Цепочка управления. Системы управления цепями поставок. Ключевые функции управления цепями поставок

Давление глобальной конкуренции и потребность в дальнейшем развитии межорганизационного сотрудничества заставляют компании совершенствовать свои цепи поставок в направлении повышения их гибкости, динамичности и надежности. Для достижения этой цели персонал, управляющий цепями поставок, должен быть готов реагировать на большое число рисковых событий, как ожидаемых, так и неожидаемых.

Неожидаемые события в цепи поставок (иначе, исключения ) происходят вследствие того, что обычно существует разрыв между запланированным и фактическим действием (процессом, функцией, работой, операцией) в цепи. Планирование цепи поставок представляет собой ряд задач, которые могут быть достигнуты в заданное время с учетом некоторых ограничений. В динамичной окружающей среде ограничения и действующие факторы постоянно изменяются, так что можно говорить о некотором регулярном расхождении (девиации) плана с фактом. Примерами такой девиации (которая в общем случае приводит к повышенным затратам в цепи поставок) могут служить неточности прогнозирования спроса, отсутствие товара на складе (или на полке магазина), задержка с поставкой товара и т.п.

Часто события имеют тенденцию распространяться на связанную цепь партнеров по бизнесу, иллюстрацией чего может служить хорошо известный эффект хлыста (см. параграф 6.1). Необходимость учета, контроля и управления такими рисковыми событиями послужила причиной появления новой концепции/технологии в УЦП – supply chain event management (SCEM) – управление событиями в цепи поставок .

Основная цель технологии SCEM – создание и функционирование определенного контрольного механизма управления событиями в цепи поставок, в особенности исключениями, в динамичной окружающей среде. Эта технология поддерживает функционирование цепей поставок в разрезе эффективности, надежности и безопасности. SCEM в настоящее время воспринимается как управленческая концепция, информационная технология и компонент программного обеспечения в системах ERP/SCM-класса.

SCEM базируется на трех основных моментах. Во-первых, управление событиями в цепях поставок – это информационные системы и технические средства мониторинга (датчики, сенсоры) для идентификации и передачи актуальной информации о протекании процессов в цепи поставок, такие, например, как штрих-кодирование, системы спутниковой связи и навигации (tracking and tracing systems – T&T), RFID, мобильные технологии и многие другие. Во-вторых, она используется (как часть контроллинга) для сравнения фактических и плановых показателей выполнения операций в цепи поставок. В-третьих, методы моделирования в SCEM (например, событийного) используются для принятия решений по восстановлению эффективности процессов (работ, операций) в цепи поставок.

С концептуальных позиций SCEM представляет собой интеграцию следующих аспектов УЦП: мониторинга, извещения (сообщения), контроллинга и измерения ключевых функциональностей (процессов) цепи поставок (рис. 8.3).

Первоначально ключевой аспект технологии SCEM заключался в мониторинге (1) логистических бизнес-процессов в цепи

Рис. 8.3.

поставок на предмет выявления определенных событий. Интерпретация понятия "события" была связана с логической или физической сущностью определенного "объекта" (например, заказа клиента или контейнерной отправки) как вида логистической деятельности в цепи поставок. В концепции SCEM предполагалось, что, для того чтобы отслеживать такие объекты, они должны быть определены в виде референтных точек среди множества возможных событий. Событие в данной интерпретации представляется некоторым индикатором, характеризующим разницу между фактическим и запланированным значением параметра (KPI) логистического процесса цепи поставок .

Реализация такого события может являться следствием эффектов планирования или выполнения других логистических процессов (как вверх, так и вниз по цепи поставок). Для эффективного УЦП необходимы учет критических событий, связанных с логистическими процессами, и автоматическое извещение о них контрагентов цепи поставок.

В дальнейшем идеология SCEM распространилась и на другие ключевые процессы в цепях поставок, в частности производственные, процессы продаж и т.д.

Для управления событиями также необходимо автоматическое извещение (2) вовлеченных в данный процесс SC-менеджеров в разрезе координации принятия управленческих решений в цепи поставок (см. рис. 8.3). При этом получение релевантной информации для персонала, отвечающего за управление событиями в цепи поставок, является необходимым условием обеспечения противодействия негативным последствиям рисковых событий.

На основе полученной достоверной информации производится моделирование (имитация) (3) возможных вариантов развития событий для верификации и проведения бенчмаркинга возможных альтернатив реализации процессов в цепи поставок (см. рис. 8.3). Далее выбранные альтернативы проецируются на процессы цепи поставок с целью ее возможной корректировки (контроль (4)).

Для обеспечения запланированных условий выполнения ключевых процессов производятся измерение (5) и анализ фактических и плановых значений KPI всей цепи поставок.

По определению компании "AMR Research", "SCEM – это приложение (ИТ), которое поддерживает процессы контроля для управления событиями внутри компаний и между компаниями в цепи поставок. Это позволяет отслеживать процессы в цепи поставок, улучшая прозрачность процессов, и предупреждать контрагентов цепи о возможных критических ситуациях" .

Системы класса SCEM предназначены для выявления нарушений и отклонений в выполнении отдельных процессов (работ, операций) в цепях поставок, связанных, например, с нарушением графика доставки из-за поломки транспортного средства, превышением уровня страхового запаса, отклонением в выполнении регламентов производственных процессов и т.д. В случае возникновения отклонения SCEM-система идентифицирует возникшие нестандартные ситуации в цепи поставок и оповещает SC-менеджера о причинах и последствиях нарушений.

Функциональность SCEM-систем состоит в мониторинге (совместно с технологиями SCMo), распознавании и визуализации нарушений и помех, управлении оповещением (alert management ) и моделировании альтернативных вариантов дальнейшего выполнения процессов (работ, операций). Для эффективного функционирования SCEM-систем необходимо создание ЕИП на базе информационных систем всех контрагентов цепи поставок, обеспечивающего необходимую степень визуализации, актуальности и точности данных.

Системы SCEM-класса активно развивались в период с 1995 по 2012 г. В настоящее время SCEM рассматривается как связующее звено между планированием и оперативным управлением процессами в цепи поставок, а также в качестве стратегии принятия решений в случае нарушений (отклонений) регламентов процессов и стандартов KPI цепи поставок.

Достижение заданного уровня безопасности, надежности и устойчивости цепей поставок в SCEM задается событийной интерпретацией ключевых бизнес-процессов (функций и операций) (рис. 8.4).

При этом выделяются следующие виды событий: стандартное, нестандартное, запланированное, незапланированное, ожидаемое, неожидаемое, зарегистрированное и незарегистрированное .

Событие в цепи поставок может быть интерпретировано как некоторый индивидуальный результат (или отсутствие результата) в SC-цикле или процессе, операции, задаче. События обычно коррелированы друг с другом в форме облака событий; некоторые события имеют четкую последовательность и должны рассматриваться совместно; последствия событий могут значительно отличаться в плане воздействия на эффективность цепи поставок. Ключевая проблема лежит в выделении значимых событий цепи поставок и их контроле в режиме реального времени.

Для этого требуются мониторинг и система предупреждения (предугадывания) возможного исхода события, моделирования вариантов развития событий для поддержки принятия решений по УЦП.

В случае если контрагенты цепи поставок интегрированы, события, происходящие у одного из партнеров, могут повлиять

Рис. 8.4.

на процессы других, и их реакция на эти события может вызвать непредсказуемые изменения ("шторм событий").

В общем случае события в любой организации бизнеса цепи поставок могут возникать из трех источников:

1) события, связанные со статусом задачи (такие как начало и конец задачи);
2) события, продуцированные задачей, например события "запас частично доступен", "отсутствие запаса", как результат задачи контроля доступности запасов;
3) внешние события, которые могут проявиться от других контрагентов цепи поставок или из внешней среды, например появление нового заказа, задержка отгрузки, изменение политики импорта и т.п.

Перечисленные виды событий обычно называют в SCEM прямыми или исходными (первичными) событиями, в отличие от сложных (составных) событий. Сложные события являются агрегированием простых и часто являются следствием появления группы исходных событий, которые вызывают, как правило, негативные последствия в цепи поставок. Например, однократное отсутствие продукта в запасе в течение месяца может считаться почти нормой и не вызывает опасений с позиций клиентского сервиса, но отсутствие данного продукта дважды в течение недели может вызвать определенные проблемы в цепи поставок и идентифицироваться SCEM-системой как событие (исключение).

В качестве другого примера можно привести группу событий, идентифицированных с товарными запасами, связанными определенными инвойсами, временем доставки и другими параметрами выполнения заказа, которые могут привести к нарушению политики обслуживания и установленных регламентов процессов.

Агрегирование событий является механизмом фильтрации исходных событий и выделением значимой информации из них для установления точек подачи сигналов тревоги и реакции на возможные кризисные ситуации. Таким образом, агрегирование событий добавляет ценность с позиций УЦП. В связи с этим важную роль играют правила агрегирования событий, которые должны устанавливаться в рамках бизнес-правил (см. рис. 8.3). Например, если выполнение заказа клиента задержано на время, большее чем запланированное время Т, это может автоматически идентифицироваться в SCEM-системе как событие "аннулированный заказ".

Кроме того, цепь поставок обычно рассматривается как синхронные и асинхронные взаимодействия (трансакции) между торговыми партнерами. Когда случается некое событие, особенно исключение, торговый партнер, ответственный за него, может отреагировать на событие с обоснованным (оговоренным в договоре) дополнительным временем для разрешения события. Например, прописать в договоре возможность задержки выполнения заказа. Однако если задержка превышает оговоренный срок задержки, заказ может быть автоматически аннулирован. Приведенные примеры показывают необходимость тщательного и корректного моделирования ситуаций, связанных с вариантами реагирования на события и управления сопутствующими рисками.

Основная идея анализа событий в концепции SCEM представлена на рис. 8.5.

Как было указано выше, событие являются ключевым элементом в SCEM. События характеризуются тремя статусами: документированный (описание процессов и мест перехода ответственности за процесс/функцию/операцию, например доставка заказа клиенту); наблюдаемый (текущее значение параметров процесса выполнения заказа) и статус ожидания информации (характеризует полноту и наличие необходимой информации в данной контрольной точке; например, водитель может доставить товар и ввести данные об этом в систему с помощью своего мобильного телефона, но по техническим причинам эта информация может, например, не быть доставлена в SCEM-систему). События могут иметь негативный ("опоздание автомобиля на несколько часов") и позитивный ("поставка возможна уже сегодня") характер.

Рис. 8.5.

Другим принципиальным аспектом в SCEM (как и в общем SC-контроллинге) являются отклонения (gaps). Для их анализа устанавливаются определенные области допустимых значений отклонений от заданных параметров (KPI). Если отклонения находятся в пределах допусков, то они не вызывают нарушений, способных привести к снижению эффективности выполнения процессов (работ, операций) в цепи поставок и к невыполнению целей цепи поставок (например, по предельным затратам, обязательствам по срокам поставок и т.п.). Эта область допустимых значений отклонений является основой для оповещения (alerting ) и инициировании в SCEM-системе вариантов расчетов по принятию решения о ликвидации нарушения.

Программное обеспечение SCEM позволяет контрагентам цепи поставок быстро, а иногда и автоматически идентифицировать незапланированные события и реагировать на них без полной перепланировки решений по УЦП. В долгосрочной перспективе применение технологии SCEM не только улучшает эффективность бизнеса партнеров по цепи поставок, но и существенно повышает удовлетворенность клиентов.

Применение технологии SCEM особенно эффективно для цепей поставок, которые нуждаются в следующих элементах.

1. Мониторинг большого количества сегментов рынка/каналов дистрибьюции, потребителей, поставщиков и продуктов.

Аналитическая платформа SCEM позволяет SC-менеджерам сосредоточиться не на контроле большого количества трансакций, а на критических параметрах процессов в цепи поставок, таких как уровни запасов, лимитированные прогнозами спроса, уровни обслуживания клиентов или даты поставок.

2. Поддержка продуктовых направлений/линеек.

С технологией SCEM вариации спроса формируют специфические события, которые запускают сигналы тревоги и фокусируют действия менеджеров на разрешении возникшей ситуации. Запасы могут быстрее оборачиваться, большие количества материалов закупаться, определенные тактические решения в производственном процессе внедряться более быстрыми темпами, а заказы выполняться точно в срок.

3. Отслеживание ключевых индикаторов.

Для многих компаний одним из первых шагов для установления процессов контроля и управления является формирование системы KPI и анализ на ее основе ситуаций исключения (отклонений от стандартов KPI). Аналитическая платформа SCEM позволяет контролировать допуски на KPI и вовремя оповещать персонал о возникших проблемных событиях.

4. Балансировка спроса и поставок.

Сегодня быстрая реакция на изменения, происходящие на рынке, является необходимым условием конкурентоспособности компаний и цепей поставок в целом. Отсутствие баланса спроса и предложения может привести в потерям в прибыли. Компании, которые используют в своей практике концепции/ технологии интеграции, например S&OP (см. параграф 7.1), нуждаются в продвинутых инструментах выполнения и мониторинга планирования в цепях поставок. Эту возможность им как раз и предоставляет SCEM-система.

SCEM рассматривает все возможные события в цепи поставок, которые могут создать узкие места в цепи и предлагает решения по устранению таких мест. Информационные SCEM-системы оперируют с событиями, основанными на синхронизации дискретных заказов и процессов управления запасами, при управлении каналами распределения, выполнении заказов, межорганизационной координации, закупках и доставке продукции в цепях поставок. SCEM работает на основе использования правил мониторинга чувствительных ко времени событий, извещений об этих событиях, автоматической корректировке действий и общей декомпозиции процессов с помощью компонентов автоматической системы мониторинга критических событий в каждом из процессов цепи поставок.

Среди многочисленных программных SCEM-приложений, предлагаемых на рынке системными интеграторами, особо следует выделить продукты корпорации SAP AG . В этом плане среди основных категорий УЦП, поддерживаемых программными приложениями mySAP (рис. 8.6), необходимо указать на блок "Координация", включающий функции управления эффективностью, отчетность и управление событиями в логистической цепочке (цепи поставок).

На уровне контроля событий в цепи поставок необходимы инструменты для обработки информации, так как анализировать каждый из заказов или документов перемещения товара нет необходимости. SC-менеджмент, выполняющий функции контроля и реагирования на события в цепи поставок, получает с помощью решения SAP ЕМ агрегированные данные в том

Рис. 8.6.

разрезе, который нужен для принятия эффективных и оперативных решений.

При этом, так как вся информация формируется непосредственно из оперативных документов, можно перейти к этим документам для получения более детальной информации. Так, при необходимости качество сформированного плана может быть оценено без анализа всех сформированных в ходе планирования документов. Для этого плановику необходимо проанализировать события-исключения (болевые точки), например где потребность выше, чем запланированные поступления, понять причины сложившейся ситуации: узкие места цепи поставок в снабжении, производстве, дистрибьюции.

Пульт управления цепью поставок в mySAP SCM (см. рис. 8.6) интегрирован как с системой предупреждений, так и с инструментами для планирования и анализа информации. Интеграция с системой предупреждений позволяет увидеть предупреждения об исключениях в привязке к объектам цепи поставок, к которым они относятся. Таким образом, SC-менеджер может быстро оценить сложившуюся ситуацию и перейти к инструментам реагирования для более детальной информации и корректировки плана.

Централизованная система предупреждений SAP ЕМ (рис. 8.7) позволяет контролировать цепь поставок в целом; SC-менед- жерам вовремя получать информацию о возможных проблемах с поставками и других негативных событиях в цепи; сосредоточить усилия SC-менеджеров на проблемных точках (узких местах процессов цепи поставок).

Инструмент SAP SCM является новой версией ранее известного приложения SAP АРО (advanced planner & optimizer). Под-

Рис. 8.7.

система Event management (ЕМ) входит в последние версии SAP SCM наряду с непосредственно АРО, а также рядом дополнительных модулей, упрощающих работу при управлении цепью поставок: Extended warehouse management, Forecasting and replenishment, Supply network collaboration. Но ядром SAP SCM является, безусловно, функционал АРО.

SAP ЕМ находится в блоке мониторинга иерархии модулей SAP SCM по горизонту планирования при взаимодействии с ERP-системой (рис. 8.8).

Результатами использования SAP ЕМ являются выработка сообщений о событиях в бизнес-процессах цепи поставок, уве-

домление пользователей о различных способах реакции на возникшие события и визуализация информации о событиях. Для оптимизации времени реакции на возникшие события и улучшения качества потребительского сервиса система позволяет идентифицировать персонал, ответственный за принятие решений по урегулированию возникших критических ситуаций и управлению исключениями. Например, если персонал УЦП-департамента работает с хранилищем бизнес- информации (SAP BIF –Business information warehouse ), SAP EM поддерживает инструменты оценки результатов ее работы.

В SAP ЕМ уведомления об особых ситуациях в планировании и работе цепи поставок автоматически передаются в монитор предупреждений (рис. 8.9). Монитор предупреждений предоставляет возможность централизованного контроля за негативными событиями в цепи поставок.

В итоге SC-менеджеры получают детальную информацию о факторах в цепи поставок, которые могут вызвать критическое событие, и о способах элиминирования рисковой ситуации.

SAP ЕМ интегрирует партнеров цепи поставок и позволяет достичь выгоды от кроссфункционального взаимодействия. При этом контрагенты цепи поставок могут использовать SAP ЕМ для всех процессов планирования и выполнения логистической деятельности.

Функциональность SAP ЕМ включает:

трансфер релевантных данных в "SCEM-relevant" из любых приложений SAP;
продуцирование и оценку сообщений о событиях в цепи поставок, что позволяет осуществлять мониторинг процессов и событий (например, доступность продукта, получение и передачу заказа на закупку, окончание производственного цикла или отгрузки);

автоматический мониторинг и запуск шагов процесса, которые не были локализованы (например, превентивную реакцию SC-менеджера на задержку или некорректные параметры доставки заказа клиенту);
формирование обзора (статуса, расположения и параметров процесса) SCEM релевантных объектов и предоставление пользователю текущей информации об объекте в любое время;
обмен информацией между партнерами (например с использованием ЭОД, Интернета или технологии XML);
оповещение партнеров по цепи поставок (например, с использованием электронной почты или смс-сообщений);
анализ данных из системной базы данных, если требуется адаптация продуцирования будущих событий.

На рис. 8.10 представлен обзор описанных выше процессов SAPEM .

Для получения значимой информации о событиях цепи поставок и формирования отчетов SAP ЕМ использует следующие интерфейсы.

Интерфейс для обмена данными с системными приложениями. Этот интерфейс позволяет SAP ЕМ получать релевантные данные из системных приложений и для подтверждения внутренней информации (например, обновление статуса или отправка просроченных сообщений о событиях).

Интерфейс для связи внутренних и внешних систем и устройств, которые посылают сообщения о событиях в SAP ЕМ (например, доступ через интернет-браузер или PDA).
Интерфейс для трансфера данных в системную базу данных. Этот интерфейс позволяет SAP ЕМ посылать информацию в системную базу данных (например, SAP BIW) для оценки возможных вариантов принятия решений.

На рис. 8.11 представлен обзор интерфейсов и участников, с которыми SAP ЕМ осуществляет коммуникации.

Рис. 8.11.

Ключевыми моментами в реализации идеологии SCEM являются два вопроса: как определить границы допусков на KPI и как выбрать варианты принятия решений по восстановлению эффективности цепи поставок. Относительного первого вопроса на практике используются экспертные методы и методы эвристики, в редких случаях количественные методы . Для принятия решений о вариантах ликвидации нарушений используются методы сценарно-событийного моделирования, основанные на том, что уже на этапе планирования цепей поставок различным возможным нарушениям соотносятся возможные управленческие сценарии выхода из них.

На практике невозможно учесть все возможные сценарии протекания процессов в цепи поставок и возникновения рисковых ситуаций в силу высокой неопределенности внешней и внутренней среды. В настоящее время разработано несколько методических подходов к решению данной проблемы, основанных на анализе устойчивости цепи поставок и системе многоуровневой адаптации (см., например, работу ).

Supply Chain Management , SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP - (англ. Supply Chain Planning ) - планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
SCE - (англ. Supply Chain Execution ) - исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок (SCM)

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.
Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Состав систем SCP

Прогноз продаж компании - прогнозирование недельных/дневных продаж товара;
Управление запасами - оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса и т. д. с учётом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;
Управление пополнениями - оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учётом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

Производители SCM-решений

7Hills Business Solutions
I2 Technologies
HighJump Software
Manhattan Associates
Infor
Management Dynamics Inc
Kewill
Beroe-inc
Kinaxis
CDC Software

См. также

Управление запасами
SSTD - Единая система решения корпоративных задач
EAM -системы - системы управления основными фондами предприятия
ECM -системы - системы управления информацией предприятия
ERP -системы - системы для планирования ресурсов предприятия
CPM -системы - системы для управления эффективностью предприятия
CRM -системы - системы управления взаимодействием с клиентами
MES -системы - производственные управляющие системы
WMS -системы - системы управления складами
СЭД - системы электронного документооборота

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Системы управления цепочками поставок" в других словарях:

Система управления цепями поставок (англ. supply chain management, SCM) организационная стратегия и прикладное программное обеспечение, предназначенные для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля… … Википедия

SCM аббревиатура Supply Chain Management системы управления цепочками поставок; System Capital Management украинская компания; Software Configuration Management управление конфигурацией программного обеспечения; Service Control Manager … … Википедия

управление цепочками поставок - Здесь цепочка поставок это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, используя спроектированный поток информации, материальных ценностей и денежных средств. Исследователи выделяют… … Справочник технического переводчика

ГОСТ Р 53633.8-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт. Разработка и управление цепочками поставок - Терминология ГОСТ Р 53633.8 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт.… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) как научная дисциплина изучает ресурсы промышленных, логистических и торговых предприятий, а также принимаемые людьми решения в отношении процессов межорганизационного… … Википедия

- (сокр. от англ. Warehouse Management System система управления складом) система управления, обеспечивающая автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы профильного предприятия. Содержание … Википедия

- (сокр. от англ. Customer Relationship Management System, CRM система) корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и… … Википедия

Оптовые запасы - (Wholesale Inventories) Определение оптовых запасов, торговые и складские запасы Информация об определении оптовых запасов, торговые и складские запасы Содержание Содержание Виды запасов и их характеристики Торговые и складские запасы Принципы… … Энциклопедия инвестора

APS (сокр. от англ. Advanced Planning Scheduling усовершенствованное планирование) концепция производственного планирования, главной особенностью которой является возможность построения расписания работы оборудования в рамках всего предприятия.… … Википедия

- (продукции) это совокупность процессов, выполняемых от момента выявления потребностей общества в определенной продукции до момента удовлетворения этих потребностей и утилизации продукта. Жизненный цикл продукции (ЖЦП) включает период от… … Википедия

Книги

Логистика во внешнеторговой деятельности. Учебное пособие , Кретов Игорь Иванович, Садченко Кирилл Вадимович. В пособии рассмотрены экспортно-импортные логистические операции, затронуты наиболее проблемные вопросы в логистике и порядок их разрешения на практике. Приводятся практические примеры…

Тема 2.Моделирование цепи поставок

Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP - (англ. Supply Chain Planning) - планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE - (англ. Supply Chain Execution) - исполнение цепей поставок в режиме реального времени.

Управление цепями поставок (SCM)

Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.

Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.

Сетевая структура цепи поставок . С точки зрения организации, цепь поставок для продукта состоит из нескольких уровней поставщиков, предоставляющих материальные ресурсы, необходимые для выполнения основных операций, начиная от первоначальных источников, а также из нескольких уровней потребителей, перемещающих материалы до конечных пользователей.

На практике, конечно, существует множество вариантов этой базовой модели. В некоторых цепях поставок уровней потребителей и поставщиков немного, в других - очень много; в некоторых цепях очень простые материальные потоки, в других - сети сложные и разветвленные. Разумеется, разные типы продуктов требуют разных структур цепей поставок, и, скажем, песок для строительства требует совершенно не той цепи, что проигрыватели DVD. Здесь важными факторами становятся стоимость продукта, его габаритные и весовые характеристики, сохраняемость его свойств, доступность, рентабельность и т.д. Вернемся к предыдущему примеру. У песка низкая стоимость, он объемен и легко доступен. Поэтому лучше всего иметь короткую цепь поставок, чтобы поставщики размещались как можно ближе к конечному потребителю. Плееры DVD - это компактный товар с высокой стоимостью, изготавливаемый на специализированных предприятиях, и поэтому у них цепь поставок более длинная.

Разные стратегии также приводят к разным типам цепей поставок, и поэтому компания, предпочитающая быструю доставку, создает цепь, отличающуюся от цепи компании, делающую ставку на низкие затраты. К другим факторам, влияющим на структуру цепей поставок, относятся типы потребительского спроса, экономическая ситуация в стране, возможность получения логистических услуг, культура, темпы инноваций, уровень конкуренции, рыночные и финансовые особенности.

Организациям следует учитывать все подобные факторы и с их учетом проектировать соответствующую структуру своих цепей поставок. Другими словами, они должны решить, с какими типами посредников (кто будет поставщиками и потребителями в цепи) они будут иметь дело, каким должно быть число этих посредников, где должны располагаться склады, какая работа будет выполняться в логистических центрах, какие потребители будут обслуживаться из каждого центра, виды транспорта, скорость доставки и т.д. Вполне вероятно, что на этом этапе ключевым становится выбор протяженности и ширины цепи поставок.

Длина цепи поставок определяется числом уровней или посредников, через которые материалы проходят от начала их производства/добычи до места назначения. Мы можем подходить к цепи поставок, задавая ее в терминах поставщиков, оптовиков и ритейлеров. На практике некоторые цепи короче, так как производители, например, продают свою продукцию непосредственно конечным потребителям. С другой стороны, цепи поставок часто намного более длинные, чем на схеме, поскольку насчитывают множество посредников; возможно также несколько этапов производства, каждый из которых соединяется с другими через собственных посредников. Аналогично, экспортеры могут пользоваться несколькими логистическими центрами, транспортными компаниями, агентами, грузовыми экспедиторами, брокерами для перемещения продукции между различными частями общего пути их прохождения. Ширина цепи поставок - это число параллельных маршрутов, по которым может перемещаться продукция. Мы можем представить себе это в виде числа маршрутов, доходящих до конечных потребителей. Скажем, у компании Cadbury’s широкая цепь поставок, что означает, что вы можете купить их шоколад во многих точках розничной торговли; у Thornton цепь более узкая, так как большая часть ее шоколада продается через собственные магазины этой компании; Pigalle et Fils имеет очень узкую цепь - они продают свой шоколад только в двух магазинах, расположенных в Бельгии. Лучший выбор длины и ширины цепи зависит от многих факторов, из которых наиболее важны три: степень контроля над логистикой, которая удовлетворит организацию, качество услуг и затраты. Так, производитель, доставляющий свою продукцию непосредственно потребителям, имеет короткую и узкую цепь поставок. Это обеспечивает его контроль над логистикой, однако при таком варианте часто трудно добиться и высокого качества обслуживания потребителей и низких затрат. Удлинение и расширение цепи приводит к повышению качества обслуживания, но сопровождается ростом затрат и снижением контроля со стороны производителя. Выбор длинной и узкой цепи поставок может привести к появлению посредников и к сокращению затрат, но производитель теряет часть контроля, а обслуживание потребителей при этом не улучшается. Одновременное удлинение и расширение цепей поставок позволяет обеспечить более качественное обслуживание, но в этом случае производитель теряет контроль в еще большей степени.

При разработке цепей поставок менеджерам могут помочь несколько видов анализа . Совершенно очевидно, что один из первых - оценка общих затрат на доставку продукции до конечного пользователя и время, необходимое для выполнения заказа. Эти виды анализа могут учитывать и такие менее очевидные факторы, как эффективность цепи поставок или степень удовлетворения потребителей. К сожалению, единого «лучшего» решения не существует, и в конечном счете приходится выбирать компромиссный вариант, в наибольшей степени соответствующий заданным целям логистической стратегии. Впрочем, в настоящее время наблюдается явно выраженная тенденция - стремление к более коротким цепям поставок. Сейчас организации всех типов чаще понимают, что они могут сократить затраты и повысить качество обслуживания потребителей, если будут более быстро перемещать материалы по цепям поставок, что, очевидно, можно сделать в более коротких цепях. Это обычно означает удаление ряда промежуточных посредников и выполнение логистических функций в меньшем числе элементов общей инфраструктуры. Поэтому производители все чаще совершают сделки непосредственно со своими конечными потребителями, в результате чего большая часть традиционных уровней посредников исчезает. В Европейском союзе свободное перемещение продукции означает, что компании могут заменять национальные склады едиными европейскими логистическими центрами. Аналогичный пример можно привести и в США, где эффективно действующий транспорт позволяет компаниям выполнять все виды работ из одного крупного центра.

Отсрочки и ситуационные действия .

Отсрочка . Отличным примером отсрочки является услуга смешивания красок в одном магазине розничной торговли. Вместо того чтобы заниматься прогнозами, какие цвета потребители захотят купить, розничный торговец ждет, когда наступает время конкретной покупки и смешивает исходные компоненты в нужные покупателю цвета. Другие примеры - окраска панелей на встроенном кухонном оборудовании в цвет, требующийся конкретному покупателю, что позволяет одной и той же единице кухонного оборудования в конечном счете получить любой из возможных многочисленных цветов; централизация медленно продающихся продуктов на одном складе и окончательная сборка и доведение продукции до товарного состояния только после получения на нее заказа.

Ситуационные действия - подход, противоположенный отсрочке. Это означает, что некая структура канала, вместо того чтобы передать риск дальше, принимает его на себя. Ситуационные действия могут снизить маркетинговые издержки, благодаря:

I) экономии на крупномасштабном производстве;

2) получению крупных заказов, что снижает затраты на выполнение заказа и его транспортировку;

3) сокращению случаев возникновения дефицита продукции и связанных с этим затрат;

4) снижению уровня неопределенности. Чтобы сократить потребность в запасах, необходимых для обеспечения действий ситуационного характера, во многих компаниях менеджеры прибегают к стратегии конкуренции на основе сокращения времени выполнения заказов (time-based competition). Используя этот вариант соперничества, менеджеры могут существенно снизить время, необходимое компании для производства продукции, одновременно сократив объем запасов и повысив их оборачиваемость, снизив затраты на владение (cost of ownership) и повысив степень удовлетворения потребителей.

Управление современными цепочками поставок позволяет надежно контролировать и направлять товарные, а также взаимосвязанные с ними информационные, финансовые потоки от первичных поставщиков, производителей и продавцов товаров до конечных покупателей в оговоренные сроки. Управление цепочками поставок и логистику можно понимать как инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций. Надежные цепочки поставок обеспечивают непрерывность и устойчивость производства и сбыта международных компаний.

В условиях современной мировой экономики многие транснациональные корпорации, компании-производители размещают заказы на заводах своих многочисленных поставщиков-субподрядчиков в рамках международной кооперации. Подобное развитие мирового производства привело к частичной потере контроля над поставками, приводящей к дополнительным финансовым затратам, задержкам в поставках и невыполнению контрактных обязательств. В случае международных сделок купли-продажи управление цепочками поставок имеет свои специфические особенности, так как товар обязан пройти через достаточно строго установленный режим экспортно-импортных процедур в соответствии с международными правилами, внешнеторговым, таможенным и валютным законодательством страны экспортера, импортера.Управление цепочками поставок и логистику можно понимать как инструмент, обеспечивающий подготовку, проведение и завершение коммерческих операций. При этом сама сделка купли-продажи понимается как отправной пункт, после которого выстраиваются все отношения с управлением производством, закупочно-снабженческой деятельностью, включающей в себя обеспечение производства необходимыми материально-техническими ресурсами, транспортированием и складированием элементов материально-технического снабжения, управлением запасами и оптимальной по времени выдачей всего, что необходимо производству для поддержки его ритмичности и качественного изготовления готовой товарной продукции.

Цель, задача управления цепочками (цепью) поставок – обеспечение интеграции, координации отдельных звеньев цепочки: закупок исходного сырья, материалов, компонентов, их доставки, хранения на складах в пределах производственного цикла и поставки товара до конечного потребителя.

В цепочках поставок часто необходимо доставлять товар по внешнеторговым контрактам в соответствии с условиями по Инкотермс и международными правилами перевозки, проходить экспортно-импортные процедуры. Подобные цепочки поставок могут содержать логистические центры по распределению, склады производителя, промежуточные склады в стране отгрузки, транзита, таможенные склады. Как правило, в цепочку поставок крупных компаний-производителей вовлечено множество участников из различных секторов экономики: поставщики, субподрядчики, дочерние компании-производители исходного сырья, материалов, компонентов; непосредственно производитель или несколько производителей конечного продукта-товара; транспортно-экспедиторские компании, перевозчики и т.д.

Во многих крупных технологических компаниях для оптимизации поставок товаров создаются соответствующие для этих целей структуры. Компании создают наиболее часто следующие подразделения, отделы с целью организации и контроля поставок товаров:

Order management (управление размещением заказа)

Order fulfilment management (управление выполнением заказа)

Supply management (управление поставками, закупками)

Manufacturing planning management (управление планированием производства)

Logistics management (управление логистикой)

Основными обязанностями при управлении цепочками поставок (supply chain management) является интегрирование вышеперечисленных структурных подразделений в единую систему, содействие в решении вопросов, связанных с выполнением заказа на различных стадиях, доставкой, экспортом и импортом товара. Управление цепочками поставок является определенной стратегией управления, позволяющей обеспечить синхронизацию отдельных звеньев цепи, оптимизировать время и затраты на поставку товаров.

Управление цепями поставок заключается в контроле и планировании всей деятельности компании по поставке товаров с момента заключения контракта и размещения заказа до момента доставки товара конечному потребителю.

Очень важную роль в управлении цепочками поставок играют современные информационные системы. Информационные системы используются для планирования закупок исходного сырья, компонентов, контроля за выполнением заказов и синхронизацией всей цепочки поставок как единой системы. Информационные системы позволяют контролировать складские запасы, обеспечивают соответствующий документооборот и формирование необходимых отгрузочных документов для транспортировки. При использовании информационных систем достигается высокая степень оптимизации операций в цепочке поставок, сокращается время и расходы на выполнение заказов. Информационные технологии позволяют на значительно более высоком уровне интегрировать и синхронизировать всю цепочку поставок, минимизировать потребляемые ресурсы.

Надежные цепочки поставок обеспечивают непрерывность и устойчивость производства международных компаний, их долгосрочное планомерное развитие. Правильно сформированная цепочка поставок позволяет увеличить объем продаж, улучшить качество поставок и привлечь новых покупателей. Таким образом, управление цепочками поставок играет ключевую роль в современном международном бизнесе, обеспечивая реальный инструмент развития международного разделении труда и мировой торговли.

По материалам книг «Внешнеторговое дело» (http://dis.ru/shop/book/371).

«Логистика во внешнеторговой деятельности» (http://dis.ru/shop/book/374), авторы Кретов И.И., Садченко К.В, изд. «Дело и Сервис». Логистика во внешнеторговой деятельности. Кретов И.И., Садченко К.В, учебное пособие. 2-е издание перераб. и доп. Гриф УМО, М.: Дело и сервис, 2006, (http://dis.ru/shop/book/374)

Допущено Учебно-методическим объединением по образованию в области маркетинга в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080111 (061500) - Маркетинг.

В книге рассмотрены экспортно-импортные логистические операции, затронуты наиболее проблемные вопросы в логистике и порядок их разрешения на практике.
Приводятся практические примеры контрактов по импорту, экспорту, а также наиболее типичные договора на экспедицию экспортно-импортных грузов. Cформулированы основные обязанности экспедиторов, назначенных продавцом и покупателем, в зависимости от условий поставки в соответствии с Инкотермс.

Книга предназначена для широкого круга деловых людей, связанных с внешнеторговой деятельностью, руководителей, сотрудников предприятий, торговых компаний, транспортно-экспедиторских фирм, представительств иностранных компаний, юристов, студентов и аспирантов экономических вузов, слушателей вузов по курсам внешнеэкономической деятельности, логистики, управления цепочками поставок, а также для всех читателей, которые желают ознакомиться с основами логистики и внешнеторговой деятельности.

Д. Черкизов

ERP (Enterprise Resource Planning) – общее название, которое носят все используемые сегодня производственные системы управления. Эта аббревиатура переводится на русский язык как «планирование ресурсов предприятия»*.Главной целью такой системы является интегрирование всех подразделений и функций предприятия в единой компьютерной сети, которая предназначена для удовлетворения различных потребностей практически всех подразделений компании. В результате такого объединения достигается синергетический эффект: каждый из его участников получает от системы существенно больше, чем вкладывает в нее сам. Тем самым существенно повышается отдача от системы для каждого члена команды.

*В литературе и прессе обычно используют эту аббревиатуру, реже для обозначения таких систем используют аббревиатуры КИС, АСУ, ИСУП и т. п., хотя это не точно отражает их современную специфику.

Построить единую методологическую и компьютерную систему, которую в равной степени будут использовать и в финансовом отделе, и в производстве, и в сбытовом отделе, и на складе, тем не менее непростая задача. Каждое из подразделений зачастую имеет собственное решение, оптимизированное под выполнение конкретных задач именно этого отдела, а ERP-система объединяет их работу в единой интегрированной компьютерной системе с общей базой данных. Посредством этого различные отделы могут легко передавать и получать информацию и взаимодействовать друг с другом.

ERP автоматизирует такие бизнес-процессы компании, как прием заказа, планирование его производства, непосредственно исполнение, отгрузка, оплата и т. д. С ее помощью менеджер отдела продаж имеет всю необходимую информацию для составления заказа, историю платежей, кредитную линию, наличие товара на складе, ожидаемый приход из производства. Любой участник всей цепочки – от заказа до оплаты конечного продукта – имеет доступ к единой базе данных. Кроме того, доступ к базе данных с определенными ограничениями может быть предоставлен внешним контрагентам, например, поставщикам и потребителям.

Базой любой ERP системы обычно считается система MRP (Material Requirements Planning – планирования потребности в материалах) или, что более точно, ее современная версия MRP II (Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Кроме того, ERP-системы используют методологию концепции «Точно в срок» (Just In Time) и Теории ограничений (TOC – Theory of Constraints). Альтернативой Теории ограничений, «Точно в срок» и MRP II для процессных производств в настоящее время считается система попроцессного планирования потоками (PFS – Process Flow Scheduling) и система PRISM. Сегодня популярны и другие продукты информационных технологий, которые являются надстройками стандартной ERP-системы, которое могут использоваться и отдельно. Из них можно выделить следующие системы:

управления взаимодействия с клиентами (CRM – Customer Relationship Management);
оптимизации цепочек поставок (SCM – Supply Chain Management);
взаимодействия с партнерами через Интернет и электронные торговые площадки (e-business и B2B, B2C);
бизнес-анализ или инструментарий аналитической обработки информации (BI – Business Intelligence);
управления персоналом (HRM – Human Resource Management);
управления складом (WMS – Warehouse Management System);
синхронного планирования и оптимизации (APS – Advanced Planning and Scheduling);
управления основными фондами (EAM – Enterprise Asset Management);
управления документооборота или корпоративной информацией (ECM – Enterprise Content Management);
учета затрат по функциям (ABC – Activity Based Costing);
электронного обмена данными (EDI – Electronic Data Interchange);
планирования потребностей и необходимых ресурсов для распределения (DRP – Distribution Requirements Planning/ DRP II – Distribution Resource Planning);
управления производством (MES – Manufacturing Execution System);
управления информацией об изделии (PDM – Product Data Management);
управления перевозками (TMS – Transportation Management Systems) и др.

Надо заметить, что наряду с уже готовыми компьютерными и методологическими решениями класса ERP, которые представлены на рынке, существует возможность разработки собственной системы. Но одно можно сказать наверняка – любая современная система ERP в большей или меньшей степени включает элементы хотя бы нескольких из вышеперечисленных систем.

Построение цепочки поставок

Под цепочкой поставок (supply chain) понимают взаимосвязанную систему отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю. Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до конечного потребителя.

Неотъемлемой частью этого процесса является обеспечение информацией, необходимой для планирования и управления цепочкой. Среди прочего потоки информации могут включать рыночные прогнозы, заказы клиентов, потребности в производстве и закупках, заказы поставщикам. Соответственно информационный поток направлен в противоположную материальному потоку сторону (рис. 1). Надо заметить, что информация содержит не только количественные, но и качественные показатели, характеризующие предпочтения рынка и отдельных заказчиков.

В большинстве случаев структура цепочек выглядит следующим образом. Компании, у которых большое количество поставщиков, располагают собственной сетью дистрибуции и развитой транспортной службой. Предприятия, работающие под заказ, редко имеют дистрибутивную сеть и отгружают готовую продукцию напрямую заказчикам, либо используя транспортный субподряд сторонних компаний по долгосрочному контракту, либо передавая товар на самовывоз оптовым сетям, складам, розничным точкам продаж. Поставщики, входящие в состав цепочки, обычно подразделяются по позициям по отношению к данной компании на непосредственных (прямых), вторых и т. д.

Функционирование единой цепочки поставок предполагает тесные взаимоотношения входящих в нее контрагентов. Это может быть достигнуто двумя способами. Первый вариант предполагает организацию жесткой системы требований, предъявляемую на всех уровнях цепи. Примером этому могут служить методы отбора поставщиков на крупных машиностроительных, а особенно автомобильных предприятиях, где основной сборочный завод разрабатывает требования по условиям поставки, качеству, отчетности и др. по отношению к своим прямым поставщикам. Те в свою очередь предъявляют требования к своим поставщикам, основываясь на указаниях основного производства. В итоге выстраивается единая цепочка, основанная на предпочтениях конечного потребителя.

Другим способом является непосредственный контроль над цепочкой поставок путем участия в ней различных поставщиков и потребителей. Здесь наблюдается огромный выбор форм и уровней контроля, который предоставляет наличие аффилированных структур, разных форм собственности и отношений между компаниями, степень их участия, методов влияния и т. д.

Организация цепочки поставок обычно проходит несколько этапов функциональной и организационной интеграции. На первом этапе поставщики и потребители являются внешними участниками рынка, при этом обмен информацией между ними чисто формальный, а распределение расходов носит обычный характер рыночных отношений независимых контрагентов. Проще говоря, каждый работает на свою прибыль при наличии конкуренции в отрасли. Однако кроме внешней вертикальной несогласованности на уровне отрасли имеется несогласованность и внутри компании, подразделения снабжения, управления производством и дистрибуции которой также работают независимо друг от друга. Поэтому на данном этапе все внешние и внутренние звенья цепи управляют лишь собственными запасами, при этом зачастую используя собственную методологию. Такая разобщенность звеньев цепи в итоге приводит к накапливанию большого количества запасов на каждом участке, что может трактоваться как общая неэффективность материальных потоков.

На втором этапе предприятия интегрирует в одну структуру функции закупок, управления производством и дистрибуции в рамках одного отдела управления материальными потоками. Таким образом создается внутренняя цепочка поставок на предприятии. Информационный поток приобретает функции единой базы данных, которую формируют и которой пользуются кроме отделов, связанных с запасами, финансовые, бухгалтерские, маркетинговые службы и все органы оперативного контроля деятельности.

На третьем этапе внутренняя интеграция перерастает во внешнюю, причем ее основа может налаживаться уже на второй стадии, например, путем электронного обмена данными и автоматического анализа входящей информации внутренней системой предприятия. Тем самым распространение внутренней цепочки на поставщиков и потребителей приводит к возникновению внешней цепочки. В процессе интеграции простое реагирование на спрос клиентов в качестве главного ориентира на продукты и производственные операции смещается в сторону взаимодействия с заказчиками, их приобщение к разработке новых товаров и услуг, отвечающих требованиям рынка. Поставщики при этом могут сразу вовлекаться в процесс разработок. В конце концов организуется полноценная интегрированная цепочка поставок с полноценным управлением.

Остановимся на информационных системах для управления цепочками поставок.

Системы ERP с использованием модулей SCM (Supply Chain Management) позволяют охватить всю систему поставок между несколькими предприятиями, осуществляя управление из единого центра. Структурно это могут быть независимые юридические лица или составные части холдинга (рис. 2). Предприятие здесь представляет собой физическую структуру, место, где непосредственно выполняется работа. Это может быть промышленное предприятие, отдел дистрибуции, удаленный склад и т. д. У каждого предприятия есть своя независимая база данных, содержащая всю информацию, необходимую для управления. Предприятия могут базироваться только в одной стране, вести операции только в одной валюте и использовать план счетов соответствующей корпорации.

Корпорация включает в себя несколько предприятий и занимается финансовой консолидацией (балансы и другая финансовая информация). Она имеет свой собственный план счетов.

Холдинг является объединяющим элементом для всех корпораций. Он может иметь свои собственные предприятия для исполнения через последние функций централизованного управления ресурсами и обеспечения запасами предприятий соответствующих корпораций. Холдинг может иметь собственный план счетов (GAAP, IAS) и собственную валюту для консолидации финансовой информации. В данном случае он выполняет функции централизованной оценки запасов для отгрузки с любого из предприятий, управления заказами (прием заказов на одном предприятии, исполнение и отгрузка с другого или прием в одном центральном офисе и размещение по соответствующим предприятиям), ведения единой базы материалов, полуфабрикатов и готовой продукции, единой базы поставщиков и клиентов, а также единого сальдо и отслеживания общей дебиторской и кредиторской задолженности, расчета потребностей в корпоративной структуре.

На рис. 2 представлена ситуация, которая может описываться следующим образом. Предприятие Центр является торговой компанией, которая осуществляет продажи продукции предприятий Альфа, Бета, Гамма, а также производит централизованную закупку сырья для всех предприятий. Кроме того предприятие Гамма снабжает полуфабрикатами предприятия Альфа и Бета .

После расчета плана продаж предприятие Центр формирует свои потребности и передает их через Интернет на предприятия Альфа, Бета, Гамма . Из сформированного плана продаж предприятие Альфа формирует план производства и передает свои потребности в полуфабрикатах на предприятие Гамма , а также потребности в сырье на предприятие Центр . Тоже самое делает предприятие Бета , передавая свои потребности в сырье и полуфабрикатах предприятиям Центр и Гамма . Предприятие Гамма , основываясь на плане продаж Центр и планах производства Альфа и Бета , формирует потребности в сырье и передает их предприятию Центр . на основании потребностей, переданных с предприятий Альфа и Бета , рассчитывает потребности в снабжении и формирует заявки поставщикам.

Таким образом, для каждого материала, полуфабриката и готового изделия на каждом из предприятий формируется способ его приобретения: либо изготовление на самом предприятии, либо передача с другого (в этом случае автоматически формируется заявка на перемещение между предприятиями), либо закупка. При этом отгрузка некого изделия может быть осуществлена одним предприятием, а оплата – на другом. Возможна консолидация балансов и финансовой отчетности предприятий на уровне корпораций и корпораций на уровне холдинга. На уровне холдинга может быть определено соответствие счетов, что позволит получать консолидированный баланс организации в требуемом формате. Также имеется возможность отслеживания финансовых показателей каждого из предприятий в общем балансе холдинга.

Безусловно, вся структура может быть довольно запутанной, но при условии электронного обмена данными и автоматической обработки информации система будет защищена от ошибок человеческого фактора.

Планирование потребностей для распределения (дистрибуции)

Часто у предприятия, производящего на склад, имеется в большей или меньшей степени разветвленная дистрибутивная сеть. Для максимального удовлетворения спроса и поддержания запасов на низком уровне требуется развитая система планирования, обеспечивающая своевременные поставки с завода или центрального склада. Такие задачи призвана решать система планирования потребностей для распределения (Distribution Requirements Planning, DRP). В последнее время чаще для обозначения такого подхода применяют название «планирование необходимых ресурсов для распределения» (Distribution Resource Planning, DRP II). Логически DRP схож с MRP, а основным элементом ее служит календарный план.

Рассмотрим пример с предприятием Гамма и его двумя дистрибутивными центрами (конечно, число дистрибутивных центров может быть абсолютно разным) – Гамма-1 и Гамма-2 . Пополнение запасов обеих баз осуществляется путем доставки изделий автотранспортом. При этом экономически выгодная партия равна 100 ед., а время доставки составляет 1 неделю (равное на обеих базах). Время доставки не учитывает время, необходимое для производства изделий на заводе.

Начальный запас на базе Гамма-1 составляет 100 ед., которые планируется поставить клиентам в течение двух недель, причем к концу второй недели ожидается дефицит в 10 ед. Для покрытия этого дефицита в течение одной недели планируется направить на завод заказ на партию 100 ед., которая поступит на базу в течение второй недели. В этом случае на начало третьей недели наличные запасы составят 90 ед. В течение третьей недели планируется продать 70 ед., остаток составит 20 ед. В течение четвертой недели – 60 ед., при этом возникнет дефицит в 40 ед. Это означает, что в течение третьей недели следует направить заказ (100 ед.), и т. д. (табл. 1).

Таблица 1. Планирование потребностей дистрибуции (DRP)

Период	1	2	3	4	5	6	7	8
База дистрибуции «Гамма-1»
Прогноз	50	60	70	60	40	40	50	40
Баланс запасов (100)	50	01/ 90	20	–40/ 60	20	–20/ 80	30	90
Планируемый приход		100		100		100		100
Отгрузки	100		100		100		100
База дистрибуции «Гамма-2» Партия = 100, время = 1 неделя
Прогноз	70	80	100	80	20	50	60	40
Баланс запасов (100)	–20/ 80	0	–100/ 0	–80/ 20	0	–50/ 50	–10/ 90	50
Планируемый приход	100		100	100		100	100
Планируемые отгрузки		100	100		100	100
Завод «Гамма»
Прогноз	100	100	200	0	200	100	100

Такое же планирование осуществляется на базе Гамма-2 . Как видно из табл. 1, в конце второй и пятой недель наблюдаются нулевые запасы. Если такая ситуация признана слишком рисковой, то требуется учитывать и создавать страховой запас. В принципе, наличие небольшого страхового запаса (соразмерного возможному дополнительному объему продаж за период до прихода новой партии) не сильно увеличивает издержки. Расходы составляют лишь замороженные на этот период финансовые средства, равные себестоимости товара и стоимости его транспортировки. Сами же складские расходы все равно имеются, так как содержать минимальные складские площади для минимального запаса (планируемого и расходуемого в нашем примере течение каждой недели) так или иначе необходимо. Например, издержки содержания склада калькулируются независимо от наличия товара, заработная плата грузчиков чаще всего фиксированная, а если даже и зависит от объема переваленного груза, то страховой запас не сильно увеличит ее уровень. Единственный альтернативный вариант возможен, если склад арендуется и аренда исчисляется из ежедневного объема находящегося на нем товара. Но такая схема будет абсолютно невыгодна арендатору в случае слишком высокой ставки или арендодателю, так как рассчитывать систему ставок, отражающую все складские издержки вне зависимости от уровня заполнения склада слишком сложно.

Таким образом, две базы дистрибуции планируют отгрузки с завода так, чтобы товар имелся в наличии всегда, когда это необходимо. Как видно из табл. 1, каждая из баз запланировала по четыре поставки. Эти данные являются прогнозом поставок для завода. Завод встраивает эти потребности в основной производственный план. В конце каждой недели требуется регистрация фактических данных и корректировка плана с их учетом: это необходимо, чтобы, с одной стороны, избежать дефицита, а с другой – излишков.

Незначительные отклонения фактических данных от планируемых вряд ли потребуют корректировки графиков поставок завода. Но если различия окажутся существенными, завод, возможно, не успеет быстро существенно нарастить производство и отгрузку: для этого необходим страховой запас. В таком случае можно обратиться к концепция «Точно в срок». Ее использование, во-первых, ведет к уменьшению запасов путем быстрого реагирования завода на отклонения, а во-вторых, нацелено на сокращение размера партий и срока обслуживания дистрибьюторов заводом.

Управление с использованием средств электронного обмена данными

Если предприятия не связаны в единый холдинг, а взаимодействуют друг с другом только как клиент и поставщик, возможен другой вариант организации совместной структуры группы предприятий – с использованием электронного документооборота и Интернета (рис. 3). Такая система включает сколь угодно сложные взаимоотношения. Передача потребностей происходит через электронный документооборот – систему электронного обмена данными (Electronic Data Interchange, EDI). При этом предприятия могут передавать потребности между собой, а также осуществлять обмен потребностями или принимать заказы от внешних клиентов и поставщиков.

При такой структуре клиент будет иметь доступ к данным о плане выпуска продукции с возможностью выбирать дату заказа и требуемое количество. Также клиент может передавать заказы, которые будут автоматически формироваться, на производство и/ или на генерацию потребностей. Система сама подтвердит принятие заказа клиента, последующую отгрузку по нему и передаст счет-фактуру клиенту в электронном виде.

Поставщик может иметь доступ к корпоративной базе данных для планирования собственного производства или сроков отгрузки. Система автоматически передает потребность поставщику в виде заказа или заявки на поставку, она сама подтвердит принятие заказа поставщиком, позже – отгрузку поставщиком по заказу и передаст счет-фактуру поставщика на предприятие в электронном виде (рис. 4). В этом случае в качестве поставщиков и клиентов могут выступать как сами предприятия, так и внешние контрагенты.

Внедрение SCM-систем

Мнения специалистов относительно того, насколько обязательной «предтечей» SCM в компании является ERP, расходятся. Мировая практика SCM-проектов показывает, что до внедрения решений этого класса предприятию необходимо обеспечить довольно высокий уровень организации внутренних бизнес-процессов. Совершенно определенно внедрению SCM должно предшествовать создание базовой информационной инфраструктуры, хотя бы на уровне учетных систем.

Конечно, ситуация, когда в компании уже работает ERP-система и существует единое открытое внутрикорпоративное пространство, считается более выигрышной. В этом случае интеграция автоматизированных внутренних процессов с внешними произойдет достаточно быстро. Поставщики приложений SCM, как правило, разрабатывают интерфейсы к наиболее популярным системам ERP. Например, у компании i2 есть стандартный интерфейс к продуктам SAP и Оracle.

Также оптимальной альтернативой может стать внедрение ERP одновременно с функциональностью SCM. Часто даже в составе самой «тяжелой» системы такую возможность предоставляют те же SAP и Оracle. Оценив всю привлекательность рынка SCM, эти компании активно развивают модули своих ERP, ориентированные на управление цепочками поставок. В этом случае считается, что их интеграция с управленческими и учетными приложениями будет теснее.

Со своей стороны производители специализированных средств SCM подчеркивают, что их ПО обладает большей гибкостью и лучше адаптируется к разнообразным бизнес-процессам заказчиков. Поскольку эти программные продукты изначально разрабатывались с условием последующей работы с самым широким спектром систем, их интеграционные возможности считаются не хуже, чем у модулей, входящих в ERP-пакеты. Тем не менее многие эксперты склоняются сегодня к тому, что наличие системы управления ресурсами на предприятии является для автоматизации управления поставками предпочтительным, но не обязательным. По крайней мере, отсутствие на предприятии ERP-системы не является препятствием для внедрения SCM-решений.

В рамках SCM-проектов основное внимание уделяется созданию единого информационного пространства, автоматизации процессов и анализу получаемой информации. Компании-заказчику могут потребоваться дополнительные консалтинговые услуги, которые позволяют обеспечить этот переход. Существует мнение, что только крупные компании, имеющие огромную сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в системах SCM. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима как минимум и относительно небольшим компаниям, в том числе интернет-магазинам, которые зачастую не имеют собственных складских помещений и работают с несколькими торговыми предприятиями, реализуя их товар.

Для поставщиков и других партнеров торговой компании SCM-решения также предоставляют преимущества, обеспечивая более качественный сервис. Заявки быстрее обрабатываются, появляется возможность контролировать процесс формирования заказа. Современные SCM-решения обеспечивают возможность собирать, обрабатывать, хранить и анализировать данные о спросе, динамике индивидуальных потребностей покупателей. На основе этой информации менеджерам легче прогнозировать спрос, формировать индивидуальные планы закупок для разных поставщиков, планировать производство и организовывать поставки так, чтобы максимально сократить издержки.