3. Povećanje efikasnosti upravljanja kapitalom uloženim u imovinu Kavkaskog lokomotivskog depoa
Rezerve za povećanje kapitalne produktivnosti povezane su sa mobilizacijom kako ekstenzivnih faktora - povećanje korisnog veka mašina, tako i intenzivnih faktora - povećanje produktivnosti opreme u jedinici vremena.
Glavni faktor povećanja efikasnosti korišćenja kapitala uloženog u nekretnine (stalna i obrtna sredstva) je njihovo obnavljanje i tehničko unapređenje. Implementacijom NTP dostignuća povećava se nivo mehanizacije i automatizacije proizvodnje, povećava se produktivnost radnika, pomaže u uštedi materijalnih troškova, unapređuje se kultura proizvodnje i sigurnost.
Značajne rezerve se nalaze u povećanju radnog vremena mašina i mehanizama. Glavni razlozi za cjelodnevne i cjelodnevne zastoje opreme su popravke, kvarovi i podešavanja, kao i organizacioni problemi: nedostatak materijala, radnih komada, alata, energije itd. Sistem rezervi za poboljšanje upotrebe uloženog kapitala u imovini (osnovna sredstva) preduzeća može se prikazati na sledeći način.
1 Tehničko unapređenje alata za rad:
Tehničko preopremanje na bazi integrisane automatizacije i fleksibilnih proizvodnih sistema;
Zamjena zastarjele opreme, modernizacija opreme;
Otklanjanje uskih grla i neravnoteža u proizvodnim kapacitetima preduzeća;
Mehanizacija pomoćne i uslužne industrije;
Uvođenje napredne tehnologije specijalne opreme;
Razvoj izuma i racionalizacija.
2 Povećano vreme rada mašina i opreme;
Likvidacija neaktivne opreme (iznajmljivanje, lizing, prodaja itd.);
Smanjenje vremena popravke opreme;
Smanjeno vrijeme zastoja: u cijeloj smjeni i unutar smjene.
3 Unapređenje organizacije i upravljanja proizvodnjom:
Ubrzanje postizanja projektne produktivnosti novouvedenih proizvodnih sistema;
Uvođenje naučne organizacije rada i proizvodnje;
Unapređenje obezbjeđenja materijalno-tehničkih sredstava;
Poboljšanje upravljanja proizvodnjom zasnovano na kompjuterima;
Razvoj materijalnih podsticaja za radnike koji doprinose povećanju efikasnosti proizvodnje.
Na slici 3.1 prikazani su pravci i načini poboljšanja korišćenja imovine lokomotivskog depoa Kavkazskaya.
Glavni pravci za poboljšanje upotrebe imovine depoa lokomotiva u ovom diplomskom projektu su:
Promjene u servisiranju lokomotivskih ekipa u teretnom i putničkom saobraćaju;
Djelimično tehničko preopremanje radionica za popravku lokomotiva.
Kako bi se povećala produktivnost rada, predlaže se produženje rokova službe lokomotivskih posada. Na primjer, predlaže se da vozovi voze u teretnom saobraćaju na dionicama Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Kotelnikov, 345 km (do 6 pari dnevno), Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Krymskaya, 222 km (do 6 pari dnevno), Kavkazskaya -Tikhoretskaya-Goryachiy Klyuch, 201 km (do 3 voza dnevno), Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Belorechenskaya, 232 km (do 3 voza dnevno). Uvođenje novih servisnih koraka omogućit će efikasnije korištenje lokomotiva, jer će se povećati prosječna dnevna produktivnost lokomotive.
Dakle, uvođenjem novih uslužnih područja predviđa se povećanje takvog pokazatelja kao što je obim transportnog posla. Ukoliko broj lokomotivskog osoblja ostane na nivou iz 2007. godine, prosječna dnevna produktivnost lokomotive iznosit će 1213,4 hiljade bruto tona-km, što je 7% više od prosječne dnevne produktivnosti lokomotive u 2007. godini.
Za unapređenje tehnologije remonta i rada lokomotiva na osnovu uvođenja naprednih, resursno-štedljivih i informacionih tehnologija, u Kavkaskom lokomotivskom depou razvijen je projekat za dovođenje tehničke opremljenosti depoa na nivo osnovnog remontnog preduzeća. .
Uvođenje potrebne opreme u depo i zamjena postojeće i zastarjele omogućit će:
Smanjite ručni rad u radno intenzivnim operacijama;
Poboljšati kvalitet deposkih popravki lokomotiva;
Efikasnije koristiti proizvodni prostor;
Popravka lokomotiva kvalitetnijih karakteristika.
Predlaže se da se projekat razvije uzimajući u obzir dostignuti nivo tehničke opremljenosti lokomotivskog depoa, uvođenje najbolje prakse i naprednih tehnologija za uštedu resursa za popravku i restauraciju lokomotive i njenih komponenti.
Za svaku opremu predloženu za implementaciju dat je kratak opis i efekat koji se može postići, odnosno obrazloženje za implementaciju te opreme.
Kolica za pranje rublja koja će zamijeniti zastarjelu poboljšat će kvalitetu i povećati produktivnost u operacijama čišćenja i pranja kolica. Njegov ekonomski efekat će biti 197 hiljada rubalja, a period otplate će biti 6,1 godina.
M6056 strug za rezanje vijaka, koji zamjenjuje zastarjeli, poboljšat će kvalitetu, povećati produktivnost rada i eliminirati zastoje stroja za popravke. Ekonomski efekat će biti 124,8 hiljada rubalja, period otplate će biti 3,9 godina.
Mostna dizalica nosivosti 10 tona poboljšat će kvalitetu popravki, povećati produktivnost rada i eliminirati zastoje postojeće dizalice radi popravki. Ekonomski efekat će biti 140 hiljada rubalja, period otplate će biti 10 godina.
4-strana mašina za obradu drveta poboljšat će kvalitetu popravki, povećati produktivnost rada i eliminirati zastoje radi popravaka. Ekonomski efekat će biti 390 hiljada rubalja, period otplate će biti 1,8 godina.
Proizvodna linija za popravku Robocon ležajeva Uvođenjem linije će se poboljšati kvalitet popravki i povećati produktivnost rada. Ekonomski efekat će biti 440 hiljada rubalja, period otplate će biti 4,5 godine.
Uvođenje perilice za pranje kočionih ventila u radionicu će smanjiti troškove rada i materijala za čišćenje, poboljšati kvalitetu čišćenja i povećati produktivnost rada. Ekonomski efekat će biti 67,6 hiljada rubalja, period otplate za implementaciju je 4,4 godine.
Instalacija za hemijsko čišćenje garnitura točkova. Oslobodit će se ručni rad. Povećat će produktivnost. Efekat implementacije 409 hiljada rubalja, period otplate će biti 1,3 godine.
Dizalica s gredom nosivosti od 3 tone povećat će produktivnost rada i eliminirati zastoje radi popravaka. Ekonomski efekat će biti 65,8 hiljada rubalja, period otplate će biti 6,4 godine.
Kolektor zraka je neophodan za rad tehnološke opreme depoa, zamjenom će se izbjeći troškovi posebnog pregleda i otkloniti kvarovi na kompjuterskim stalcima. Ekonomski efekat će biti 18 hiljada rubalja, period otplate će biti 5,8 godina.
Instalacija kiseonika će smanjiti troškove kupovine gasovitog kiseonika za gasno zavarivanje i gasno rezanje. Ekonomski efekat će biti 574 hiljade rubalja, period otplate će biti 1 godina.
Mašina za pranje ležajeva povećat će produktivnost rada i eliminirati zastoje za popravke. Ekonomski efekat će biti 169 hiljada rubalja, period otplate će biti 3,8 godina.
Horizontalna glodalica će povećati produktivnost rada. Ekonomski efekat će biti 69,5 hiljada rubalja, period otplate će biti 9,3 godine.
Uređaj za obradu unutrašnjih i vanjskih prstenova i valjaka ležajeva povećat će produktivnost rada. Ekonomski efekat će biti 670 hiljada rubalja, period otplate će biti 0,6 godina.
Sve konačne vrijednosti prema proračunima ekonomske opravdanosti za uvođenje tehnološke opreme u lokomotivski depo date su u tabeli 3.1.
Uvođenjem i ažuriranjem opreme poboljšaće se kvalitet i kvantitet lokomotiva koje se remontuju na 1.177 jedinica, što će dovesti do povećanja obima remonta u 2008. godini za 5% u odnosu na 2007. godinu.
Izračunajmo ekonomski efekat uvođenja mašine za pranje veša za pranje kočnih ventila lokomotive.
Trenutno se kočione armature čiste ručno metalnim četkama, takvo čišćenje ne daje potrebnu kvalitetu, osim toga, ručno čišćenje traje duže nego kod nove instalacije.
Ekonomski efekat se određuje formulom:
E = ((C 1 + E n K 1) – (C 2 + E n K 2)) A g - S amor, (3.1)
Gdje je C 1 trošak prije implementacije;
C 2 – trošak nakon implementacije;
E n - standardni koeficijent efikasnosti kapitalnih ulaganja
K 1 – specifična kapitalna ulaganja u proizvodna sredstva prije implementacije K 1 = 0;
Sa amorom - troškovi amortizacije za godinu, sa amorom = 30.000 rubalja;
K 2 – specifična kapitalna ulaganja u proizvodna sredstva nakon implementacije K 2 = 1,52;
A g je maksimalni godišnji program pranja za mašinu za pranje veša ovog tipa, A g = 19.760 delova.
C 1 = (T 1 K pr K tar.st. Ksn. K zam.) + C pr, (3.2)
gdje je T 1 (sat) – vrijeme čišćenja 1 dijela = 0,12;
Ksn - koeficijent odbitaka za socijalne potrebe Ksn = 1,267;
Kpr = 1,5;
C 1 =(0,12 1,5 21,111 1,267) + (5,18 0,5) = 7,77 rubalja
Određujemo cijenu nakon implementacije tehnologije:
C 2 = (T 2 K pr K tar.st. K sn K zam.) + C pr, (3.3)
gdje je T 2 (sat) – vrijeme pranja jednog dijela = 0,04;
Do Tar.st. - satnica za mehaničara 5. kategorije = 21.111;
Kpr - koeficijent koji uzima u obzir radni staž i bonus mehaničara 5. kategorije
C pr - koeficijent koji uzima u obzir režijske troškove, C pr =0,5 iznosa naknade osoblja.
C 2 = (0,04 1,5 21,111 1,267) + (1,73 0,5) = 2,60 rubalja
Godišnji ekonomski efekat od uvođenja mašine za pranje veša:
E = (7,77 – (2,60 + 0,15 1,52)) 19760 – 30000 = 67614,4 rubalja.
(3.4)
C - cijena mašine za pranje rublja koja se uvodi, C = 300.000 rubalja;
E – godišnji ekonomski efekat, rub
Tako će se mašina za pranje rublja koja je predložena za implementaciju isplatiti za 4,4 godine i ima godišnji ekonomski učinak od 67,6 hiljada rubalja.
Izračunajmo ekonomski učinak zamjene tokarilice za rezanje vijaka u radionici.
Zamjena struga za rezanje vijaka modela IT-1M strojem modela M-6056 u radionici značajno će smanjiti troškove rada i materijala, povećati produktivnost rada i eliminirati zastoje u radnji.
Trenutno korišćena mašina IT-1M, proizvedena 1982. godine, dostigla je predviđeni radni vek i zahteva opsežan remont, što je, s obzirom na cenu rezervnih delova i produktivnost mašine, neisplativo.
Ova mašina proizvodi i popravlja širok spektar delova za popravke lokomotiva.
Ekonomski efekat će se odrediti formulom 3.1. U ovom slučaju će specifična kapitalna ulaganja u proizvodna sredstva nakon implementacije iznositi K 2 = 25,1.
Određujemo cijenu prije implementacije koristeći formulu:
C 1 = (T 1 K pr K tar.st. Ksn. K zam.) N + C pr, (3.5)
gdje je T 1 vrijeme popravke, T 1 = 820 sati;
Do Tar.st. - satnica za mehaničara 5. kategorije = 21.111;
Ksn – koeficijent odbitaka za socijalne potrebe Ksn = 1,267;
Kpr - koeficijent koji uzima u obzir radni staž i bonus mehaničara 5. kategorije
C pr - koeficijent koji uzima u obzir režijske troškove, C pr =0,5 iznosa naknade osoblja.
N – broj radnika, N = 4 osobe.
C 1 = (820 1,5 21,111 1,267) 4 + (141570 0,5) = 212355 rubalja
Određujemo trošak nakon uvođenja tehnologije koristeći formulu:
C 2 = (T 2 K pr K tare st. K sn K zam.) N + C pr + Samor, (3.6)
gdje je T 2 vrijeme popravke, T 2 = 290 sati;
Do Tar.st. - satnica za mehaničara 5. kategorije = 21.111;
Ksn – koeficijent odbitaka za socijalne potrebe, Ksn = 1,267;
Kpr - koeficijent koji uzima u obzir radni staž i bonus mehaničara 5. kategorije
C pr - koeficijent koji uzima u obzir režijske troškove, C pr =0,5 iznosa naknade osoblja.
N – broj radnika, N = 2 osobe.
Sa amor - godišnjim troškovima amortizacije, Samor = 50.000 rubalja
C 2 = (290 1,5 21,111 1,267) 2 + (25034 0,5) + 50000 = 87551 rubalja
Godišnji ekonomski učinak od zamjene tokarilice za rezanje vijaka:
E = (212355 – (87551 + 0,15 25,1)) = 212355 – 87554,8 = 124800,2 rubalja.
Period povrata se izračunava po formuli:
(3.7)
gdje je Current je period povrata projekta, godine
I preduzeće je stabilnije sa stanovišta mogućnosti njegove preorijentacije u slučaju promene tržišnih uslova. Uz indikatore solventnosti i finansijske stabilnosti, za procenu imovinskog stanja preduzeća koriste se sledeći pokazatelji: 1) Iznos ekonomske imovine u bilansu stanja preduzeća. Ovaj indikator daje generaliziranu procjenu troškova vrijednosti...
Odjel za ljudske resurse je glavna strukturna jedinica za upravljanje procesima rada organizacije, a obavlja i funkcije zapošljavanja, obuke i prekvalifikacije osoblja. Stoga je potrebno obratiti pažnju na unapređenje aktivnosti HR odjela.
Ako su ranije zaposleni u organizacijama skrivali svoje resurse i tiho radili na jednom mjestu, sada, u periodu žestoke konkurencije, na sve načine nastoje da pokažu svoje sposobnosti. Da bi se opstalo u konkurenciji, potrebno je tražiti načine za smanjenje troškova, prije svega, kroz racionalizaciju rada i procesa rada u organizaciji, kao i potpunije korištenje društvenih i radnih resursa preduzeća. .
Odeljenje za ljudske resurse je direktno odgovorno upravniku depoa.
Služba za ljudske resurse je odgovorna za prijem i otpuštanje radnika depoa, kontroliše evidenciju radnog vremena, priprema naloge za nagrade i kazne, te sprovodi mjere za jačanje radne discipline i obuku kadrova.
Razmotrimo detaljnije aktivnosti kadrovske službe preduzeća.
Odeljenje ljudskih resursa u preduzeću čini 5 ljudi. Organizaciona struktura je prikazana na slici 6.
Slika 6 - Organizaciona struktura HR odjela
Odjelom za ljudske resurse rukovodi šef odjela za ljudske resurse. U skladu sa propisima o kadrovskoj službi, šef odjeljenja se imenuje i razrješava na način utvrđen važećim radnim zakonodavstvom, nalogom direktora preduzeća, odgovara direktoru preduzeća i ima jednog zamjenika koji obavlja pozicija stručnjaka za ljudske resurse. On raspoređuje odgovornosti među zaposlenima u odeljenju, predlaže strukturu i osoblje odeljenja za koordinaciju i odobrenje od strane direktora preduzeća.
HR inspektor. Svrha njegove djelatnosti je vođenje evidencije o osoblju preduzeća i njegovih odjeljenja u skladu sa jedinstvenim obrascima primarne računovodstvene dokumentacije. Inspektor za ljudske resurse je direktno odgovoran šefu odjela za ljudske resurse.
Inspektoru ljudskih resursa dodijeljene su sljedeće funkcije:
- – vođenje evidencije o osoblju preduzeća i njegovih odjeljenja;
- – učešće u izradi mjera za smanjenje fluktuacije osoblja;
- – priprema kadrovske dokumentacije;
- – provera usklađenosti sa rasporedom godišnjih odmora u preduzeću;
- – praćenje stanja radne discipline u odjeljenjima organizacije, podnošenje utvrđenih izvještaja.
HR specijalista. Svrha njegovih aktivnosti je da završi posao kadroviranja preduzeća kadrovima potrebnih struka, specijalnosti i kvalifikacija.
Mjeritelj vremena vodi evidenciju stvarnog vremena boravka radnika u preduzeću, prati njihovo blagovremeno dolazak na posao i odlazak sa posla, te njihovo prisustvo na radnim mjestima. Spada u kategoriju tehničkih izvođača.
Mjerač vremena ima sljedeće funkcije:
- – vođenje radnih listova zaposlenih u kompaniji;
- – praćenje prisustva na poslu, kašnjenja i odsustva;
- - rad sa dokumentima;
- – Obavljanje individualnih zadataka od vašeg neposrednog rukovodioca.
Kao što vidite, HR odjel koristi linearnu organizacionu strukturu. Omogućava vam da date jednoobrazne i jasne naredbe, odlikuje se lakoćom upravljanja i brzim donošenjem odluka, ali istovremeno postavlja visoke zahtjeve šefu kadrovske službe.
Na nivou šefa Odjeljenja za ljudske resurse donose se sve odluke koje se tiču upravljanja kadrovima. On snosi punu odgovornost za aktivnosti HR odjela. Specijalista i inspektor za ljudske resurse su direktno podređeni šefu Odjeljenja za ljudske resurse. Na ovom nivou se prikupljaju i analiziraju informacije, kao i donose neke upravljačke odluke. Mjeritelj vremena, koji je tehnički izvođač, podređen je inspektoru za ljudske resurse.
Za dato preduzeće iu ovoj fazi razvoja, ova struktura omogućava relativno brzo obavljanje glavnih funkcija upravljanja osobljem.
Analiziraćemo sastav i strukturu osoblja HR odjela.
Starosna struktura osoblja u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Locomotive Depo prikazana je u tabeli 8.
Tabela 8 - Starosna struktura osoblja u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Locomotive Depo za 2013. - 2015.
Analizom starosne grupe kadrova u HR odjelu, otkriveno je da je udio radnika starijih od 40 godina do kraja 2015. godine iznosio 40% od ukupnog broja radnika, dok je broj radnika mlađih od 30 godina bio 2 puta manji, što ukazuje na „starenje kadrova“ i relativnu neatraktivnost rada u oblasti upravljanja kadrovima za mlade.
Uprava Solvychegodsk Service Locomotive Depot pridržava se politike da se za rukovodeće pozicije ne zapošljavaju ljudi koji nemaju visoko obrazovanje. Nizak udio mladih na rukovodećim pozicijama posljedica je činjenice da mladi radnici još nemaju dovoljno obrazovanja i menadžerskog iskustva da zauzmu ovu poziciju.
Starosna struktura kadrovske službe Servisnog lokomotivnog depoa u periodu 2013-2015. godine prikazana je na slici 7.
Slika 7 - Dinamika starosne strukture u HR odjelu Solvychegodsk Service lokomotivnog depoa TMH-Service LLC u 2013-2015.
Može se primijetiti da se prosječna starost zaposlenih u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Lokomotivnog depoa približava graničnoj vrijednosti, odnosno 45-50 godina. U bliskoj budućnosti postoji potreba za razvojem programa za privlačenje mladih stručnjaka u organizaciju.
Distribucija zaposlenih u Solvyčegodskom servisu lokomotivnog depoa prema godinama iskustva za 2013-2015 prikazana je u tabeli 9.
Tabela 9 - Struktura osoblja u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Locomotive Depo prema godinama iskustva za period 2013. - 2015.
Pokazatelj kvalitetnog sastava zaposlenih prema radnom stažu u analizirane 3 godine je nestabilan. Udio radnika sa iskustvom od 1-5 godina raste sa 33,33% u 2013. godini na 40% do 2015. godine. Udio zaposlenih sa 5-10 godina iskustva smanjen je sa 50% u 2013. godini na 40% u 2015. godini, čime se nadoknađuje promjena u navedenoj grupi.
Dakle, pokazatelj sastava kvaliteta, koji karakteriše udio zaposlenih u odjelu ljudskih resursa sa više od pet godina iskustva, iznosi 66,67% - 2013., 60% - 2014., 60% - 2015. (norma za indikator je najmanje 40 %). Ovo je više nego zadovoljavajući rezultat.
Struktura osoblja radnika u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Lokomotivnog depoa TMH-Service LLC po godinama iskustva za period od 2013. do 2015. godine prikazana je na slici 8.
Slika 8 - Dinamika strukture osoblja prema radnom stažu u HR odjelu Solvychegodsk Service Locomotive Depo u 2013. - 2015.
Dvosmisleni podaci prikazani su na slici 4, koja prikazuje dinamiku strukture osoblja prema radnom stažu u Solvyčegodskom servisnom lokomotivskom depou za period od 2013. do 2015. godine. Preovlađujući staž za zaposlene je 5-10 godina, ali dosta zaposlenih ima vrlo skroman broj radnog staža, odnosno 10-15 godina.
Obrazovna struktura osoblja u kadrovskom odjelu Solvyčegodskog servisnog lokomotivnog depoa ogranka Severny TMH-Service LLC za period od 2013. do 2015. godine prikazana je u tabeli 10.
Tabela 10 - Obrazovna struktura osoblja u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Lokomotivnog depoa Severny filijale TMH-Service LLC za period od 2013. do 2015.
Analizirajući obrazovnu strukturu osoblja organizacije za period 2013-2015, može se primijetiti da najveći udio zauzima grupa zaposlenih sa visokim obrazovanjem.
Obrazovna struktura je pretrpjela određene promjene - povećan je udio zaposlenih sa dvije visoke stručne spreme (sa 16,67% u 2013. na 20% u 2015.) uz istovremeno smanjenje udjela zaposlenih sa srednjom stručnom spremom (sa 50% u 2013. na 20% u 2015. godini). Ovo služi kao pozitivan faktor - broj stručnjaka u svom području se povećava i odražava interes diplomaca obrazovnih institucija za rad u kadrovskom odjelu Solvychegodsk Service Lokomotivnog depoa.
Dinamika obrazovne strukture osoblja u kadrovskom odjelu Solvychegodsk servisnog lokomotivnog depoa Severny podružnice TMH-Service LLC prikazana je na slici 9.
Slika 9 - Dinamika obrazovne strukture osoblja u HR odjelu Službe lokomotivnog depoa "Solvychegodsk" podružnice Severny TMH-Service LLC za period 2013. - 2015.
Dakle, analiza zasnovana na obrazovnoj strukturi kadrova jasno pokazuje rast obrazovnog nivoa kadrova, što ukazuje na visok nivo motivacije zaposlenih u oblasti aktivnosti stručnog usavršavanja.
Važna faza kadrovske politike u Solvychegodsk servisnom lokomotivskom depou ogranka Severny TMH-Service LLC je planiranje osoblja.
Kadrovsko planiranje je sistem za odabir kvalifikovanog osoblja koristeći dvije vrste izvora - interni (dostupni u organizaciji) i eksterni (pronađeni ili privučeni).
Glavni zadaci kadrovskog planiranja u Solvychegodsk servisnom lokomotivskom depou Severnog ogranka TMH-Service LLC:
- 1. povezivanje kadrovskog planiranja sa planiranjem organizacije u cjelini;
- 2. organizovanje efektivne interakcije između grupe za planiranje kadrovske službe i odeljenja za planiranje organizacije;
- 3. implementaciju rješenja koja doprinose uspješnoj implementaciji strategije organizacije,
- 4. pomoć organizaciji u identifikaciji glavnih kadrovskih problema i potreba tokom strateškog planiranja,
- 5. poboljšanje razmjene kadrovskih informacija između svih odjela organizacije.
Planiranje osoblja u preduzeću koje se proučava uključuje:
- – predviđanje budućih potreba organizacije za kadrovima (po pojedinačnim kategorijama);
- – analizu sistema radnog mesta organizacije;
- – razvoj programa i aktivnosti za razvoj kadrova.
- 1. Regrutacija, odabir i zapošljavanje osoblja u Solvychegodsk Service Lokomotivnom depou Severny filijale TMH-Service LLC.
Zapošljavanje, otpuštanje, organizaciju obuke osoblja, evidentiranje radnog vremena, prijavu odmora, evidentiranje radnog staža, čuvanje i popunjavanje radnih knjižica, vođenje vojne evidencije, interakciju sa Penzionim fondom obavlja kadrovska služba Solvyčegodske službe Locomotive Depot.
Zapošljavanje u organizaciji vrši se na osnovu raspoloživosti slobodnih radnih mjesta u organizaciji, kao i na osnovu pismenih zahtjeva menadžera radnji. Zamjenik šefa osoblja Službe lokomotivnog depoa "Solvychegodsk", nakon razmatranja primljenog zahtjeva, odlučuje o pitanju zapošljavanja novog zaposlenika ili zaposlenika ove proizvodnje iz kadrovske rezerve.
Zapošljavanje novog radnika vrši zamjenik šefa osoblja u Solvychegodsk Service Lokomotivnom depou tokom intervjua i analize dokumenata kao što su: radna knjižica, referenca sa posljednjeg mjesta rada, diplome o obrazovanju. Nakon analize ocjene i pozitivne odluke po pitanju prijema u kadrovsku službu, zaposleni se evidentira kao radnik u preduzeću.
Novozaposlenom se određuje jasan probni rok (3 mjeseca za radnika, 6 mjeseci za specijaliste, niže i srednje rukovodioce); naredbom se postavlja mentor - iskusan radnik ili rukovodilac koji je radio u organizaciji najmanje 5 godina (na osnovu „Pravila o probnom radu” koji je na snazi u organizaciji). Neposredni rukovodilac u radionicama daje uputstva, prati prve korake pridošlice, identifikuje prednosti i nedostatke njegovog usavršavanja, utvrđuje stvarnu potrebu za dodatnom obukom i pruža sveobuhvatnu pomoć u adaptaciji.
U Servisnom lokomotivom depou "Solvychegodsk" podružnice Severny TMH-Service LLC ne postoji dokument koji reguliše rad mentora, rezultat toga je:
- – neizvjesnost dužnosti i odgovornosti mentora;
- – nejasni konačni ciljevi i nedostatak jasne odgovornosti organizacije prema mentoru.
Organizacija ne daje finansijske podsticaje za rad mentora.
Prilikom odabira kandidata za rukovodeće i specijalističke pozicije prednost imaju zaposleni iz kadrovske rezerve. Zamjenik rukovodioca za ljudske resurse pridržava se maksimalne strategije da zbog složenosti i posebnih specifičnosti posla ne zapošljava gotove stručnjake na visoke pozicije. Gotovo svaki specijalista ima zamjenu, tako da njegov odlazak ne uzrokuje poremećaj u uspostavljenim unutarorganizacijskim vezama.
Obuka kadrova, usavršavanje i prekvalifikacija kadrova.
Za zaposlene u Servisnom lokomotivom depou "Solvychegodsk" podružnice Severny TMH-Service LLC, razvoj osoblja se provodi ulaganjem u obuku zaposlenih u okviru programa obuke, prekvalifikacije i usavršavanja. Troškovi obuke kadrova smatraju se strateški važnom investicijom.
Pored toga, kadrovska politika organizacije stvara uslove za mobilnost i samoregulaciju zaposlenih i ubrzava proces prilagođavanja na promenljive uslove rada. Prekvalifikacija i usavršavanje zaposlenih vrši se u obrazovnim ustanovama dodatnog stručnog obrazovanja AD Ruske železnice - centrima za obuku na putevima.
Osposobljavanje i usavršavanje sprovode se u cilju sticanja znanja, vještina i sposobnosti za obavljanje službenih dužnosti i sprječavanja sklapanja braka. Javlja se kada je zaposlenik premješten na drugu novu poziciju.
Sve navedene mjere usmjerene su prvenstveno na nesmetan i nesrećan rad željezničkog saobraćaja – kao izvora povećane opasnosti.
U sklopu profesionalnog razvoja menadžera i stručnjaka Solvyčegodskog servisnog lokomotivnog depoa ogranka Severny, TMH-Service LLC je sarađivao sa obrazovnim institucijama kao što su Korporativni univerzitet ruskih željeznica, Moskovski državni transportni univerzitet, Ruska transportna akademija, Institut za Poslovna administracija i poslovanje Finansijskog univerziteta pri Vladi Ruske Federacije.
Glavne metode obuke u Solvyčegodskom servisnom lokomotivskom depou Severnog ogranka TMH-Service LLC su:
- - predavanje, priča, razgovor;
- - korištenje vizuelnog prikaza (OPS, uzorci u punoj veličini, posteri, dijagrami, itd.);
- - obuka na poslu;
- - samostalan rad učenika (na radnom mjestu, na poligonima, simulatorima);
- - praktični rad;
- - test;
- - seminar;
- - testovi, ispiti.
Inženjersko-tehnički radnici depoa su pozvani da izvode nastavu radi proučavanja rada uređaja i opreme. Po potrebi se uključuju specijalisti zaštite na radu, sanitarni ljekari i Ministarstvo za vanredne situacije.
Tehnička obuka u Solvychegodsk servisnom lokomotivskom depou izvodi se na osnovu naloga šefa depoa.
Periodična tehnička obuka se obavlja sa svakim radnikom depoa najmanje dva puta mjesečno. Tehnička nastava se izvodi sa radnicima servisa u toku radnog vremena.
2. Procjena motivacije i postojećeg sistema poticaja u organizaciji.
Trenutno, među ogromnom listom socijalnih garancija, plate su najvažnije. Rast realnih plata je svojevrsni ključ za rješavanje mnogih društvenih problema. Osim toga, plate su glavni faktor motivacije za visokoproduktivan rad. Za zaposlene u Solvyčegodskom servisu lokomotivnog depoa redovno se indeksira u zavisnosti od rasta potrošačkih cena, a povećava se u skladu sa rastom produktivnosti rada.
Kompanija poduzima dodatne mjere za povećanje plata, a u kotlaskom kraju plate za željezničare su veće nego u industriji.
Trenutno je uveden novi sistem korporativnog nagrađivanja koji ima za cilj uspostavljanje bliske veze između obima, kvaliteta rada i visine njegove isplate, stvarajući uslove za ciljano stimulisanje radnika različitih kategorija. Uvođenjem novog korporativnog sistema nagrađivanja u 2013. godini značajno je promijenjen tarifni raspored naknada radnika, što je omogućilo povećanje tarifnog dijela za 60-65%, a prosječne mjesečne zarade za 10-15%. Bonusi su ograničeni (do 40%) u zavisnosti od učinka kako strukturne jedinice u celini, tako i svakog zaposlenog pojedinačno. Bonus je vraćen istinskoj nameni - da stimuliše poboljšanje rezultata rada, a ne da bude obična doplata na platu i otklanjanje nedostataka tarifnog sistema.
Metode socijalnog i psihološkog upravljanja usmjerene su na osiguranje socijalne zaštite radnika; poboljšati standarde proizvodnje; podsticati visokokvalifikovan i visokoproduktivan rad; stvoriti moderan, visoko razvijen uslužni sektor; poboljšati uslove života; poboljšati zdravlje, povećati značaj fizičke kulture i sporta i uvesti ih u svakodnevni život; za jačanje brige o porodici itd.
Upotreba socioloških metoda upravljanja može biti efikasna samo ako postoje potpune i pouzdane informacije o procesima koji se odvijaju u timu. Važno je poznavati sastav tjelesnog tima, interese, sklonosti i djelovanje radnika, uzroke mnogih pojava, motive ponašanja, pozitivne i negativne trendove u razvoju tima.
Organizacija je stvorila potpuni regulatorni okvir koji reguliše proceduru i mehanizam pružanja korporativne podrške zaposlenima JSC Ruske željeznice, a takođe je kreirala evidenciju takvih zaposlenih.
U skladu sa važećim zakonodavstvom, obezbjeđuju se socijalne garancije.
3. Tehnička i resursna podrška.
Za izvršavanje dodijeljenih zadataka, Solvychegodsk servis lokomotivnog depoa opremljen je potrebnim tehničkim sredstvima. Depo koristi naprednu tehnologiju kako bi se osigurala puna iskorišćenost proizvodnog prostora i opreme.
U Solvychegodsk servisnom lokomotivskom depou podružnice Severny TMH-Service LLC stalno se provodi niz mjera usmjerenih na povećanje nivoa mehanizacije rada, uvođenje novih tehnologija za uštedu resursa i modernih dijagnostičkih alata.
Da bi se tehnologije dovele do optimalnih vrednosti, tok glavnih delova i sklopova tokom popravke automobila je radikalno revidiran. Kako bi se eliminisali kontratokovi i smanjili troškovi transporta u periodu 2014-2015. godine, bilo je potrebno redizajnirati opremu radionica i odjeljenja.
Radionice imaju tri transportne linije za popravku automobila, specijalizovane po vrsti voznih sredstava. Izvršena je rekonstrukcija proizvodnih prostora za popravku okretnih postolja, linije za popravku automatskih spojnica i vučnih zupčanika, protočno-transportne linije za demontažu valjkastih osovinskih jedinica, te transportne linije za dijelove opreme za automatsko kočenje.
U proizvodnju su uvedene napredne tehnologije za restauraciju auto komponenti i dijelova:
- - automatsko navarivanje legiranom žicom ispod sloja fluksa na istrošenom navojnom dijelu osovine i prirubnicama kotačkih para;
- - navarivanje elektrozgurom tijela automatske spojnice koja imaju prekomjerno habanje ili pucanje drške mosta;
- - automatsko navarivanje ležajeva sa skidanjem iz automobila;
- - indukcijsko-metalurški način obnavljanja klina vučne stezaljke;
- - vazdušno plazma rezanje za rezanje metala različitih debljina na kopir mašini;
- - metalurško prskanje površine zatvaranja automatskih spojnih brava.
Mehanizacija procesa zavarivanja je prvenstveno rezultat povećane produktivnosti rada, poboljšanih uslova rada izvođača, te poboljšanih standarda proizvodnje. Međutim, postojeće tehnologije za ručnu popravku dijelova automobila razvijene su korištenjem elektroda koje restauriranim površinama pružaju povećanu čvrstoću i otpornost na habanje.
Za obavljanje površinskih radova razvijeni su i implementirani nagibi - manipulatori koji vam omogućavaju da rotirate dio u pogodan položaj. U cilju poboljšanja kvaliteta popravke komponenti i dijelova ugrađene su mašine za pranje rublja za pranje kotača, okretnih postolja, kućišta osovina, ležajeva i dijelova opreme za automatsko kočenje.
Depo stavlja veliki naglasak na napredne metode za dijagnosticiranje kvarova komponenti. Kako bi se poboljšao kvalitet popravki željezničkih vozila i osigurala sigurnost vozova, uvedeni su dijagnostički alati.
4. Plata
Tarifni ugovor i kolektivni ugovor koji se odnose na socijalnu pomoć penzionerima i isplatu zarada zaposlenima se sprovode u potpunosti.
Pogledajmo tabelu 11 u kojoj su prikazani pokazatelji fonda zarada za 2013-2015.
Tabela 11 - Fond plata operativnog vagonskog depoa Solvyčegodsk za 2013. - 2015., hiljada rubalja.
Fond plata za 2015. godinu iznosio je 16.177,44 hiljada rubalja. U poređenju sa 2014. godinom, fond zarada je povećan za 2.286 hiljada rubalja. ili za 16,5% (u 2014. iznosio je 13.891,44 hiljada rubalja). A u poređenju sa 2014. u odnosu na 2013., fond plata je povećan za 1.189 hiljada rubalja. ili za 9,4% (2013. - 12.702,44 hiljada rubalja) (Slika 10).
Slika 10 - Dinamika promjena u platnom fondu Solvychegodsk Service Locomotive Depo za 2013. - 2015.
Do povećanja fonda zarada došlo je zbog povećanja broja zaposlenih u Solvyčegodskom servisnom lokomotivskom depou, kao i zbog povećanja prosječne godišnje plate zaposlenih.
Prosječna godišnja plata u Solvyčegodskom servisnom lokomotivskom depou ogranka Severny TMH-Service LLC za 2015. godinu u odnosu na 2014. porasla je za 14,4% i iznosila je 33.703 rublje. (2014. - 29.463 rubalja). U 2014. godini, u odnosu na 2013. godinu, povećana je za 9,3% (2013. - 26.963 rubalja) (Slika 11).
Slika 11 - Dinamika rasta prosječnih godišnjih plata za 2013. - 2015. godinu Solvychegodsk Service Locomotive Depo
Udio komponenti prosječne godišnje plate u Solvyčegodskom servisnom lokomotivskom depou za 2015. godinu bio je:
- - tarifa - 39,8% (2014. - 37,4%, 2013. - 35,2%);
- - bonus za glavne rezultate privrednih aktivnosti - 9,9% (2014. - 8,4%, 2013. - 7,3%);
- - dodatne vrste materijalnih poticaja, uključujući klasu majstora, majstorski fond, bonuse za teško uočljive kvarove na komponentama i dijelovima automobila - 2,7% (2014. - 1,4%, 2013. - 1%);
- - doplate - 1,3% (2014. - 1,1%, 2013. - 1%);
- - jednokratna nagrada za lojalnost kompaniji - 3,1% (2014. - 2,8%, 2013. - 2,6%);
- - godišnji odmori i naknade - 3,4% (2014. - 7,6%, 2013. - 11,3%);
- - isplata u prosjeku - 0,7% (2014. - 1,9%, 2013. - 3,5%);
- - regionalne i sjeverne naknade - 36,4% (2014. - 35,9%, 2013. - 34,5%);
- - ostala plaćanja - 2,7% (2014. 3,5%, 2013. - 3,6%) (Slika 12).
Slika 12 - Udio komponenti prosječne godišnje plate u Solvyčegodskom servisu lokomotivnog depoa za 2015.
Do povećanja prosječnih godišnjih zarada u 2015. godini došlo je zbog povećanja obima remontovanih automobila i zbog povećanja plata dijela zaposlenih.
Uspeh preduzeća (organizacije, firme) obezbeđuju zaposleni u njemu. Zbog toga savremeni koncept upravljanja preduzećem podrazumeva izdvajanje iz velikog broja funkcionalnih oblasti aktivnosti menadžmenta onih koje su povezane sa upravljanjem kadrovskom komponentom proizvodnje – kadrovima preduzeća.
Sasvim je prirodno da se u svakom preduzeću javlja potreba da se u efikasnom sistemu selekcije, zapošljavanja i raspoređivanja kadrova odredi broj kadrova, kako bi se obezbedilo njihovo zapošljavanje, vodeći računa o interesima proizvodnje i samog zaposlenog, u sistem nagrađivanja rada na osnovu njegovih rezultata, napredovanje radnika, motivacija sistema rada, uvažavanje individualnih problema radnika, poboljšanje uslova života i rekreacije itd.
Prelazak zemlje na tržišne odnose radikalno je promijenio koncept upravljanja kadrovima, izbor sredstava i metoda za praktičnu implementaciju zadataka upravljanja kadrovima u cilju povećanja efikasnosti proizvodnje kao uslova konkurentnosti preduzeća.
Ekonomski aspekt upravljanja kadrovima, naravno, i dalje ima odlučujući uticaj na performanse preduzeća (organizacije, firme). Time se ostvaruje formiranje broja osoblja, njegovog stručnog i kvalifikacionog sastava (u vezi sa opremom, tehnologijom, proizvodnim i radnim organizacijama koje se koriste), efektivno korišćenje kadrova u pogledu vremena, kvalifikacija, stepena obrazovanja, itd. je povezan. Međutim, socijalna orijentacija u kadrovskom radu, promjena akcenata u kadrovskoj politici kako bi se uvažili interesi zaposlenika, te povećanje motivacije za rad kao uvjet veće produktivnosti sve više dobijaju na značaju. Novi ekonomski uslovi zahtevaju korišćenje ne samo novih teoretskih premisa, već i nove tehnologije za rad sa kadrovima. Prije svega, ovo je odmak od spontanosti u rješavanju kadrovskih problema, od njihovog „samorazrješavanja“. Formiranje, razvoj i korišćenje radnog potencijala zaposlenog i tima preduzeća mora se sve više graditi na planskim osnovama. U tom smislu se povećava uloga kadrovskog planiranja i njegove informacione podrške.
Planirani početak rada sa kadrovima, čini se, ne bi trebao biti potpuno nov za domaća preduzeća. Međutim, sa žaljenjem se može konstatovati da je princip planiranja u velikoj mjeri ostao samo atraktivna ideja i nije naišao na implementaciju u kadrovskom radu.
Upravljanje osobljem se zasniva na metodama, principima i procedurama koje su objektivno inherentne efikasnom upravljanju proizvodnjom, čiji je sadržaj dovoljno detaljno opisan u predmetu „Teorija menadžmenta“. Istovremeno, upravljanje kadrovima ima svoje specifičnosti, svoj objekt i predmet upravljanja, svoju tehnologiju.
Svrha diplomskog rada je analizirati organizaciju rada sa osobljem kompanije i izraditi preporuke za povećanje efikasnosti korišćenja osoblja organizacije.
Da bi se postigao ovaj cilj, u radu se rješava niz međusobno povezanih zadataka:
Razmotriti teorijske osnove organizacije rada sa osobljem preduzeća;
Izvršiti analizu uticaja unutrašnjeg i eksternog okruženja na rad osoblja na primjeru „Filijale Murom“ „Lokomotivnog depoa Murom“;
Predmet istraživanja diplomskog rada je Otvoreno akcionarsko društvo "Ruske željeznice" "Filijala Murom" "Lokomotiva depo Murom".
Predmet studije je sistem organizovanja rada sa osobljem preduzeća u Otvorenom akcionarskom društvu „Ruske železnice“ „Filijala Murom“ „Lokomotivsko depo Murom“ i pokazatelji efikasnosti njegovog korišćenja.
Teorijsku i metodološku osnovu diplomskog rada čine propisi Ruske Federacije, naučna, obrazovna i referentna literatura, domaći i strani autori, publikacije u periodici i materijali sa internet stranica.
U sadašnjoj fazi ekonomskog razvoja velika pažnja se poklanja pitanjima upravljanja kadrovima i društvenog razvoja preduzeća.
Zakonodavna osnova za regulisanje odnosa u oblasti rada je Zakon o radu Ruske Federacije, koji definiše ciljeve, ciljeve i osnovna načela radnog zakonodavstva, kao i zakonodavne norme za regulisanje radnih odnosa.
Prema Zakonu o radu Ruske Federacije, ciljevi radnog zakonodavstva su uspostavljanje državnih garancija radnih prava i sloboda građana, stvaranje povoljnih uslova za rad, zaštita prava i interesa radnika i poslodavaca.
Različiti aspekti upravljanja kadrovima razmatraju se u radovima autora kao što su: T.Yu. Bazarov, R. Bennett, H.T. Graham, A.Y. Kibanov, L.U. Stout, W.V. Travin, P.E. Shlender i dr. Ova literatura identifikuje teorijska pitanja upravljanja kadrovima i pravce za povećanje efikasnosti njegovog korišćenja. Posebno se, na osnovu domaćeg i stranog iskustva, razmatraju savremeni koncepti, principi i metode formiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa preduzeća.
U literaturi posvećenoj analizi ekonomskih aktivnosti preduzeća, autori kao što su: A.A. Kanke, I.P. Koshevaya, G.V. Savitskaya, A.D. Sheremet et al., razmatraju se metode za analizu osoblja preduzeća i efikasnost njihovog korišćenja. Predložene metode omogućavaju procjenu nivoa ponude radne snage u preduzeću, kvalitetnih karakteristika osoblja preduzeća, efikasnosti trošenja novca na plate i društveni razvoj, efikasnosti korišćenja osoblja preduzeća, identifikaciju snaga i slabosti sistema upravljanja kadrovima, kao i da se utvrde pravci njegovog razvoja i unapređenja.
Publikacije u časopisima i na internet stranicama posvećene upravljanju preduzećima i kadrovima, kao što su: Menadžment u Rusiji i inostranstvu, Osoblje preduzeća, Priručnik za upravljanje kadrovima, Generalni direktor, itd., odražavaju najbolju praksu domaćih i stranih kompanija u oblasti rukovodnog osoblja, otkrivaju se praktični primjeri rješavanja nastalih problema.
Informacionu osnovu diplomskog rada činili su konstitutivni dokumenti i godišnji izvještaji Otvorenog akcionarskog društva „Ruske željeznice“ „Filijala Murom“ „Lokomotivnog depoa Murom“, za period od 2005. do 2007. godine.
anotacija
U posljednje vrijeme, u privredi domaćih i stranih privrednih subjekata, glavni faktor povećanja njihove konkurentnosti je obezbjeđenje kvalifikovane radne snage i stepen njene motivacije. Razvoju strategije razvoja svake organizacije treba da prethodi analiza radnih resursa i zarada.
U diplomskom radu analizirani su pokazatelji rada operativnog lokomotivnog depoa Borzya, date karakteristike ove strukturne jedinice i analizirana je struktura osoblja po kategorijama, dinamika broja osoblja, pokazatelji kretanja osoblja, produktivnost rada i nadnice.
Na osnovu analize provedene u ovoj tezi, date su preporuke za poboljšanje korištenja radnih resursa u operativnom lokomotivskom depou Borzya.
Rad sadrži 52 stranice, 4 tabele, 11 slika, 14 formula.
|
Uvod…………………………………………………………………………………………………… |
|
|
1 Teorijske osnove za analizu radnog učinka organizacije… |
|
|
1.1 Koncept i suština indikatora rada organizacije ………… |
|
|
1.2 Informaciona baza i metode za analizu indikatora rada organizacije……………………………………………………………………………………………….. |
|
|
2 Analiza pokazatelja rada operativnog lokomotivnog depoa Borzya ………………………………………………………………………………… |
|
|
2.1 Proizvodne i ekonomske karakteristike operativnog lokomotivskog depoa Borzya…………………………….. |
|
|
2.2 Analiza strukture i dinamike broja zaposlenih………….. |
|
|
2.3 Analiza platnog spiska, prosječne mjesečne plate i produktivnosti rada…………………………………………………………………………. |
|
|
Zaključak………………………………………………………………………………… |
|
|
Spisak korištenih izvora…………………………………………………. |
|
Uvod
Radni potencijal koji društvo ima ima i ekonomski i socijalni aspekt. Sa ekonomske tačke gledišta, radni potencijal djeluje kao faktor u procesu proizvodnje, pretvarajući predmete rada uz pomoć oruđa i sredstava za proizvodnju i unaprijed određujući konačne rezultate rada. Sa socijalnog stanovišta, radni potencijal karakterizira razvoj i implementaciju raznovrsnih ljudskih sposobnosti, ispoljavanje kreativne aktivnosti ljudi u transformaciji prirode i društva.
Razmatranje pitanja vezanih za temu analize indikatora rada je relevantno za svaku organizaciju.
Radni resursi su ljudi koji su dio populacije i posjeduju potrebne fizičke i naučne podatke za određenu oblast rada. Normalno funkcionisanje organizacije, bez obzira na njenu resornu i teritorijalnu pripadnost, u direktnoj je vezi sa stepenom obezbeđivanja radnih resursa i efikasnošću njihovog korišćenja. Rezultat efektivnog korištenja ovih resursa bit će obim proizvodnje, troškovi proizvodnje, profit i mnogi drugi ekonomski pokazatelji, koji će organizaciji pružiti pozitivne rezultate.
Efikasnost i kvalitet prevoza robe i putnika železnicom u velikoj meri zavisi od rada operativnih lokomotivskih depoa. Sistematski rast i stalno unapređenje tehničke spremnosti lokomotiva, njihovo tehničko održavanje, osiguranje sigurnosti i nesmetanog kretanja vozova, doprinose realizaciji plana prevoza. Stoga mnogi operativni i ekonomski pokazatelji industrije u cjelini zavise od kvalifikacija, savjesnog odnosa prema svom radu osoblja dotične strukturne jedinice i njihove motivacije.
Svrha ovog diplomskog rada je analiza pokazatelja rada operativnog lokomotivskog depoa. U radu su riješeni sljedeći zadaci:
Razmatra se sastav, dinamika brojnosti, raspodjela i korištenje radnih resursa;
Ispitani nivoi produktivnosti i nagrađivanja;
Razvijene su neophodne mjere za poboljšanje radnog učinka lokomotivnog depoa Borzya.
1 Teorijske osnove za analizu radnog učinka organizacije
1.1 Koncept i suština indikatora rada organizacije
Radni resursi kao ekonomska kategorija obuhvataju stanovništvo, stanovništvo, radno sposobno, koje je zaposleno u društvenoj proizvodnji. Postoji sistematizacija Međunarodne organizacije rada (ILO), koja dijeli stanovništvo, javnost, u tri kategorije: zaposlene, nezaposlene i van radne snage. Zaposleni i nezaposleni uključuju radnu snagu ili stanovništvo aktivno u određenom trenutku. A oni koji čine kategoriju van radne snage su u potrazi za poslom ili uopšte nemaju priliku da rade. Granice radne dobi utvrđuju se važećim zakonodavstvom uzimajući u obzir fiziološke faktore (sposobnosti) osobe. U kategoriju radno sposobnog, ekonomski aktivnog stanovništva
Stopa rasta 2013/2012, %...
Sigurnost željezničkog transporta je glavni zadatak inovativnog razvoja lokomotivnog depoa u Žlobinu, prioritetnog smjera u razvoju Bjeloruske željeznice u cjelini. Zbog toga je potrebno stvoriti centar za testiranje objekata željezničkog transporta u lokomotivskom depou Žlobin. Njegov zadatak je da potvrdi usklađenost željezničkih proizvoda (dijelova i sklopova željezničkih vozila, željezničkih kolosijeka, automatike, daljinskog upravljanja itd.) sa sigurnosnim zahtjevima.
Nadalje, napominjemo da bi sljedeći pravac inovativnog razvoja skladišta u Žlobinu mogao biti uvođenje domaćeg automatiziranog tehnološkog kompleksa za popravku garnitura kotača. Uključiće mašine za pranje veša, manipulatore, transportere, robotske instalacije za povrsinu i drugu opremu.
Sličan kompleks je sada implementiran u vagonskom depou u Baranovičima. Proizvođač ovog kompleksa je Fabrika automatskih linija u Baranoviči.
Slika 5.1 - Automatizovani tehnološki kompleks za popravku garnitura točkova
Treba napomenuti da je trenutno, u lokomotivskom depou u Žlobinu, sekcija kotača jedan od glavnih u tehnološkom procesu popravke teretnih vagona. Oprema na gradilištu je odavno zastarjela, postala je energetska i nije dopuštala povećanje obima popravki. I ne samo Bjeloruske željeznice, već i preduzeća koja posjeduju vagone, kao što su Belaruskali, Grodno Azot, i susjedi iz zemalja ZND i Baltika imaju potrebu za popravkom teretnih vagona.
Domaći automatizirani tehnološki kompleks za popravku garnitura kotača nema analoga među zemljama ZND i Baltika. Ono što je najvažnije: njegovom implementacijom možete se udaljiti od teškog ručnog rada i značajno povećati produktivnost. Ako sada vagonski depo popravi oko 16.000 parova točkova svake godine, novi kompleks će omogućiti ažuriranje 24.000.
Ovako visoka produktivnost rada osigurat će se korištenjem progresivnih rješenja u procesu pranja kotača, osovinskih kutija i ležajeva, restauracije i mehaničke obrade istrošenih površina. Tako se točkovi peru pod ultravisokim pritiskom od oko 390 atmosfera. Štaviše, ispiru se sve do metala hladnom vodom bez deterdženata. Instalacija ne troši toplinu. I cijeli kompleks je opremljen lokalnim uređajima za tretman. Odnosno, proces pranja je bez odvoda i provodi se korištenjem reciklirane vode.
Još jedno područje optimizacije rada je uvođenje robotske opreme za obnavljanje istrošenih površina kućišta osovinskih kutija. Parovi kotača, njihovi dijelovi i sklopovi se pomiču pomoću manipulatora i transportera. Japanski manipulatori su instalirani kao roboti.
Zahvaljujući robotima, ljudi se mogu ukloniti iz štetne zone, tj. kvalitativno poboljšati uslove rada radnika, a nivo mehanizacije i automatizacije popravki kotača dostiže 75%. Bez povećanja osoblja i prostora, ovo će povećati obim popravki za 60%. Takođe je potrebno uzeti u obzir činjenicu da depo ne samo da vrši planiranu obnovu automobila, već i obezbeđuje punktove za održavanje automobila na stanicama.
U lokomotivskom depou postoji prostor za ugradnju jedinstvene opreme. Svi radovi, uključujući i zamjenu opreme, mogu se izvesti bez zaustavljanja proizvodnje.
Tako će tim depoa moći da zaradi više deviza, povećavajući obim popravki vagona za partnere iz Rusije.
Osim toga, uvođenje gore navedene opreme smanjit će trajanje popravki i njihov radni intenzitet. Moguće je i uklanjanje ljudi iz štetne zone, tj. kvalitativno poboljšati uslove rada radnika, a nivo mehanizacije i automatizacije popravki kotača dostiže 75%.
Treba napomenuti da će procijenjeni trošak uvođenja opreme biti 480 miliona rubalja. Istovremeno, planirano je povećanje obima popravki za 50-60%, što će povećati prihod za 10-12% (5.139 miliona rubalja).
Proračun ekonomske efikasnosti implementacije opreme u 2016. godini prikazan je u tabeli 3.1.
Tabela 5.1 - Procjena ekonomske efikasnosti implementacije opreme u 2016. godini
Učitavanje...