แนวคิดดั้งเดิมและลอจิสติกส์ขององค์กรการผลิตและการจัดการ วารสารนานาชาติด้านการวิจัยประยุกต์และพื้นฐาน แนวคิดดั้งเดิมและโลจิสติกส์ของการผลิต

แนวคิดด้านลอจิสติกส์ในการจัดการการผลิตประกอบด้วยข้อกำหนดพื้นฐานดังต่อไปนี้: การปฏิเสธสินค้าคงคลังส่วนเกิน การปฏิเสธเวลาที่สูงเกินจริงในการดำเนินการขั้นพื้นฐานและการขนส่งและคลังสินค้า ปฏิเสธที่จะผลิตชุดชิ้นส่วนที่ไม่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้า การกำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์ จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล

[ป้องกันอีเมล] , www.tovarovedenie.org 82

เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

ตรงกันข้ามกับโลจิสติกส์ แนวคิดดั้งเดิมในการจัดการการผลิตถือว่า: ไม่เคยหยุดอุปกรณ์หลักและรักษาอัตราการใช้ให้สูง ผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ มีการจัดหาทรัพยากรวัสดุที่ใหญ่ที่สุดที่เป็นไปได้

แนวคิดดั้งเดิมเหมาะสมที่สุดสำหรับเงื่อนไขของ "ตลาดของผู้ขาย" และแนวคิดด้านลอจิสติกส์เหมาะสมที่สุดสำหรับเงื่อนไขของ "ตลาดของผู้ซื้อ" เมื่อความต้องการมีมากกว่าอุปทาน คุณสามารถมั่นใจได้ว่าชุดผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจะถูกขาย ดังนั้นอุปกรณ์จึงได้รับการบรรจุจนเต็มประสิทธิภาพ นอกจากนี้ ยิ่งผลิตจำนวนมากขึ้น ต้นทุนต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งต่ำลง ภารกิจการปฏิบัติไม่ได้มาก่อน

สถานการณ์เปลี่ยนแปลงไปตามการมาถึงของผู้ซื้อ "การเขียนตามคำบอก" ในตลาด หน้าที่ในการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันต้องมาก่อน ความผันผวนและความไม่แน่นอนของความต้องการของตลาดทำให้การสร้างและรักษาสินค้าคงคลังจำนวนมากเป็นไปไม่ได้ ในขณะเดียวกัน ผู้ผลิตก็ไม่มีสิทธิ์ที่จะพลาดคำสั่งซื้อแม้แต่รายการเดียวอีกต่อไป สิ่งนี้สร้างความต้องการโรงงานผลิตที่ยืดหยุ่นซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

การผลิตในสภาพแวดล้อมของตลาดสามารถอยู่รอดได้ก็ต่อเมื่อสามารถเปลี่ยนช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตได้อย่างรวดเร็ว จนถึงยุค 70 ในศตวรรษที่ 20 คนทั้งโลกแก้ไขปัญหานี้ด้วยการมีสต็อกสินค้าสำเร็จรูปในคลังสินค้า ปัจจุบัน โลจิสติกส์เสนอให้ปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของความต้องการเนื่องจากการสำรองกำลังการผลิต กำลังการผลิตสำรองเกิดขึ้นเมื่อระบบการผลิตมีความยืดหยุ่นทั้งในด้านคุณภาพและเชิงปริมาณ ความยืดหยุ่นด้านคุณภาพเกิดขึ้นได้จากบุคลากรบริการที่ยืดหยุ่นและการผลิตที่ยืดหยุ่น ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณสามารถทำได้โดยอาศัยอุปกรณ์และแรงงานสำรอง ตัวอย่างเช่น ในสถานประกอบการของญี่ปุ่นบางแห่งมีบุคลากรหลัก

[ป้องกันอีเมล] , www.tovarovedenie.org 83

คิดเป็นไม่เกินร้อยละ 20 ของจำนวนคนงานสูงสุด ส่วนที่เหลืออีก 80% เป็นคนงานชั่วคราว

7.4. ระบบควบคุมแบบพุช

การไหลของวัสดุในลอจิสติกส์

การจัดการการไหลของวัสดุภายในระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตสามารถดำเนินการได้หลายวิธี โดยมีสองวิธีหลักคือการผลักและดึง

ตัวเลือกแรกเรียกว่า "ระบบผลักดัน" (รูปที่ 6) และเป็นระบบองค์กรการผลิตซึ่งวัตถุของแรงงานที่มาถึงไซต์การผลิตไม่ได้ถูกสั่งโดยตรงจากไซต์นี้จากลิงก์เทคโนโลยีก่อนหน้า การไหลของวัสดุถูก “ผลัก” ไปยังผู้รับตามคำสั่งที่ได้รับจากลิงค์ส่งสัญญาณจากระบบการจัดการการผลิตส่วนกลาง ระบบผลักดันจะควบคุมการผลิตผ่านแผนการผลิตหลัก และจะกำหนดปริมาณสินค้าคงคลังของงานระหว่างดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับแผนดังกล่าว ในทางกลับกัน ระบบการดึงจะควบคุมสินค้าคงคลังระหว่างงานและควบคุมผลผลิต

รูปแบบการจัดการการผลิตแบบพุชเป็นลักษณะของวิธีการดั้งเดิมในการจัดการการผลิต ความเป็นไปได้ในการใช้งานสำหรับองค์กรด้านลอจิสติกส์การผลิตนั้นเกี่ยวข้องกับการเผยแพร่เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์และระบบข้อมูลองค์กรจำนวนมาก (MRP และ MRP II) ระบบเหล่านี้ช่วยให้คุณสามารถประสานงานและปรับแผนและการดำเนินการของทุกแผนกขององค์กรได้อย่างรวดเร็วโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องแบบเรียลไทม์

ข้าว. 6.ระบบกด

[ป้องกันอีเมล] , www.tovarovedenie.org

ระบบผลักดันพยายามที่จะคาดการณ์อนาคตและปล่อยผลิตภัณฑ์เมื่อมีการวางแผนการผลิต ในกรณีนี้ แผนการผลิตหลักจะแบ่งออกเป็นแผนหลักสำหรับการผลิตส่วนประกอบแต่ละส่วนของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ตามกฎแล้ว จะใช้กลไกที่เกิดซ้ำ (ส่งคืน) สำหรับการวางแผนขนาดชุดงานและกำหนดการผลิต ดำเนินการโดยใช้ระบบข้อมูลที่ซับซ้อน

เป็นเวลานานแล้วที่กิจกรรมการผลิตและการตลาดแบบดั้งเดิมขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าความต้องการที่ผันผวนสำหรับผลิตภัณฑ์ในการผลิตเฉพาะนั้นถูกควบคุมโดยสต็อกของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ การผลิตดำเนินไปในจังหวะของตัวเอง และสต็อกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปก็ถูกสร้างขึ้น โดยพื้นฐานแล้ว “เผื่อไว้” ข้อเสียขององค์กรการผลิตดังกล่าวชัดเจน นอกเหนือจากการสิ้นเปลืองเงินทุนจำนวนมากในรูปแบบของการสร้างสต็อกที่ยังไม่เป็นที่ต้องการแล้ว ต้นทุนยังเกิดขึ้นสำหรับการจัดเก็บและส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ สินค้าคงคลังดังกล่าวยังจำกัดความสามารถของบริษัทในการตอบสนองคำขอเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่หรือแสดงเป็นข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงไปในด้านคุณภาพของสินค้า บริษัทเริ่มอนุรักษ์นิยม โอกาสในการขยายฐานลูกค้าและพิชิตตลาดใหม่นั้นมีจำกัด ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งนี้ทำให้ยาก (หากไม่ใช่เป็นไปไม่ได้เลย) ในการใช้นโยบายการกำหนดราคาและทางเทคนิคที่มีประสิทธิภาพและให้ผลกำไร

การจัดระบบและการจัดการการผลิตตามแนวคิดดั้งเดิมมุ่งมั่นที่จะรักษาการใช้อุปกรณ์ให้อยู่ในระดับสูงและลดต้นทุนการผลิต ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องจะได้รับการตรวจสอบตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด จากผลการติดตามตัวบ่งชี้เหล่านี้จะมีการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางอย่าง

แนวคิดดั้งเดิมของการจัดการการผลิตนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตนั้นขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาวะตลาดที่ดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ดังนั้นจึงสันนิษฐานว่าสินค้าในกลุ่มนี้และในปริมาณนี้จะขายไม่ช้าก็เร็ว ด้วยแนวทางนี้ เป้าหมายของการจัดการการผลิตจึงเป็นไปตามท้องถิ่นและเฉพาะเจาะจง ได้แก่ การใช้อุปกรณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและการหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน ความปรารถนาที่จะผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนน้อยที่สุดในปริมาณมากที่สุด เพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการอนุญาตให้มีเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอนของ ข้อบกพร่องและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของบุคลากรฝ่ายผลิต

การนำคุณสมบัติความยืดหยุ่นดังกล่าวไปใช้ซึ่งการผลิตสมัยใหม่ควรมีนั้นสามารถทำได้ผ่านการจัดการด้านลอจิสติกส์

หลักลอจิสติกส์ของการจัดการการผลิตต้องการให้ตัวบ่งชี้มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพที่ได้จากการขายผลิตภัณฑ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การพิจารณาประเภท ปริมาณ และช่วงเวลาของการขาย และราคาที่ทำได้

ความเป็นไปได้ในการเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างเพียงพอ เช่น ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณ ได้รับการรับรองโดยการสร้างปริมาณสำรองภายในของแรงงานและกำลังการผลิต รวมถึงปริมาณสำรองของอุปกรณ์

ในเงื่อนไขของการตอบสนองและสร้างความต้องการของตลาดเมื่อมีการแข่งขัน การรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภคเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ กล่าวคือ เพิ่มหรือลดและได้รับคุณสมบัติใหม่ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่ผันผวนของผู้บริโภคได้เพียงผ่านทางความพร้อมของสินค้าคงคลังเท่านั้น ยิ่งกว่านั้นทุนสำรองเหล่านี้ทำให้เขาขาดความคิดริเริ่มและทำให้เขาเป็นคนอนุรักษ์นิยม

แนวคิดด้านลอจิสติกส์ขององค์กรการผลิตประกอบด้วยข้อกำหนดพื้นฐานดังต่อไปนี้:

• กำจัดสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การปฏิเสธเวลาที่สูงเกินจริงในการดำเนินการขนส่งและคลังสินค้าขั้นพื้นฐาน
• การปฏิเสธที่จะผลิตสินค้าที่ไม่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้า
• การกำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์หลัก
• จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง
• ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล
• เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

การจัดการโลจิสติกส์เป็นไปตามข้อกำหนดขององค์กร "การผลิตแบบทันเวลาพอดี"
การผลิตแบบทันเวลาพอดีเป็นแนวคิดทางปรัชญาที่กำหนดเป้าหมายใหม่ของกิจกรรมการผลิตและเชื่อว่าผลลัพธ์นั้นมีความสำคัญ

ในสหรัฐอเมริกา การผลิตที่ตรงเวลาถูกตีความโดยสัมพันธ์กับองค์ประกอบสี่ประการ:

1. การผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
2. การจัดส่งและการขาย
3. การซื้อทรัพยากรวัสดุ
4. การใช้ทรัพยากรวัสดุที่ซื้อมาในการผลิต

เป็นเวลานานแล้วที่กิจกรรมการผลิตและการตลาดแบบดั้งเดิมขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าความต้องการที่ผันผวนสำหรับผลิตภัณฑ์ในการผลิตเฉพาะนั้นถูกควบคุมโดยสต็อกของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ การผลิตดำเนินไปในจังหวะของตัวเอง และสต็อกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปก็ถูกสร้างขึ้น โดยพื้นฐานแล้ว “เผื่อไว้” ข้อเสียขององค์กรการผลิตดังกล่าวชัดเจน นอกเหนือจากการสิ้นเปลืองเงินทุนจำนวนมากในรูปแบบของการสร้างสต็อกที่ยังไม่เป็นที่ต้องการแล้ว ต้นทุนยังเกิดขึ้นสำหรับการจัดเก็บและส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ สินค้าคงคลังดังกล่าวยังจำกัดความสามารถของบริษัทในการตอบสนองคำขอเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ใหม่หรือแสดงเป็นข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงไปในด้านคุณภาพของสินค้า บริษัทเริ่มอนุรักษ์นิยม โอกาสในการขยายฐานลูกค้าและพิชิตตลาดใหม่นั้นมีจำกัด ท้ายที่สุดแล้ว สิ่งนี้ทำให้ยาก (หากไม่ใช่เป็นไปไม่ได้เลย) ในการใช้นโยบายการกำหนดราคาและทางเทคนิคที่มีประสิทธิภาพและให้ผลกำไร

การจัดระบบและการจัดการการผลิตตามแนวคิดดั้งเดิมมุ่งมั่นที่จะรักษาการใช้อุปกรณ์ให้อยู่ในระดับสูงและลดต้นทุนการผลิต ตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องจะได้รับการตรวจสอบตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด จากผลการติดตามตัวบ่งชี้เหล่านี้จะมีการดำเนินกิจกรรมการจัดการบางอย่าง

แนวคิดดั้งเดิมของการจัดการการผลิตนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์ที่ผลิตนั้นขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาวะตลาดที่ดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ดังนั้นจึงสันนิษฐานว่าสินค้าในกลุ่มนี้และในปริมาณนี้จะขายไม่ช้าก็เร็ว ด้วยแนวทางนี้ เป้าหมายของการจัดการการผลิตจึงเป็นไปตามท้องถิ่นและเฉพาะเจาะจง ได้แก่ การใช้อุปกรณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดและการหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน ความปรารถนาที่จะผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนน้อยที่สุดในปริมาณมากที่สุด เพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการอนุญาตให้มีเปอร์เซ็นต์ที่แน่นอนของ ข้อบกพร่องและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของบุคลากรฝ่ายผลิต

การนำคุณสมบัติความยืดหยุ่นดังกล่าวไปใช้ซึ่งการผลิตสมัยใหม่ควรมีนั้นสามารถทำได้ผ่านการจัดการด้านลอจิสติกส์

หลักลอจิสติกส์ของการจัดการการผลิตต้องการให้ตัวบ่งชี้มีความสัมพันธ์กับประสิทธิภาพที่ได้จากการขายผลิตภัณฑ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ การพิจารณาประเภท ปริมาณ และช่วงเวลาของการขาย และราคาที่ทำได้

ความเป็นไปได้ในการเพิ่มปริมาณการผลิตอย่างเพียงพอ เช่น ความยืดหยุ่นเชิงปริมาณ ได้รับการรับรองโดยการสร้างปริมาณสำรองภายในของแรงงานและกำลังการผลิต รวมถึงปริมาณสำรองของอุปกรณ์

ในเงื่อนไขของการตอบสนองและสร้างความต้องการของตลาดเมื่อมีการแข่งขัน การรับคำสั่งซื้อจากผู้บริโภคเป็นสิ่งที่คาดเดาไม่ได้และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ กล่าวคือ เพิ่มหรือลดและได้รับคุณสมบัติใหม่ ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทจะไม่สามารถตอบสนองความต้องการที่ผันผวนของผู้บริโภคได้เพียงผ่านทางความพร้อมของสินค้าคงคลังเท่านั้น ยิ่งกว่านั้นทุนสำรองเหล่านี้ทำให้เขาขาดความคิดริเริ่มและทำให้เขาเป็นคนอนุรักษ์นิยม

แนวคิดเรื่องลอจิสติกส์องค์กรการผลิตประกอบด้วยข้อกำหนดพื้นฐานดังต่อไปนี้:

• กำจัดสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การปฏิเสธเวลาที่สูงเกินจริงในการดำเนินการขนส่งและคลังสินค้าขั้นพื้นฐาน
• การปฏิเสธที่จะผลิตสินค้าที่ไม่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้า
• การกำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์หลัก
• จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง
• ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล
• เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

การเปรียบเทียบหลักการจัดการการผลิตแบบดั้งเดิมและลอจิสติกส์แสดงไว้ในตารางที่ 1 9.1.

ตารางที่ 9.1หลักดั้งเดิมและลอจิสติกส์ของการจัดการการผลิต

ท้ายตาราง. 9.1

ดัชนี	การจัดการการผลิตแบบดั้งเดิม	การจัดการการผลิตลอจิสติกส์
	ปริมาณทรัพยากรวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสูงสุดที่เป็นไปได้	การปฏิเสธสต็อกวัสดุและสินค้าส่วนเกิน สต็อกในรูปแบบของการสำรองกำลังการผลิต
อุปกรณ์	เชี่ยวชาญ. การหยุดทำงานของอุปกรณ์มีน้อยมาก	สากล. เวลาหยุดทำงานตามปริมาณสำรองความจุ
การใช้กำลังการผลิต	อัตราการใช้กำลังการผลิตสูง	การเพิ่มปริมาณงานของโรงงานผลิต
อัตราข้อบกพร่อง	เสียงทางเทคโนโลยี	การแต่งงานเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้
ในโรงงาน การขนส่ง	สอดคล้องกับองค์กรปัจจุบันของกระบวนการผลิต	เหมาะสมที่สุดเนื่องจากการปรับโครงสร้างกระบวนการผลิตใหม่
ความสม่ำเสมอของการผลิตและการดำเนินงานด้านโครงสร้างพื้นฐาน	ทำได้โดยการประเมินค่าเวลาที่ต้องใช้ในการดำเนินการแต่ละอย่างให้เสร็จสิ้นสูงเกินไป	เนื่องจากจังหวะ
ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์	เป้าหมายของตัวเอง	ความสนใจร่วมกัน
คุณสมบัติของบุคลากรฝ่ายผลิต	ส่งเสริมภายในความเชี่ยวชาญ	ขยายออกไปพร้อมกับการทำให้เป็นสากลจนถึงขีดจำกัด

การผลิตทันเวลา -นี่เป็นแนวคิดเชิงปรัชญาที่กำหนดเป้าหมายของกิจกรรมการผลิตใหม่และเชื่อว่าผลลัพธ์ที่ได้คือการลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตลงอย่างมากสำหรับการบำรุงรักษาสินค้าคงคลังของทรัพยากรวัสดุ

ในสหรัฐอเมริกา การผลิตที่ตรงเวลาถูกตีความโดยสัมพันธ์กับองค์ประกอบสี่ประการ:

• 1. การผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
• 2. การจัดส่งและการขาย
• 3. การจัดซื้อทรัพยากรวัสดุ
• 4. การใช้ทรัพยากรวัสดุที่ซื้อมาในการผลิต

การไหลของวัสดุระหว่างทางจากแหล่งวัตถุดิบหลักไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้ายผ่านการเชื่อมโยงการผลิตจำนวนหนึ่ง การจัดการการไหลของวัสดุในขั้นตอนนี้มีลักษณะเฉพาะของตัวเองและเรียกว่า โลจิสติกส์การผลิตซึ่งพิจารณากระบวนการที่เกิดขึ้นในขอบเขตของการผลิตวัสดุ เช่น ในขอบเขตของการผลิตสินค้าวัสดุและบริการวัสดุ

กระบวนการผลิตคือชุดของแรงงานและกระบวนการทางธรรมชาติที่มุ่งผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ระยะเวลา และตรงเวลาที่กำหนด

กระบวนการผลิตทั้งหมดแบ่งออกเป็นขั้นตอนหลักและขั้นตอนเสริม

งานด้านลอจิสติกส์การผลิตเกี่ยวข้องกับการจัดการการไหลของวัสดุภายในองค์กรที่สร้างสินค้าที่เป็นวัสดุหรือให้บริการด้านวัสดุ เช่น การจัดเก็บ บรรจุภัณฑ์ การแขวน การเรียงซ้อน ฯลฯ

ภารกิจหลักของโลจิสติกส์การผลิตคือเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพที่ต้องการตรงเวลาการเคลื่อนย้ายวัตถุแรงงานอย่างต่อเนื่องและการจ้างงานอย่างต่อเนื่อง วัตถุลอจิสติกส์ - กระบวนการไหลและวัสดุ

คุณลักษณะเฉพาะของวัตถุการศึกษาด้านลอจิสติกส์การผลิตคือความกะทัดรัดในอาณาเขต ในวรรณคดีบางครั้งเรียกว่าสิ่งอำนวยความสะดวกด้านลอจิสติกส์ของเกาะ

ระบบลอจิสติกส์ที่พิจารณาโดยลอจิสติกส์การผลิตเรียกว่า ระบบลอจิสติกส์ระหว่างการผลิตซึ่งรวมถึงวิสาหกิจอุตสาหกรรม วิสาหกิจค้าส่งที่มีคลังสินค้า สถานีขนส่งสินค้า ท่าเรือ ฯลฯ

ระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตสามารถพิจารณาได้ในระดับมหภาคและระดับจุลภาค

ในระดับมหภาค ระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบของระบบมหภาค พวกเขากำหนดจังหวะการทำงานของระบบเหล่านี้และเป็นแหล่งที่มาของการไหลของวัสดุ ความสามารถในการปรับระบบมหภาคให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยความสามารถของระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิตในการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของการไหลของวัสดุขาออกอย่างรวดเร็ว เช่น ช่วงและปริมาณของผลิตภัณฑ์

ความยืดหยุ่นคุณภาพสูงของระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิตสามารถทำได้โดยความพร้อมของบุคลากรบริการที่เป็นสากลและการผลิตที่ยืดหยุ่น

บน ระดับจุลภาคระบบโลจิสติกส์ภายในการผลิตเป็นระบบย่อยที่มีความสัมพันธ์และเชื่อมโยงถึงกัน ก่อให้เกิดความสมบูรณ์และเป็นเอกภาพ ระบบย่อยเหล่านี้รวมถึงการจัดซื้อ คลังสินค้า สินค้าคงคลัง การผลิตบริการ การขนส่ง ข้อมูล การขาย และบุคลากร (ระบบย่อยเหล่านี้รับประกันการเข้าสู่การไหลของวัสดุเข้าสู่ระบบ ทางเดินภายใน และออกจากระบบ) ตามแนวคิดด้านลอจิสติกส์ การสร้างระบบลอจิสติกส์ภายในการผลิตควรรับประกันความเป็นไปได้ของการประสานงานอย่างต่อเนื่องและการปรับเปลี่ยนแผนและการดำเนินการร่วมกันของการเชื่อมโยงการจัดหา การผลิต และการขายภายในองค์กร

แนวคิดด้านลอจิสติกส์สำหรับการจัดการการผลิตรวมถึงบทบัญญัติหลักดังต่อไปนี้:

• กำจัดสินค้าคงคลังส่วนเกิน
• การปฏิเสธเวลามากเกินไปในการดำเนินการเสริมและการขนส่งและคลังสินค้า
• ปฏิเสธที่จะผลิตชุดชิ้นส่วนที่ไม่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้า
• การกำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์
• จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง
• ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล
• เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

องค์กรโลจิสติกส์ช่วยให้คุณลดต้นทุนในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันโดยมุ่งเน้นที่องค์กรไปที่ตลาดของผู้ซื้อ เช่น โหลดอุปกรณ์สูงสุดและการผลิตผลิตภัณฑ์จำนวนมากจะได้รับลำดับความสำคัญ

มีอยู่ สองทางเลือกสำหรับการจัดการการไหลของวัสดุ

1. ระบบกดนั่นคือวัตถุของแรงงานที่มาถึงสถานที่ผลิตที่ไม่ได้รับคำสั่งจากหน่วยเทคโนโลยี (รูปที่ 6.1)

ตัวเลือกนี้ถือว่าการผลิตผลิตภัณฑ์เริ่มต้นที่ปลายด้านหนึ่งของสายการผลิต ผ่านชุดการดำเนินงานทางเทคโนโลยีตามลำดับ และสิ้นสุดด้วยการประมวลผลที่ปลายอีกด้านหนึ่งของห่วงโซ่การผลิต การไหลของวัสดุจะถูกส่งไปยังผู้รับตามคำสั่งที่ได้รับจากลิงค์ส่งสัญญาณจากระบบการจัดการการผลิตส่วนกลาง ในกรณีนี้เมื่อเสร็จสิ้นการประมวลผลในส่วนหนึ่งแล้วสินค้าจะถูกโอนไปยังส่วนถัดไปไม่ว่าส่วนนี้จะพร้อมรับสินค้าเพื่อการประมวลผลหรือไม่ก็ตาม แต่ละไซต์มีแผนการผลิต อย่างไรก็ตาม มันเป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างกระบวนการทางเทคโนโลยีที่เข้มงวด โดยพารามิเตอร์ทั้งหมดจะถูกคำนวณล่วงหน้าอย่างแม่นยำ ดังนั้นองค์กรต่างๆ จะต้องมีปริมาณสำรองการผลิตที่แน่นอนเสมอ ซึ่งทำหน้าที่เป็นบัฟเฟอร์และเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบ ระบบพุชเป็นที่รู้จักกันในชื่อ เอ็มอาร์พี".ระบบข้างต้นส่วนใหญ่เป็นลักษณะเฉพาะของวิธีการจัดระเบียบการผลิตแบบดั้งเดิม ความเป็นไปได้ในการใช้งานสำหรับองค์กรโลจิสติกส์ในการผลิตนั้นเกี่ยวข้องกับการใช้คอมพิวเตอร์อย่างแพร่หลายซึ่งทำให้สามารถเพิ่มความยืดหยุ่นของระบบนี้ได้

ข้าว. 6.1. ระบบที่มีการดีดผลิตภัณฑ์ออกสู่การผลิต

2. ระบบดึงซึ่งมีการจัดหาวัตถุแรงงานให้กับไซต์เทคโนโลยีตามความจำเป็น ช่วยลดสินค้าคงคลังในขณะที่เพิ่มความยืดหยุ่นในการผลิต (รูปที่ 6.2)

ข้าว. 6.2. ระบบดึงสินค้าออกสู่การผลิต

ระบบนี้เกี่ยวข้องกับการรับผลิตภัณฑ์จากไซต์ก่อนหน้าตามความจำเป็น ระบบควบคุมกลางไม่รบกวนการแลกเปลี่ยนการไหลของวัสดุระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กรและไม่ได้กำหนดเป้าหมายการผลิตปัจจุบันสำหรับพวกเขา ในสถานประกอบการอุตสาหกรรม มีเพียงสายการผลิตขั้นสุดท้ายเท่านั้นที่มีแผน และจากที่นี่ข้อมูลเกี่ยวกับความจำเป็นในการผลิตชิ้นส่วนที่จำเป็นจะถูกส่งไปยังส่วนก่อนหน้าผ่านบัตรพิเศษ แผนผังสถานที่จัดทำขึ้นทุกวัน ซึ่งทำให้มั่นใจถึงความยืดหยุ่นของระบบ

ระบบโลจิสติกส์แบบดึง ได้แก่ ระบบคัมบัง มีสองประเภทของการ์ดในระบบนี้:

1. บัตรคัดเลือก;
2. บัตรสั่งผลิต.

บัตรคัดเลือกระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ควรดำเนินการที่ไซต์การประมวลผลก่อนหน้า

บัตรใบสั่งผลิตระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิตที่ไซต์ก่อนหน้า

ที่สถานที่จัดเก็บ ชิ้นส่วนจะถูกโหลดลงในรถโฟล์คลิฟท์ตามปริมาณที่ระบุไว้บนการ์ดการเลือก ในเวลาเดียวกัน บัตรคำสั่งซื้อที่แนบมาจะถูกลบออกจากกล่อง ซึ่งแจ้งเกี่ยวกับใบสั่งผลิตชิ้นส่วนใหม่ในปริมาณที่กำหนดอย่างเคร่งครัด แผนผังไซต์ถูกสร้างขึ้นทุกวัน สิ่งนี้ทำให้ระบบมีความยืดหยุ่น ไม่อนุญาตให้เคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์โดยไม่มีบัตร โดยปกติแล้ว ระบบคัมบังจะรวมเข้ากับระบบควบคุมคุณภาพ ระบบนี้ไม่จำเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์ในการผลิตทั้งหมด แต่ต้องมีวินัยในการจัดหาสูงและมีความรับผิดชอบต่อบุคลากรสูง ซึ่งจำกัดการใช้งานในประเทศต่างๆ

ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับลอจิสติกส์การผลิต หลักการของการจัดระเบียบอย่างมีเหตุผลของกระบวนการผลิตกล่าวคือ:

1. ทำให้มั่นใจว่าการทำงานประสานกันเป็นจังหวะของทุกหน่วยการผลิตตามกำหนดเวลาเดียวและการผลิตที่สม่ำเสมอ งานที่เป็นจังหวะเกี่ยวข้องกับองค์กรในเวลาและพื้นที่ของกระบวนการส่วนบุคคล บางส่วน และส่วนตัวในกระบวนการผลิตต่อเนื่องเดียว ทำให้มั่นใจได้ว่าจะปล่อยผลิตภัณฑ์เฉพาะแต่ละรายการได้ทันเวลาในปริมาณที่กำหนดโดยมีค่าใช้จ่ายทรัพยากรการผลิตน้อยที่สุด
2. รับประกันความต่อเนื่องสูงสุดในกระบวนการผลิต ความต่อเนื่องอยู่ที่การเคลื่อนย้ายวัตถุของแรงงานและการโหลดงาน เกณฑ์การปรับให้เหมาะสมโดยทั่วไปคือสามารถมั่นใจต้นทุนขั้นต่ำของทรัพยากรการผลิตในสภาวะการผลิตที่ไม่ใช่สายการผลิตได้โดยการจัดสถานที่ทำงานอย่างต่อเนื่องในขณะที่อยู่ในสายการผลิต - เลือกตัวเลือกที่มีเวลาน้อยที่สุดสำหรับการติดตามการปฏิบัติงานระหว่างชิ้นส่วน
3. รับประกันความน่าเชื่อถือสูงสุดของการคำนวณตามแผนและความเข้มแรงงานขั้นต่ำของงานที่วางแผนไว้

ปัญหาต่อไปนี้จำเป็นต้องได้รับการแก้ไข:

• การขาดแคลนกำลังการผลิต
• ตารางการผลิตที่ต่ำกว่ามาตรฐาน
• รอบการผลิตที่ยาวนาน
• การจัดการสินค้าคงคลังที่ไม่มีประสิทธิภาพ
• ประสิทธิภาพอุปกรณ์ต่ำ
• การเบี่ยงเบนจากเทคโนโลยีการผลิต
• ความยืดหยุ่นและความคล่องแคล่วเพียงพอในการบรรลุเป้าหมายในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากแผนต่างๆ
• ความต่อเนื่องของการจัดการตามแผน
• การปฏิบัติตามระบบการจัดการการผลิตแบบปฏิบัติการกับประเภทและลักษณะของการผลิตเฉพาะ
• ความตรง;
• สัดส่วน เช่น การรับรองปริมาณงานที่เท่ากันของสถานที่ทำงานที่แตกต่างกันในกระบวนการเดียวกันตลอดจนการจัดหาสถานที่ทำงานตามสัดส่วนด้วยข้อมูลทรัพยากรวัสดุ ฯลฯ
• ความเท่าเทียม;
• ความเข้มข้นของวัตถุที่เป็นเนื้อเดียวกันของแรงงานในที่เดียว

กฎหมายหลักที่ให้ความมั่นใจในการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต ได้แก่ กฎของการเคลื่อนย้ายวัสดุอย่างเป็นระเบียบ กฎของการซิงโครไนซ์ปฏิทินของการดำเนินการทางเทคโนโลยี กฎการสำรองทรัพยากรของกระบวนการผลิต กฎของการเกิดขึ้นของกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม และ กฎแห่งจังหวะของกระบวนการผลิต

ในการบรรลุเป้าหมายด้านลอจิสติกส์สถานที่สำคัญถูกครอบครองโดยวิธีการใหม่ในการจัดการการผลิตซึ่งเรียกว่า การผลิตที่เพรียวบางโดยมองว่าการเกิดขึ้นของปัญหาคอขวดเป็นโอกาสที่จะกำจัดปัญหาเหล่านั้นได้อย่างสมบูรณ์

บทบาทสำคัญในการรับรองการกระจายสินค้าอย่างมีเหตุผลนั้นมีบทบาทโดยองค์กรการค้าและองค์กรกลางซึ่งจัดหาวัตถุดิบและวัสดุที่จำเป็นในการผลิต โลจิสติกส์ที่นี่ประกอบด้วยการเลือกกลยุทธ์ในการจัดการการได้มา การเคลื่อนย้าย และการจัดเก็บวัสดุ ผลิตภัณฑ์ และสินค้าคงคลัง ตลอดจนการจัดการกระแสข้อมูลที่มาพร้อมกับกระบวนการกระจายสินค้า ตัวกลางด้านโลจิสติกส์กำลังกลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการประหยัดทรัพยากรทางการเงินและวัสดุในกระบวนการกระจายสินค้า

3. งานหลักของโลจิสติกส์การผลิตคือเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพที่ต้องการในเวลาที่เหมาะสมการเคลื่อนย้ายวัตถุแรงงานอย่างต่อเนื่องและการจ้างงานอย่างต่อเนื่อง

4. มีสองแนวคิดในการจัดระเบียบการผลิต: โลจิสติกส์และแบบดั้งเดิม

แนวคิดด้านลอจิสติกส์ประกอบด้วยข้อกำหนดหลักดังต่อไปนี้: การปฏิเสธสินค้าคงคลังส่วนเกิน การปฏิเสธเวลาที่สูงเกินจริงในการดำเนินการขั้นพื้นฐานและการขนส่งและคลังสินค้า ปฏิเสธที่จะผลิตชุดชิ้นส่วนที่ไม่มีคำสั่งซื้อจากลูกค้า การกำจัดการหยุดทำงานของอุปกรณ์ จำเป็นต้องกำจัดข้อบกพร่อง ขจัดการขนส่งภายในโรงงานอย่างไร้เหตุผล เปลี่ยนซัพพลายเออร์จากฝ่ายตรงข้ามให้เป็นพันธมิตรที่มีเมตตา

แนวคิดดั้งเดิมขององค์กรการผลิตเกี่ยวข้องกับการไม่หยุดอุปกรณ์หลักและรักษาอัตราการใช้ให้สูงในทุกต้นทุน ผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ มีแหล่งทรัพยากรวัสดุที่ใหญ่ที่สุดที่เป็นไปได้ “เผื่อไว้”

5. ลอจิสติกส์การจัดจำหน่ายคือชุดของฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกันที่นำไปใช้ในกระบวนการกระจายการไหลของวัสดุระหว่างผู้ซื้อขายส่งต่างๆ เช่น ในกระบวนการขายสินค้าขายส่ง

ระบบทันเวลาพอดี

แนวคิดด้านโลจิสติกส์ที่แพร่หลายที่สุดในโลกคือแนวคิดแบบทันเวลา (JIT) การเกิดขึ้นของแนวคิดนี้เกิดขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1950 เมื่อบริษัท Toyota Motor ของญี่ปุ่น และผู้ผลิตรถยนต์รายอื่นๆ ในญี่ปุ่น เริ่มนำระบบไมโครโลจิสติกส์ KANBAN มาใช้อย่างจริงจัง ชื่อของแนวคิดนี้ได้รับการตั้งชื่อในภายหลังโดยชาวอเมริกันซึ่งพยายามใช้แนวทางนี้ในอุตสาหกรรมยานยนต์ด้วย สโลแกนดั้งเดิมของแนวคิด JIT คือการกำจัดสินค้าคงคลังที่เป็นวัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปในกระบวนการผลิตการประกอบรถยนต์และส่วนประกอบหลัก ข้อความเบื้องต้นคือหากกำหนดตารางการผลิต (โดยสรุปจากความต้องการหรือคำสั่งซื้อในตอนนี้) ก็เป็นไปได้ที่จะจัดระเบียบการเคลื่อนย้ายการไหลของวัสดุในลักษณะที่วัสดุ ส่วนประกอบ และผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปทั้งหมดจะมาถึงใน ปริมาณที่ต้องการ ไปยังสถานที่ที่ถูกต้อง (บนสายการประกอบ - สายพานลำเลียง) และตรงเวลาสำหรับการผลิตหรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ด้วยข้อตกลงนี้ จึงไม่จำเป็นต้องมีหุ้นนิรภัยที่ทำให้เงินทุนของบริษัทไม่เคลื่อนไหว

จากมุมมองของลอจิสติกส์ แนวคิดทันเวลานั้นขึ้นอยู่กับลอจิกไบนารีที่ค่อนข้างง่ายของการจัดการสินค้าคงคลังโดยไม่มีข้อจำกัดใดๆ เกี่ยวกับข้อกำหนดของสินค้าคงคลังขั้นต่ำ ซึ่งการไหลของทรัพยากรวัสดุจะถูกประสานอย่างระมัดระวังกับความต้องการเหล่านั้น กำหนดโดยกำหนดการผลิตเพื่อออกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การประสานข้อมูลดังกล่าวไม่มีอะไรมากไปกว่าการประสานงานของฟังก์ชันโลจิสติกส์พื้นฐานสองอย่าง: การจัดการอุปทานและการผลิต ต่อมาแนวคิดนี้ได้ถูกนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในระบบการกระจายสินค้า ระบบการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และในปัจจุบันในระบบโลจิสติกส์มหภาค เมื่อพิจารณาถึงการขยายแนวทางนี้ไปสู่ธุรกิจสมัยใหม่ในด้านต่างๆ เราสามารถให้คำจำกัดความต่อไปนี้ได้

แนวคิดทันเวลา - เป็นแนวคิดสมัยใหม่ในการสร้างระบบลอจิสติกส์ในการผลิต (การจัดการการปฏิบัติงาน) การจัดหาและการจัดจำหน่าย โดยอาศัยการประสานกระบวนการส่งมอบทรัพยากรวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปริมาณที่ต้องการตามเวลาที่ระบบโลจิสติกส์ต้องการ เพื่อลด ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสต็อกการสร้าง

ตามหลักการแล้ว ทรัพยากรวัสดุหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปควรถูกส่งไปยังจุดหนึ่งในห่วงโซ่โลจิสติกส์ (ช่องทาง) ในเวลาที่ต้องการ (ไม่เร็วกว่านี้ไม่ใช่ในภายหลัง) ซึ่งจะช่วยลดสินค้าคงคลังส่วนเกินทั้งในด้านการผลิตและการจัดจำหน่าย การนำแนวคิดนี้ไปใช้สามารถลดสินค้าคงคลังของงานระหว่างดำเนินการ สินค้าสำเร็จรูป และสินค้าคงคลังที่ไม่ใช่การผลิตได้อย่างมาก รวมทั้งลดต้นทุนการผลิตด้วย ระบบลอจิสติกส์สมัยใหม่จำนวนมากที่ใช้แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสั้นๆ ของวงจรลอจิสติกส์ ซึ่งต้องการการตอบสนองอย่างรวดเร็วของส่วนต่างๆ ของระบบลอจิสติกส์ต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ และโปรแกรมการผลิตตามลำดับ

แนวคิดด้านลอจิสติกส์แบบทันเวลานั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยคุณสมบัติหลักดังต่อไปนี้:

> สินค้าคงคลังขั้นต่ำ (ศูนย์) ของทรัพยากรวัสดุ งานระหว่างดำเนินการ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

> รอบการผลิตสั้น (ลอจิสติกส์)

> การผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในปริมาณน้อยและการเติมสินค้าคงคลัง (วัสดุสิ้นเปลือง)

> ความสัมพันธ์ในการจัดซื้อทรัพยากรวัสดุกับซัพพลายเออร์และผู้ขนส่งที่เชื่อถือได้จำนวนไม่มาก

> การสนับสนุนข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ

> ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและบริการโลจิสติกส์คุณภาพสูง

>ขาดสต็อกความปลอดภัย

การแนะนำแนวคิดทันเวลามักจะช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการสำเร็จรูป ลดระดับสินค้าคงคลัง และโดยหลักการแล้ว สามารถเปลี่ยนรูปแบบการจัดการขององค์กรผ่านการบูรณาการฟังก์ชันลอจิสติกส์ การทำงานของระบบลอจิสติกส์ที่สร้างขึ้นบนหลักการของแนวคิดทันเวลาสามารถแสดงได้เป็นระบบการจัดการสินค้าคงคลังแบบสองถัง ถังหนึ่งถังในระบบนี้ใช้เพื่อตอบสนองความต้องการในการผลิตหรือการขาย ตามลำดับ สำหรับทรัพยากรวัสดุหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในขณะที่อีกถังหนึ่งจะถูกเติมเต็มเมื่อมีการใช้งานครั้งแรก การผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นชุดเล็กๆ ในวงจรการผลิตที่ค่อนข้างสั้นจะเป็นตัวกำหนดระยะเวลาของวงจรการจัดหาทรัพยากรวัสดุจากซัพพลายเออร์

ระบบโลจิสติกส์ที่ใช้หลักการของแนวคิดทันเวลาคือ ระบบ "ดึง"(ระบบดึง)(ดึง) เช่น ระบบองค์กรการผลิตดังกล่าวซึ่งมีการจัดหาชิ้นส่วนและผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปให้กับการดำเนินการทางเทคโนโลยีครั้งต่อไปจากครั้งก่อนตามความจำเป็นดังนั้นจึงไม่มีกำหนดเวลาที่เข้มงวด การวางคำสั่งซื้อเพื่อเติมสต็อคทรัพยากรวัสดุหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเกิดขึ้นเมื่อปริมาณในการเชื่อมโยงของระบบโลจิสติกส์ถึงระดับวิกฤติ ในเวลาเดียวกัน หุ้นจะถูก "ดึง" ผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายจากซัพพลายเออร์ด้านทรัพยากรวัสดุหรือตัวกลางด้านลอจิสติกส์ในระบบการกระจายสินค้า แนวคิด "ทันเวลาพอดี" ช่วยเสริมสร้างการควบคุมและรักษาระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ในทุกองค์ประกอบของโครงสร้างโลจิสติกส์ ระบบไมโครโลจิสติกส์ที่ใช้แนวทางนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการประสานกระบวนการและขั้นตอนทั้งหมดในการจัดหาทรัพยากรวัสดุ การผลิตและการประกอบ การส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้บริโภค จำเป็นต้องมีข้อมูลและการคาดการณ์ที่แม่นยำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้จะอธิบายองค์ประกอบสั้นๆ ของวงจรลอจิสติกส์ (การผลิต) เพื่อนำเทคโนโลยี JIT ไปใช้อย่างมีประสิทธิผล พวกเขาจะต้องทำงานร่วมกับระบบโทรคมนาคมและข้อมูลที่เชื่อถือได้ และการสนับสนุนคอมพิวเตอร์ การประยุกต์ใช้แนวทางนี้ก่อให้เกิดการกระจุกตัวของซัพพลายเออร์หลักด้านทรัพยากรวัสดุใกล้กับบริษัทหลักที่ดำเนินการกระบวนการผลิตหรือการประกอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ในกรณีนี้ บริษัทจำเป็นต้องเลือกซัพพลายเออร์จำนวนน้อยที่มีความน่าเชื่อถือในการจัดหาในระดับสูง เนื่องจากการหยุดชะงักของอุปทานใดๆ ก็ตามสามารถขัดขวางกำหนดการผลิตได้ ความสำคัญของความน่าเชื่อถือของซัพพลายเออร์แสดงให้เห็นได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้ผลิตในอเมริกาและยุโรปสามารถนำแนวคิด JIT ไปใช้หลังจากญี่ปุ่นได้เพียง 10-15 ปีเท่านั้น ซึ่งส่วนใหญ่เนื่องมาจากความน่าเชื่อถือของอุปทานต่ำ ภายใต้แนวคิดนี้ ซัพพลายเออร์จะกลายเป็นหุ้นส่วนกับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในธุรกิจของตน

เทคโนโลยีสมัยใหม่ เทคโนโลยีลอจิสติกส์ และระบบลอจิสติกส์มีการบูรณาการกันมากขึ้น และถูกรวมเข้าด้วยกันจากทางเลือกต่างๆ สำหรับแนวคิดการผลิตและระบบกระจายสินค้าลอจิสติกส์ เช่น ระบบที่ลดสินค้าคงคลังในช่องทางลอจิสติกส์ การปรับระดับสินค้าคงคลัง ระบบลอจิสติกส์สมัยใหม่เพื่อการควบคุมทางสถิติโดยรวมและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การจัดการวงจร ฯลฯ ดังนั้น ระบบเทคโนโลยีและลอจิสติกส์สมัยใหม่ ซึ่งใช้การผสมผสานแนวคิดการผลิตลอจิสติกส์รูปแบบต่างๆ เข้าด้วยกัน จึงเรียกว่า "ทันเวลาพอดี" II (JIT II)

แนวคิด Just-in-Time II ที่ได้รับการแก้ไขคือการบูรณาการระบบต่อไปนี้:

> ลดสินค้าคงคลังในช่องทางโลจิสติกส์ให้เหลือน้อยที่สุด

> การสลับอย่างรวดเร็ว (วิธีตอบสนองอย่างรวดเร็ว) การปรับระดับสินค้าคงคลัง

> การควบคุมทางสถิติทั่วไป

> การจัดการวงจรคุณภาพผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

เป้าหมายหลักของแนวคิดด้านลอจิสติกส์ JIT II คือการบูรณาการฟังก์ชันลอจิสติกส์ทั้งหมดของบริษัทได้สูงสุด เพื่อลดระดับสินค้าคงคลังในระบบลอจิสติกส์แบบรวม ทำให้มั่นใจในความน่าเชื่อถือสูงและระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ เพื่อเพิ่มความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า ระบบที่ใช้อุดมการณ์ JIT II ใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ยืดหยุ่นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปปริมาณน้อยในการแบ่งประเภทกลุ่มตามการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคตั้งแต่เนิ่นๆ

ระบบจุลชีววิทยา "คัมบัง"

ตามที่ระบุไว้แล้ว หนึ่งในความพยายามครั้งแรกในการนำแนวคิดทันเวลาไปปฏิบัติในทางปฏิบัติคือระบบจุลชีววิทยา KANBAN (ซึ่งแปลว่า "การ์ด" ในภาษาญี่ปุ่น) ที่พัฒนาโดย Toyota Motor Corporation ระบบ KANBAN เป็นการนำระบบไมโครโลจิสติกส์แบบ "ดึง" ไปใช้ครั้งแรกในการผลิต โดยใช้องค์กรของการผลิตต่อเนื่องของการแปรรูป (การประกอบ) ของผลิตภัณฑ์ที่ดำเนินการเป็นขั้นตอน แต่ละขั้นตอนต่อมาจะ "ดึง" ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นจากขั้นตอนก่อนหน้าตามความจำเป็น โตโยต้าใช้เวลาประมาณ 10 ปีในการใช้ระบบนี้ตั้งแต่เริ่มต้นการพัฒนา ระยะเวลาที่ยาวนานดังกล่าวเกิดจากการที่ระบบ KANBAN เองไม่สามารถทำงานได้หากไม่มีสภาพแวดล้อมด้านลอจิสติกส์ที่เหมาะสมของแนวคิดทันเวลาพอดี องค์ประกอบสำคัญของสภาพแวดล้อมนี้คือ:

> องค์กรที่มีเหตุผลและความสมดุลของการผลิต

> การควบคุมคุณภาพที่ครอบคลุมในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตและคุณภาพของทรัพยากรวัตถุดิบเริ่มต้นจากซัพพลายเออร์

> การเป็นหุ้นส่วนกับซัพพลายเออร์และผู้ให้บริการที่เชื่อถือได้เท่านั้น

> เพิ่มความรับผิดชอบทางวิชาชีพและมีวินัยแรงงานสูงของบุคลากรทุกคน

ระบบไมโครโลจิสติกส์ KANBAN ซึ่งใช้ครั้งแรกโดยบริษัท Toyota Motor Corporation ในปี 1972 ที่โรงงานทาคาฮามะ (เมืองนาโกย่า ประเทศญี่ปุ่น) ถูกนำมาใช้เพื่อการจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพซึ่งต้องการการปรับโครงสร้างที่ยืดหยุ่น ทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง และรวดเร็ว ซึ่งสามารถดำเนินการได้โดยไม่ต้องมีสต๊อกด้านความปลอดภัย

ระบบ“KANBAN” คือระบบข้อมูลที่รับประกันการควบคุมปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตอย่างรวดเร็วและการจัดระเบียบของขั้นตอนการผลิตที่ต่อเนื่อง มีความสามารถในการปรับโครงสร้างใหม่อย่างรวดเร็วและในทางปฏิบัติไม่จำเป็นต้องใช้สต็อกที่ปลอดภัย

สาระสำคัญของระบบนี้คือแผนกการผลิตทั้งหมดของโรงงาน รวมถึงสายการประกอบขั้นสุดท้าย จะได้รับการจัดหาทรัพยากรวัสดุตามปริมาณและตรงเวลาเท่านั้นที่จำเป็นในการดำเนินการตามคำสั่งซื้อที่ระบุโดยแผนกผู้บริโภค ดังนั้น ตรงกันข้ามกับวิธีการผลิตแบบเดิมๆ (เมื่อในแต่ละขั้นตอนมีการ “ผลักดัน” สินค้าแปรรูปไปสู่ขั้นตอนต่อไปไม่ว่าการผลิตจะพร้อมจะยอมรับไปสู่ขั้นตอนต่อไปหรือไม่ก็ตาม) หน่วยการผลิต ไม่มีตารางเวลาการผลิตที่เข้มงวดโดยรวม แต่ปรับการทำงานให้เหมาะสมตามคำสั่งของแผนกของบริษัทที่ดำเนินการในขั้นตอนต่อไปของวงจรการผลิตและเทคโนโลยี

วิธีการส่งข้อมูลในระบบคือบัตร “คัมบัง” พิเศษในซองพลาสติก บัตรสองประเภทเป็นเรื่องธรรมดา: การเลือกและใบสั่งผลิต บัตรเลือกระบุจำนวนชิ้นส่วน (ส่วนประกอบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป) ที่ต้องดำเนินการที่ไซต์การประมวลผล (การประกอบ) ก่อนหน้า ในขณะที่บัตรใบสั่งผลิตระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องผลิต (ประกอบ) ในการผลิตครั้งก่อน เว็บไซต์. บัตรเหล่านี้จะหมุนเวียนภายในองค์กรการผลิต สาขา และระหว่างบริษัทจัดหาสินค้าจำนวนมาก

ดังนั้น บัตรคัมบังจึงมีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ใช้และผลิต ซึ่งทำให้สามารถนำแนวคิดทันเวลาพอดีไปใช้ได้ ตัวอย่างเช่นในการผลิตผลิตภัณฑ์ เอ, B, C บนสายการประกอบ (รูปที่ 3) ชิ้นส่วนที่ใช้แล้ว a และ b ได้รับการผลิตในขั้นตอนเทคโนโลยีก่อนหน้า (สายการผลิต) ชิ้นส่วน a และ b ที่ผลิตในขั้นตอนก่อนหน้า จะถูกจัดเก็บไว้บนสายพานลำเลียงโดยมีบัตรคำสั่งคัมบังติดอยู่ พนักงานจากสายการผลิตที่ผลิตผลิตภัณฑ์ บนรถยกหรือรถเข็นผลิต มาถึงพร้อมกับบัตรสั่งซื้อ ณ สถานที่จัดเก็บชิ้นส่วน เอ,เพื่อนำกล่องชิ้นส่วนจำนวนหนึ่งพร้อมการ์ดเลือกแนบมาด้วย ที่ไซต์จัดเก็บ ผู้ปฏิบัติงานจะโหลดตัวโหลด (รถเข็นสำหรับกระบวนการ) โดยระบุจำนวนชิ้นส่วนที่ต้องการ เอ,ตามบัตรเลือก โดยนำบัตรสั่งผลิตที่เคยแนบกับกล่องออกจากกล่อง

จากนั้นผู้ปฏิบัติงานส่งมอบชิ้นส่วนที่ได้รับไปยังสายการผลิตด้วยบัตรเบิกสินค้าคัมบัง ในเวลาเดียวกัน บัตรใบสั่งผลิตจะยังคงอยู่ในสถานที่จัดเก็บชิ้นส่วน กที่สายการผลิตโดยแสดงจำนวนชิ้นส่วนที่รับไป พวกเขาจัดทำคำสั่งให้ผลิตชิ้นส่วนใหม่ เอ,ปริมาณที่จะสอดคล้องกับปริมาณที่ระบุไว้ในบัตรใบสั่งผลิตคัมบังอย่างเคร่งครัด

พื้นที่จัดเก็บ

สั่งซื้อบัตร สั่งซื้อบัตร

"คัมบัง" "คัมบัง"

รูปที่ 3 การเคลื่อนย้ายการ์ดคัมบัง: ก, บี, ซี -สินค้า; ก, ค - รายละเอียด

การเคลื่อนย้ายบัตรคัมบังตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ จะสร้างกำหนดการผลิต ผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนเรียนรู้ว่าเขาจะผลิตเฉพาะเมื่อมีการถอดบัตรคัมบังสำหรับผลิตภัณฑ์ของเขาออกจากสายพานลำเลียงในคลังสินค้า และผลิตภัณฑ์ได้เข้าสู่การประมวลผลในภายหลัง เมื่อทำงานกับระบบคัมบัง การผลิตจะอยู่ในสถานะของการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง แผนการผลิตจัดทำขึ้นทุกวันโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด แต่การไหลของข้อมูลในรูปแบบกระดาษจะลดลงเหลือน้อยที่สุด - เป็นการ์ด "คัมบัง"

ดังนั้น ระบบจะรักษาระดับสินค้าคงคลังขั้นต่ำ เพื่อให้มั่นใจว่าการดำเนินงานอย่างต่อเนื่องของพื้นที่การผลิตและเทคโนโลยีและบุคลากร และได้รับการควบคุมโดยการคำนวณความต้องการรายวันโดยเฉลี่ยสำหรับแต่ละชิ้นส่วน และกำหนดจำนวนบัตรคัมบังที่สอดคล้องกัน เมื่อใช้ทรัพยากรวัสดุหมด บัตรใบสั่งคัมบังจะถูกส่งไปยังซัพพลายเออร์เพื่อเติมทุนสำรอง เนื่องจากปริมาณที่คาดการณ์และเวลาในการจัดหามีน้อย ปริมาณที่สั่งจึงมีขนาดเล็ก นอกจากนี้สต็อกที่เก็บไว้สำหรับระยะเวลาการส่งมอบจะถูกรักษาให้อยู่ในระดับต่ำสุดคือ รูปแบบของระบบไมโครโลจิสติกส์แบบ "ดึง" "คัมบัง" มีลักษณะเฉพาะคือการเคลื่อนย้ายชิ้นส่วนที่ประกอบขึ้นเป็นสินค้าคงคลังการผลิตขั้นต่ำ ขึ้นอยู่กับการบริโภคในพื้นที่ถัดไปเท่านั้น

ตัวอย่างที่พิจารณาคือรูปแบบทั่วไปของระบบการผลิตไมโครโลจิสติกส์แบบ "ดึง" โดยที่ภาชนะที่มีชิ้นส่วน (ซึ่งประกอบเป็นสินค้าคงคลังการผลิต) จะถูกย้ายเท่านั้น โดยขึ้นอยู่กับปริมาณการใช้ในขั้นตอนต่อๆ ไปของวงจรการผลิต

ปริมาณงานที่กำลังดำเนินการอยู่ในระบบดังกล่าวสามารถกำหนดได้จากสูตร

N = [С ∙ (Т u + Т s) ∙ (1 + k)] / Q,

โดยที่: N คือจำนวนคอนเทนเนอร์ทั้งหมด (การ์ดคัมบัง)

C - การบริโภคเฉลี่ยต่อวัน

T u - รอบเวลาของผู้บริโภค (บัตรสีขาว) ประกอบด้วยเวลารอและเวลาในการขนส่ง

T คือรอบเวลาการจัดหา (การ์ดสีดำ) เท่ากับผลรวมของเวลารอและเวลาทำงานในการผลิตส่วนประกอบ

Q คือความจุของคอนเทนเนอร์สำหรับส่วนประกอบเฉพาะ

k คือพารามิเตอร์สต็อกความปลอดภัย (ควรมีแนวโน้มเป็นศูนย์)

การนำระบบคัมบังไปใช้เกี่ยวข้องกับการใช้ระบบต่างๆ เช่น:

> ระบบการจัดการคุณภาพที่ครอบคลุม (ทั้งหมด) มุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุนการผลิต เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงการผลิต ดำเนินการบนพื้นฐานของการทำซ้ำอย่างต่อเนื่องของวงจรการควบคุมคุณภาพ ที่เรียกว่า "วงจรการทุ่มตลาด" (ตั้งชื่อตามผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกัน)

> ระบบการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์อัตโนมัติ - การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยตรง ณ สถานที่ปฏิบัติงานทางเทคโนโลยี (พร้อมการติดตั้งอุปกรณ์ในสายการผลิตที่ป้องกันการเกิดข้อบกพร่องหรือความล้มเหลวของอุปกรณ์)

> ระบบที่ครอบคลุมเพื่อให้มั่นใจว่าการทำงานของอุปกรณ์มีคุณภาพสูง ซึ่งช่วยให้ผสมผสานการใช้กำลังการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพและต้นทุนในการดูแลรักษาให้อยู่ในสภาพที่ดีได้อย่างเหมาะสมโดยลดการชำรุดเสียหาย รวมถึงเพิ่มผลผลิตของอุปกรณ์ ฯลฯ

การใช้งานจริงของระบบ KANBAN และเวอร์ชันที่ได้รับการปรับปรุง สามารถปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้อย่างมาก ลดวงจรลอจิสติกส์ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ ลดต้นทุนการผลิต กำจัดสต็อกด้านความปลอดภัยในทางปฏิบัติและลดปริมาณงานระหว่างดำเนินการลงอย่างมาก การวิเคราะห์ประสบการณ์โลกในการใช้ระบบไมโครโลจิสติกส์ KANBAN โดยบริษัทวิศวกรรมที่มีชื่อเสียงหลายแห่งแสดงให้เห็นว่า สามารถลดสินค้าคงคลังการผลิตลง 50% สินค้าคงคลังลง 8% พร้อมการเร่งการหมุนเวียนของเงินทุนหมุนเวียนอย่างมีนัยสำคัญและการเพิ่มขึ้นของ คุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป