Виды ресурсов отражаемые в сбалансированной системе показателей. Сбалансированная система показателей как средство управления. Разрабатываем программы(инициативы) по достижению целей и задач

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие - повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

• зачем оценивать?
• что оценивать?
• как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден - чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон (stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы (рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан (Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон (David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

• финансы - успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
• отношения с потребителями - оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
• внутренние бизнес-процессы - оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
• инновации и персонал - оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Организация	Заинтересованные стороны	Аспекты оценивания
Нефтяная компания	Акционеры Потребители Менеджеры Экологические организации Работники	Финансы Потребители Бизнес-процессы Экология Персонал
Политическая партия	Спонсоры Избиратели Члены партии Работники аппарата	Финансы Потребители Идеология Персонал
Коммерческая научно-исследовательская организация	Акционеры Заказчики Менеджеры Научные работники	Финансы Потребители Инновации Персонал
Больница	Страховые компании Министерство здравоохранения Пациенты Менеджеры Врачи и медицинский персонал	Финансы Политика Потребители Бизнес-процессы Персонал

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев - один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Аспект	Показатели
Финансы	Отдача от вложенного капитала, % Доходность активов, % Выручка от продаж Прибыль Сумма затрат Другие показатели
Потребители	Количество потребителей Доля рынка, % Количество визитов к потребителям Индекс удовлетворенности потребителей, % Другие показатели
Бизнес-процессы	Доля административных расходов, % Длительность производственного цикла Производительность оборудования Рост производительности труда, % Другие показатели
Персонал	Расходы на развитие персонала Количество учебных часов в год Индекс удовлетворенности работников, % Другие показатели

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели - те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, - для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

• предназначение - зачем компания существует;
• стратегия - конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
• ценности - во что верит компания;
• стандарты поведения - политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения (рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель - «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие - «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты - графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

1. Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
2. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
3. Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
4. Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
5. Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически - это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
6. Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

______________

* Открытое акционерное общество «Галифакс» к 1999 году располагало активами на сумму 154 млрд. фунтов стерлингов, персоналом в количестве 36 000 чел., 800 филиалами, 500 пунктами по работе с недвижимостью и 900 агентствами. Основные виды деятельности - операции по ипотечному кредитованию населения, потребительское кредитование, личное страхование, хранение долгосрочных сбережений и ценностей граждан.

Что такое система сбалансированных показателей и зачем она организации

Достижение успеха в современном банковском бизнесе зависит от наличия стратегии развития и эффективных инструментов управления ее реализацией.

Согласно опросам топ-менеджеров западных компаний (1) основной задачей, которая стоит перед ними, является выполнение стратегии. Опросы, проведенные среди компаний в 1996 году, показали, что у большинства компаний отсутствуют системы/процессы, позволяющие отслеживать и контролировать реализацию стратегии. Лишь 40% организаций осуществляли привязку бюджетных показателей к поставленным стратегическим целям, и около 30% респондентов связали систему вознаграждения с реализацией стратегии. Практически во всех опрошенных компаниях менее 10% персонала имели представление о наличии стратегии и понимали, в чем она состоит. Более того, 85% управленческого состава уделяли обсуждению стратегии их организации менее часа в месяц, при этом 50% респондентов сказали, что они вообще не выделяют время на обсуждение стратегии.

Подобный опрос, проводимый в 2006 году, продемонстрировал интересные изменения (см. таблицу).

Таблица

Среди 46% компаний, у которых отсутствовали инструменты реализации стратегии, 73% демонстрировали средние и ниже средних результаты среди компаний своей конкурентной группы. При этом среди 54% компаний, которые использовали системы/ инструментарий управления реализацией стратегии, 70% продемонстрировали результаты, превышающие средние по своим конкурентным группам (2).

Таким образом, статистический опрос показывает явное преимущество в результативности тех компаний, которые используют формализованный инструментарий для управления реализацией стратегии. Три четверти этих компаний в качестве инструмента управления реализацией стратегии используют сбалансированные системы показателей деятельности.

ССП позволяет переложить глобальные стратегические ориентиры в конкретные и понятные для сотрудников показатели (ключевые показатели эффективности, КПЭ), поддающиеся мониторингу и контролю.

Если попробовать прибегнуть к образному мышлению, то ССП - это определенная система координат, в которой движется компания и которая позволяет отслеживать и контролировать ее перемещение по наиболее важным для любой организации координатам - клиенты, процессы, развитие/персонал.

ССП включает в себя четыре основные перспективы - ключевые направления, в рамках которых разрабатываются наборы показателей, позволяющих отслеживать деятельность организации: финансовую, клиентскую, процессную и перспективу обучения и развития (рис. 1) (3).

Эффективная система ССП должна охватывать все вышеуказанные перспективы (рис. 2), а не только наиболее часто используемые в российской практике финансовые и коммерческие показатели. Сбалансированное сочетание показателей из всех перспектив позволяет банку обеспечить стабильность и устойчивость его развития.

Актуальность для России

В российской банковской практике интерес к сбалансированным показателям деятельности как инструменту реализации стратегии возник еще в середине 1990-х годов. Банки пробовали разрабатывать и внедрять ССП как своими силами, так и с помощью иностранных/российских консультантов. Накопленный за этот небольшой период опыт разработки и внедрения ССП позволяет сделать интересные выводы: в российской банковской среде в отличие от западной существуют разные цели внедрения ССП.

Исходя их поставленных целей (рис. 3), банку не всегда необходима именно полноценная комплексная система сбалансированных показателей, часто для реализации поставленной задачи достаточно лишь разработки набора ключевых показателей эффективности с упрощенным вариантом расчета.

При этом важно осознавать, что от поставленной цели будут зависеть архитектура системы сбалансированных показателей, стратегические карты, наборы проработки показателей эффективности и глубина их проработки и, что особенно важно для многих организаций, временной , который необходим для разработки и внедрения системы сбалансированных показателей.

Для иллюстрации данных различий приведем несколько примеров из российской и иностранной банковской практики (рис. 4–6).

Однако в последнее время все чаще в российских банках возникает задача разработки именно сбалансированной системы показателей в классическом виде, то есть создание инструмента управления реализацией стратегии.

Что такое работающая ССП деятельности компании

Разработка ССП начинается с анализа стратегии компании, ее миссии и видения, поставленных стратегических целей. Результатом данного анализа должна стать «стратегическая карта» банка, которая будет отражать все стратегические цели, ключевые успеха (КФУ), способствующие их достижению, по четырем перспективам - клиенты, финансы, процессы, обучение и развитие.

Рассмотрим, какие критерии, призванные обеспечить разрабатываемой системы, необходимо соблюдать при разработке КПЭ, которые должны:

Отражать стратегическую карту соответствующего уровня;

Быть связаны с результатом деятельности подразделения;

Быть измеримыми и иметь понятный порядок расчета;

Рассчитываться на регулярной основе, для того чтобы давать возможность сравнивать результаты деятельности за разные периоды между собой;

Быть связаны с соответствующей задачей, результат выполнения которой влияет на деятельность банка.

Количество показателей

Основываясь на мировой практике в области разработки КПЭ, можно сделать вывод, что оптимальное количество показателей для подразделения финансовой организации составляет от пяти до девяти. Эти показатели используются непосредственно при расчете бонусной части выплаты сотруднику подразделения.

КПЭ на уровне департамента обычно включают в себя как общие для всех департаментов, так и специфические показатели, отражающие работы конкретного подразделения.

Для получения дополнительной информации используются вспомогательные/статистические КПЭ. Их количество, как правило, не является жестко лимитированным и остается на усмотрение руководителя, курирующего подразделение.

Разработка показателей для подразделения банка представляет собой систему оценки как деятельности самого подразделения, так и эффективности работы его руководителя (по результатам, достигнутым подразделением, измеряемым при помощи КПЭ).

Системы оценки руководителя подразделения по КПЭ является не только объективным инструментом финансового стимулирования, но и инструментом повышения качества работы и производительности подразделения.

При этом КПЭ, по которым оценивается подразделение, могут включать КПЭ, на которые само подразделение напрямую влиять не может. Например, в соответствии с передовой зарубежной практикой показатель удовлетворенности клиентов работой банка должен быть использован для оценки не только тех подразделений, которые напрямую общаются с клиентами, но и тех, которые осуществляют функции обеспечения и поддержки.

Существуют различные подходы к использованию показателей в системе вознаграждения. Некоторые банки учитывают все КПЭ в процессе оценки деятельности подразделения, другие разделяют КПЭ на показатели, непосредственно влияющие на премирование сотрудников, и вспомогательные информационно-статистические показатели. В последнем случае КПЭ не применяются в качестве инструмента материального стимулирования, но используются для оценки деятельности подразделения в сравнении с другими подразделениями (по целевым показателям) или с другими банками.

КПЭ является важной задачей, которая количественно задает основные направления развития для различных подразделений и для банка в целом. Именно поэтому принципиально важно, чтобы список используемых банком КПЭ отражал взаимосвязь развития отдельных подразделений с общей стратегией банка и был сбалансирован.

Для управления крупной организацией недостаточно опираться только на имеющиеся в наличии . Для достижения успеха необходима комплексная оценка информации по всем сферам деятельности банка: эффективность работы с клиентами, бизнес-процессов, работы с персоналом и, как итог этого, финансовый результат банка.

В зависимости от изменений внешней среды стратегические карты банка, КПЭ и их целевые значения должны регулярно пересматриваться. и пересмотр должны осуществляться на ежеквартальной основе.

Как уже упоминалось в начале статьи, основополагающим моментом разработки ССП является вопрос цели разработки, от которой будут зависеть типы, состав и целевые значения КПЭ.

Ниже приведены примеры наборов КПЭ из банковской практики разных банков с различными целями разработки и внедрения ССП.

Пример 1

Цель разработки ССП: оценка деятельности руководителей департаментов для разработки системы вознаграждения и повышения прозрачности процесса бонусирования топ-менеджмента (пример КПЭ для одного из департаментов представлен на рис. 10).

Для каждой ССП описываются методика и периодичность расчета (рис. 11).

Пример 2

Цели разработки ССП:

1) оценка стоимости финансовой группы и отдельных бизнес-направлений;

2) оценка эффективности деятельности бизнес-подразделений;

3) возможность сравнения КПЭ финансовой группы с КПЭ других организаций.

Некоторые показатели по выбранным перспективам показаны на рисунке 12.

Исходя из целей, использовались показатели, которые возможно посчитать по данным публикуемой отчетности.

Приступая к разработке и внедрению ССП, часто сталкивается с множеством операционных вопросов:

Какие стандарты отчетности использовать для расчета КПЭ (МСФО, РСБУ, управленческий учет)? Как считать?

Что делать, если существующая учетная система не позволяет получить требуемые данные в заданную единицу времени?

Какие минимальные/оптимальные изменения системы управленческого учета необходимы для внедрения расчета КПЭ на периодической основе?

На основе чего определяются целевые значения для КПЭ? Какие методы определения целевых значений используют конкуренты?

Обоснованность использования рыночных бенчмарков?

Какой принцип должен быть положен в основу распределения весов в КПЭ? Могут ли они меняться с течением времени? От чего это зависит?

Каковы продолжительность и периметр пилотного запуска?

Как объективно оценить результаты, полученные в рамках пилота?

Какие корректировки необходимы в методике расчета, объеме сбора данных, установленных целевых значениях КПЭ для наиболее корректного отражения целей деятельности организации?

Как внедрять систему сбалансированных показателей, если функционал IТ-систем недостаточен для данной задачи? Какие КПЭ будут иметь смысл в этом случае?

В заключение данного небольшого обзора хотелось бы добавить, что если система сбалансированных показателей внедряется для целей реализации стратегии, то это в любом случае повлечет за собой серьезные изменения в организации - модификацию системы управленческого учета, переосмысление областей ответственности департаментов, перестроение бизнес-процессов, кадровые решения и т.д.

И к этому необходимо быть готовыми. Но в средне- и долгосрочной перспективе эти изменения позволят организации успешно добиваться своих стратегических целей и демонстрировать выдающиеся результаты.

(1) - Kaplan Robert S., Norton David P. The Execution Premium. Link Strategy to Operations for Сompetitive Advantage. 2008.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

• Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
• Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
• Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
• Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

• Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
• Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
• Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

• Получить поддержку руководства
• Придти к соглашению по используемой терминологии
• Найти внутреннего руководителя проекта
• Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
• Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
• Определить стратегические цели
• Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
• Определить инициативы для достижения стратегических целей
• Внедрить управление процессами
• Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей - задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

• Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
• Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
• Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

В современном мире организации затрачивают много времени, привле­кают значительные ресурсы для оценки своей деятельности по достиже­нию стратегических целей. Несмотря на значительные усилия и связан­ные с этим затраты, только 35% респондентов считают свои системы оценки результатов деятельности эффективными . Это означает, что 7 из 10 организаций испытывают неудовлетворенность оценкой своих усилий. Все большее число организаций приходят к выводу, что их сис­темы сбора, отслеживания и передачи информации о результатах дея­тельности имеют серьезные недостатки. Девяти из десяти организаций не удается реализовать свою стратегию ввиду отсутствия эффективной оценочной системы. М. Хаммер считает, что «прежде всего, процессу­альному предприятию нужны системы показателей и вознаграждений, более точно отражающие результаты работы, нежели принятые в тради­ционных организациях» .

Несоответствие системы только финансовых параметров современ­ным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведе­нию серии исследований. В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучше­ния краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Для решения проблемы и была разработана концепция ССП (Balanced Scorecard). Впервые концеп­ция ССП была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». и получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 50 лет. На основании полученных данных ССП была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств ССП заключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь. Организации во всем мире быстро приняли сбалансированную сис­тему показателей ССП и оценили ее преимущества. Однако чтобы получить такие преимущества, организация должна обладать инструментарием для создания эффективной ССП. Системы формирования отчетности многих компаний ориентиро­ваны на акционеров или регулирующие государственные органы. Однако для принятия оптимальных решений руководство компании должно наря­ду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленче­скую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, ха­рактеризующих бизнес-процессы, персонал, клиентов и конкурентов.

Как правило, неудачи организаций являются результа­том не плохой стратегии, а плохой ее реализации. Почему даже лучшим организациям так сложно эффективно реализовать стратегию? Исследо­вания в этой области выявили несколько барьеров (рис. 22).

Рис.22. Барьеры на пути реализации стратегии

ССП - это тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации. ССП рассматривается в трех аспектах:

Как оценочная система для оценки результатов деятельности организации. ССП дает возможность организации превратить свое видение будущего и стратегию в действия, поясняя стратегию посредством выбран­ных целей и показателей. Вместо ориентации только на механизмы фи­нансового контроля, ССП использует три других составляющих: кли­ентскую составляющую, составляющую внутренних процессов, состав­ляющую обучения и развития (рис. 23).

Как система стратегического управления для реализации стратегии. В идеальном виде ССП создается на основе общего понимания и пе­ревода стратегии организации в цели, показатели, нормы, инициативы по каждой из четырех составляющих. Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях компании. Каскадирование ССП означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии. Разработка ССП предоставляет возможность объединить процессы составления бюджета и стратегического планирования. Кроме того, ССП дает возможность критически изучить действующие в организа­ции инициативы.

Как инструмент распространения информации. Информирование всего персонала организации о результатах ССП позволяет работникам обсудить предположения, лежащие в основе стратегии, извлечь уроки из результатов и, при необходимости, обсудить будущие изменения. При внедрении ССП работники, может быть впер­вые, узнают, куда направляется организация, и какой вклад они могут внести в ее движение к конечной цели.

Рис.23 Связь миссии и стратегии с составляющими.

Для успешного функционирования ССП необходимо строгое соблюдение баланса между отдельными составляющими

Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компо­ненты, а работники и внутренние процессы - как внутренние. ССП при­знает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии.

Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятель­ности. Типичные примеры - удовлетворенность клиентов или доход. Хо­тя эти показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для про­гнозирования. Опережающие показатели - это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих показателей. Свое­временная доставка может быть опережающим индикатором для запаз­дывающего показателя - удовлетворенность клиентов. ССП должна включать сочетание запаздывающих и опережающих индикаторов

Журнал Fortuna приводит такие данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500 входящих в рейтинг Fortuna-500.

Применение ССП отражается как на результатах деятельности орга­низации, так и на ее культурной среде (таблица 11).

Таблица 11 Применение ССП

Одной из задач ССП является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показа­телей, определяющих степень их достижения (рис. 24).

Рис.24 Развертывание миссии

Рассмотрим основные составляющие рис.24.

Миссия раскрывает причину существования ор­ганизации и помимо простого создания богатства акционеров отражает мотивацию сотрудников, побуждающую их принимать участие в дея­тельности компании . В последние годы наличие миссии и видения стало практически обя­зательным атрибутом деятельности любой организации. В качестве примера приведем содержание миссии университета аэрокосмического приборостроения – ГУАП: «Миссия ГУАП состоит в интеграции образовательной, научной и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных и гармонически развитых специалистов, активном воздействии на научно-техническое, социально-экономическое и духовное развитие региона и федеральных округов России».

Ценности - это базовые принципы, которыми руководствуется орга­низация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявля­ются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала. Приведем характерный набор ценностей, встречающийся у большинства организаций:

Стремиться к совершенству и не терпеть бюрократии.

Быть открытым для любых идей и готовым в них разобраться.

Повышать качество, скорость и сокращать затраты для получения конкурентного преимущества.

Быть уверенным в своих силах, привлекать к решению проблем всех без ограничений.

Создавать четкое, простое, основанное на реальности видение буду­щего, и сообщать его всем заинтересованным сторонам.

Быть энергичным и заряжать энергией других.

Прикладывать все силы, устанавливать трудные цели, вознаграждать успех, но понимать, что такое ответственность и преданность делу.

Видеть в изменении возможность, а не угрозу.

Думать глобально и создавать разнообразные и глобальные команды.

Видение - это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

Хорошо разработанное видение дает следующие эффекты:

Помогает людям осознать свою важность;

придает ценность обучению и повышению компетентности;

объединяет людей и дает им почувствовать принадлежность к команде;

делает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ради до­стижения общей цели;

создает в организации целостность, открытость, креативность и же­лание рисковать;

вдохновляет людей на мысли о долговременных результатах;

дает людям возможность понять общий замысел.

Стратегия и цели . Существует много определений стратегии поведения компаний . Однако, все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Итак, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 25.

Рис. 25. Основные компоненты стратегии компании

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические составляю­щие. При интеграции индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные связи между целями для отображения страте­гии компании. Это процесс, имеющий два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно ССП начинают создавать сверху. С течением вре­мени анализ полученных результатов позволяет оценить эффектив­ность внедрения системы. Обычно процесс построения ССП происхо­дит по плану, показанному на рис. 26.

Рис. 26. План построения ССП

Показатели деятельности - это инструменты, позволяющие опреде­лить, выполняются ли цели, и движется ли компания в направлении ус­пешной реализации стратегии. Показатели могут быть как количественные, так и качественные. Количество и вид показателей зависит от специфики организации.

Основой создания ССП является стратегическая карта. Стратегическая карта - это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта уникальна для каждой организации, но существует некая базовая модель .

Для крупных организаций необходимо разработать ССП для каждого уровня организации, этот процесс называется каскадированием. Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего уровня. Последним уровнем является разработка командных и личных ССП. Подразделения нижних уровней будут использовать стратегические цели и показатели для отслежива­ния своего вклада в достижение общих целей компании.

После внедрения ССП, необходимо увязать ее с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации. Благодаря интеграции ССП в систему управления предприятия, каждая из подсистем управления будет вносить свой вклад в реализацию стратегии:

каждая из систем управления будет служить источником информации для ССП

ССП, в свою очередь, будет способствовать успешной деятельности других подсистем

Очевидно, что эффективная работа ССП не возможна без полной автоматизации и тесной связи с АИС организации. Мало того, что многие показатели формируются путем математических расчетов с использованием больших массивов данных, так ведь нужно еще эти данные собрать. Поэтому самый лучший вариант – это комплексная автоматизация, которая затронет как оперативный контур сбора первичной информации, так и аналитический блок расчета самих показателей. Для расчета некоторых показателей можно использовать средства MS Office. Например, для оценки работы офисных служб обеспечения вводится показатель, отслеживающий своевременность выполнения порученных заданий. Учет своевременности выполнения поручений можно осуществлять разными способами, в том числе и через MS Outlook.

Программное обеспечение для автоматизации решений ССП можно разделить на несколько групп:

CPM (critical path method)- Oracle, SEM, SAS, ASI, Cognos, CPM Suite

Индивидуальные разработки на основе Business Intelligence: TM, Applix, MIS, MIC- OLAP

Специальное ПО для ССП: QPR, PROCOS, ARIS, BSC Sheer

Прочие ПО: Excell, Access, Minitab

Концепция Сбалансированной системы показателей. Элементы Сбалансированной системы показателей. Цели и показатели результативности. Стратегические карты, Стратегические темы.

Сбалансированная система показателей

Андрей Гершун, Юлия Нефедьева

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.

Balanced Scorecard (далее - Сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Концепция Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей появилась в конце 80-х - начале 90-х гг. как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись со множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из-за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна.

В конце 80-х гг. профессоры Роберт Каплан и Давид Нортон провели исследование 12 компаний [I]. В рамках исследования было определено, что компании слишком сильно ориентируются на финансовые показатели, и в целях достижения их в краткосрочном периоде снижаются расходы на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в долгосрочном периоде отрицательно сказывается на общем финансовом состоянии. Одним из основных выводов, сформулированных Капланом и Нортоном, было то, что сотрудники компаний часто не понимают своей роли в деле реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность реализации корпоративной стратегии.

В качестве решения проблем Нортоном и Капланом была разработана концепция Сбалансированной системы показателей - Balanced Scorecard. Данная Концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. На основании полученных данных Balanced Scorecard признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. Манифестом новой теории и нового управленческого подхода стала публикация в Harvard Business Review "The Balanced Scorecard: Measures that drive performance" - "Измерения, ведущие к исполнению", открывшая бизнесу информационной эры пути к совершенствованию и оптимизации жестких правил традиционной экономики.

На волне успешной публикации профессора продолжили развитие концепции Сбалансированной системы показателей и в 1996 г. выпустили книгу "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" [З]. В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП.

В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу , в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).

Элементы Сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей позволяет четко обозначить стратегию развития организации и способствует претворению ее в жизнь.

Проекции

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (см. табл. 1).

Проекция	Ключевой вопрос
	Как стратегия повлияет на финансовое состояние компании?
	Как мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы реализовать стратегию?

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает (или, точнее, должно отображать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все 4 проекции должны способствовать реализации единой стратегии организации. По мнению разработчиков данной Концепции, современная компания должна работать по крайней мере с 4 указанными проекциями, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные составляющие.

Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно.

Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

совокупные активы

совокупные активы на сотрудника

доходы к совокупным активам

доходы на сотрудника

доходы от новых продуктов

прибыль к совокупным активам

прибыль на сотрудника

Индикаторы по клиентам:

количество клиентов

доля рынка

средний оборот на клиента

среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом

индекс лояльности клиентов

индекс удовлетворенности клиентов

Индикаторы процессов:

своевременная доставка

рост производительности

административные расходы

оборачиваемость складских запасов

время подготовки производства

стоимость административных ошибок

прямые контакты с клиентами

Индикаторы обучения и роста:

текучесть кадров

время на обучение

среднее время отсутствия

ежегодные затраты на обучение на человека

индекс удовлетворенности сотрудников

Так называемый "баланс" в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Стратегические карты, Стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 2 представлен пример стратегической карты.

Стратегическая карта

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте. В таблице 2 рассмотрен пример декомпозиции корпоративных целей до уровня команд и отдельных сотрудников .

Стратегическая "тема" - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических "тем" также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических "тем", с целями и показателями эффективности достижения этих целей. В таблице 3 показана проработка трех "тем" - стратегических направлений на различных стадиях развития организации. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой "темы" меняется.

Показатели стратегических финансовых направлений
	Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и увеличение производительности	Использование активов
Сбор "урожая"	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам	Доходы/персонал	Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устойчивое состояние	Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента	Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)	Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) ROCE по основным категориям активов Коэффициент использования активов
	Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов	Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)	Окупаемость Производительность

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть.

Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты :

Четкое формулирование стратегии

Передачу стратегии внутрь всей компании

Согласование стратегии компании с целями персонала

Связывание целей с годовым бюджетом

Идентификацию и согласование стратегических инициатив

Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой.

Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Список литературы

I .R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance" Harvard Business Review, January - February 1992,71-79;

2. R.S. Kaplan, D. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review, 1996, January/February, p. 82;

3. R.S. Kaplan and D.R Norton "The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action" Boston: HBS Press, 1996;

4. R.S. Kaplan and D.P. Norton "The Strategy - Focused Organisation" Boston: HBS Press, 2001;

5.Paul R. Niven foreword by Robert S. Kaplan "Balanced Scorecard step - by - step: Maximizing Perf

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.gaap.ru