Sistem upravljanja zasnovan na ciljevima i rezultatima. Izgradnja sistema motivacije osoblja koristeći koncepte BSC, MBO, KPI. Faze procesa upravljanja prema ciljevima

Osnovni princip formiranja vertikalne zavisnosti može se formulisati na sledeći način: redosled kojim se razvijaju ciljevi organizacije obrnuto je proporcionalan njihovoj hijerarhiji. Ako hijerarhijska priroda podrazumijeva kretanje sa nižih nivoa upravljanja na više, onda je redoslijed razvoja ciljeva, naprotiv, od viših prema nižim. Dakle, nakon izrade ciljeva za aktivnosti najvišeg menadžmenta (cijele organizacije), počinje njihovo formiranje za niže zaposlene, zatim sljedeće itd.

S tim se slažu gotovo svi poznati stručnjaci za upravljanje po ciljevima. Međutim, postoje dvije naizgled suprotne tačke gledišta u pogledu stepena u kojem menadžeri srednjeg nivoa učestvuju u razvoju vlastitih ciljeva. Neki istraživači su uvjereni da rukovodstvo mora aktivno učestvovati u ovom procesu kako bi motivisalo i stimulisalo, drugi, naprotiv, smatraju da stepen takvog učešća treba da bude beznačajan. Međutim, u tome nema nedosljednosti: sve u konačnici ovisi o konkretnom slučaju (specifičnosti organizacije u cjelini, karakteristike lidera).

Sistem motivacije i stimulacije osoblja preduzeća

Sistem upravljanja po ciljevima takođe ima mnogo pristalica jer ovaj metod omogućava značajno povećanje objektivnosti motivacije i stimulacije osoblja, oslobađajući ovaj postupak od uticaja subjektivnih faktora. Naravno, objektivnost je relativan pojam, posebno u oblastima koje su direktno povezane sa ljudskim aktivnostima. Međutim, sasvim je moguće govoriti o eksternoj objektivnosti pojedinih procjena ako se unaprijed odredi šta tačno služi kao kriterijum. Iz perspektive sistema upravljanja po ciljevima, ovo je procjena osoblja koja se ne zasniva na ličnim kvalitetama određenog izvođača, već na rezultatima njegovih aktivnosti prema unaprijed utvrđenim parametrima i korištenjem kvantitativnih metoda koje omogućavaju jasno i tačno izračunati iznos materijalne naknade.

Štaviše, uvođenje kvantitativnih metoda procene i uspostavljanje direktne međuzavisnosti sa sistemom motivacije i podsticaja za osoblje samo po sebi može doneti praktične koristi organizaciji. Među očiglednim prednostima takve formalizacije su sljedeće:

uspostavljanje opštih i jasnih pravila igre;
rješavanje nekih postojećih međuljudskih sukoba i sprječavanje nastanka novih;
povećanje efikasnosti korišćenja resursa;
racionalizacija kadrovske politike; uspostavljanje sistema motivacije i stimulacije kadrova za postizanje boljih rezultata;
motivacija i stimulacija osoblja za samousavršavanje.

Naravno, upotreba kvantitativnih metoda za procjenu učinka ima određene nedostatke, od kojih je glavni nedostatak „interne“ objektivnosti. U početku se može tvrditi da one uvijek neće u potpunosti odgovarati svim organizacijskim realnostima, budući da je svaka tehnika kvantitativne procjene samo model okolne stvarnosti. Međutim, biti model ima i svojih prednosti. Apsolutizacija, koja u početku čini nedovoljno objektivnim jedan ili drugi način motivisanja i stimulisanja kadrova, dovodi do potrebe stalnog vraćanja njegovoj analizi i radu na njegovom unapređenju, uzimajući u obzir nova upravljačka iskustva. Kao rezultat toga, unutrašnja dvosmislenost daje cijelom sistemu formalnih procjena dinamičan i samopoboljšavajući status.

Sistem odnosa između ciljeva organizacije i ličnih ciljeva osoblja

Više puta je dokazano da što zaposlenik bolje razumije postavljene ciljeve i što tačnije odgovaraju njegovim unutrašnjim težnjama, veća je vjerovatnoća da će oni biti i ostvareni. Praktična implementacija ovog principa u uslovima određene organizacije je prilično složena, i to je ono što je, po pravilu, glavna prepreka implementaciji sistema upravljanja po ciljevima. Najefikasniji način za rješavanje ovog problema je postepeno uvođenje sistema odnosa između ciljeva preduzeća i osoblja. Ovaj proces se može podijeliti u dvije faze: prva - konceptualna implementacija, koja omogućava razlikovanje i korelacija interesa organizacije i zaposlenih u njoj, zatim - izgradnja podsistema motivacije i stimulacije osoblja na osnovu kriterijuma i kvantitativni odnos ciljeva preduzeća i osoblja.

Na prvi pogled može izgledati da je sam modul odnosa ciljeva sekundaran u odnosu na druga dva („sistem vertikalnog odnosa ciljeva“ i „sistem procjene učinka osoblja“), ali to nije tako. Ne može donijeti ništa manje koristi. Njegova suština je u sposobnosti da se kroz prizmu ljudskih resursa detaljno procijene snage i slabosti organizacije, njeni vanjski kontakti i strateški pravci razvoja.

Faze implementacije sistema upravljanja po ciljevima

Po mom mišljenju, nije primjereno implementirati sva tri modula u isto vrijeme. Provođenje ovog procesa korak po korak ima mnoge prednosti. Konkretno, ne samo da će vam omogućiti da rasporedite troškove tokom vremena, već će i minimizirati gubitke u slučaju nepredviđenih situacija.

Čini mi se da nema smisla preporučiti bilo kakvu konkretnu proceduru - sve ovisi o specifičnostima određene organizacije. Ali ovdje možemo dati neke generalne preporuke. Dakle, u kompanijama sa visokim radnim intenzitetom proizvodnje treba početi sa uvođenjem drugog modula, a sa velikim brojem nivoa upravljanja - sa prvim.

Ali implementacija sva tri modula još ne garantuje prelazak organizacije na sistem upravljanja po ciljevima. Ovo je samo prva faza nakon koje je potrebno izvršiti detaljnu analizu i utvrditi dvije stvari. Prvi je da li je organizaciji i dalje potrebno upravljanje prema ciljevima. Drugo, u kojoj mjeri su resursima zadovoljene potrebe za njenom daljom implementacijom. Moguće je da je efekat koji se dobije funkcionisanjem primarnih modula dovoljan da motiviše i stimuliše osoblje, a kasniji rad neće doneti opravdane rezultate.

Suština druge faze leži u parnoj integraciji prvog - trećeg i drugog - trećeg modula (vidi sliku). Kao rezultat, dobiće se dva nova makrosistema koji će zadržati svoju nezavisnost. Prvi od njih (M1-M2) odražava strateške težnje organizacije i predstavlja tehnološku komponentu ostvarivanja njenih ciljeva. U svom okviru, sistem vertikalne zavisnosti ciljeva korelira sa resursnom podrškom aktivnostima na svakom nivou upravljanja. Drugi od ovih makrosistema (M2-MZ) djeluje u organizaciji kao kontrolirani podsistem motivacije i stimulacije. Zbog toga procjena učinka i naknada osoblja postaju sve ciljaniji, što povećava mogućnosti za regulisanje proizvodnih, informacionih i organizacionih procesa. U ovoj fazi, svi primarni moduli su zapravo formatirani. Oni postaju rigidniji, strukturiraniji, a indikatori i korelacije koje ih opisuju jasniji i konkretniji.

Tek tada, nakon detaljne analize i procjene izvodljivosti i vremenskog rasporeda daljeg rada na implementaciji sistema upravljanja po ciljevima, dolazi se do treće faze. Njegova glavna karakteristika je potreba za pristupom na dva nivoa. S jedne strane postoji integracija tri primarna modula, as druge, makrosistemi M1-MZ i M2-MZ su ujedinjeni u jedinstvenu cjelinu. Nemoguće je razdvojiti dva imenovana procesa. Uprkos visokim troškovima resursa, oni se moraju odvijati istovremeno. Istovremeno, radi motivisanja i stimulisanja osoblja, izrađuju se planovi delovanja, korišćenja resursa, razvoja, raspodele radnog vremena, formiraju se budžet i sistem izveštavanja. Završetkom poslednje faze sistem poprima zaokruženu formu, omogućavajući preduzeću da ostvari svoje ciljeve sa dovoljnim resursima i realnom prognozom stanja na tržištu.

Korak po korak pristup implementaciji sistema upravljanja prema ciljevima u preduzećima i organizacijama ima mnoge prednosti. Prvo, omogućava racionalizaciju troškova restrukturiranja sistema upravljanja. Drugo, dobiti praktične rezultate i prije potpunog završetka radova na implementaciji sistema upravljanja po ciljevima. Treće, minimizirajte finansijske i organizacione rizike. U ruskim uslovima to je posebno vredno, jer omogućava preduzećima i organizacijama da postepeno unapređuju sistem motivacije i podsticaja za osoblje.

Najsavremenija metoda MBO-a je objavljena na linku. Takođe preporučujemo da pogledate. U poglavlju "Kako naručiti izgradnju sistema BSC i KPI indikatora?" Možete se upoznati sa procedurom naručivanja i obavljanja ove usluge. Pogledajte naše ponude za optimizacija troškova za ovaj rad u sekciji "Troškovi razvoja KPI sistema indikatora".
Ako ti popunite ovaj formular, mi ćemo se pripremiti Komercijalna ponuda , uzimajući u obzir mogućnosti takve optimizacije.

Danas u mnogim zapadnim kompanijama, uz zvanične ciljeve, odnosno ciljeve-zadatke sadržane u planovima, neformalni ciljevi-smjernice postaju sve rašireniji u menadžmentu. Formuliraju ih zaposleni uz pomoć svojih neposrednih rukovodilaca, uzimajući u obzir njihove individualne sposobnosti i sposobnosti. Stimulira se prije svega postizanje upravo takvih ciljeva. Drugim riječima, službeno planiranje je dopunjeno sistemom individualnih ciljeva i njihove lične stimulacije, uzimajući u obzir specifične poslovne obaveze i lične kvalitete zaposlenih.

Upravljanje ovim procesima, od postavljanja ciljeva do procjene njihove implementacije, naziva se upravljanje prema ciljevima(UOC). Uz njegovu pomoć osoblje osigurava dublje razumijevanje ciljeva organizacije ili odjela, a samim tim i bolje obavljanje svojih dužnosti. UOC omogućava da se ljudima daju veća ovlašćenja, poveća efikasnost tekućeg rada i stvori osnova za objektivniju kontrolu i ohrabrenje radnika.

Ciklus UOC-a počinje analizom dosadašnjeg rada, utvrđivanjem željenih karakteristika očekivanog rezultata i detaljima predstojećih akcija. Svi materijali potrebni za to sadržani su u planu i drugim službenim dokumentima organizacije.

Sljedeći korak je stvaranje tzv Deklaracije- dokument koji sadrži sistem individualnih i kolektivnih ciljeva zaposlenih u organizaciji ili odjeljenju. Prilikom kreiranja Deklaracije, rukovodilac skreće pažnju svojim podređenim na glavne stavove sadržane u planu, na osnovu kojih pomaže u sastavljanju liste pojedinačnih ili grupnih ciljeva, organizuje, po potrebi, njihovu sveobuhvatnu raspravu i dogovor . On određuje svoje lične ciljeve zajedno sa svojim neposrednim rukovodstvom.

Da bi ciljevi zaista povećali radnu aktivnost osoblja, oni moraju odgovarati glavnim pravcima rada organizacije, interesima osoblja, biti dovoljno teški i uzbudljivi, te buditi strast i želju u ljudima da se dokažu.

Izjava vam omogućava da identifikujete određene osobe odgovorne za određeno pitanje; odgovornosti svakog od njih u procesu ostvarivanja ciljeva; ojačati vezu između službenih i ličnih ciljeva; stvoriti neophodnu osnovu za personalizovano moralno i materijalno ohrabrenje u skladu sa doprinosom zajedničkoj stvari koju će svi dati.

Ova procedura se sprovodi na svim nivoima organizacije, počevši od najvišeg, u procesu bilateralnih i multilateralnih konsultacija. Tokom njih se formiraju prioritetni lični ciljevi, koji su od posebnog značaja za postizanje opštih, razjašnjavaju se opisi poslova i pojedinačni kriterijumi vrednovanja.

Prilikom utvrđivanja ličnih ciljeva, koji se obično postavljaju za godinu, oni se zasnivaju na poslovima i stvarnim mogućnostima izvođača, uzimajući u obzir optimizaciju konačnih rezultata. Uzimaju se u obzir i subjektivne vrijednosti, materijalno stanje, godine, zdravlje i bračni status zaposlenog.

Potrebno je jasno formulirati ciljeve, inače se ne mogu postići, i odabrati pravi put do uspjeha, izbjegavajući neuspjehe zbog precjenjivanja snage. Nejasna formulacija cilja dovodi do izbora pogrešnih sredstava, nemogućnosti pravilne raspodjele odgovornosti i evaluacije aktivnosti. Takav sistem pojedinačnih ciljeva, za razliku od planiranih, je i stabilan i fleksibilan.

Zatim se sastavlja konkretan akcioni plan za postizanje svakog cilja (rokovi, srednji i konačni rezultati, resursi) i određuju se odgovornosti menadžera.

Mora se imati na umu da je formulisanje ciljeva Deklaracije ispunjeno nizom poteškoća. Za njegovo sastavljanje potrebno je mnogo pripremnih radova i, shodno tome, značajno ulaganje vremena i novca. Zahteva da svi ciljevi budu izraženi kvantitativno, jer je njihovo postizanje osnova podsticaja. U praksi to nije uvijek moguće postići. Deklaracija nije primjerena za radnike. Često je subjektivna, jer pokušavaju uključiti, prije svega, „lijepe“, globalne, prestižne, a ne praktične ciljeve; trenutne ciljeve, umjesto onih usmjerenih na pronalaženje dodatnih mogućnosti; ciljevi koji se odnose na rješavanje površnih problema i ignorisanje implicitnih, što može biti od najveće važnosti za organizaciju.

Sumiranje rezultata aktivnosti zaposlenih u okviru UPC-a služi kao osnova za novi ciklus planiranja. Uključuje definisanje kriterijuma i ciljeva prema kojima će se ocjenjivati učinak zaposlenika u narednom periodu, te razvoj mjera za njihovo postizanje.

Stručnjaci ističu sljedeće prednosti upravljanja prema ciljevima:

1) UPC vezuje rad sa osobljem za strateško planiranje i omogućava brzo reagovanje na promene u spoljnim uslovima, omogućava zaposlenima da tačno znaju šta je od njih potrebno, poboljšava komunikaciju između menadžera i podređenih;

3) produktivnost ljudi koji imaju specifične ciljeve veća je od produktivnosti onih koji nemaju ciljeve. Ovo se ne samo olakšava time što se ljudima pruža nezavisnost i sveobuhvatne informacije o zadacima organizacije i njihovoj vlastitoj ulozi u njihovom rješavanju;

4) rukovodilac u sistemu UOC deluje u odnosu na svoje podređene prvenstveno kao kontrolor, redovno se sastaje sa njima radi privremene procene (ako je cilj godišnji, onda tromesečno), koja se sprovodi upoređivanjem postignutih rezultata sa odredbama Deklaracije i ciljevima organizacije.

Kontrola se također može izvršiti, na primjer, korištenjem rasporeda, koji odražava plan i stvarni učinak posla.

Metod upravljanja po ciljevima u preduzeću je efikasan organizacioni sistem koji se može koristiti u poslovanju za poboljšanje njegovih ekonomskih performansi. Istovremeno, upravljanje po ciljevima, kao menadžment, ima mnogo svojstava i nijansi koje treba uzeti u obzir prilikom planiranja implementacije sličnog metoda organizacije upravljanja i rada u preduzeću u celini. Također ne treba zaboraviti da upravljanje prema ciljevima nije uvijek opravdano sredstvo i ima svoje karakteristike, prednosti i nedostatke.

Upravljanje prema ciljevima - šta je to?

Metoda upravljanja prema ciljevima, ili MBO (Management by goals), formirana je od strane jednog od vodećih teoretičara menadžmenta, Amerikanca Petera Druckera, sredinom 20. stoljeća i kasnije se dalje razvijala kao poseban pravac u organizacionom menadžmentu. Općenito, upravljanje prema ciljevima je metoda organiziranja rada koja uključuje početno proučavanje i utvrđivanje glavnih ciljeva i zadataka kako za cijelu organizaciju u cjelini tako i za svakog pojedinog zaposlenika koji je značajan u smislu njihovog postizanja po vertikalnom redu. .

Ova metoda uključuje formiranje posebnog modela upravljanja, koji omogućava istovremeno rješavanje mnogih pitanja. Konkretno, upravljanje po ciljevima omogućava povećanje njihove lojalnosti preduzeću, vezivanje troškova osoblja za efikasnost ekonomske aktivnosti i razvijanje principa za proaktivan strateški i taktički razvoj poslovnog subjekta u budućnosti.

Metoda upravljanja po ciljevima u svojim osnovama negira odgovarajuću efikasnost uz pomoć čisto administrativnih i autoritarnih stavova – opisa poslova i internih pravila, kao što ne prihvata i haotični nedostatak subordinacije na poslu u okviru humanističkih koncepata.

Općenito, posmatrajući upravljanje po ciljevima kao metodu upravljanja unutar strukturne jedinice ili cijele organizacije u cjelini, može se primijetiti da kombinuje i autoritarne i humanističke karakteristike. S jedne strane, glavne ciljeve postavlja prvenstveno menadžment tim, s druge strane uspostavljaju se u skladu sa mogućnostima samih zaposlenika i u okviru njihovog neposrednog područja odgovornosti, između ostalog.

Principi upravljanja prema ciljevima u organizacionom menadžmentu

Prije upotrebe mehanizama upravljanja po ciljevima u upravljanju organizacijom, trebali biste se upoznati sa osnovnim principima na kojima se takav proces zasniva. Dakle, izgledaju ovako:

Samo ako se poštuju svi gore navedeni principi, sistem upravljanja prema ciljevima može pokazati svoju efektivnost. Istovremeno, djelomičnim korištenjem ovog sistema mogu se osigurati određena postignuća, ali ne u svakom slučaju – nepoštovanje gore navedenih zahtjeva čak i u jednom aspektu može ozbiljno umanjiti ukupni kvalitet upravljanja organizacijom.

Kako pravilno odrediti ciljeve preduzeća i zaposlenih

Postavljanje ciljeva u preduzeću za naknadno upravljanje, u skladu sa osnovnim principima sistema koji se razmatra, treba da se vrši u skladu sa SMART tehnologijom (u prevodu sa engleskog kao pametno). Ova tehnologija i principi koji se u njoj koriste za određivanje ciljeva dešifruju se na sljedeći način:

S – Specific – specifikacija ili specifičnost. Svaki cilj mora biti precizno formuliran, bez upotrebe bilo kakvih apstraktnih pojmova ili dvosmislenih interpretacija.
M – Measurable – merljivost. Cilj mora biti mjerljiv – to jest, imati neku refleksiju u obliku indikatora koji se mogu izmjeriti. U principu se mogu postići samo mjerljivi ciljevi.
A – Ostvarljivo – ostvarivo. Iako je specifičan i mjerljiv, cilj ipak ne može nužno biti dostižan. Ostvarivost podrazumijeva ne samo sposobnost stvarnog ostvarenja zadanog cilja, već i odsustvo automatizma. Odnosno, potreba da se preduzme bilo kakva akcija da se to postigne.
R - Relevantno - relevantnost. Ovaj princip uključuje koordinaciju cilja svakog zaposlenog sa ukupnim sistemom upravljanja ciljevima i ciljevima čitavog preduzeća. Svi ciljevi bi u konačnici trebali približiti postizanje ciljeva postavljenih za cijelu organizaciju.
T – Time-bound – vremensko uvezivanje. Svaki cilj mora biti praćen precizno utvrđenim rokovima za njegovu realizaciju.

Na osnovu principa SMART tehnologije u postavljanju ciljeva, moguće je formulisati opšti standard za opisivanje ovakvih zadataka sa kojima se zaposleni suočavaju. Svako preduzeće ima mogućnost da koristi svoje obrasce, ali sljedeća opcija će biti optimalna za uzimanje kao osnovu. Dakle, svaki konkretan zadatak mora imati:

Ime. Zaposlenik i menadžer bi trebali lako pratiti realizaciju ciljeva po svom imenu bez nepotrebne zabune.
Opis. Opis zadatka pomoći će i zaposleniku i menadžeru. Nije potrebno detaljno opisivati svrhu - dovoljno je da učesnici u procesu imaju potpuno razumijevanje relevantne svrhe.
Kriterijumi mjerenja. Cilj se može mjeriti ne samo u formatu postizanja ili nepostizanja. Dozvoljeno je i specifično mjerenje njegove implementacije – u procentima, jedinicama robe, broju pruženih usluga ili bilo kojim drugim pokazateljima.
Korelacija sa činjenicama. Svaki cilj treba da se zasniva na stvarnim postojećim indikatorima i da podrazumeva njihovo određeno poboljšanje.
Važnost cilja. Budući da je za svakog zaposlenog postavljeno više ciljeva, potrebno je da svaki zadatak ima određenu težinu – najlakše ga je postaviti kao postotak radnog truda i radnog vremena zaposlenika i važnosti cilja za organizaciju

Na taj način se može obezbediti efektivna i jednostavna dodela zadataka zaposlenima, kao i jasni alati za praćenje ispunjenja ciljeva i razvoja preduzeća uopšte. Primjer gotovog cilja za zaposlenika uključenog u pisanje tekstova može izgledati ovako:

“Do 31. jula 2018. obezbijediti pisanje 120 članaka mjesečno kako bi za 20% premašili postojeću cifru od 100 članaka mjesečno.” Ili “Smanjite broj dokumenata koje urednik šalje na reviziju tako da ova brojka ne prelazi 5% do 31. jula 2008.”

Primjer ciljeva njegovog direktnog nadređenog, urednika, mogao bi izgledati ovako:

“Osigurati efikasno upravljanje zaposlenima, postizanjem povećanja ukupnog broja artikala tokom mjeseca sa 500 na 600 do 31.07.2008.”

Tako se u gornjem primjeru jasno vidi kako su ciljevi jednog zaposlenika u skladu sa ciljevima njegovog direktnog upravljanja, osiguravajući sveukupno povećanje efikasnosti odjela, a kao rezultat i cijele organizacije.

Kako implementirati upravljanje po ciljevima u preduzeću

Implementacija sistema upravljanja zasnovanog na ciljevima u preduzeću je složen i prilično složen proces koji se može implementirati na dva glavna načina. naime:

Postavljanje primarnih ciljeva vrši se odozgo prema dolje. U ovom slučaju, formiranje ciljeva se dešava prvenstveno od menadžera, na osnovu ukupnih ciljeva organizacije. U ovoj situaciji logično je da se inicijalno odaberu glavni kriterijumi koji se koriste u ovom sistemu, a ciljeve će distribuirati menadžment, uz prisustvo povratnih informacija i dijaloga sa vezama poslovnog procesa koji su im predmet.
Postavljanje ciljeva se vrši odozdo prema gore. Ova situacija uključuje početno postavljanje ciljeva direktno od strane izvođača na osnovu njihove lične vizije situacije u preduzeću. Istovremeno, ciljevi se prilagođavaju i odobravaju od strane menadžera. Ovaj pristup je relevantan za početnu implementaciju sistema menadžmenta po ciljevima, jer pokazuje manju efektivnost u povećanju ekonomskih performansi organizacije kao celine, ali obezbeđuje visok nivo motivacije i uronjenja u proces među zaposlenima.

Prilikom implementacije sistema upravljanja po ciljevima u preduzeću, treba imati na umu da se on mora formirati u skladu sa nekim osnovnim pravilima:

Prije svega, potrebno je zaposlenike podijeliti u kategorije. Prva kategorija uključuje zaposlenike koji moraju postaviti ciljeve za sebe i svoje podređene - to se prije svega tiče direktnog upravljanja kompanijom. U drugu kategoriju spadaju radnici za koje postavljanje ciljeva nije obavezno, osim u situacijama kada tako odluči njihov neposredni rukovodilac. Dakle, u drugu kategoriju spadaju kadrovi koji zbog prirode svojih aktivnosti zapravo ne utiču na efikasnost preduzeća u celini. Na primjer, zaposleni u računovodstvu, pod uslovom da su ispunjeni sve svoje dužnosti, imaju izuzetno ograničene mogućnosti za poboljšanje efikasnosti svojih aktivnosti uopšte i poslovanja preduzeća.
Ciljevi moraju imati strogu hijerarhiju i potpunu dovoljnost. Dakle, ciljevi nižeg nivoa moraju osigurati ispunjenje ciljeva višeg nivoa kada se dodaju. U ovom slučaju, određivanje ciljeva treba da se odvija u hijerarhijskom nizu prema odabranom mehanizmu bez narušavanja osnovnog poretka.
Stvoreno kaskadno stablo ciljeva treba redovno provjeravati kako bi se osiguralo da su svi zadaci u skladu sa gore navedenim principima.
Zaposleni moraju imati barem jedan cilj, formiran od njih lično, koji će značajno povećati njihovu motivaciju i povećati učešće u aktivnostima preduzeća.

Prednosti i nedostaci sistema upravljanja po ciljevima

Generalno, sistem upravljanja prema ciljevima ima brojne prednosti i slabosti kada se koristi u praksi. Prednosti ovakvog sistema uključuju sljedeće karakteristike:

Međutim, ovaj način organizacije rada ima i problematične aspekte. To uključuje sljedeće najčešće greške u upravljanju koje nastaju prilikom primjene sistema upravljanja prema ciljevima:

Korišćenje upravljanja prema ciljevima bez specifičnih ciljeva. Korištenje bilo kojeg sistema organizacije rada bez razumijevanja specifičnih svrha njegove primjene i očekivanog rezultata je česta greška menadžera. Stoga i menadžment i svaki pojedinačni izvođač moraju shvatiti da je glavni cilj implementacije ovog sistema povećanje zadovoljstva tržišta pruženim uslugama ili prodatom robom, a samim tim i povećanje efikasnosti ekonomskih aktivnosti organizacije. U suprotnom, korištenje MBO sistema možda neće donijeti nikakvu korist, već samo postati dodatno beskorisno opterećenje.
Neadekvatnost postavljenih ciljeva. Menadžment u sistemu upravljanja ciljevima prvenstveno teži ostvarivanju vlastitih rezultata, najčešće ne uviđajući stvarne mogućnosti zaposlenih i način na koji mogu ostvariti svoje ciljeve, što dovodi do postavljanja jednostavno nedostižnih ciljeva. Istovremeno, zaposlenici, naprotiv, smatraju da ih nadređeni pokušavaju maksimalno opteretiti, pa su ciljevi koje postavljaju često kreirani s određenom „margom“ sigurnosti i ne odgovaraju njihovim stvarnim mogućnostima. Ovaj problem se može ublažiti samo zajedničkim postavljanjem ciljeva, uzimajući u obzir mišljenja i zaposlenika i menadžmenta, te traženjem kompromisnih rješenja koja zadovoljavaju obje strane.
Odvajanje od rešavanja strateških problema. Sistem upravljanja po ciljevima najčešće podrazumeva stvarno pomeranje fokusa svih učesnika u poslovnim procesima na rešavanje taktičkih pitanja koja su relevantna u bliskoj budućnosti, čija će implementacija omogućiti postizanje jasno definisanih rezultata u dogledno vreme, a ne u budućnosti. budućnost. Shodno tome, neki ciljevi treba da budu postavljeni kao globalni i da imaju dug period implementacije. Osim toga, čak i postavljanje kratkoročnih ciljeva treba da implicira jasno razumijevanje njihovih posljedica i dugoročnih rezultata.
Rad sistema. Prilikom razvoja ciljeva, svaka karika koja učestvuje u ovom procesu teži prije svega rješavanju vlastitih zadataka, što može umanjiti ukupnu efikasnost organizacije. Stoga, svaki od ciljeva mora biti dosljedan i horizontalno i vertikalno. Istovremeno, moguće je postaviti i određene mješovite, kolektivne ciljeve, koji će omogućiti nivelisanje naznačenih nedostataka sistema upravljanja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Suština, ciljevi, zadaci i glavne faze metoda upravljanja po ciljevima (rezultatima), njegove prednosti i nedostaci. Princip dekompozicije zadataka “odozgo prema dolje” i “odozdo prema gore”. Razvoj mjera za implementaciju sistema upravljanja po ciljevima u preduzeću.

kurs, dodan 02.10.2011

Značenje metode upravljanja prema ciljevima i karakteristikama svake od njegovih faza. Niz važnih funkcija ciljeva u sistemu menadžmenta organizacije i skup zahtjeva za njih. Njihova sistemska priroda i klasifikacija. Implementacija sistema "Upravljanje po ciljevima".

kurs, dodan 20.07.2011

Dva načina povećanja efikasnosti kompanije kroz motivaciju i zainteresovanost za postizanje određenih ciljeva i rezultata od strane njenih zaposlenih. Korak po korak pristup implementaciji metode upravljanja prema ciljevima u preduzećima i organizacijama.

kurs, dodato 04.09.2015

Teorijske osnove upravljanja po ciljevima. Ciljevi upravljanja i njihove funkcije. Glavne faze upravljanja prema ciljevima. Analiza ciljeva preduzeća (strukturnih podjela). Prijedlozi za pojašnjenje ciljeva preduzeća.

kurs, dodan 04.12.2008

Teorijske osnove upravljanja po ciljevima. Ciljevi upravljanja i njihove funkcije. Glavne faze upravljanja prema ciljevima. Analiza ciljeva preduzeća. Određivanje ključnih ciljeva na osnovu SWOT analize. Prijedlozi za pojašnjenje ciljeva preduzeća.

kurs, dodan 05.12.2008

Suština i svrha korištenja kolektivnih oblika naknade u proizvodnji. Brigadni oblik organizacije rada. Sistem podsticaja za rad zasnovan na ciljevima i korišćenjem koeficijenta radne participacije zaposlenog. Karakteristike koncepta "RAST".

kurs, dodan 09.12.2014

Definicija misije, njena uloga u strateškom upravljanju kompanijom. Ciljevi organizacije, njihova klasifikacija. Svojstva i zahtjevi za ciljeve organizacije. Razvoj misije i ciljeva kompanije, moguće greške. Primjeri misija nekih velikih kompanija.

teza, dodana 14.06.2009

Tehnologiju “Management by Objectives” - MBO (Management by goal) predložio je Peter Drucker 50-ih godina dvadesetog stoljeća. Prema njegovoj formuli, efikasno poslovanje preduzeća zahteva da svaki posao bude podređen zajedničkim ciljevima. Posebno, napori menadžera treba da budu usmereni na obezbeđivanje uspeha preduzeća u celini.

Suština koncepta upravljanja po ciljevima, koji se još naziva i upravljanje po rezultatima, je fokusiranje na konačni rezultat. Cilj i rezultat su u ovom pristupu neodvojivi. Prilikom upravljanja radom za postizanje cilja, treba stalno voditi računa o postignutim rezultatima.

Ciljevi su specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.

Glavni zadatak koji je sistem Management By Objectives trebao riješiti je povećanje agilnosti poslovne organizacije.

Postoji mnogo definicija menadžmenta prema ciljevima:

Upravljanje po ciljevima je sistem upravljanja organizacijom (ili sistem metoda upravljanja) koji istovremeno povezuje i ciljeve i ciljeve planiranja, kao i sve aktivnosti organizacije.

Upravljanje po ciljevima je sistematski i organizovan pristup koji omogućava menadžmentu da se fokusira na postizanje ciljeva i postizanje najboljih rezultata sa raspoloživim resursima.

Menadžment po ciljevima je rad menadžmenta na formulisanju ciljeva organizacije, komuniciranju sa zaposlenima, obezbeđivanju potrebnih resursa, kao i raspodeli uloga i odgovornosti za postizanje ciljeva.

Ciljne metode upravljanja pretpostavljaju da je menadžer dužan unaprijed odrediti konačne rezultate svojih akcija i izraditi programe rada za njihovo postizanje. Ovakav pristup menadžmentu karakteriše prisustvo plana za rešavanje problema, čak i ako se radi o neočekivanim događajima kao što su kvarovi mašina, promene u dizajnu proizvoda, prekidi u snabdevanju potrebnim materijalima, itd. Stil koji dominira u ovoj zoni spektar menadžmenta ne zahteva stalno prisustvo menadžera u njegovoj kancelariji.radnom mestu. Bez obzira na to koji se problem pojavi, uvijek postoji plan za određivanje pravca djelovanja i metoda koje će najbolje riješiti određeni problem.

Upotreba menadžmenta po ciljevima (rezultatima) sistematizuje proces upravljanja, povećava performanse preduzeća, efikasan je alat za uspostavljanje i održavanje sistema upravljanja kvalitetom u preduzeću, održavanje kvaliteta na svim nivoima preduzeća.

Upravljanje po ciljevima (rezultatima) postavlja visoke zahtjeve pred osoblje. Što zaposlenik bolje razumije postavljene ciljeve i što tačnije odgovaraju njegovim unutrašnjim težnjama, veća je vjerovatnoća da će takvi ciljevi biti ostvareni.

Funkcionisanje sistema upravljanja zasnovanog na ciljevima (rezultatima) zasniva se na tri osnovna principa: dekompoziciji zadataka „odozgo prema dole“, povratnoj sprezi „odozdo prema gore“ i „unutarkompanijskom tržištu rada“.

Princip dekompozicije zadataka "od vrha do dna". Rad MBO sistema zasniva se na dekompoziciji zadataka koji stoje pred organizacijom prema postojećoj hijerarhiji upravljanja u kompaniji. Ciljeve kompanije – postavljaju ih generalnom direktoru vlasnici preduzeća ili ih generalni direktor sam formuliše – generalni direktor ih razlaže na podzadatke koje potom raspoređuje među podređene (top menadžere). U ovom slučaju, podzadaci se identifikuju na način da njihovo rješenje daje rješenje za početni zadatak koji je postavljen generalnom direktoru i, shodno tome, kompaniji u cjelini. Potpuno isti postupak dekomponovanja zadataka na podzadatke ponavlja se na nižim nivoima hijerarhije menadžmenta: najviši menadžeri formiraju podzadatke za svoje direktne podređene na osnovu njihovih zadataka itd. .

Princip povratne informacije odozdo prema gore. U procesu dogovaranja zadatka između rukovodioca koji ga je formulisao i njegovih podređenih, kojima je zadatak dodeljen, može doći do prilagođavanja sadržaja zadatka, stepena prioriteta ili rokova. S jedne strane, u zajedničkoj diskusiji i razmjeni argumentacije postiže se ravnomjerno razumijevanje formulacije zadataka, a sam zadatak se može pretočiti u sadržajno tačniji i ispravniji. S druge strane, proces odobravanja osigurava potrebnu ravnotežu između željenih rezultata i raspoloživih resursa u kompaniji. Koliko je “objektivna” ova vrsta procjene resursa? Postoji li ovdje opasnost da podređeni potcijene svoje “stvarne” sposobnosti? Ovdje je potrebno imati na umu: glavni resurs u ovom slučaju možda nije novac, ne proizvodni kapacitet, ne broj radnih ljudi, već, prije svega, sam podređeni. Zajedno sa novcem, kapacitetima i zaposlenima kojima raspolaže. A zajedno sa vašom sposobnošću ili nesposobnošću, željom ili nespremnošću da postignete željeni rezultat koristeći raspoloživa sredstva. Ovo je utoliko istinitije što je položaj podređenog viši. Glavni resurs menadžera je njegova vještina u upravljanju drugim resursima. Slijedi: što je viši hijerarhijski nivo na kojem je zadatak dogovoren, to je važnija diskusija i dobrovoljno, odgovorno prihvatanje zadatka zasnovano na realnoj samoprocjeni sposobnosti izvođača.

U toku koordinacije, rukovodilac može i treba da predloži podređenom rukovodiocu rješenja koja nije mogao vidjeti. On može i treba da ga ubedi i inspiriše. Važno je, međutim, ostati na ivici, preko koje pritisak na podređenog postaje ravan naređenjima izdatim odozgo o kojima se „ne raspravlja“. Kada pređete ovu granicu, pristanak izvođača će se pretvoriti u formalni ritual. U takvim situacijama, vjerovatnoća za postizanje rezultata, posebno ako to zahtijeva nestandardne poteze i izuzetne napore, naglo će se smanjiti: bez internog prihvatanja zadataka, ni inicijative ni iskora iznad onoga što se radi i učinjeno u kompaniji do sada je moguće.

Princip „tržišta rada unutar kompanije“. Za razliku od funkcionalnih odgovornosti, zadaci (planirani zadaci) u sistemu upravljanja zasnovanog na rezultatima su svaki put jedinstveni i ne mogu biti unaprijed predviđeni standardnim ugovorima koji se sklapaju prilikom zapošljavanja. U određenom smislu, planirani zadaci su dodatni troškovi rada koji nisu predviđeni prvobitnim uslovima zapošljavanja. Upravo zbog ove okolnosti odnos dobrovoljnosti i ravnopravnosti strana u procesu dogovaranja zadataka je toliko važan. U stvari, sporazum je neka vrsta „cjenkanja“ između strana, a postignuti sporazum je neka vrsta „mikrougovora“. Uslovi takvog lokalnog ugovora uključuju sam zadatak, vrijeme njegovog završetka, dodatna sredstva koja se obezbjeđuju izvođaču, kao i oblik i iznos naknade/bonusa u zavisnosti od postizanja konačnog rezultata.

I pored mnogih prednosti, sistem upravljanja po ciljevima ima i niz nedostataka (Tabela 1.1).

Tabela 1.1 - Prednosti i nedostaci koncepta upravljanja po ciljevima (rezultati)

Prednosti	Nedostaci
Povećanje radne efikasnosti zahvaljujući činjenici da svaki menadžer ima jasno razumijevanje kako svojih ciljeva tako i ciljeva organizacije u cjelini	Nije primenljivo na menadžment organizacije, gde je uobičajeno da ciljeve određuje samo najviši menadžment, bez uključivanja menadžera na svim nivoima u ovaj proces
Povećana motivacija za rad, jer u ovim uslovima svako oseća lični interes za postizanje ciljeva	Teško za korištenje bez lične motivacije
Vidljivost postizanja konačnog rezultata, jer vremenski okvir za njegovo postizanje je jasno formulisan	Pažnja menadžera je usmjerena na postizanje tekućih i kratkoročnih ciljeva (rezultata), tj. nauštrb strateških dugoročnih ciljeva
Poboljšani odnosi između menadžera i podređenih zahvaljujući transparentnosti i usklađenosti ciljeva	Radno intenzivan, složen i dugotrajan proces koji daje rezultate samo kada i gdje menadžer sam odabere model djelovanja (ponašanja)
Unapređenje sistema praćenja i evaluacije rada svakog člana organizacije (u skladu sa postignutim rezultatima)	Prisustvo slabog sistema upravljanja informacijama (njegova dostupnost) rezultira nezadovoljavajućom organizacijom kontrole

Vrijednost rezultata upravljanja prema ciljevima se povećava kada vam metode upravljanja dozvoljavaju da programirate akcije uzimajući u obzir ograničenja u stvarnom vremenu i troškovima. Očigledno, vrijednost se smanjuje kada se posao započne prije nego što je programiranje završeno - to neizbježno dovodi do skupih prilagođavanja.