cílů, nazývaného také řízení podle výsledků, je zaměřit se na konečný výsledek. Cíl a výsledek jsou v tomto přístupu neoddělitelné. Při řízení práce k dosažení cíle byste měli neustále zohledňovat dosažené výsledky.
Cíle jsou specifikací poslání organizace ve formě dostupné pro řízení procesu jejich realizace.
Hlavním úkolem, který měl řešit systém Management By Objectives, bylo zvýšení agilnosti obchodní organizace.
Existuje mnoho definic řízení podle cílů:
Řízení podle cílů je systém řízení organizace (nebo systém metod řízení), který současně propojuje jak cíle a cíle plánování, tak všechny činnosti organizace.
Management by Objectives je systematický a organizovaný přístup, který managementu umožňuje soustředit se na dosahování cílů a dosahovat nejlepších výsledků s dostupnými zdroji.
Řízení podle cílů je práce managementu formulovat cíle organizace, sdělovat je zaměstnancům, poskytovat jim potřebné zdroje a také rozdělovat role a odpovědnosti za dosažení cílů.
Cílové metody řízení předpokládají, že manažer je povinen předem určit konečné výsledky svého jednání a vypracovat pracovní programy k jejich dosažení. Tento přístup k řízení se vyznačuje přítomností plánu řešení problémů, i když se jedná o takové neočekávané události, jako jsou poruchy strojů, změny v konstrukci výrobků, přerušení dodávek potřebného materiálu atd. Styl, který v této zóně dominuje manažerské spektrum nevyžaduje stálou přítomnost manažera v jeho kanceláři.pracoviště. Bez ohledu na to, jaký problém se objeví, vždy existuje plán, který určí postup a metody, které nejlépe vyřeší konkrétní problém.
Využití managementu podle cílů (výsledků) systematizuje proces řízení, zvyšuje výkonnost podniku, je účinným nástrojem pro zavedení a udržování systému managementu kvality v podniku, udržování kvality na všech úrovních podniku.
Řízení podle cílů (výsledků) klade vysoké nároky na personál. Čím lépe zaměstnanec rozumí cílům, které jsou mu stanoveny, a čím přesněji tyto cíle odpovídají jeho vnitřním aspiracím, tím je pravděpodobnější, že takových cílů dosáhne.
Fungování systému řízení založeného na cílech (výsledcích) je založeno na třech základních principech: dekompozice úkolů „shora dolů“, zpětná vazba „zdola nahoru“ a „vnitropodnikový trh práce“.
Princip dekompozice úloh „shora dolů“. Práce systému MBO je založena na dekompozici úkolů, které před organizací stojí podle stávající hierarchie řízení ve společnosti. Cíle společnosti - generálnímu řediteli je stanovují majitelé firmy nebo je generální ředitel formuluje sám - generální ředitel je rozkládá na dílčí úkoly, které pak rozděluje mezi své podřízené (vrcholové manažery). Dílčí úkoly jsou v tomto případě identifikovány tak, že jejich řešení poskytuje řešení počátečního úkolu, který byl zadán generálnímu řediteli, a tedy i společnosti jako celku. Úplně stejný postup při rozkladu úkolů na dílčí úkoly se opakuje i na nižších úrovních hierarchie řízení: vrcholoví manažeři na základě svých úkolů tvoří dílčí úkoly pro své přímé podřízené atd. .
Princip zpětné vazby zdola nahoru. V procesu domlouvání úkolu mezi vedoucím, který jej formuloval, a jeho podřízenými, kterým je úkol přidělen, může docházet k úpravám obsahu úkolu, jeho úrovně priority nebo termínů. Jednak je při společné diskusi a výměně argumentů dosaženo rovnocenného porozumění znění úkolů a úkol samotný se může přetavit v obsahově přesnější a správnější. Na druhé straně schvalovací proces zajišťuje potřebnou rovnováhu mezi požadovanými výsledky a zdroji, které má společnost k dispozici. Jak „objektivní“ je tento druh hodnocení zdrojů? Hrozí zde nebezpečí, že podřízení podcení své „skutečné“ schopnosti? Zde je třeba mít na paměti: hlavním zdrojem v tomto případě nemusí být peníze, ani výrobní kapacita, ani počet pracujících lidí, ale především sám podřízený. Spolu s penězi, kapacitou a zaměstnanci, které má k dispozici. A spolu s vaší schopností či neschopností, touhou či neochotou dosáhnout požadovaného výsledku pomocí dostupných prostředků. Platí to tím více, čím vyšší je postavení podřízeného. Hlavním zdrojem manažera je jeho schopnost řídit ostatní zdroje. Z toho vyplývá: čím vyšší je hierarchická úroveň, na které je úkol dohodnut, tím důležitější je diskuse a dobrovolné, odpovědné přijetí úkolu založené na realistickém sebehodnocení schopností interpreta.
Manažer může a měl by při koordinaci navrhovat podřízenému manažerovi řešení, která neviděl. Může a měl by ho přesvědčit a inspirovat. Důležité je však zůstat na hraně, za kterou se tlak na podřízeného rovná rozkazům vydávaným shora, o kterých se „neprobírá“. Jakmile překročíte tuto hranici, souhlas účinkujících se změní ve formální rituál. V takových situacích se pravděpodobnost dosažení výsledků, zvláště pokud to vyžaduje nestandardní pohyby a mimořádné úsilí, prudce sníží: bez vnitřního přijetí úkolů nebude ani iniciativa, ani průlom nad rámec toho, co se ve firmě dělá a dělalo až do nyní je to možné.
Princip „vnitropodnikového trhu práce“. Na rozdíl od funkčních odpovědností jsou úkoly (plánované úkoly) v systému řízení založeném na výsledcích pokaždé jedinečné a nelze je předem zajistit ve standardních smlouvách uzavíraných při přijímání zaměstnanců. V jistém smyslu jsou plánované úkoly dodatečnými mzdovými náklady, které nebyly stanoveny v původních podmínkách zaměstnání. Právě pro tuto okolnost je vztah dobrovolnosti a rovnosti stran v procesu domlouvání úkolů tak důležitý. Ve skutečnosti je dohoda druhem „vyjednávání“ mezi stranami a dosažená dohoda je druhem „mikrokontraktu“. Podmínky takové místní smlouvy zahrnují samotný úkol, načasování jeho dokončení, dodatečné zdroje poskytnuté výkonnému umělci a také formu a výši odměny/bonusu v závislosti na dosažení konečného výsledku.
Přes mnoho výhod má systém řízení podle cílů také řadu nevýhod (tabulka 1.1).
Tabulka 1.1 - Výhody a nevýhody koncepce řízení podle cílů (výsledků)
|
Výhody |
Nedostatky |
|
Zvyšování efektivity práce díky tomu, že každý manažer jasně rozumí svým cílům i cílům organizace jako celku |
Nevztahuje se na management organizace, kde je zvykem určovat cíle pouze vrcholový management, aniž by do tohoto procesu byli zapojeni manažeři na všech úrovních. |
|
Zvýšená motivace k práci, protože v těchto podmínkách každý cítí osobní zájem na dosažení cílů |
Obtížné použití bez osobní motivace |
|
Viditelnost dosažení konečného výsledku, protože časový rámec pro jeho dosažení je jasně formulován |
Pozornost manažerů je zaměřena na dosahování aktuálních a krátkodobých cílů (výsledků), tzn. na úkor strategických dlouhodobých cílů |
|
Zlepšené vztahy mezi manažery a podřízenými díky transparentnosti a sladění cílů |
Pracně náročný, složitý a zdlouhavý proces, který přináší výsledky pouze tehdy a tam, kde si manažer sám zvolí model jednání (chování) |
|
Zlepšení systému sledování a hodnocení práce každého člena organizace (v souladu s dosaženými výsledky) |
Přítomnost slabého systému řízení informací (jeho dostupnost) má za následek neuspokojivou organizaci kontroly |
Hodnota výsledků řízení podle cílů se zvyšuje, když vám metody řízení umožňují programovat akce s přihlédnutím k reálným časovým a nákladovým omezením. Hodnota se samozřejmě snižuje, když se práce začnou před dokončením programování – to nevyhnutelně vede k nákladným úpravám.
Načítání...