Человеческий фактор - совокупность факторов и условий, обеспечивающих безаварийную деятельность и работоспособность человека и аспекты его взаимодействия с системами, которые обычно не рассматриваются в рамках основных исследований в области микроэргономики. А это взаимодействие и взаимоотношения с другими участниками совместной деятельности, с факторами физической, а также и социальной среды в условиях совместной деятельности. При этом ЧФ понимается как совокупность профессиональных, психологических и социальных возможностей и ограничений всех участников деятельности, не учитывая которые при конструировании авиатехники, организации содержании и условиях летной деятельности может привести к ошибочным действиям.
В настоящее время при анализе факторов ЧФ (ИКАО) используется модель «SHEL», аббревиатура которой составлена из начальных букв английских названий её составных элементов это Software, Hardware, Environment, Liveware. Модель «SHEL» впервые была разработана Эдварсом в 1972г. а, затем в 1975г. дополнена иллюстрирующей её диаграммой Хаукинса (рис.). Компоненты, входящие в модель, означают следующее:
Software – процедуры.
Hardware –машина (объект).
Environment – среда.
Liveware –человек (субъект).
В материалах ИКАО концепция ЧФ Эдвардса принята как основная и представляет собой расширенный вариант концептуальной модели "человек-машина-среда ».
В данной модели предлагается следующая интерпретация:
- Субьект (Liveware) : исполнитель (L1) или другие исполнители, взаимодействующие с ним (L2), их биолого – медицинские, физиологические, психофизиологические, психологические, социально – психологические ресурсы.
- Объект (Hardware): машина - это эргономические характеристики рабочих мест: органов управления и систем отображения информации и т.д..
- Процедуры (Software): (руководства, технологии, установки, нормы, правила и т.д..
-Среда (Environment): природные и микроклиматические условия, в которых должны взаимодействовать компоненты, составляющие модель.
В этой модели совпадающие или несовпадающие границы блоков
(интерфейсы) важны, как и характеристики самих блоков. Субъект (исполнитель деятельности) является центральной "узловой" частью модели SHELL. Остальные компоненты должны быть соответствующим образом адаптироваться и согласовываться
с этой "узловой" частью.
Для анализа возможных сбоев в системе совместной деятельности рекомендуется исследовать состояние следующих линий взаимосвязи компонентов:
Субъект - объект (L-H).
Субъект - установки (L-S).
Субъект - среда (L-E).
Субъект - субъект (L-L).
Субъект - объект . Рассматривается взаимосвязь интерфейса человека и машины, а именно:
учет характеристик человеческого тела; учет возможностей усвоения информации пользователем; а также органов управления, их кодирования и размещения на рабочем месте.
Субъект - процедуры. Рассматривается взаимосвязь человека с такими компонентами, как правила, руководства и другими регламентирующими работу документами.
Субъект - среда. Взаимосвязь типа "человек - среда" в процессе деятельности была установлена одной из первых.
Субъект - субъект. Рассматривается особенность взаимодействия и взаимоотношения людей при совместной деятельности.
Согласно « Руководство по обучению в области человеческого фактора»(ИКАО), теоретическими источниками в изучении влияния человеческого фактора в областях его влияния служат такие науки, как:
Психология и физиология человека;
Антропометрия и биомеханика;
Биология и хронобиология.
ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПСД) - представляет собой психологическую структуру деятельности, организованную в плане выполнения функций конкретной деятельности, достижения конкретной цели.
В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики {Direct Policy Matrix или DPM) (далее - модель Shell/DPM) (табл. 4.11, рис. 4.9 и 4.10).
Таблица 4.11
Переменные, используемые в модели Shell/DPM
|
Характеристика привлекательности отрасли |
Характеристика конкурентоспособности предприятия |
|
Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе |
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность дистрибьюторской сети Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание |
В модели Shell/DPM, как и в других стратегических моделях, оси абсцисс и ординат отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентную позицию компании) и рыночную привле-
Рис. 4.9.
кательность. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицы McKinsey/GE и развивает идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенные в основу модели БКГ.
Вместе с тем между ними имеются принципиальные различия. Так, по сравнению с однофакторной моделью БКГ матрица Shell/ DPM, как и матрица McKinsey, является многофакторной матрицей с размерностью 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Модель Shell/DPM делает еще больший упор на количественные параметры бизнеса, предлагает при принятии стратегических решений учитывать одновременно оценку потока денежных средств (показатель краткосрочного планирования) и оценку отдачи инвестиций (показателем долгосрочного планирования).
Рис. 4.10.
Модель Shell/DPM выделяет направления бизнеса, порождающие денежную массу, и с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем, ориентирует менеджеров на перераспределение финансовых потоков.
Достоинство модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему и не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью. Применительно к нефтехимической промышленности были разработаны специальные методики, составленные по принципу «дерева целей». Это позволило авторам в зависимости от взаимного сочетания значений или характеристик рассматриваемых факторов получать обобщающие оценки степени привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.
Недостатки модели Shell/DPM:
- описательно-конструктивый характер;
- не определена значимость переменных, а их определение является весьма затруднительным;
- не указываются конкретные границы разбивки шкал осей (разграничения рынков по степени их привлекательности и классификации компаний по конкурентным преимуществам по трем категориям);
- переменные параметры сильно привязаны к отрасли.
- Ефремов В.С. Указ. соч. С. 82.
В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название «матрицы направленной политики». Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, а также структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.
Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультипеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.
В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.
Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.
Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.
Изначально, при использовании модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию «генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Рисунок 1.- Представление модели Shell/DPM
Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.
Позиция «Лидер бизнеса»
Отрасль привлекательна, и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.
Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.
Позиция «Стратегия роста»
Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.
Позиция «Стратегия генератора денежной наличности»
Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.
Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»
Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью»
Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.
Позиция «Стратегия частичного свертывания»
Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
Позиция «Удвоить объём производства или свернуть бизнес»
Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия «удвоение». В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство»
Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.
Позиция «Стратегия свертывания бизнеса»
Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:
- 1. Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х):
- - Относительная доля рынка;
- - Охват дистрибьюторской сети;
- - Эффективность дистрибьюторской сети;
- - Технологические навыки;
- - Ширина и глубина товарной линии;
- - Оборудование и месторасположение;
- - Эффективность производства;
- - Кривая опыта;
- - Производственные запасы;
- - Качество продукции;
- - Научно-исследовательский потенциал;
- - Экономия масштаба производства;
- - Послепродажное обслуживание.
- 2. Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y):
- - Темпы роста отрасли;
- - Относительная отраслевая норма прибыли;
- - Цена покупателя;
- - Приверженность покупателя торговой марке;
- - Значимость конкурентного упреждения;
- - Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли;
- - Технологические барьеры для входа в отрасль;
- - Значение договорной дисциплины в отрасли;
- - Влияние поставщиков в отрасли;
- - Влияние государства в отрасли;
- - Уровень использования отраслевых мощностей;
- - Заменяемость продукта;
- - Имидж отрасли в обществе.
Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.
В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
В первом случае (Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).
Приведем краткую характеристику стадий такого движения.
Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса
Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ
С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.
Стадия лидера вида бизнеса
С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.
Стадия роста
Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности
Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания
Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.
Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.
Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.
Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.
Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.
На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.
Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
В качестве критических замечаний можно сказать следующее:
- · выбор переменных для анализа очень условен;
- · не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа;
- · трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
- · присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
- · трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ (рис. 3.4) - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
- - перспективы отрасли бизнеса;
- - конкурентоспособность бизнеса.
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Рис. 3.4.
Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:
- - лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса;
- - стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции;
- - стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход;
- - стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу;
- - стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль;
Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.
Модель, разработанная Британско-Голландской химической компанией Shell, получила название Shell / DPM (Direct Policy Matrix) - матрица направленной политики (рис. 5.3). Матрица Shell / DPM является двухфакторной матрицей размерности 3x3, назначение которой сводится к оценке количественных и качественных параметров бизнеса, то есть она предназначена для много-параметрического стратегического анализа. Оси матрицы отражают конкурентоспособность бизнеса и отраслевую (продукт - рынок) привлекательность. Остановимся на характеристике девяти допустимых стратегических позиций бизнеса.
Позиция "Лидер вида бизнеса" характеризуется высокой привлекательностью отрасли и конкурентоспособности бизнеса. Явный конкурентное давление отсутствует.
Позиция "Рост". В этом положении фирма отличается сильной конкурентной позицией, отрасль является умеренно привлекательной. Фирма может быть одним из лидеров рынка, характеризующаяся умеренным ростом, на котором нет другого сильного конкурента.
Позиция "Генератор наличности". Эту роль обычно играет фирма с сильным и хорошо поставленным бизнесом, но ее деятельность осуществляется в непривлекательной отрасли. Фирма - один из лидеров в отрасли, рынок стабилен, но он сокращается, умеренные угрозы со стороны конкурентов не является для фирмы опасными.
Позиция "Усиливать конкурентные преимущества" характерна для средних по размеру и эффективности хозяйственных операций фирмы, которая функционирует в привлекательной отрасли. Репутация фирмы высокая, почти как в отраслевого лидера, приблизится к которому она сможет, если усилит свои конкурентные преимущества.
Позиция "Продолжать бизнес с осторожностью" характерна для фирм, занимающих средние бизнес-позиции в области со средней привлекательностью. Рынок растет медленно, а у фирмы нет возможностей дополнительного роста.
Позиция "Частично сворачивать бизнес". У фирмы нет особо сильных сторон и вообще отсутствуют возможности развития, так как рынок не привлекателен.
Позиция "Удвоить объем производства или свернуть бизнес" характерна для фирмы, функционирующей в привлекательной отрасли, но имеет слабые конкурентные позиции.
В позицию "Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство" попадают фирмы со слабыми конкурентными позициями, функционирующих в умеренно привлекательной отрасли.
Позиция "Сворачивать бизнес" характерна для фирмы, имеющей слабое положение в непривлекательной отрасли.
Модель Shell / DPM позволяет выбрать определенную стратегию фирмы в зависимости от жизненного цикла конкретного вида продукции или денежного потока.
Модель, которую разработали Чарльз В. Хофер и Дэн Шен-дел, называется моделью Hofen / SchendeL Авторы этой модели считали, что такие модели, как BCG и GE / McKinsey, не пригодны для анализа новых типов возможной производственно-коммерческой деятельности на новых рынках, то есть для анализа возникающих организаций.
Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и / или усиления существующего) вида бизнеса; продаж (и / или ослабления существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются следующие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отражаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс - относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса (рис. 5.4).
Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом как исследуемые параметры используют такие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.
Загрузка...