Оптимизация концепции бережливого производства в рамках отечественных предприятий. Бережливое мышление: Группа ГАЗ Успех в наших руках

Джеймс П.Вумек, Дэниел Т.Джонс (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), «Альпина Бизнес Букс» , М., 2004 г.

Создание «бережливого производства» – идея вдохновляющая и в последнее время в России популярная. Российские производители сталкиваются с тем, что выпускать конкурентоспособные товары просто невозможно, не сокращая затраты на производство. Создание все более совершенного продукта, постепенно минимизируя усилия и вложения, - выглядит крайне заманчиво, но на первый взгляд совершенно нереально. Но пока одни обсуждают недостатки и достоинства теории «бережливого производства», другие активно внедряют эти вдохновляющие идеи на практике.

Мы предлагаем вашему вниманию главу из книги Джеймса П.Вумека и Дэниела Т.Джонса «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»), вышедшей в 2004 году в издательстве «Альпина Бизнес Букс» , проиллюстрированную кейсом Горьковского автомобильного завода , входящего в холдинг «Руспромавто» , который успешно претворяет принципы бережливого производства в жизнь.

Бережливое производство как средство против муда

Муда . Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности . Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели.

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор Toyota , будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда . Мы добавили еще один. Возможно, существуют и другие типы муда . Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство - великолепное средство борьбы с муда . Бережливое производство именно потому и называется бережливым , что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше - меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, - в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Кейс ГАЗа
Идеи бережливого производства уже начали приживаться в практике российских компаний. Руководство ГАЗа поставило перед собой амбициозную задачу - в течение трех лет создать успешно развивающуюся компанию, способную конкурировать на рынке с западными производителями в категории «цена-качество», компанию, которая получает высокий доход, а люди – достойную заработную плату. Специалистам Горьковского автомобильного завода была сформулирована вполне конкретная, но непростая задача по повышению конкурентоспособности продукции: необходимо было повысить ее качество и в то же время сократить производственные издержки. С учетом удорожания многих ресурсов эти два процесса на первый взгляд казались взаимоисключающими. Тогда руководством было принято решение внедрить на заводе японскую систему совершенствования производства TPS, разработанную специалистами Toyota, или «бережливое производство».
Для ГАЗа была актуальна проблема брака. Потери были связаны не только со стоимостью бракованной детали, но и с затратами, обусловленными необходимостью содержания лишних мощностей и инструмента, дополнительной транспортировки, хранения, утилизации, лишней рабочей силы и оплаты сверхурочного рабочего времени. Помимо этого в качестве потерь рассматривались лишние действия операторов. Например, поднятие и переноска тяжелых предметов, лишние движения – когда оператору приходится наклоняться или оборачиваться для того, чтобы взять деталь. На заводе были исключены потери времени, связанные с простоем рабочих, ожидающих прибытия необходимых деталей и материалов, починки оборудования и т.д. Затраты на транспортировку свели к минимуму путем организации предметно-замкнутых участков и надлежащего расположения оборудования.

Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления - это ценность . Ценность товара/услуги может быть определена только конечным потребителем. Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее, по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги.

Больше всего людей беспокоит конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы. Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя.

Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей. Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя в Японии. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. В действительности потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное - насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Если отвлечься от национальных особенностей, то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах.

Один из самых впечатляющих примеров неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье. Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось в общей сложности преодолеть расстояние в 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через Эри. При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй - на ожидание в здании аэровокзала. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM ), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний).

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки - на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом.

Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Говоря кратко, определение ценности - первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом - верный путь создания муда .

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Внедрение принципов бережливого производства на ГАЗе началось с создания собственной концепции производственной системы, позволяющей устранить все возможные виды потерь.
Новая производственная система ГАЗа базируется на следующих принципах:

Устранение всевозможных потерь, в том числе потерь из-за перепроизводства (система «канбан»);
Возможность снижения норм загрузки оборудования при изменении спроса;
Использование беззапасного производства;
Визуальный контроль оборудования (система «эндон»);
Сокращение вспомогательного времени наладки и установки за счет системы SMED («одноминутной замены штампов»);

Исключение ошибок и возможности перехода ошибок в дефекты (устройства « poka- yoke»).
_________________________________________________________

Определение потока создания ценности

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney , крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. 90% ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности.

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Реализация программы реформирования производства на ГАЗе началась с пилотного участка сборки кабин бортовых «ГАЗелей». Основное внимание было сосредоточено на эффективной организации рабочих мест, снижении уровня производственных запасов, оптимизации материальных потоков. Для этого были обозначены границы рабочих зон, за каждой из них закрепили представителя рабочей группы. Приведя производственный задел к оптимальной величине (крупные более дорогие комплектующие – на 2 ч, нормали, резиновые прокладки – на смену), удалось высвободить около половины площадей, что, в свою очередь, позволило более рационально организовать рабочие места. Так, в частности, остались в прошлом загроможденные тарой проезды, аккуратно подвешены и не мешают операторам лежавшие прежде на полу электрошнуры от оборудования. На смену ящикам с инструментами для выполнения операций, которые сборщики переносили от кабины к кабине, пришли пояса, прошитые с учетом пожеланий рабочих. Еще наглядный пример «бережливого производства» – изменения на операции по установке стекла. Здесь смонтировали подиум, чтобы лента конвейера и пол находились на одном уровне, что позволило исключить подъем операторов на уровень конвейера. А до этого им приходилось за смену более 100 раз подниматься с 20-килограммовым стеклом.
Производственный участок стал одновременно и полем для усовершенствований, и источником важнейшей информации. Формой вовлечения трудового коллектива (прежде всего, низших звеньев) в процесс постоянных улучшений стала система внесения рационализаторских предложений.
_________________________________________________________

Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие «виртуальной корпорации», новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы.

Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу. Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление - более простым.

Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Между тем, работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100%. Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем - надписать все адреса. Потом - скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища). Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии - это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено).

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90%, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем . Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами (модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет).

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго , поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» оборудование так, что разные виды работ могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку. Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать.

Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться - партиями.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта .

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Для достижения результата необходимо было полностью реконструировать, прежде всего, представление о самой работе. Весь коллектив Горьковского автозавода освоил новую философскую концепцию, которая базируется на 4 ключевых принципах:

«Думай о заказчике». Реализация данного принципа означает, что каждый работник следует правилу никогда не подавать дефектные изделия или неточную информацию на вход другого процесса. Каждый сборщик является заказчиком для предыдущего оператора и в полной мере должен осознавать всю меру ответственности за ненадлежащее или несвоевременное исполнение своей работы.
«Люди – наш самый ценный актив». Каждый человек должен быть уверен, что он нужен коллективу, что его знания, умения востребованы, что успех компании зависит от его личных усилий. Ни один специалист не может быть уволен без веских оснований. Высвобожденные с эталонных участков работники становятся носителями передовых идей на других участках подразделения.
Kaizen. Принцип сновывается на философии непрерывного совершенствования небольшими шагами, при котором каждый процесс может и должен оцениваться и улучшаться по таким показателям, как: требуемое время, используемые ресурсы, качество готовой продукции и т.д. Вовлечение рабочих в процесс постоянных улучшений способствует не только тому, что проблемы, существующие на предприятии, не останутся без внимания, но и, прежде всего тому, что человеческий ресурс будет использоваться гораздо эффективнее. В отличие от инновации, Kaizen, как правило, не требует крупных инвестиций, но обязательно подразумевает постоянные усилия и приверженностью. Ключевую роль при внедрении процесса постоянных улучшений играет целенаправленная и планомерная работа высшего руководства.
«Все внимание на производственную площадку». Именно там, где осуществляется конкретная работа, необходимо искать пути повышения эффективности текущего процесса. Все уровни управления – высший, средний и ИТР – существуют для того, чтобы предоставлять необходимую поддержку участкам основного производства.

_________________________________________________________

Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы - от отделов и партий к продуктовым командам и потоку - проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись.

Кейс ГАЗа ______________________________________________
Специалисты ГАЗа не ошиблись, и об этом свидетельствуют факты. В результате применения на пилотном участке (сборка кабин бортовых «ГАЗелей») принципов бережливого производства процент годных кабин с первого предъявления без доработок и исправлений вырос с 2% (в марте 2003 г.) до 80% (в феврале 2004 г.), а из 245 наименований дефектов, имевших место в начале проекта, полностью исключены 206. Реорганизация рабочих мест операторов позволила снизить численность работников с 258 до 196 при одновременном увеличении числа собираемых кабин в смену с 98 до 146. Подтянулась и средняя заработная плата операторов - с 4333 руб. до 8180 руб. Следующим объектом реорганизации производства на Горьковском автозаводе стал участок сборки панелей и приборов, а позже аналогичные работы начались еще в целом ряде подразделений ОАО «ГАЗ». Сегодня численность эталонных участков доведена до 53, на автозаводе действует 19 рабочих групп по качеству и оптимизации производственных процессов.В результате, на 40% выросла зарплата – с 4800 руб. в 2002 г. до 6200 руб. в 2003 г, с 1 апреля текущего года тарифные ставки и оклады возросли еще на 5%. К концу 2004 г. планируется увеличить заработную плату до 9 тыс. руб. Уже на первом этапе внедрения новой производственной системы ГАЗу удалось добиться серьезных изменений во всех областях деятельности предприятия. Сегодня с первого предъявления сдается 96% автомобилей, число дефектов на 1 автомобиль сократилось более чем в 10 раз. Резко снизились потери от внутреннего брака, сократились расходы на выполнение гарантийного ремонта.
_________________________________________________________

Создание бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

Добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы - быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность , видеть весь поток создания ценности , непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство - пятый принцип бережливого производства - перестает быть несбыточной мечтой. Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда , которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания , тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача - еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания .

Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность . Все участники процесса - субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники - могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений

очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами», вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы - это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве - это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку ) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен ), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен , можно продолжать улучшения бесконечно.

Средство против застоя

Бережливое производство - это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах не вырос ни капли. Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

Опыт ГАЗа

Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.

ГАЗ - Горьковский автомобильный завод, первое предприятие в России, применившее принципы бережливого производства (2003год). Новая система производства разработана компанией Тойота и направлена на повышение эффективности, ориентирована на потребителя, стремится к сокращению всех видов потерь и вовлекает в процесс совершенствования всех сотрудников. Внедрение новой производственной системы привело к повышению производительности труда на предприятиях Группы ГАЗ в четыре раза.

Решение о внедрение новой производственной системы было принято в 2002 году. В декабре 2002 года японские консультанты посетили ГАЗ, а в марте 2003 компания приступила к внедрению бережливого производства на заводе, находившемся в непростой ситуации.

Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:

Прежде всего думай о заказчике. Одним из ключевых моментов эффективного производства является максимальное удовлетворение требований заказчика.

Люди - самый ценный актив. Люди развивают все, поэтому нужно инвестировать в людей. Сотрудник, кроме выполнения своих рабочих обязанностей, может учиться, совершенствоваться и развивать методы производства, технологии, вносить свой вклад в общее дело.

Кайдзен - культура непрерывных усовершенствований. Для компании не важно крупные или мелкие улучшения происходят, главное чтобы они были непрерывными, за счет этого можно добиться высокой эффективности производства.

Гемба - все внимание на производственную площадку. Гемба - рабочая площадка с системой взаимоотношений на ней. Важно увидеть проблему своими глазами, прежде чем ее решать.

Постоянные улучшения - признак здоровой организации, это является подтверждением того, что проблемы решают, а не скрывают.

Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:

Физическая и психологическая безопасности. Создание условий труда, исключающих травмы. А психологическая безопасность - уверенность в своей значимости: никто не может быть уволен по каким-то независящим от него обстоятельствам.

Отсутствие дефектов. Источник прибыли компании - высокое качество, следовательно компания старается предупредить появление брака.

По первому требованию заказчика. Заказчик всегда имеет возможность получить заказ по первому требованию, а поставщик старается удовлетворить требования заказчика по максимуму.

Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.

Мгновенная реакция поставщика. Поставщик должен мгновенно реагировать на изменения требований заказчика и мгновенно менять свою организацию производства, чтобы максимально удовлетворить все требования заказчика.

Минимальные затраты. Для повышения прибыли компании необходимо не повышать цену, а снижать затраты, иначе она рискует потерять заказчика.

Главным аспектом производственной системы ГАЗа является персонал: включение всех сотрудников в процесс оптимизации и постоянное развитие кадров.

Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ

Правительство Нижегородской области совместно с «Группой ГАЗ» подписало соглашение о распространении принципов Производственной системы «ГАЗ» среди предприятий региона.

Торжественное подписание соглашения губернатором области Валерием Шанцевым и директором холдинга «Группы Газ» Бу Андерссоном состоялось сегодня, 18 июня, в рамках круглого стола «Производственная система ГАЗ – эволюция мышления», который был посвящен 10-летнему юбилею интеграции стратегии бережливого производства в России. Участники круглого стола: представители компаний «Северсталь», «Росатом», ВТБ, Сбербанк России, «КАМАЗ» и другие.

Производственная система ГАЗ - это прогрессивная форма организации труда, базирующаяся на неустанном усовершенствовании процессов производства и на оптимальном использовании ресурсов. Интеграция системы бережливого производства в рабочие процессы нижегородских предприятий будет способствовать росту их конкурентоспособности и эффективности их работы. В настоящий момент пионер в развитии новых подходов к организации производства - Группа ГАЗ - имеет ежегодный экономический эффект от реализации методов бережливого производства, измеряющийся 500-700 млн рублей.

Бу Инге Андерссон: «Я хотел бы поблагодарить особо нашего предвидетеля, нашего лидера, собственника и председателя совета корпорации «Базовый элемент» Олега Дерипаска. 10 лет назад он первым осознал необходимость перемен, прежде всего культурных. Он обратился к компании «Тойота» и начал перенимать у них лучшие опыт и знания. В конечном итоге за 10 лет нам удалось добиться следующих результатов для предприятия на наших производствах:

сокращение доработки на 25%;
сокращение незаконченного производства. В 2012 году было сокращено на 30%, в 2013 году мы планируем сократить незаконченное производство еще на 10%;
повышение выработки на работников на 10-11%. Сейчас выработка для одного работника в месяц составляет 1 млн рублей. Это позволяет нам повышать заработную плату. За последние 3 года средняя зарплата выросла с 21 000 до 27 000 рублей.

Принципы экономного производства заключаются в следующем: вовлечение всего управленческого звена в процесс совершенствования производства, все люди участвуют в процессе улучшения; установление четких инструментов измерения эффективности собственной работы; повышение осознанной роли бригадиров - бригадиры становятся самым важны звеном. Они отвечают за отбор людей, за их обучение, за то, с какой отдачей будут трудиться рабочие.

о работать.

Сегодня меня приятно поразила ситуация - в основных производственных цехах появились обучающие ячейки - как имитация производства, так и учебный класс. Их не было еще год назад. Это говорит о вкладе в развитие человеческого капитала, что приводит к непосредственным результатам для области, прежде всего финансовым. Раньше ГАЗ не мог обеспечить прибыльную работу. Сейчас ситуация в корне изменилась. В этом году ГАЗ оплачивает в областной бюджет налог на прибыль пока еще не много - 45 млн - но с

Президент страны Владимир Владимирович Путин к 2018 году ставит перед нами задачу в 1,5 раза поднять производительность труда. Мы, как развитый промышленный регион, имея такой хороший опыт использования производственной системы ГАЗ, когда без каких-либо колоссальных инвестиций в разы повышается производительность труда, обязаны к этому периоду удвоить производительность труда. Только вперед. Победа нам обеспечена».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Использование концепции Lean в компании позволяет гарантировать соблюдение сроков контрактов при неизменно высоком качестве выпускаемой продукции и ощутимом сокращении всех видов затрат, в том числе рабочих затрат.

Существует много подходов по внедрению Lean. В большей степени они применимы к производственным компаниям. За исключением Кайдзен, данный метод подходит для всех сфер деятельности без должной адаптации. Поэтому именно концепция постоянных и мелких улучшений Кайдзен, в большей степени подходит для российских компаний.

Внедрение концепции бережливого производства - это переход предприятия на новый, более качественный уровень, что предполагает вовлечение в процесс всех сотрудников компании.

В каждой стране процесс развития концепции Lean происходит по своему сценарию, в зависимости от культурных особенностей и менталитета (Таблица 1).

В целом, выбор инструментов Lean обусловлен менталитетом и культурой стран, а успех выбранных методов зависит от степени вовлеченности персонала в процесс изменений.

В современных условиях внедрение принципов бережливого производства становится одним из наиболее популярных способов повышения конкурентоспособности предприятий в мире в целом и на российском рынке в частности.

Не смотря на это, от простого копирования успешного опыта внедрения и применения Lean результатов не даст. В России пока не существует единого универсального набора методов и инструментов для успешного внедрения бережливого производства и решения возникающих при этом проблем в различных организациях.

Таблица 1

Сравнительный анализ внедрения Бережливого производства в Японии, США и Германии

			Германия
Особенности	Комплексный подход к развитию бережливого производства, вовлечение всех сотрудников в процесс изменений	Измененная концепция Lean Manufacturing, которая охватывает все сферы бизнеса: маркетинг, менеджмент и тд.	Ритмичный цикл производства, постоянный контроль качества
Инструменты	Точно во время, кайдзен, канбан, визуализация, стандартизация, 5s, TQM, TPM.	Тянущая система, кайдзен, визуализация, стандартизация, Lean Manufacturing + 6сигма	Точно во время, визуализация, стандартизация
Ключ к успешному внедрению	Высокая лояльность к компании, каждый сотрудник заинтересован в успехе организации	Преодоление философии индивидуализма, главное понять, что все вместе могут достичь более высоких результатов. Сотрудничество, а не соперничество	Педантичность, точность, пунктуальность немцев помогает наладить работу инструментов Lean как часы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОПЫТА ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

2.1 Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

В последнее время российские компании проявляют повышенный интерес к концепции Lean. Это связано со сложной экономической ситуацией, с повышением конкуренции и с необходимостью следовать мировым стандартам. Многие отечественные предприятия делали попытки внедрить бережливое производство, но лишь единицы компаний смогли справиться со всеми трудностями и сейчас успешно используют концепцию Lean.

Можно выделить основные признаки производственной системы компании, наличие которых говорит о применении концепции Lean на предприятии.

Изменена структура управления предприятием. Использование концепции Lean будет более результативным, если работу возглавят топ-менеджеры.

Все сотрудники предприятия вовлечены в процесс улучшений и заинтересованы во внедрении концепции бережливого производства.

Компания для успешного использования бережливого производства готовит лидеров и специалистов по внедрению принципов Lean.

Внедрение Lean обычно начинают с пилотного проекта, для того чтобы все сотрудники компании убедились в эффективности инструментов бережливого производства.

Проведение стандартизации. Чтобы работа компании не вернулась на исходную позицию, проводится стандартизация.

Все эти принципы помогут сделать процесс внедрения Lean управляемым, вовлечь персонал в процесс улучшений и повысить конкурентоспособность компании.

В целом, не зависимо от отрасли компании идут примерно одинаковым путем при внедрении Lean:

Анализ возможностей для повышения эффективности и снижения потерь.

Стандартизация.

Выбор пилотного участка, цеха или площадки, на которой будут проводится первые попытки внедрения Lean.

Полученный опыт закрепляется в отраслевых регламентах и распространяется на остальные участки.

2.1.1 Роль стандартизации в процессе внедрения концепции

Рассмотрим роль стандартизации в процессе внедрения Бережливого производства.

Важно отметить, что в России существуют стандарты, помогающие компаниям внедрять бережливое производство. А именно:

ГОСТ Р 56020 - 2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь.

ГОСТ Р 56404-2015 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента.

ГОСТ Р 56405-2015. Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки

ГОСТ Р 56406-2015 Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента

ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты

Стандартизация - универсальный и эффективный инструмент улучшений, используемый каждой компанией, внедряющей Lean.

В бережливом производстве стандарты выполняют несколько важных функций:

Сохранение знаний. (передача знаний о принципах работы, обучение персонала методам и приемам выполнения операций).

Обеспечение правильности выполнения операций. (в стандарте описываются операции, наиболее эффективные по качеству, производительности и безопасности).

Планирование эффективного управления персоналом и распределения нагрузки. Правила взаимодействия между сотрудниками и подразделениями.

Контроль правильности выполнения операций.

Стандарт - отправная точка для улучшений.

Стандарт - шаблон для оценки текущего состояния.

Обеспечение эффективного управления запасами.

Снижение влияния человеческого фактора на процесс производства.

Стандарты помогают компании оценить текущее состояние, определить направление развитие, добиться поставленных целей и сохранить достигнутый результат. Также компания становится мобильной и снижается необходимость в постоянном контроле.

Стандартизация - важный этап преобразований, через который проходит каждая компания при внедрении Lean.

Многие компании начинают внедрять Lean. Некоторые российские компании уже добились значительных результатов при использовании бережливого производства. Далее я рассмотрю примеры российских предприятий, которые смогли внедрить концепцию Lean.

2.1.2 Опыт КАМАЗа

ОАО КАМАЗ - российское предприятие, занимающееся выпуском дизельных грузовых автомобилей и дизелей с 1976 года. Сейчас КАМАЗ производит автобусы, тракторы, комбайны, электроагрегаты, тепловые миниэлектростанции и комплектующие. Основное производство базируется в г. Набережные Челны (Республика Татарстан).

Производственная система ОАО КАМАЗ (PSK) - это совокупность всех бизнес-процессов компании, ее поставщиков, товаропроводящей и сервисной сетей, организованных на новом мировоззрении сотрудников, основанном на принципах Lean, направлено на безопасное производство и удовлетворение спроса потребителя.

Принципы производственной системы КАМАЗа (основаны на принципах Lean):

Кайдзен. Компания стремится к постоянным изменениям к лучшему. Изменения затрагивают внутреннюю организацию компании: улучшение процессов, методов работы, повышение уровня корпоративной культуры, тд. и также это касается продуктов компании: повышение качества, внедрение новых технологий, стремление к мировому уровню производства.

Качественное и своевременное удовлетворение требований клиентов. Выполнение обязательств перед клиентом точно в срок, в соответствии с ожиданиями клиентов (внешних или внутренних), с сохранением высокого качества продукта.

Эффективная организационная структура. Процессный подход является основой высокоэффективной организационной структуры. Сюда входят: высокая скорость принятия решений, отсутствие бюрократии, отсутствие дублирований функций, отсутствие частично загруженных специалистов. Организационная структура обеспечивает выполнение стратегических функций и способна быстро меняться при изменении целей.

Эффективное использование человеческих ресурсов. подразумевает под собой полную загрузку всех сотрудников, эффективная расстановка персонала в соответствии с квалификацией, возможностями и индивидуальными особенностями каждого сотрудника, повышении квалификаций рабочих, обучение, предоставление возможностей для самореализации и карьерного роста.

Сокращение времени на введение улучшений и передовых технологий. Быстрый кайдзен - минимальное время между принятием решения об улучшении и его исполнением. Значительно упрощена система предложений и система отчетности.

Воспитание лидеров. Лидерство это ключ к успеху в любом начинании. Важно при внедрении Lean иметь лидеров (формальных и неформальных), которые организуют работу по постоянным улучшениям, поведут коллектив за собой и станут примером.

Личный пример. Руководитель обязан своим примером показать важность изменений, он должен лично вести несколько проектов по улучшению, участвовать в решении проблем. Руководитель обязан быть лидером.

Партнерские и доверительные отношения. Достижение целей возможно только при наличии доверительной атмосферы в компании и сотрудничестве, весь персонал должен работать как одна команда. Партнерство, прежде всего, равноправие участников процесса, в основе чего лежит уважение к каждому сотруднику.

Постоянный обмен опытом между службами и подразделениями. Это касается как положительного так и отрицательного опыта, положительный опыт может быть полезен для других подразделений, а отрицательный поможет избежать ошибок. Каждому работнику необходимо обеспечить свободный доступ к необходимой информации.

Рис.2. Этапы формирования и развития производственной системы КАМАЗ

КАМАЗ стремится к:

Повышению безопасности труда

Повышению качества продукции

Удовлетворению потребностей потребителя

Повышению конкурентоспособности продукции

Повышению морального духа сотрудников

Вышеуказанные задачи КАМАЗ решает за счет методов и инструментов Lean, с помощью которых повышается эффективность процессов, устраняются все виды потерь и формируется новая корпоративная культура.

2.1.3 Опыт ГАЗа

Рассмотрим производственную систему Группы ГАЗ.

Производственная система ГАЗ основывается на четырех ключевых принципах:

Принципы формируют идеалы производственной системы ГАЗ:

Одно за другим. Не производят большими партиями, размер партии зависит от требований заказчика.

Рис.3.Основные этапы формирования и развития производственной системы ГАЗ

2.1.4 Производственная система «Росатом»

Росатом - государственная корпорация по атомной энергии, объединяет более 360 предприятий атомной отрасли. Внедрение новой производственной системы необходимо для повышения конкурентоспособности, сокращения издержек, повышения заработной платы сотрудников и изменения правил карьерного роста.

Основными принципами производственной системы Росатома являются:

Забота о заказчике, стремление удовлетворить все его требования

Люди - самый ценный актив, главное - уважение к каждому сотруднику

Кайдзен - создание культуры непрерывных улучшений

Гемба - решение проблем непосредственно на месте их возникновения

Производственная система Росатома ориентирована на сотрудников. Огромное внимание уделяется мотивации персонала. Участие сотрудников в преобразованиях поощряется с помощью материальных и нематериальных способов мотивации.

К методам нематериального вознаграждения относятся:

Информирование работников о развитии производственной системы, создание стендов с информацией о достижениях компании, новости в СМИ об успехах компании. Это способствует повышению морального духа сотрудников.

Создание условий для развития сотрудников, постоянное обучение.

Делегирования части полномочий сотрудникам. У рабочего появляется чувство значимости для организации.

Предоставление сотрудникам возможности усовершенствовать рабочее место.

За достижения результатов в системе постоянного совершенствования организации сотрудник может получить благодарность от руководства.

присвоение переходящих вымпелов: «Лучшее рабочее место», «Лучшая рабочая группа», «Лучшее решение в рамках системы 5S».

2.1.5 Сравнительный анализ процесса внедрения концепции «Бережливое производство» в российских компаниях

Проведем сравнительный анализ внедрения концепции рассмотренных ранее компаний по следующим критериям:

Время начала применения новой концепции

Причины применения

Основная идея

Используемые методы и инструменты

Первый шаг (с чего начиналось внедрение)

Рис.4. Основные этапы формирования и развития производственной системы Росатом

Проблемы, с которыми столкнулись в процессе внедрения

Как происходило распространение опыта

Результаты

Дальнейшие планы.

Проведем сравнительный анализ внедрения концепции Бережливое производство рассмотренными ранее компаниями (Таблица 2).

Как видно из таблицы, внедрять концепцию компании начали в разное время (2003 - 2005 - 2008 года). Главной причиной была необходимость повышения конкурентоспособности и улучшения финансового положения компании. Основная идея новой концепции заключается в постоянном улучшении и совершенствовании компании.

Методы и инструменты компании используют одни и те же, это обусловлено схожими сферами деятельности исследуемых организаций. Внедрение начиналось с обучения персонала и выбора пилотного участка.

Таблица 2

Сравнительный анализ внедрения концепции Lean российскими компаниями

Крите-рии		Группа ГАЗ

Когда начали использовать		Март 2003 год	Вторая половина 2008 года
Причины применения Lean	Необходимость повысить конкурентоспособность, качество	Низкое качество при высоком уровне контроля, кредиторская задолженность, много запасов	Для повышения конкурентоспособности, заработной платы сотрудников, изменения отношений в компании
	Непрерывные улучшения всех процессов, мотивация, подготовка и развитие персонала	Постоянные совершенствование, развитие компании за счет развития, обучения персонала	Непрерывное совершенствование, мотивация персонала участвовать в процессах улучшения
Методы и инст-рументы	Кайдзен, 5s, стандартизация, карты потока создания ценности, цикл PDCA, система вытягивания, TPM, SMED, SFM (стандарт управления процессами из места создания ценности)	Стандартизация, кайдзен, карты потока создания ценности, хронометраж, система вытягивания	Кайдзен, вытягивающая система, 5s, потоки создания ценности, картирование, стандартизация, визуализация, SMED, TPM.
С чего начали	Обучение персонала Lean, внедрение инструментов, пилотный проект	Сформирована группа реформаторов (лидеров), обучение персонала, пилотный проект - участок сборки кабин бортовых ГАЗелей.	Изучение успешного опыта отечественных компаний для оптимизации производственных и управленческих процессов
Проб-лемы	Мало информации	Сложность в получении знаний, теория есть - нужно применить на практике, сложно не провести улучшения, а поддерживать результаты, сокращение рабочих и повышение загруженности вызвало недовольство персонала	Неадаптированность имеющихся знаний
Как расп-рост-раняли опыт	Проведение семинаров для руководства о принципах и инструментах Lean, распространение успешного и не успешного опыта применения бережливого производства	"кузница кадров"-обучение лидеров из других компаний принципам Lean и способам применения, опыт компании ГАЗ.	Обучение, тиражирование опыта Росатома на другие предприятия
Резуль-таты	Новый план развития ПСК+, 32 пилотных участка, внедрение принципов многостаночного обслуживания, множество идей по улучшению от сотрудников, перевыполнение целей 2014 года, снижение затрат на пригородные и технологические перевозки, ознакомление с опытом КАМАЗа други компаний	Вытягивающая система, выполнение принципов точно во время, перестройка мышления людей, корпоративная культура, смогла противостоять кризису, сэкономила часть средств устранив потери	Снижение затрат на производство продукции и услуг, совершенствование системы кайдзен, максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала компании
	Развитие ПСК+, выявление и сокращение потери, работа над встроенным качеством.	Следует стремиться к системе, работающей независимо от внешних обстоятельств, держать руку на пульсе, помогать поставщикам внедрять Lean, развивать персонал до специалистов в области Lean	Передача успешного опыта на другие предприятие, продолжение совершенствования компании, увеличение производительности труда в отрасли в 4 раза до 2020 года.

Основными причинами возникновения проблем были неадаптированность концепции для российской сферы бизнеса и недостаток информации относительно внедрения и использования концепции.

Распространения опыта происходило за счет обучения персонала. Все компании добились значительных результатов на пилотных проектах и начали распространять успешный опыт на другие участки. В дальнейшем все исследуемые компании планируют продолжать следовать концепции «Бережливое производство».

Важно отметить тот факт, что успешное внедрение концепции Lean основано на вовлечение в процесс улучшения компании всех сотрудников, работники чувствуют свою причастность к управлению компанией, на основе этого формируется новая корпоративная культура.

Как показывает практика, внедрение происходит примерно по одному сценарию. Необходимо подробнее изучить проблемы, возникающие в компаниях при внедрении и использовании Lean.

2.2 Примеры использования методов и инструментов «Бережливого производства» на российских предприятиях

В России все больше компаний начинают использовать методы и инструменты Бережливого производства. Далее будет рассмотрен опыт отечественных компаний в применении различных инструментов и методов Lean.

Прежде всего рассмотрим использование системы «КАЙДЗЕН». На примере Волчанского механического завода мы видим, что для повышения заинтересованности сотрудников и привлечения их к участию в совершенствовании компании были организованы соревнования между подразделениями по развитию Производственной системы (рис.5-6).

Рис.5. Стенды по улучшению Рис.6. Стенд с КАЙДЗЕН предложениями

Каждый сотрудник может разработать предложение по улучшению, авторы лучших из реализованных предложений получают награду.

К примеру, по итогам 2011 года

Объём выпущенной продукции увеличен на 63,7%

Повышение производительности в 1,56 раза;

Снижение транспортных расходов на 19,3 млн. рублей;

Снижение расходов энергоресурсов на 31,3 млн. рублей;

Снижены остатки готовой продукции на 5,5 %;

Высвобождены оборотные средства на 5,5 млн. рублей;

А за 4 месяца 2012 года

Рост рентабельности производства на 55 %;

Повышение производительности на 30,6%;

Снижены остатки готовой продукции на 11,4 %;

Снижено НЗП на 3,3%

Высвобождены оборотные средства на 8,7 млн. рублей;

Показатель фондоотдачи увеличен в 1,34 раза

Все эти результаты были получены благодаря совместной работе всех сотрудников завода.

Любой сотрудник может выдвинуть предложение по улучшению какого-либо процесса в компании. На заводе созданы такие условия, что каждый рабочий чувствует, что с его мнением считаются и он принимает активное участие в жизни организации (рис.7).

В компании «Нижфарм» сделаны специальные ящики, в которые сотрудники отправляют свои предложения по улучшениям (рис.8).

Рис.7. Лист для предложений по улучшению

(Волчанский механический завод)

Рис.8. Ящик для принятия предложений по улучшению

К примеру, Группа ГАЗ стандартизировала рабочие места на участке сборки кабин ГАЗ 3302 (рис. 9).

Экономический эффект - 42 млн. руб. Снижение НЗП - 768 тыс. руб.

БЫЛО СТАЛО

Рис.9. Рабочие места до улучшения (слева) и после (справа) в КСУ

Также изменилось окрасочное производство (Корпус окраски кабин и кузовов грузовых автомобилей). Экономический эффект - 31,8 млн. руб. Снижение НЗП - 14 млн. руб. (рис. 10).

БЫЛО СТАЛО

Рис.10. Состояние участка до улучшения (слева) и после (справа) в окрасочном производстве

А ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ» (Филиал ОАО «СУАЛ») по основным показателям производства был признан лучшим среди всех предприятий с аналогичным оборудованием в России. В свою очередь, на предприятии также используются принципы 5S (рис.11).

Рис.11. 5S в ОАО «СУАЛ» «КАЗ-СУАЛ»

В столичном Метрополитене также внедряется японская система организации рабочего пространства - 5S. С ее помощью повышается надежность ремонтируемых узлов, следовательно, сокращается количество поломок и повышается уровень безопасности.

Внедрение началось со станций «Черкизово» и «Выхино». Система заключается в следующем: ремонтный цех делят на зоны со специальной цветовой маркировкой: красная зона - для брака, желтая - проводятся ремонтные работы, зеленая - запчасти для установки на подвижной состав (рис.12).

Ряд крупных российских компаний внедряют JIT (Just-in-time, точно в срок). Например, КамАЗ, АВТОВАЗ и «Уралсвязьинформ». На Ульяновском автозаводе внедрение системы привело к экономии времени на 20%.

JIT также применяется в транспортной логистике и в дистрибуции. Так с мая 2003 года ОАО «Северсталь» стал осуществлять поставки металлопроката на ООО «Катерпиллар Тосно» по принципу Just-in-Time, другими словами по мере необходимости в том или ином материале.

Рис.12. 5S в Метрополитене

Кроме того, в России по системе JIT осуществляет поставки компания Мастер-СНАБ (ведущий поставщик промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения на рынках Твери, Тверской и Московской областей). Компания «ЕВРОСИБ-Логистика» предлагает доставку по системе JIT автокомпонентов и труб большого диаметра.

В торговле система just-in-time предполагает, что товары поступают на полки «прямо с колес». Например, в Москве действует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данного принципа позволило увеличить объем торговых площадей за счет сокращения складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента.

В ОАО "ЗМЗ" используются карточки «канбан» вида, представленного на рис.14.

Рис.14. Карточка «Канбан» на ОАО «ЗМЗ»

Существует интересный пример применения канбан в офисе Гранд Грифт. На карточке канбан отмечается что именно здесь должно быть и «адрес» этого места (рис.15).

Рис.15. Канбан в офисе Гранд Грифт

Рис.16. Визуализация и канбан в офисе Гранд Грифт

Также на предприятии существуют визуальные изображения, направленные на активизацию чувства опасности.(зонирование, раскраска полов, оборудования, знаки безопасности и тд.). Это помогает сотрудникам активизировать внимание и сокращает количество ошибок (рис.18).

Рис.17. Визуализация в НГДУ «Ямашнефть»

Рис.18. Визуальные изображения в цеху НГДУ «Ямашнефть»

На заводе «Балтика - Самара» существуют информационные стенды закрепляющие ответственность и отражающие статус выполняемых работ (рис.19-20).

Рис.19. Информационный стенд

Рис.20. Стенд, отражающий статус работ на участках и настроение персонала на эту тему

Отдельно стоит отметить использование такого инструмента, как Poka-Yoke (защита от "дурака").

К примеру, в офисе Гранд Грифт у каждого предмета есть свое выделенное место, обозначено (в виде картинки) наименование предмета, который должен лежать на этом месте (рис.21).

Рис.21. Все на своих местах

Новочеркасский электровозостроительный завод при комплектовании используется данный принцип, поэтому работник не может положить в комплектовочную тележку другую деталь (рис.22).

Рис.22. Комплектовочная тележка

Все инструменты хранятся на своих местах в отдельных ячейках (рис.23).

Рис.23. Ячейки для инструментов

И в заключение рассмотрим такой инструмент, как карты потока создания ценности на примере Новочеркасского электровозостроительного завода (рис.24-25).

Рис.24. Карта потока создания ценности текущего состояния

Рис.25. Карта потока создания ценности будущего состояния

Из данных примеров видно, что российские компании активно применяют методы и инструменты бережливого производства вне зависимости от сферы деятельности компаний.

2.3 Исследование российских компаний на предмет внедрения концепции «Бережливое производство»

Целью исследования, проведённого в процессе выполнения работы в апреле 2016 г., было изучение и обобщение опыта внедрения и применения бережливого производства российскими компаниями, а также анализ причин возникновения трудностей при использовании новой концепции и разработка рекомендаций по внедрению и использованию бережливого производства в России.

Метод исследования - экспертный опрос, форма - анкетирование.

Исследование было проведено посредством сети Интернет. Электронная анкета была размещена на форумах и в группах по Бережливому производству в России. В анкетировании приняли участие 40 компании, 33 из которых имеют опыт внедрения и применения Бережливого производства, данные по этим 33 компаниям будут проанализированы далее.

Географически компании, принимавшие участие в опросе находятся в областях, отмеченных звездочками на карте. (Московская область, Нижегородская область, Ярославская область, Ростовская область, Ульяновская область, республика Татарстан, Пермская область, Свердловская область, Курганская область, Ханты-Мансийский автономный округ, Омская область, Томская область, Урал). Две из опрошенных компаний - респондентов работают по всей России (рис.26).

Рис.26. Географическое расположение компаний-респондентов

В опросе приняли участие такие компании, как Сбербанк, Энел Россия, Татнефть, АО «Нижегородский завод 70-летия победы» и др.

Прежде всего необходимо было узнать к какой отрасли относятся компании-респонденты (рис.27).

Рис.27. Тип основного вида деятельности компаний-респондентов

Из диаграммы следует, что Бережливое производство применяется не только в машиностроении и промышленности, но и в торговле, рекламе, IT, строительстве, генерации электроэнергии и других сферах. Что, в свою очередь, подтверждает тот факт, что Бережливое производство в России проникает во все сферы деятельности.

Затем необходимо было выявить причины применения Бережливого производства (рис.28).

Рис.28. Причина применения Бережливого производства

Главным критерием для компаний оказалась возможность повысить уровень конкурентоспособности предприятия с помощью новой концепции. Важно отметить, что всего 18% компаний решили использовать Бережливое производство, не имея серьезных проблем на предприятии. Это говорит о том, что в России концепция Бережливого производства в большинстве случаев необходима компании, чтобы выйти из кризиса.

Рис.29. Инструменты Бережливого производства, используемые российскими компаниями

В России наиболее популярны такие методы, как: 5s, визуализация, стандартизация и канбан. Анализ вторичной информации подтвердил тот факт, что Бережливое производство на российских предприятиях начинается с введения 5s.

Затем был вопрос о том, как происходило внедрение, а именно: кто был инициатором и какую роль играло руководство и сотрудники (рис.30).

Рис.30.Как проходил процесс внедрения Бережливого производства в российских компаниях

В большинстве случаев инициатива исходила от руководства, но сталкивалась с непониманием со стороны персонала.

Основная сложность заключалась в неадаптированности концепции для России и в сопротивлении изменениям со стороны сотрудников (рис.31).

Рис.31.Трудности, с которыми сталкиваются отечественные компании при внедрении Бережливого производства

Также респонденты выделили такие проблемы, как: неграмотное руководство, недостаток информации для сферы услуг, непонимание со стороны руководства. Отдельно хотелось бы отметить проблему нацеленности методов и инструментов на производственные компании, из-за чего компаниям других сфер деятельности труднее внедрять концепцию Бережливого производства на своих предприятиях.

Респондентам было предложено выбрать основную причину возникновения сложностей при использовании концепции (рис.32).

Рис.32. Причины возникновения проблем при внедрении и использовании Бережливого производства

Одна из главных причин - неправильное понимание концепции. Компания начинает использовать один или несколько инструментов либо совершенствует только одно направление, забывая, что концепция подразумевает под собой постоянное непрерывное совершенствование всей организации. Также выделена особенность российского менталитета и недостаточная мотивация персонала.

Рис.33.Количество времени от начала использования концепции до получения первых положительных результатов

Из этого следует одна из рекомендаций начинающим компаниям - не ждать мгновенных результатов. Также выявлена зависимость времени получения результата от размера компании и вовлеченности персонала. Чем меньше компания и чем больше заинтересованы сотрудники в изменениях, тем быстрее компания достигнет положительного результата.

И в заключении, респондентам был задан вопрос - «имея опыт внедрения и использования Бережливого производства, с чего бы Вы посоветовали другим компаниям начать внедрение Lean?» (рис.34).

Рис.34. С чего необходимо начинать внедрение и использование Бережливого производства

Большинство компаний считает, что необходимо начать с создание новой организационной культуры. Другими словами, российский менталитет мешает работе методов и инструментов Lean, поэтому сначала компания должна создать новую организационную культуру, обучить и мотивировать персонал, а затем начинать использовать концепцию Бережливого производства.

Выводы по второй главе

В каждой стране процесс развития концепции Lean происходит по своему сценарию, в зависимости от культурных особенностей и менталитета .

Что касается России, существует опыт успешного внедрения и использования бережливого производства. Все компании идут примерно одинаковым путем при использовании концепции Lean.

С помощью анкетирования было выявлено то, что Бережливое производство проникает во все сферы деятельности российских предприятий, методы и инструменты Lean применяются не только в производстве, но и, например, в сфере услуг, it, рекламе и тд.

Бережливое производство используется компаниями как метод повышения конкуренции и действенный способ выхода из кризиса в сложившейся экономической ситуации на предприятии.

Внедрение новой концепции, как правило, начинается с введения 5s на предприятии. Также в России популярны такие методы и инструменты, как кайдзен, стандартизация и визуализация.

Как правило инициатива введения новой концепции на предприятии исходит от руководства, в большинстве случаев руководство сталкивается с непониманием со стороны персонала. Интересен тот факт, что иногда инициатива исходит снизу, от сотрудников компании, это говорит о широком распространении концепции в России.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются компании: непонимание со стороны персонала и неадаптированность концепции для России. Причины возникновения проблем, по мнению респондентов, неправильное понимание концепции и особенности российского менталитета. В среднем первые положительные результаты от применения Бережливого производства проявляются через 6-12 месяцев после внедрения.

Имея опыт внедрения и использования Бережливого производства, респонденты советуют начинать введение новой концепции с изменения организационной культуры компании, а затем заниматься обучением персонала. По словам одного из респондентов: «главное настроить людей и найти сторонников, сотрудников с правильным характером, которые будут заряжать и вести за собой остальных».

Другими словами, персонал является самым ценным активом в компании. Как показывает практика, именно персонал играет важную роль в процессе внедрения. Поэтому необходимо вовлекать в процесс усовершенствования всех сотрудников компании и мотивировать их принимать активное участие в улучшениях. От сотрудников зависит скорость внедрения Lean и успех всей компании. Большинство возникающих проблем связано с особенностями русского менталитета. На формирование новой корпоративной культуры в компании прежде всего стоит обратить свое внимание руководству.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ВНЕДРЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ»

3.1 Анализ основных проблем внедрения концепции

Большинство российских предприятий следуют концепции массового производства, которая не отвечает современным требованиям и, как следствие, не в состоянии принести организации необходимые результаты . Из-за этого компании начинают внедрять концепцию бережливого производства.

В России существует несколько мифов, связанных с Lean концепцией:

Lean - универсальное средство, способное решить все проблемы. Действительно использование методов и инструментов помогает компаниям повышать качество, конкурентоспособность, оптимизировать процессы, но Lean не является универсальным средством решения всех проблем, это инструмент менеджмента, который работает только в связке с другими.

Lean не требует затрат. Для того, чтобы внедрить концепцию необходимо как минимум обучить персонал.

Lean - легко и просто. Не стоит ждать, что все получится с первого раза и без каких-либо проблем. Все компании, внедрявшие и использующие Lean, сталкивались с проблемами.

Lean - это сокращение запасов. Сокращение запасов - это только один из инструментов бережливого производства. И если компания сократила запасы, это не значит, что она внедрила Lean. Снижение должно быть эффективным, улучшающим работу всей системы.

Lean - обязательное сокращение персонала. Задача Lean - это не сокращение рабочих, а выравнивание загруженности персонала. Если в результате улучшений кто-то из сотрудников освобождается, то он может быть не только сокращен, но и задействован в других операциях и процессах по улучшению процессов.

Можно выделить основные ошибки, которые допускают компании при внедрении Lean :

Непонимание концепции Lean. Чаще всего компании пренебрегают философией данной концепции. Важно понимать, что Lean - это не алгоритм действий или набор методов и инструментов, это определенная философия, требующая изменений во всем.

Ожидание мгновенного результата. Не все улучшения способны дать мгновенные результаты, многие руководители об этом забывают.

Сделали и забыли. Компании забывают о том, что концепция Lean - это концепция непрерывных улучшений. Если компания начала внедрять бережливое производство, то она должна стремиться к постоянным улучшениям.

В представленном в работе исследовании были выявлены трудности, с которыми сталкиваются компании при внедрении бережливого производства. Также были определены причины возникновения проблем и даны рекомендации относительно первого шага внедрения бережливого производства.

Трудности, с которыми сталкиваются компании (начиная с самого значимого), приведены в Таблице 3.

Таблица 3

Трудности при внедрении Lean

Для двух других критериев построим диаграмму Парето, с целью наиболее наглядной демонстрации полученных результатов и определения значимости каждого из факторов в процессе внедрения (рис.35).

Рис. 35. Диаграмма Парето для основных причин возникновения проблем при внедрении Lean

Все проблемы можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним проблемам относятся:

Недостаток информации. Очень мало информации об успешном опыте применения концепции российскими предприятиями. Не существует универсального плана действий как внедрить бережливое производство.

Концепция не адаптирована для России. Компании за основу берут опыт Тойоты, который не подходит для российского бизнеса в силу культурных особенностей. Во-вторых, компании, внедряющие Lean по книжкам, используют только популярные инструменты, а не те, которые могли бы принести им лучший результат.

К внутренним проблемам можно отнести:

Непонимание концепции руководством. Иногда руководство не заинтересовано развивать компанию, а хочет просто больше заработать. И Lean становится только средством повышения доходов, а не совершенствования и развития бизнеса.

Незаинтересованность руководства. Руководитель должен быть лидером и лично участвовать во всех улучшениях компании, быть примером. Но часто руководство поручает внедрение Lean ответственному сотруднику и отстраняется от этого вопроса.

Непонимание со стороны сотрудников. Все новое вызывает опасение. Сотрудники чаще всего не видят необходимости что-то менять, их все устраивает. До тех пор, пока весь персонал не будет понимать полезность Lean для компании, процесс внедрения будет замедлен.

Проблема мотивации. Необходимо каждого сотрудника вовлечь в процесс улучшений.

Большинство проблем, возникающих в российских компаниях при внедрении Lean обусловлены русским менталитетом. Русский менталитет рабочего персонала мешает преобразованиям.

Основные особенности русского менталитета:

«Русский авось». Авось - бездейственный оптимизм и разгильдяйство. В условиях непредсказуемости работник рассчитывает на благоприятный исход. В лучшем случае все обойдется и никто не узнает, в худшем - угроза безопасности труда. Например, сотрудник отключал систему безопасности, чтобы провести ремонт быстрее, но в случае ошибки он мог поставить под угрозу свою жизнь. В системе Lean есть инструмент, способный справиться с этой особенностью менталитета - пока-ёка (защита от дурака). Тогда все процессы будут проходить строго как должны, исключая возникновения угрозы для безопасности работы.

Кто виноват? Мы привыкли, что при возникновении ошибок или проблем руководство ищет виновных и наказывает, на этом проблема считается решенной. Хотя через какое-то время она повторяется. Нужно перестать наказывать виновных, а решать проблемы, тогда проблемы не будут скрываться и компания пойдет по пути непрерывных совершенствований. Необходимо заменить вопрос «кто виноват?» на вопрос «что делать?».

Следование высшей цели. Русский человек способен свернуть горы, если видит высшую цель в своей работе. Авторитет ему не писан, поэтому все указы, отданные руководством директивно, не выполняются. Сотрудники могут делать вид, что занимаются процессами оптимизации, выдвигать предложения по улучшениям, но на деле это будут предложение о перестановке стола из одного угла комнаты в другой. Пока каждый сотрудник не поймет значимость, важность и необходимость внедрения новой производственной системы, будет создаваться только видимость работы. Руководитель должен управлять не сидя в кабинете, а находясь на производственной площадке. Тогда и понимание у рабочих придет быстрее и личный пример руководителя станет стимулом к действию.

Работа - зло. Русские не любят работать, работа нужна только для получения денег. Следовательно сотрудник не заинтересован в делах компании, он приходит только, чтобы отработать с мену, четко следуя инструкциям и уйти скорее домой. Это очень мешает внедрению Lean, так как от такого сотрудника не получишь ни предложений по улучшениям, ни какой либо инициативы. Руководству необходимо замотивировать персонал, чтобы каждый считал себя частью команды и понимал значимость своего вклада в общее дело, все должны быть заинтересованы в развитии организации.

Это основные причины возникновения проблем при внедрении, связанные с особенностями русского менталитета.

Также построим диаграмму Парето для определения наиболее важного критерия при внедрении бережливого производства (рис.36).

Рис.36. Диаграмма Парето для выбора инструментов, с которых надо начинать внедрение концепции Lean

Как видно из диаграммы Парето, самое важное создать новую организационную культуру, чтобы подготовить сотрудников к изменениям. Затем можно заниматься обучением и мотивацией персонала. И уже после этого запускать пилотный проект.

3.2 Анализ подходов к решению выявленных проблем

В целом в России наблюдается положительная динамика развития концепции Lean, все больше компаний начинают внедрять новую производственную систему, а некоторые уже добились успехов. Но существуют проблемы, из-за которых распространение идей, методов и инструментов бережливого производства замедляется.

Прежде всего, рассмотрим пути решения внешних проблем. Одна из которых - недостаток информации и неадаптированность концепции Lean для России.

В интернете в свободном доступе существует огромное количество информации об успехах различных компаний при внедрении или использовании методов и инструментов Lean. Но эта информация не полная, и как правило описывает лишь успех компаний в применении одного двух инструментов, не давая рекомендаций по усовершенствованию всего бизнеса. Таким образом, неспециалисту будет сложно разобраться, по какому пути ему следовать.

Чтобы избежать этой проблемы, компании стоит привлечь специалистов в области Lean для внедрения бережливого производства. Можно также принимать участие в конференциях по Lean и изучать опыт российских компаний, которые внедряли Lean (желательно выбрать компании со схожей сферой деятельности).

Из этой проблемы вытекает следующая - поиск квалифицированных специалистов в области внедрения и использования Lean. Как показывает практика, специалистов для совершенствования производственной системы лучше всего готовить непосредственно на производстве. Поэтому, лучше всего привлечь специалиста, имеющего практику внедрения Lean на другом предприятии или обученного в компании, которая уже давно использует методы и инструменты бережливого производства.

Внутренние проблемы оказывают большее влияние на успех внедрения, чем внешние.

Прежде всего стоит обратить свое внимание на корпоративную культуру, а именно ее необходимо изменять. Считается, что старая корпоративная культура тормозит все изменения и совершенствования организации.

Корпоративная культура - вошедший в привычку образ мышления и способ действия, который в большей степени разделяют все сотрудники. Когда компания начинает меняться, меняются ее принципы работы, отношения между сотрудниками, общее отношение к организации. Другими словами меняется культура.

Чтобы ускорить процесс изменений компании необходимо изменить корпоративную культуру. Научить сотрудников работать по-другому, согласно принципам бережливого производства.

Например: если ввести систему 5с без изменения корпоративной культуры, то порядок на рабочем месте будет не долгим и через какое то время все изменения сойдут на нет. А если сначала изменить отношение сотрудников к порядку, объяснить необходимость и важность данного нововведения, то порядок сохранится и на участке и во всей компании.

Если кто-то не готов меняться, то его увольняют, чтобы вся система смогла работать по-новому без тормозов.

Получается, что с внедрением Бережливого производства необходимо провести перестройку всей организации.

Рассмотрим проблемы, неразрывно связанные с необходимостью изменения корпоративной культуры: непонимание концепции, незаинтересованность персонала и руководства, отсутствие мотивации. Прежде всего, необходимо провести тренинги, обучение для всего персонала компании, чтобы каждый понимал принципы и философию Lean. Затем, важно вовлечь в процесс улучшений каждого сотрудника и создать в компании условия, способствующие распространению концепции.

Проблемы, которые чаще всего возникают при внедрении Lean в российских компаниях:

Существует две наиболее распространенных проблемы, которые возникают у большинства российских компаний. Первая из них - усовершенствование только одного направления. А именно, компания начинает улучшать только один поток, например, материальный: разработка, производство, сбыт и т.д., забывая при этом, что концепция подразумевает под собой улучшение всей компании.(например, развитие персонала, информационные потоки).

Вторая проблема, которая возникает почти на каждом предприятии, особенно на начальных этапах внедрения, - группа людей занимается изменениями, а остальные наблюдают. Один из главных принципов Lean - вовлечение каждого в процесс улучшений.

Также не стоит забывать о сложности в поиске консультантов. Большинство из них стараются прийти в компанию с готовым решением. Такая стратегия не будет успешной, так как нет универсального способа, который подойдет всем. Прежде всего необходимо адаптировать решение к имеющейся ситуации и целям компании. Сначала нужно изучить все проблемы компании и лишь потом разрабатывать стратегию. А не решать проблемы, лежащие на поверхности.

И главное: "хочу внедрить Lean" - это не должно быть целью. Бережливое производство - это только способ для достижения вполне измеримых целей компании. Таких как: увеличение доли рынка, повышение производительности и т.д. В России, в силу роста популярности концепции, происходит подмена целей и средств. Lean - это не цель, а средство.

Еще одна сложная проблема - как мотивировать персонал, как вовлечь всех сотрудников в процесс улучшений. От мотивации зависит успех и скорость внедрения.

Рассмотрим плюсы и минусы различных методов мотивации (Таблица 4).

Даже имея хорошо разработанную систему мотивации персонала, компания может столкнуться с трудностями. Тогда стоит обратить внимание на сотрудников. Некоторые из них могут всеми силами сопротивляться нововведениям или создавать видимость работы.

Ицхак Адизес выделял пять типов сотрудников. Рассмотрим плюсы и минусы каждого из типов при внедрении и применении бережливого производства (Таблица 5).

Первые четыре типа необходимы компании для успешного внедрения Lean. Предприниматель больше остальных участвует в преобразованиях, поэтому если таких сотрудников будет больше, то и предложений по улучшениям будет много. Затем Администратор и Производитель необходимы для достижения поставленных целей и поддержания достигнутых результатов. Интегратор обеспечивает связь между различными типами сотрудников. Мертвый пень тормозит всю работу компании.

Как правило, изменить «мертвый пень» очень трудно или невозможно, тем более что времени на это у компании нет. Поэтому лучше всего уволить таких сотрудников.

Таблица 4

Плюсы и минусы различных методов мотивации

Вид мотивации

Материальная мотива-ция	Денежная мотивация чаще всего используется компаниями. За предложения по улучшению сотрудник получает материальное вознаграждение	Постоянное поступление новых идей и предложений, участвуют все сотрудники, универсальный метод, подходит любой компании	Большое количество предложений, не все из которых действительно эффективны, поверхностное вовлечение сотрудников, тк для них важно не найти эффективное решение, а просто что-то предложить	Производить выплаты только за внедренные предложения, проводить обучение сотрудников концепции Lean, с целью повышения вовлеченности и эффективности предложений

Подобные документы

Сущность и цели бережливого производства. Инструменты и принципы бережливого производства, типичные ошибки при его внедрении. Инновации и эффективная экономика России. Бережливая Россия: стратегии эффективности. Взгляды политиков на проблемы производства.

реферат , добавлен 13.09.2011

Рациональное размещение рабочих мест. Предложения по усовершенствованию цепочки поставок. Рост производительности труда. Сравнение концепций качества и бережливого производства. Выгоды от применения принципа "японского модуля". Цель стандартов ISO.

контрольная работа , добавлен 31.05.2013

Сущность управленческого учета, его место в управлении предприятием, основные проблемы его внедрения в практику российских предприятий. Методы, принципы составления калькуляции себестоимости. Оценка затрат на производство и себестоимости в ООО "Салтан".

курсовая работа , добавлен 10.07.2012

Сущность производительности труда, ее показатели, факторы и резервы роста. Анализ и планирование производительности труда на СП ЗАО "Милавица", направления ее повышения на основе реализации мероприятий инновационного проекта "Бережливое производство".

курсовая работа , добавлен 14.02.2012

Зарубежный опыт организации сотрудничества между крупными и малыми предприятиями в контексте российских проблем. Масштабы децентрализации и опыт взаимодействия с дочерними и ассоциированными предприятиями у руководства головных крупных предприятий.

курсовая работа , добавлен 05.05.2012

Экономический кризис как элемент внешней среды деятельности предприятия. Сущность антикризисной политики предприятия. Выявление особенностей функционирования российских предприятий в условиях экономического кризиса. Разработка антикризисной политики.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010

Тестирование в системе управления. Организационно-экономическая характеристика ООО "Эксквизит" выявление проблем и перспектив его развития. Разработка теста, организация и проведение тестирования. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 20.04.2008

Исследование возможностей использования контроллинга в планировании производства и реализации продукции с учетом планирования затрат предприятия. Этапы процесса планирования. Управленческие отношения в процессе использования контроллинга на предприятиях.

курсовая работа , добавлен 18.06.2009

Теоретические основы корпоративной социальной ответственности. Зарубежные и российская модели корпоративной социальной ответственности. Практика корпоративной социальной ответственности в современной России. Опыт российских компаний.

дипломная работа , добавлен 01.06.2007

Сущность и значение себестоимости, методика ее анализа. Комплексный анализ себестоимости продукции ОАО "Нефтекамскшина". Возможности внедрения бережливого производства на предприятии. Оптимизация учета себестоимости на отечественных предприятиях.

В настоящее время можно наблюдать, каксистема leanприобретает все большие масштабы в России. Бережливое производство (Lean Production) является одним из новых направлений развития менеджмента, которое стало очередным этапом проникновения японской и западной предпринимательской культуры на российский рынок и позволяет получать максимальную отдачу при минимальных издержках, что стало особенно актуальным после вхождения России в ВТО. Уже десятки предприятий встали на путь построения производственных систем на основе концепции минимизации издержек. Среди них – Группа ГАЗ, Иркут, Росатом, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, КУМЗ, Северосталь-авто и многие другие. Компании открывают для себя «бережливые технологии» как способ повысить конкурентоспособность и производительность. Захватывая в основном сам производственный процесс, отечественные первопроходцы используют преимущественно 5S, SMED, VSM элементы . Причем, процесс выстраивания корпоративного управления пока идет параллельно. Примером успешного внедрения философии бережливости является, например, то, что в машиностроении результатом программы стало сокращение времени выполнения заказа на 42,7% . 10 лет назад Горьковский автозавод "Группы ГАЗ" первым среди российских предприятий внедрил систему прогрессивной организации труда, основанную на лучших практиках мировых компаний. Теперь ГАЗ - признанный лидер бережливого производства в России. Не говоря уже о мировой практике, когда внедрение данной идеологии приводит к снижению длительности производственного цикла почти на 90%.

Однако, несмотря на успехи единичных производителей, концепция внедрения «бережливого производства» в отечественных условиях остается довольно таки специфичной и отличной от западной практики.

Во-первых, предприятия спешат адаптировать lean-инструменты, при этом недооценивая важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает более глубокую трансформацию.

Во-вторых, руководители вкладывают большую часть ресурсов в технологии и оборудование в надежде совершить значительный рывок, в то время как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В-третьих, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий .

В-четвертых, низкая эффективность обусловлена пока что действующей административной моделью управления, построенной на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры, не позволяющая четко разграничить полномочия.

О необходимости совершенствования свидетельствует, например то, что на отечественных предприятиях основным методом нормирования является аналитически-расчетный метод установления норм времени . По результатам опросов, проведенных ИКСИ (Институт комплексных стратегических исследований) среди промышленных предприятий в России было выявлено, что только 26% предприятий применяют методы, основанные на опыте компании «Toyota». При столь массовом внедрении Системы Менеджмента Качества и адаптации международных стандартов, к сожалению, только 8% приходится на СМК в рамках Lean Production.

Основные проблемы, с которыми сталкивается российское предприятие при внедрении инструментов бережливого производства (возможно несколько вариантов ответа) : мотивация персонала (41%); управление запасами (41%); обслуживание оборудования (35%); качество продукции (29%); работа с поставщиками (29%); организация рабочих мест (24%); разработка новой продукции (24%); обслуживание клиентов (6%). Сложившаяся структура производственных отношений затрудняет безболезненное внедрение системы lean.

В связи с тем, что основные проблемы (как показал опрос) связаны как с человеческим фактором, так и с системой организации производственной деятельности отечественным производителям следует перенимать опыт использования проверенных годами японских и американских технологий промышленного менеджмента, а именно необходимо:

начинать с применения 5S (сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование) на всей территории предприятия, а не в отдельных отделах или кабинетах;
создать команду специалистов по внедрению принципов бережливого производства;
создать обязательную систему мотивации персонала, а именно стимулирование (как материальное, так и моральное);
изменить структуру управления предприятием, где квалифицированные специалисты возглавят весь процесс работы.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы о том, что данная концепция может быть применена и относительно металлургического предприятия «Электроцинк» в г. Владикавказе как практический способ уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности. Внедрение системы 5S и TPM (Total Productive Maintenance) поможет заводу снизить производственные площади на 8-15% и минимизировать время обслуживания оборудования соответственно.

На сегодняшний день российскому производству следует акцентировать на устойчивое развитие бизнес-систем на основе развертывания сбалансированной политики интеграции трех макропотоков: 1) формирования лучших рабочих мест; 2) создания лучшего продукта; 3) построения гармоничного экосоциума.

Бережливое производство – это в первую очередь не оборудование, не заготовки и не программное обеспечение, а отношения между людьми. Это принципы, на которых выстраиваются отношения в компании по горизонтали и вертикали.

Литература

1. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. – 3-е изд., стер. –М.: КноРус, 2007.– 316 с.

2. Майкл Вейдер, презентация доклада, VII Российский Лин-форум(19 ноября, 2013 года, Москва, WTC)

3. Липецкая М. С. Lean production и системы менеджмента качества: мировая повестка и вопросы для России, Нижний Новгород, 14 июня 2012 года

4. ЦСР"Северо‐Запад"опроспромышленныхкомпаний,тпроведенныйврамкахпроекта"Промышленныйитехнологическийфорсайт РФ" (обработано50%анкет)

5. Клочков Ю. П. Бережливое производство: понятия, принципы, механизм, Инженерный вестник Дона, №2, 2012. – 432 с.