Základní ustanovení koncepce TQM. Open Library - otevřená knihovna vzdělávacích informací Účast na řízení kvality

Rozvoj každé společnosti probíhá na pozadí neustálých komplikací všech hlavních prvků - organizační struktury, stylu vedení, zaměření managementu, trhů, motivačních systémů, organizace práce atd. Vytvářením nových rozvojových strategií a následných reforem se model jak podnikového řízení, tak managementu kvality (QM) neustále aktualizuje (a komplikuje). Jinými slovy, úroveň MC musí odpovídat úrovni rozvoje podnikového managementu.

Pokud je počáteční fáze rozvoje společnosti plně v souladu s tradičním systémem řízení výroby a zajišťování kvality, pak nejvyšší stupeň rozvoje podniku (s jeho vlastními inovacemi) nevyhnutelně vyžaduje přechod na systém totálního managementu kvality (Total Quality Management - TQM).

Po rozhodnutí o zavedení efektivního systému MK je nutné systematicky analyzovat a popř. zlepšit všechny prvky bez výjimky výrobní, řídící a další subsystémy podniku. Pokusy řídit kvalitu izolovaně od ostatních aspektů činnosti každé skutečné firmy jsou odsouzeny k neúspěchu: v nejlepším případě vznikne „okenní obklad“ v duchu zašlých časů – deklaruje se zavedení nového systému managementu kvality, obdrží ten či onen certifikát o shodě (háčkem nebo podvodníkem) atd. d.

Lze konstatovat, že řízení jakosti se stává v dnešní době vedoucí management společností. Zároveň existuje Proces sloučení MBO (Management by Objectives) - řízení podle cílů a kontrola kvality (TQM)(jako tomu bylo v první fázi systému F. Taylora), ale na nové, kvalitativně jiné úrovni. S obchodním úspěchem a jakýmkoli veřejným uznáním se dnes nemůže spolehnout ani jedna společnost, která není vyspělá v oblasti managementu kvality a životního prostředí.

Total Quality Management System (Total Quality Management – ​​TQM) není jen přístup k organizaci procesů plánování, zajišťování a kontroly kvality produktů společnosti. Základní ustanovení koncepce TQM lze vyjádřit v následujících tezích.

1. Rozhodující role managementu v opatřeních k reformě / restrukturalizaci podniků na základě principů TQM. Management musí vést reorganizaci činností společnosti a integrovat systém řízení kvality do celkového modelu řízení společnosti.

2. Zaměřte se na zákazníky. V první řadě musí být klienti identifikované, tj. zaměstnanci a především manažeři musí jasně vědět, kdo jsou spotřebitelé produktů společnosti. Pak byste se měli rozhodnout potřeby své klienty, vypracovat systém ukazatelů, které určují míra spokojenosti zákazníky s produkty společnosti a zadávat ukazatele do motivační systém zaměstnanců jako hlavního ukazatele úspěšnosti rozvoje organizace. Hraje významnou roli při zvyšování efektivity interakce se zákazníky komunikační systém s nimi. Z toho vyplývá, že informační systém firmy musí být kompatibilní s informačními systémy jejích hlavních klientů.

3. Strategické plánování. Velká pozornost je v TQM věnována plánovacím procesům obecně a strategickému plánování zvláště. Navíc se plánuje dosažení nejen tradičních výrobních a ekonomických cílů, ale i takových cílů (donedávna považovaných za nehmotné a neměřitelné), jako je míra spokojenosti spotřebitelů, pozitivní obchodní image společnosti, prestiž značek atd. .

4. Zapojení všech zaměstnanců. TQM má delegovat více odpovědnosti na nižší úrovně řízení. Nemělo by se zapomínat, že zaměstnanci musí být speciálně vyškoleni, aby převzali tuto novou odpovědnost. S rostoucí odpovědností řadových zaměstnanců se role o zpětná vazba, který se stává hlavní součástí podnikového informačního systému. Důležitou roli hrají sociální a psychologické faktory. Sebeovládání(správně připravené) a kontrola od kolegů pracovat efektivněji než formální kontrola shora.

5. Školení personálu. S rozšiřováním pravomocí a obohacováním funkčních odpovědností je potřeba neustálé školení personálu, nikoli zúžené školení na jednotlivé odborné otázky, ale širší vzdělání.

6. Ocenění a uznání. Aby nový systém fungoval, musí být zakotvena v příslušném motivačním systému, které by podporovaly správné chování a omezovaly nevhodné chování. Formální ocenění a uznání by mělo být v souladu s neformálním. Systém managementu kvality je tedy hluboce zakořeněn (integrován) do obecného systému managementu, který je podporován motivačním systémem, a ten je zase zafixován v hodnotovém systému firmy, tedy v organizační kultuře.

7. Vývoj produktů a služeb musí rychle reagovat na neustále se měnící a rostoucí potřeby a očekávání spotřebitelů. Indikátory jako např zlepšení kvality vývoje, tj. soulad vývoje s požadavky klienta a trvání vývojově-realizačního cyklu.

8. Řízení procesů. Základním principem TQM je soustředění veškerého úsilí na zlepšení činnosti podniku na konkrétní procesy, a to zejména na procesy. přímo ovlivňující kvalitu konečného produktu společnosti.

9. Dodavatelská kvalita. Požadavky na kvalitu produktů dodavatelů jsou téměř stejné jako u našich vlastních. Pro sledování dodavatelů je nutné rychle sledovat kvalitu jejich produktů a promptně odmítat nespolehlivé služby (pokud je to možné).

10. Informační systém. Pro normální fungování systému TQM je nutné vyvinout a implementovat podpůrný informační systém, která vám umožní efektivně shromažďovat, ukládat a používat data, informace a znalosti. Nejprve je ale potřeba jasně definovat, jaká data sbírat a jak je zpracovávat a distribuovat. V moderních podmínkách je nadbytek informací nebezpečnějším příznakem než jejich nedostatek.

11. Nejlepší zážitek. Jedním z účinných nástrojů pro zlepšování kvality a zlepšování systému řízení je identifikace a používání osvědčených postupů jiné společnosti (tzv benchmarking – z angl. benchmarking). Tato činnost obvykle spočívá v identifikaci procesů, které je třeba zlepšit, modelování vlastních procesů, učení se z osvědčených postupů jiných společností, analýze a vyvozování závěrů a využívání výsledků.

12. Neustálé hodnocení účinnosti systému managementu kvality. K takovému posouzení je třeba vyvinout systém kritérií a postup pro provádění těchto hodnocení. Získané a analyzované výsledky by měly sloužit k dalšímu zlepšování činnosti podniku.

Je nepřijatelné řešit otázky řízení kvality „izolovaně“ od systému řízení podniku/firmy/projektu jako celku. V praxi to vede ke vzniku psychologie, která rozděluje účastníky projektu na zodpovědné a nezodpovědné, s tím výsledkem, že personál, který prováděl hlavní práce na projektu, nenese za kvalitu prakticky žádnou odpovědnost. V důsledku toho je nemožné dosáhnout dobré celkové kvality produktu.

Systém TQM je navržen tak, aby kvalita firemních/projektových produktů odpovídala požadavkům norem, zadáním spotřebitelů a funguje ve všech fázích projektového cyklu. V managementu kvality se účastní všechny organizace, služby a divize podniky/společnosti. Zároveň následující funkce:

· plánování kvality produktů podniku/projektu a jeho jednotlivých prvků;

· vytvoření týmu pro každý firemní projekt včetně školení a organizace pracovních činností;

· příprava výroby, tj. zajištění kvalifikace výkonných umělců a jejich technického vybavení potřebného pro danou úroveň kvality;

· rozvoj logistického systému;

· kontrola a průběžné vyhodnocování dosažené úrovně kvality, včetně vstupní, provozní a přejímací kontroly technologických procesů a výrobních operací, jakož i inspekční kontroly;

· informační podpora, včetně systému sběru, zpracování a předávání informací mezi úrovněmi řízení;

· laboratorní, metrologické a geodetické zabezpečení technologických procesů;

· právní podpora řízení kvality.

3. Kvalita managementu a znaky jejího hodnocení

Kvalita znamená dělat vše správně,
když se nikdo nedívá.

Směry rozvoje a jejich efektivita, vlastnosti a výsledky fungování, konkurenceschopnost a linie chování podniků na trhu přímo souvisí s řízení jakosti.

Na přelomu 20. a 21. stol. ve specializovaných manažerských časopisech se objevují články na krize řízení A potřeba změnit paradigmata řízení. To by mělo znamenat, že převládající představy mezi odborníky a praktikujícími manažery o realitě v oblasti managementu přestávají odpovídat samotné realitě, což brzdí ekonomický, sociální a kulturní pokrok. Krize managementu je hlavní příčinou krize organizace, důkazy, že znalosti jsou zastaralé a dříve dobře používané koncepty, na nichž jsou založeny praktické činnosti podniků, je třeba revidovat. Je potřeba nového chápání jevů, událostí, faktů a zefektivnění představ o jejich podstatě.

Krize managementu nastává, když systém řízení není schopen rozpoznat, správně posoudit situace a vypracovat a realizovat efektivní rozhodnutí. Nedostatek potřebné rozmanitosti schopností řídicího systému nutí člověka řídit složitý objekt, jako by byl jednoduchý, a ignorovat jeho podstatné vlastnosti.

Vzhledem k tomu, že krize managementu v mnoha ruských podnicích je vleklá, můžeme vyvodit závěr o systematicky působících exogenních a endogenních faktorech, které vyžadují seriózní analýzu. Délku trvání a hloubku krize managementu určují různé důvody, včetně obsahu probíhajících diskusí. V diskusích o změně paradigmat managementu dochází k pokusům o provedení takové analýzy, ale často jsou emotivní, s opakujícími se argumenty a závěry. (Paradigma managementu je vědecký přístup, teorie založená na systému pojmů, které vyjadřují podstatné aspekty manažerské reality. Takovými pojmy jsou funkce řízení, cíle činnosti, efektivita, komunikace, motivace, centralizace.) Analýza publikací odhaluje vágnost, nedostatek jasných hranic a důrazu předmět diskuse. Příčiny a atributy krize paradigmatického řízení nebyly stanoveny. Diskuse o virtualizaci organizací, terminologické problémy a odkazy na rafinované chování zastánců „starého dobrého managementu“ příliš nepřesvědčí. Není jasné, zejména co je ústředním konceptem nového paradigmatu a jaká jeho ustanovení je třeba revidovat. Někteří badatelé se tak při definování „základní podstaty managementu“ domnívají, že „cílem managementu je neustále hledat co nejefektivnější způsoby, formy a nástroje vlivu subjektu na objekt řízení v organizaci“. Je zřejmé, že takto nesprávně formulovaný cíl managementu jako jeden ze základních pojmů paradigmatu managementu nemůže sloužit jako silný důkaz o nutnosti použití nového paradigmatu managementu. Navíc nesprávně formulovaným cílem v jakémkoli paradigmatu jsou nesprávně zvolené způsoby fungování systému.

Někdy autoři při charakterizaci paradigmat managementu používají antinomie „centralizace-decentralizace“, „stabilita-variabilita“, „individuálně-kolektivní“ práce, přičemž zapomínají na to, že extrémní stavy charakterizují mimořádné situace. Srovnání se provádí bez zohlednění specifik situace a provozních podmínek podniků.

Špatná diagnóza onemocnění nepřispívá k vyléčení. Skutečnost ukazuje, že jen vágní výzvy ke změně paradigmat řízení nestačily ke skutečnému zlepšení záležitostí v oblasti řízení.

Vydané publikace na toto téma lze rozdělit do dvou skupin. První skupina reflektuje typické aspekty nového paradigmatu řízení. Koncept pulzujícího managementu, teorie sebeorganizace, kvantová povaha managementu, sociokulturní teorie managementu, koncept marketingového managementu a management znalostí definují různým způsobem charakteristické rysy a aspekty nového paradigmatu managementu. Ty hlavní: komplikace manažerských vztahů, humanizace řízení, zaměření na kontinuitu organizačních změn, inovace, komplexní rozvoj tvůrčích schopností zaměstnanců, znalostí a informací jako hlavního zdroje organizace. Definování hlavního úkolu a rysu nového paradigmatu řízení, na názor se odvolává řada autorů P. Drucker. Domnívá se, že na počátku 21. stol. Hlavní věc - " učinit znalosti produktivními" Ale tento úkol byl položen mnohem dříve, když v 17. století F. Bacon formuloval: „Scentia potencia est.“ Manažerská paradigmata během dvacátého století se snažila tuto maximu uvést v život (činnosti F. Taylora, G. Forda, E. Mayo, D. McGregora, A. Maslowa). Zdá se, že znalosti jsou jedním ze zdrojů systému řízení, a proto nemohou sloužit jako cíl nového paradigmatu, stejně jako nelze cíle systému nahradit cíli jednoho z jeho prvků.

Druhá skupina publikací zdůrazňuje speciální aspekty paradigmatu řízení v ruských podmínkách. Je zřejmé, že paradigma řízení by nemělo být posuzováno izolovaně od stavu a charakteristik ruského obchodního modelu a podmínek, v nichž se uskutečňuje. Management je oblek, přizpůsobený standardům daným ekonomickým a ekonomickým systémem. Zvláštností ruského managementu není to, že používá některé nové originální metody řízení, ale to, že upravuje již známé techniky a nástroje řízení a přizpůsobuje je stávajícím obchodním podmínkám.

Povaha privatizace, nedostatečná regulace právní oblasti podnikatelské činnosti, vágnost ekonomických pravidel a norem, nedostatky bankovního a finančního systému, úzké sloučení vládních úředníků s oligarchií vedou k dalším ekonomickým rizikům, která výrazně zvýšit transakční náklady a omezit rozsah efektivních manažerských rozhodnutí ke zvýšení konkurenceschopnosti domácí podnikání. Hlavní úsilí podnikového managementu se v těchto podmínkách přesouvá od zlepšování produktových a technologických inovací a vytváření konkurenčních výhod do nevýrobní „smluvní“ sféry k získání netržních výhod, což klade specifické nároky na manažerské týmy. Efektivnost podniku není zajištěna ani tak zlepšováním kvalitativních charakteristik výroby, ale jinými faktory, a proto je krátkodobá. V ekonomii existuje koncept „ochuzování růstu“. Používá se k charakterizaci zemědělské metody, které se scvrkají na rychlé vydělávání peněz primárním dosažením současné efektivity. Současná efektivita je zajištěna komplexním snižováním výrobních nákladů, úsporou mezd zaměstnanců, minimalizací nákladů na zlepšování pracovních podmínek, využíváním známých technologií a růstem prostřednictvím napodobování zboží domácí i zahraniční konkurence. Hlavním rysem tohoto přístupu je, že se podnik postupem času stává neschopným generovat nové nápady, technologické, personální, produktové inovace, systematickou práci na vytváření jedinečných konkurenčních výhod a zvyšování dlouhodobé efektivity. Nedostatek vhodných obchodních schopností má za následek ztrátu ekonomických vyhlídek podniků. Mezitím se právě teď stává obzvláště důležitá „inovativní konkurence“.

Vysoká míra ekonomických rizik vede k přetrvávání vnitropodnikových problémů, jehož neřešení má za následek ztráty pro zemi, jejichž skutečný rozsah je těžké si vůbec představit. Jak ukázaly průzkumy mezi manažery, v letech 1994-2003 asi 5 % průmyslových podniků uznalo svou situaci za „dobrou“, 70 % za „uspokojivou“ a 25 % za „špatnou“.

Někteří podnikoví manažeři si vytvořili silný postoj k řízení jako „knižní moudrosti“, která obsahuje několik užitečných doporučení pro praktické činnosti. Vyznávají primitivní přístupy k řízení, které vycházejí z „Teorie X“ formulované D. McGregorem – technokratický management.

Připomínám: většina moderních manažerů podniků a organizací má technické, humanitární, vojenské, ekonomické základní vzdělání, které neposkytuje dostatečné množství manažerských znalostí. K tomuto počtu musíme připočítat legii praktikujících poradců, pracovníků státních a regionálních orgánů, podnikatelů, jejichž světonázor, výrobní zkušenosti a styl řízení se formovaly v období krize. Je tedy divu, když je moderní management přirovnáván k „řece vtékající do písku?

Výše uvedené je pozadím, které je třeba vzít v úvahu při analýze příčin krize managementu v naší zemi a zdůvodňování opatření k jejímu překonání.

Úspěch podniku na trhu, pokrok jeho technologického, sociálního a intelektuálního potenciálu závisí na kvalitě ekonomického růstu. Kvalita růstu odráží rozsah, v jakém jsou zdroje převáděny do výsledků výkonnosti, a také strukturu použitých zdrojů a způsoby, jakými jsou kombinovány. Kvalitu ekonomického růstu určuje především kvalita řízení na všech úrovních hierarchie řízení. Slogan, který je mezi odborníky stále oblíbenější, je "Od řízení kvality k řízení kvality"(„Od řízení kvality ke kvalitě řízení“) má hluboký význam a znamená změnu priorit v činnosti podniků. Hlavní věcí v novém paradigmatu řízení je nová kvalita řízení. Je to způsobeno tím, že se objevují nové požadavky na efektivitu, strukturu a fungování podniků, doprovázené rozšiřováním složení, složitosti a rozmanitosti problémů, které je třeba řešit. Dosažení nové kvality řízení je vždy zajištěno využitím pokročilých nápadů, pokročilejších nástrojů, technik a organizačních forem řízení. Protože toho nelze dosáhnout jednorázovými, sporadickými opatřeními, Kvalita managementu nyní působí jako faktor v systematické organizaci činností podniku a zajišťuje jeho konkurenceschopnost a efektivitu. Zároveň při modelování trajektorie a podmínek rozvoje podniku, růstu jeho tržních příležitostí by měla být kvalita řízení považována za strategický cíl podniku, jehož dosažení zajišťuje jeho ekonomické „zdraví“.

Podstata kvality managementu a znaky jejího hodnocení

Jsme zvyklí používat fráze „kvalita práce“, „kvalita plánování“, „kvalita služeb“. Méně časté jsou pojmy „kvalita řízení podniku“, „kvalita personálního řízení“, „kvalita marketingového řízení“, „kvalita řízení výroby“. Důvod spočívá v jejich polysémii a metodologické složitosti stanovení sémantických hranic. Jak se znalosti hromadí, tyto pojmy se neustále zdokonalují.

Kvalita řízení podniku je komplexní, univerzální pojem. V moderním managementu neexistuje jeho obecně přijímaná definice a jeho obsah není jasně stanoven. Na praxi Kvalita řízení se posuzuje nepřímo – podle dosažených výkonnostních výsledků. Proto často v publikacích kvalita řízení ztotožněný s efektivitou, efektivitou řízení já Tyto pojmy spolu samozřejmě souvisí, ale stále jde o různé pojmy.

Obvykle, interpretace kvality managementu, autoři se řídí ustanoveními a definicí kvality, které jsou stanoveny mezinárodně Standard ISO 9001: 2000.

Při zkoumání tohoto konceptu se budeme řídit následujícími ustanoveními:
1) jakost se rozumí podstatné určení „věci“ (podle Hegela), kterým se liší od ostatních věcí,

2) vnímání kvality je subjektivní,

3) jistota „věci“ se projevuje různými způsoby v závislosti na podmínkách reality (situaci, „bytí“).

Podstata této koncepce je aplikovatelná nejen na objekty, ale i na oblasti činnosti (výrobní, vědecké), prvky systému řízení (technická podpora, informace) a výsledky činnosti.

Na základě těchto ustanovení upozorňujeme:

1. Kvalita řízení má dvojí povahu. Na jedné straně kvalita řízení určuje provozní režimy podniku v mezích jeho možností a efektivnosti probíhajících procesů. Lze ji považovat za funkci mnoha a různorodých vnitřních faktorů: profesionalitu manažerů, efektivitu komunikace, systém rozhodování managementu a dostupnost moderních technických prostředků. Na druhou stranu to se projevuje v úrovni tržních příležitostí podniku, která je vyjádřena v míře dosažení cílové funkce a závisí na uspokojování společenských potřeb, spotřebitelské užitnosti vyrobeného zboží. Z ekonomického hlediska nelze uvažovat o kvalitě podnikového řízení mimo systém vztahů mezi výrobou, prodejem a spotřebou výrobků. Proto je kvalita managementu vždy spojena s takovými základními pojmy, jako je výkonnost trhu a manažerský potenciál. Řádné kvality řízení nelze dosáhnout bez znalosti oblastí klíčové kompetence (oblasti činnosti, kde podnik má nebo může získat konkurenční výhody) a schopnosti promítnout tyto znalosti do výsledků: objem prodeje, zisk, ziskovost. Kvalita řízení reprodukuje silné stránky podniku a vytváří klíčové faktory úspěchu. Výhody, které nebyly realizovány v konkurenci, nejsou výhodami, protože se nepromítly do nových provozních výsledků a nevedly k novému stavu podniku. Naznačují pouze nedostatky v kvalitě řízení. V čem hlavním požadavkem managementu znamená organizaci udržitelného a efektivního fungování, dosahování dynamiky (současné i budoucí) korespondence velikosti a struktury složek potenciálu podniku s velikostí a strukturou tržního potenciálu v podmínkách konkurenční opozice.

Dosažení souladu- poměrně složitý problém, protože vyžaduje řešení mnoha operativních a strategických úkolů souvisejících s určováním tržních (vnějších) cílů, stanovením složení a objemů potřebných zdrojů (materiálních i nehmotných) a jejich kombinováním v závislosti na tržních podmínkách a makroekonomických faktorech, organizování mnoha materiálové a materiálové a informační procesy. Lze předpokládat, že volba linie chování na trhu, uplatňování inovativních strategií, realizace investičních programů a další práce, v konečném důsledku zaměřené na vytvoření konkurenční výhody pro podnik jsou způsoby, jak zajistit shodu, dosažené vytvářením a neustálým zlepšováním řídicích mechanismů, vysoce kvalitním výkonem manažerských funkcí: prognózování, plánování, organizace regulace, motivace, kontrola. Kvalitní výkon řídících funkcí vyžaduje vytvoření podmínek: řádná kvalifikace pracovníků, odpovídající stav materiálně-technické základny managementu, využívání moderních technologií (faktory řízení kvality). Li zvážit technologickou stránku, soulad znamená udržení rovnováhy mezi cíli činnosti, stavem potenciálu (zdrojů) podniku, konkurenčními výhodami, postavením na trhu a environmentálními faktory, které se v čase a významu mění.

Vzhledem k tomu, že v praxi je shody dosahováno v různé míře, bude mít management různou kvalitu.

Věda navrhuje různé způsoby, jak zajistit shodu:řízení podle cílů, podnikové hodnotové řízení, marketingové řízení, cílové kalkulace.

Je důležité pochopit: kvalita managementu není jen kvalita informací, práce a dalších procesů vyskytujících se v systému managementu, ale také projev toho, jak efektivní jsou aktivity podniku na trhu, do jaké míry jsou stanovené cíle činnosti odpovídají stavu vnějšího prostředí, vyráběné produkty odpovídají potřebám spotřebitelů, používané strategie odpovídají jednání konkurence. To výrazně komplikuje obsah koncepce i hodnocení kvality managementu a potvrzuje nemožnost použití jediného kritéria pro tento účel.

Kvalita řízení je stav a měřítko; stav manažerského potenciálu a rozsah jeho využití, odrážející se ve výsledcích (včetně tržních) činnosti podniku a jeho složek.

Kvalita řízení se v konečném důsledku odráží ve schopnosti managementu vytvářet a realizovat konkurenční výhody. Různorodost faktorů kvality managementu určuje rozmanitost zdrojů a povahu konkurenčních výhod podniku a okolnosti jejich implementace.

To budeme předpokládat kvalita managementu je soubor vlastností vlastních managementu a určujících jeho stav, schopnost vytvářet vhodné podmínky výběrem, integrací a kombinací faktorů vnitřního a vnějšího prostředí pro zajištění požadované konkurenceschopnosti podniku.

Zlepšení kvality řízení je dosahováno organizačními změnami, které lze kombinovat do následujících skupin:

1) kvantitativní změny v rámci stávajících řídících kapacit lepším využíváním dostupných zdrojů;

2) strukturální změny jako součást oblastí činnosti, trhy, prodávané zboží, používané technologie;

3) inovace v produktech, systémech, výrobních a řídících technologiích umožňující zvýšit hodnotu produktu pro kupujícího, snížit konkrétní hodnoty nákladových ukazatelů;

4) lepší interakce prvků řídicího systému, interakce řídicího systému a prvků vnějšího prostředí k dosažení systematického účinku;
5) kombinace výše uvedených směrů.

V závislosti na cílech činnosti a výrobních, inovačních, investičních a technologických možnostech podniku budou upřednostněny některé organizační změny.

Kvalita řízení by měla být posuzována na úrovních a v souladu s tím budou její kritéria v povaze a rozsahu odlišná. Některé z nich budou charakterizovat kvalita samotných manažerských činností (kvalita manažerských rozhodnutí, kvalita manažerských technologií), ostatní - kvalita řízení podniku jako celku (přizpůsobivost, konkurenceschopnost), ostatní - kvalita řízení lidských zdrojů, kvalita finančního řízení .

Kvalita ovládání je dynamickou charakteristikou. Jeho změna v čase je dána jak procesy probíhajícími ve vnějším prostředí, tak změnami ve využívání vnitřních faktorů řízení. Je spojena s formováním a převodem manažerského potenciálu a celého podniku do nového stavu, doprovázeným zvýšením tržních příležitostí podniku. S přihlédnutím ke zvyšující se komplexnosti, dynamice a nejistotě vnějšího prostředí se utváření perspektivního (strategického) modelu chování firmy na trhu jeví jako velmi obtížné a vychází z konceptu strategického řízení, který je definován tzv. někteří odborníci jako vrchol managementu.

Při vytváření nových (strategických) tržních příležitostí musí společnost řešit jedinečné problémy: stanovení charakteristik budoucího trhu, navrhování nového produktu s požadovanými technickými a ekonomickými vlastnostmi, studium konkurentů v oboru a jejich možných akcí, hledání způsobů, jak ovlivňovat trhy. . Díky tomu je inteligence zaměstnance, povaha jeho znalostí a dovedností obzvláště důležitým zdrojem. K řešení těchto problémů často dochází v podmínkách nedostatku informací, nedostatku jasných kritérií a interaktivity (způsobené počáteční nejistotou, velkým množstvím neformálních postupů a nutností provést úpravy při změně výchozích podmínek).

Pro ilustraci měnícího se charakteru managementu a požadavků na jeho kvalitu vybereme dva směry v činnosti podniků, které při paralelním provádění určují jeho fungování a vývoj různým způsobem. Pokud první oblast činnosti realizuje stávající schopnosti podniku, pak druhá je spojena s hledáním faktorů konkurenční výhody a vytvářením budoucích příležitostí, ekonomickým růstem podniku. Vztah mezi problémy souvisejícími s těmito oblastmi a následně povaha přijatých manažerských rozhodnutí závisí na řadě faktorů: fázi životního cyklu podniku a odvětví, vlastnostech produktu a intenzitě konkurence. .

Nejdůležitější rozdíly mezi oblastmi činnosti systému řízení vybraných pro srovnání se odráží v tabulce.

Charakteristika řídících faktorů	Současný model chování podniku na trhu	Navržený model pro rozvoj tržních příležitostí
1. Určující faktor aktivity	Plánované úkoly	Budoucí potřeby zákazníků
2. Účel činnosti	Zajištění souladu s požadavky plánovaných cílů	Vytváření konkurenčních výhod, posílení pozice společnosti na trhu
3. Obsah aktivity	Realizace potenciálu v rámci zavedeného modelu činnosti a obsazené pozice na trhu	Identifikace budoucího potenciálu hledáním nových tržních příležitostí
4. Hodnocení výkonu	V souladu s plněním plánovaných úkolů hospodárné využívání zdrojů	V souladu s postavením podniku na budoucím trhu ve vztahu ke konkurenci
5. Faktory úspěchu	Včasnost a kvalita plnění úkolů	Budoucí požadavky zákazníků, výhody při jejich plnění
6. Stupeň znalosti problematiky	Dobře nastudované situace s vysokou jistotou	Jedinečné, volně strukturované, málo prozkoumané situace s vysokou nejistotou
7. Technologie řízení jsou založeny na:	Dělba a spolupráce práce, moc a odpovědnost, regulace procesů	Integrace zájmů a hodnot zaměstnanců, zapojení personálu do rozhodovacího procesu, sociální partnerství, vedení

Řešení problémů zařazených do druhé oblasti činnosti bude vyžadovat manažerské nástroje a mechanismy, které se liší od těch dříve používaných: organizační kultura, podnikatelská etika, motivace, výběr a vhodné školení manažerů se speciálním myšlením a myšlením. "Musíme změnit kvalitu myšlení - to je cesta k pozitivní transformaci v Rusku."

V literatuře se to často uvádí schopnost tuzemských manažerů dobře zvládat aktuální úkoly fungování podniků a jejich nedostatečná připravenost řešit strategické problémy rozvoje trhu. Jsem si jistý přesně Tato nepřipravenost je hlavním důvodem krize managementu v tuzemských i zahraničních podnicích. Právě tento nedostatek měl na mysli americký specialista na management R. Ackoff, když řekl, že manažeři se více snaží situaci řídit správně, než se snažit řídit tu správnou.

Kvalita řízení je relativní, protože to lze posoudit pouze srovnáním se vzorkem. Základem pro srovnání mohou být požadavky, kvalita řízení u konkurenčních podniků, nomenklatura a význam ukazatelů stanovených vedením podniku.

Je třeba hodnotit kvalitu řízení neboť je to hlavní podmínka, která určuje současný stav a vyhlídky rozvoje podniku.

V současné době rozšířené metodika hodnocení kvality řízení na základě kritérií zohledňovaných při přidělování odměn podnikům za kvalitu. Slavná americká National Malcolm Baldrige Award bere v úvahu 7 kritérií, Ruská vládní cena kvality zahrnuje 9 kritérií, která jsou hodnocena v bodech: 1 - vedoucí role managementu; 2 - politika a strategie v oblasti kvality; 3 – personální složení (personální složení); 4 - partnerství a zdroje; 5 - procesy prováděné organizací; 6 - spokojenost zákazníka; 7 - spokojenost zaměstnanců; 8 - vliv organizace na společnost (společenská odpovědnost podnikání); 9 - výsledky práce organizace. Tato kritéria se používají k hodnocení úspěchů podniků v jednotlivých oblastech činnosti (strategické plánování, personální řízení, procesní řízení) a úspěšnosti podniku jako celku, jakož i ke srovnávacímu hodnocení práce podniků.

Zároveň je vědeckým i praktickým zájmem posuzovat kvalitu managementu z hlediska vývoje efektivních řešení probíhajících změn v prostředí, vytvářejících příznivé podmínky pro posilování pozice podniku na trhu v důsledku úroveň funkční a strukturální organizace potenciálu systému, racionalita budování samoorganizačních mechanismů. Takové hodnocení je nezbytné a zaměřené na co nejlepší využití zdrojů a umožňuje cílevědomě pracovat na posilování konkurenční základny a tržního rozvoje podniku.

Podstatná jistota kvality managementu se projevuje v charakteristice reakcí managementu na změny prostředí, v používaných metodách a způsobech ovlivňování hlavních a obslužných procesů tvorby produktu, v charakteru jednání ke stanovení a zdůvodnění cílů činnosti, v obsahu a organizaci. práce s cílem vytvořit konkurenční výhody. Hlavním účelem hodnocení je proto identifikovat obsah činností a stanovit racionalitu zvolených přístupů k řešení vznikajících problémů. Takové hodnocení vyžaduje zdůvodnění a vypracování speciální metodiky pro jeho provádění. Faktem je, že kvalitu řízení obecně nelze vyjádřit náklady.

Pro posouzení kvality řízení nestačí znát pouze hodnoty a úroveň dosahovaných ekonomických ukazatelů, které charakterizují kterýkoli aspekt činnosti podniku. Požadované celkové hodnocení, s přihlédnutím k souboru ukazatelů.

Metoda je založena na tom, že měření a hodnocení kvality managementu lze provádět pomocí rozpoznávání vzorů. Rozpoznávání vzorů spočívá v porovnání hodnocené struktury indikátorů (za určité období) s jednou z možných struktur definovaných jako standard (norma).

Struktura ukazatelů- jedná se o uspořádání (poměr) ukazatelů v souhrnu v závislosti na prioritách změny jejich hodnot.

Získat hodnocení kvality řízení znamená měřit míru souladu skutečné struktury indikátorů s normativní (referenční) strukturou indikátorů. Kritérium charakterizující míru shody struktur indikátorů bude odrážet celkový dopad přijatých manažerských rozhodnutí na všechny aspekty činnosti podniku a poskytuje obecné hodnocení úsilí podnikových divizí a práce manažerů. Normativní struktura ukazatelů je navržena s ohledem na podmínky pro co nejlepší a kvalitní využití zdrojů a schopností podniku, a to na základě povahy cílů vyplývajících z charakteristik situace a stupně rozvoje podniku. podnik. Z toho, co bylo řečeno, vyplývá: Univerzální normativní struktura ukazatelů neexistuje. Každá etapa rozvoje podniku, rozlišená prioritami činnosti, povahou použitých zdrojů složením, objemem, kvalitou, strukturou, bude mít svou specializovanou strukturu.Normativní struktura ukazatelů je prezentována ve formě uspořádané řady ukazatelů. K vytvoření normativních struktur indikátorů by měly být použity postupy expertního průzkumu. Odborníci jsou vrcholoví a střední manažeři.

Při vytváření indikátorových struktur je nutné provést klasifikace situací a vytvoření banky situací. Klasifikace situací je možná podle řady znaků. Nejprve je nutné identifikovat situace (a určit jejich charakteristiky) v závislosti na tržních podmínkách, faktorech tvorby nákladů a kvalitě práce.

Aniž bychom zacházeli do technologických složitostí metodiky hodnocení kvality řízení, uvádíme algoritmus pro jeho implementaci:

1) identifikovat podmínky činnosti podniku v obchodním systému;

2) kvantitativně vyjádřit objektivní funkci podniku a provést její rozklad;

3) určit složení ukazatelů odrážejících výsledky růstu trhu a stav organizace potenciálu podniku a prezentovat je ve formě primárních informací;

4) výběr indikátorů;

5) stanovit normativní vztahy ve změnách vybraných ukazatelů (budovat normativní struktury ukazatelů v souladu s podmínkami tržního prostředí a vnitřními podmínkami rozvoje);

6) zvolit regulační strukturu s přihlédnutím k situačním charakteristikám, rysům fáze rozvoje podniku;

7) stanovit skutečnou strukturu indikátorů odrážející stanovené priority indikátorů pro rozvoj potenciálu a jeho využití;

8) posoudit soulad normativní a skutečné struktury ukazatelů, identifikovat úroveň kvality řízení podniku;

9) vyvodit závěry o dostatečnosti této úrovně a účinnosti použitých strategií pro rozvoj podniku.

Pokud se hodnocení používá k rychlému zlepšení výkonu oddělení a procesu rozhodování managementu, měli byste:

10) identifikovat vnější a vnitřní faktory, které určovaly hodnoty a priority ukazatelů skutečné struktury, a stanovit jejich vliv;

11) vyvíjet a provádět opatření ke zlepšení kvality řízení, zajišťující zlepšení organizace potenciálu a zvýšení míry jeho soudržnosti;

12) přehodnotit dosaženou úroveň kvality řízení, vrátit se k odstavcům 1-11.

Efektivita použití této metody jako způsobu studia komplexního fenoménu závisí na vědecké pozici a kvalifikaci výzkumníka, přiměřenosti porozumění analyzovaným situacím, dostupných analogiích, úspěšných příkladech a dovednostech řešit podobné problémy.

Vzhledem k tomu, že hodnocení kvality managementu je zobecněné hodnocení určené k identifikaci a zohlednění trendů v jejích změnách v čase, slouží jako základ pro provádění podrobného hodnocení prováděného pomocí faktoriálních, systémových, morfologických, funkčně-nákladových a dalších známých metod. analýzy, jejíž výsledky slouží k vývoji konkrétních provozně technických, organizačních a jiných řešení.

Hlavní literatura

1. Basovský L.E., Protasyev V.B. Management kvality: Učebnice. - (Řada „Vyšší vzdělávání“) (GRIF). – M.: INFRA-M, 2008. – S. – 9-141.

2. Kravchenko A.I. Historie managementu: Učebnice pro vysokoškoláky. - M.: Akademický projekt, 2000. – S. 137-141.

3. Shestopal Yu.T., Dorofeev V.D., Shestopal N.Yu., Andreeva E.A. Management kvality: Učebnice. – (Řada „Vyšší vzdělávání“) (GRIF). – M.: INFROA-M., 2008. - S. 19-281.

doplňková literatura

1. Vinokurov V., Vinokurov A. Kvalita managementu jako faktor posilování postavení podniku na trhu // Standardy a kvalita. - 2005. - č. 12. – S. 17-23.

2. Vinokurov V.A. Kvalita managementu je základem moderního manažerského paradigmatu // Magazín „Management v Rusku a zahraničí“, 2006, č. 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/

3. Řízení kvality. Specializované webové stránky // http://www.quality.eup.ru

4. Ponomareva T.A., Suprjagina M.S. Procesní přístup k hodnocení vnitřní kvality v servisní organizaci // Magazín „Management v Rusku a zahraničí“, 2005, č. 4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/

5. Portál o standardech // http://www.standart.ru

6. Předvoditeleva M.D., Balaeva O.N. Přístupy k řízení kvality služeb: zaměření na spotřebitele // Magazín „Management v Rusku a zahraničí“, 2005, č. 2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/

7. Total Quality Management - TQM Service. Specializované webové stránky // http://www.TqmService.ru

Michail Jurijevič Rybakov Obchodní konzultant, obchodní kouč, senior partner Just Consulting, certifikovaný specialista projektového řízení (IPMA)
Alexandr Leonidovič Šmailov Přední školitel-konzultant managementu kvality, vedoucí oddělení managementu kvality ve společnosti Just Consulting
Časopis "Management News", č. 1 pro rok 2008

„Výzvu doby pro podniky lze formulovat jako „zvládnutí stále rostoucího množství rychle se měnících úkolů rychleji a efektivněji.“

Alexandr Leonidovič Šmailov

anotace

Tento článek je věnován vytvoření a implementaci systému managementu kvality (QMS) v ruské společnosti. Po přečtení:

• Zjistěte, jaké výhody vaše firma získá zavedením QMS
• Prostudujte si moderní typy QMS a můžete si vybrat ten nejvhodnější pro vás
• Budete schopni pochopit, jak vytvořit QMS ve vaší společnosti a připravit jej na mezinárodní certifikaci

Článek nese praktické povahy a vychází ze světové praxe a dlouholetých zkušeností autorů v oblasti kvality v takových společnostech, jako jsou:

• Západní: BEKO (závod v Rusku), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusko, Kuhne+Nagel LLC Rusko atd.
• Ruština: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK atd.

Celý článek bude založen na jediném příkladu typu end-to-end. Jako našeho hrdinu jsme vzali fiktivní společnost „Etalon“. Jedná se o multiznačkové autobazar centrum pro prodej, opravy a údržbu vozů evropských značek. Tento příklad je dobrý, protože:

• za prvé, mnoho z nás pravidelně využívá služeb autoservisů (servisů)
• za druhé, tento příklad může ilustrovat implementaci QMS ve společnostech zabývajících se prodejem, výrobou a poskytováním služeb.

Historie společnosti. Problémy

Společnost Etalon byla založena v roce 2001. V té době se věnovala servisu vozů Volkswagen. Postupem času se začala prodávat a servisovat také řada japonských a korejských značek. Dnes je Etalon jedním z lídrů na regionálním trhu. V poslední době je však konkurence stále tvrdší, a proto společnost začala věnovat vážnější pozornost těm bodům, kterých dříve nedosáhla:

• Personál čerpacích stanic nedodržuje časové a podnikové normy
• Ředitelství se domnívá, že produktivita přímé práce (mechanici, elektrikáři, diagnostici) by mohla být mnohem vyšší
• Zákazníci nejsou zcela spokojeni s kvalitou a rychlostí služeb
• Vzácní klienti opět vyhledávají služby: jdou ke konkurenci

A následně:

• Společnost ztrácí pozici na trhu
• Vlastníci a investoři nejsou spokojeni s návratností vloženého kapitálu.

Tyto problémy samozřejmě nebyly pro management nové. A samozřejmě se je snažili vyřešit:

• Instalováno video sledování práce mechaniků, mechaniků a elektrikářů
• Zvýšila nebo snížila úroveň bonusu a spojila ji s produktivitou
• Vyškolení recepční pro práci s klienty
• A mnohem víc

To vše však přineslo pouze dočasné zlepšení. A pak to jednoho dne majitel firmy slyšel Existuje taková věda – management kvality, a rozhodl se jej implementovat v mé společnosti.

Co je management kvality a co poskytuje?

Jaké jsou výhody pro podnikání?

Výhody, které můžete získat, jsou velmi rozmanité:

• Snížení výrobních nákladů a zvýšení zisku
• Zvyšování kapitalizace a investiční atraktivity společnosti
• Zvýšení ovladatelnosti společnosti a transparentnosti pro management
• Zvýšená motivace a loajalita zaměstnanců, zlepšení týmového prostředí
• Zvýšená spokojenost zákazníků
• Rozvoj image firmy a zvyšování její konkurenceschopnosti
• Možnost vstupu na zahraniční trhy a spolupráce s významnými ruskými společnostmi
• Neustálé zlepšování výkonnosti společnosti

Jak je toho dosaženo?

Jednoduše řečeno, kvalita je o jak moudře budovat své podnikání. Existují:

Řízení kvality je stejná oblast řízení jako výroba, finance, personál a další. Zároveň je ale složitější, zasahuje do všech aspektů práce společnosti, a proto je pod kontrolou jejího nejvyššího vedení.

A všechny úspěšné společnosti na světě (od takových gigantů jako Daimler-Benz až po malé společnosti) v různých oblastech podnikání se těmito problémy zabývají.

Jaké jsou systémy řízení kvality?

Bývaly doby, kdy každá přední společnost vytvářela svůj vlastní QMS. Abychom však „neobjevili znovu kolo“, na základě praktik nejúspěšnějších světových společností (best practices), různé standardy kvality, Například:

• ISO 9001:2000
  Hovoří o tom, jak vybudovat efektivní, dlouhodobě úspěšnou společnost bez ohledu na obor jejího podnikání. Používá se také k hodnocení partnerů: jak riskantní je s nimi pracovat.
  Tento standard je základem pro všechny QMS vytvořené ve světě, proto jej budeme brát jako základ pro další prezentaci. Další normy objasňují a upřesňují požadavky normy ISO 9001:2000 pro konkrétní země a odvětví.

• ISO QS 9000
  Standard pro hodnocení dodavatelů a dodavatelů v automobilovém průmyslu. Přijato „velkou trojkou“ amerických automobilových společností: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Evropská norma podobná ISO QS 9000. Přijata německými společnostmi jako BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Mezinárodní standard, který vyrostl z výše popsaných.

Ale to není všechno. Pokud jste zavedli QMS, pak jste dosáhli určité základní úrovně pro dané odvětví. Konkurence ale roste, a pokud se chcete dále rozvíjet, může být vaším referenčním bodem programy dalšího zlepšování, Například:

• Statistické řízení procesu (SPC)
  Soubor technik pro sledování kvality produktu ve všech fázích životního cyklu.
• Řízení nákladů na kvalitu
  Snižování nákladů z nízké kvality (vady) tím, že jí předcházíme.
• Výrobní systém Toyota - TPS a štíhlá výroba (Lean Production)
  Výrobní systém Toyota. Je to jeden z nejúspěšnějších systémů řízení kvality na světě.
• Moderní metody preventivní údržby (TPM).
  Systém japonských metod pro hodnocení a zlepšování celkové efektivity výrobních zařízení.
• Six Sigma
  Systém původně vyvinutý společností Motorola. Na základě projektového přístupu k zavádění vylepšení a jasné organizační struktury.

Základní principy managementu kvality

V práci na kvalitě můžeme vyzdvihnout 3 úrovně:

1. Ideologie

2. Psychologie

3. Nástroje

"Co to znamená? - ptáš se. - Co s tím má společného ideologie? V naší zemi toho bylo víc než dost! Podívejte se na výsledky!"

To je pravda, ale hlavní je, že zaměstnanci společnosti mohou dostat ty nejlepší nástroje, stroje a zařízení, ale pokud nebude chtít pracovat efektivně, veškeré vaše úsilí bude ztrátou peněz a času.

Ideologie potřebné k utváření veřejného mínění. Například v Japonsku se prosazuje zásada „Dobrý člověk se stydí za špatnou práci“. V USA je kvalita často přirovnávána k náboženství. Člověk nemůže být nucen věřit v Boha. Totéž platí pro kvalitu. Nemůžete to přinutit, ale můžete to přesvědčit, vytvořit vhodnou náladu v rámci individuálního projektu, společnosti nebo celé společnosti.

Porozumění psychologie zaměstnanec je potřebný k tomu, aby mohl zaměstnancům předat základní principy kvality.

A nástroje pomoci uvést zásady kvality do praxe.

Kvalita jako disciplína byla z velké části vytvořena úsilím jednotlivců. Často se jim říká „guruové kvality“. Byli to oni, kdo položil ideologický základ kvality jako manažerské disciplíny a vyvinul nástroje, které se aktivně používají po celém světě.

Edward Deming je právem považován za jednoho ze zakladatelů světové vědy o kvalitě. Ve 40. letech 20. století XX století působil jako profesor statistiky na New York University. Tehdy poprvé začal uvažovat o tom, že pro řízení kvality lze použít statistické metody. Své nápady nabízel mnoha americkým společnostem, ale v té době nebyly jeho nápady v amerických obchodních kruzích přijímány. Pokusil se najít pochopení v řadě zemí světa, včetně Sovětského svazu. Téměř zůstal v naší zemi, ale vedení země požadovalo, aby veřejně prohlásil, že sovětský průmysl je nejkvalitnější na světě. Poté, co se seznámil se stavem v několika továrnách, nemohl takový krok učinit, což znamená, že byl nucen pokračovat v hledání země, kde by jeho myšlenky byly akceptovány. Japonsko se ukázalo být takovou zemí.

Po druhé světové válce bylo Japonsko ve velmi složité ekonomické situaci a zboží, které jeho průmysl vyráběl, bylo kvůli velmi nízké kvalitě zcela nekonkurenceschopné. Dr. Deming šest let přednášel a radil japonským podnikatelům a vládním úředníkům. Díky tomu byli Japonci schopni zavést nové principy řízení do praxe a stát se světovými lídry v kvalitě svých produktů.

Mnohem později, na počátku 80. let, mnoho let po začátku „japonské průmyslové revoluce“, v knize „Překonávání krize“ Deming formuloval své slavné "14 zásad kvality", které odrážejí jeho dlouholeté úspěšné zkušenosti s prací na kvalitě ve významných společnostech po celém světě.

Podstatou Demingova přístupu je to příčiny nízké efektivity a nízké kvality jsou nejčastěji v systému, nikoli v zaměstnancích. Pro zlepšení provozních výsledků proto musí manažeři upravit samotný systém. Deming věnoval zvláštní pozornost:

• nutnost shromažďování statistických informací o odchylkách od norem
• snížení odchylek ve firemních procesech a produktech
• kvůli vyhledávání, analýza a odstraňování příčin odchylek.

Takže uvažujme „14 principů Edwarda Deminga“, které dodnes tvoří základ pro řízení kvality po celém světě.

1. Závazek ke zlepšení

„Ujistěte se, že touha zlepšit produkt nebo službu bude konstantní; vaším konečným cílem je stát se konkurenceschopným, zůstat v podnikání a poskytovat pracovní místa.“

Rýže. Rostoucí kvalita v Japonsku a USA

Japonci rádi mluví o tom, jak svou kvalitou předčili Ameriku. A víte, jak vysvětlují svůj úspěch?

V USA se kvalita čas od času zlepšuje, když dojde k nějakému technologickému nebo manažerskému průlomu. V Japonsku je jednou ze součástí každého díla jeho neustálé zlepšování (Kaizen). Na to, jak se to děje, se podíváme níže (cyklus PDCA). Mezitím vás vyzývám, abyste se zamysleli nad otázkou: jak se v Rusku časem mění kvalita? Vzpomeňte si na dynamiku změn kvality mnoha značek, které se v posledních letech objevily na spotřebitelském trhu...

Iterativní zlepšování (cyklus PDCA)

Jedním z hlavních principů rozvoje kvality je princip neustálého zlepšování. Praktickou implementaci nachází v implementaci slavného cyklu PDCA (z anglických slov: plán- plánovat, dělat- dělat, šek- šek, akt- akt), vyvinutý Edwardem Demingem.

Tento princip symbolizuje nekonečnost procesu zlepšování. Představte si, že plujete na lodi vstříc určitému cíli. Loď bude pravidelně unášena proudem a otáčena větrem. Abyste dopluli k zamýšlenému cíli, budete muset pravidelně upravovat svůj kurz pomocí principu zpětné vazby. Všimněte si, že i cíle se mohou změnit... V podnikání si však lidé často myslí, že jakmile najdou správné řešení, mohou ho používat navždy.

Rýže. PDCA cyklus

Cyklus PDCA je často zobrazován jako osoba, která tlačí kolo neustálého vývoje nahoru. Kruh symbolizuje neustálou povahu zlepšování. Tento symbol je v Japonsku velmi populární, stejně jako samotná technika. Například cyklus PDCA je často diskutovaným tématem na Kruzích kvality.

2. Nová filozofie

„Žijeme v nové ekonomické době. Lídři se musí postavit výzvě této éry, musí uznat svou odpovědnost a stát se lídry, aby dosáhli změny.

Pokud chcete řídit svou společnost podle staré zásady „já jsem šéf, ty jsi blázen!“, je nejlepší rovnou nechat všechny řeči o kvalitě. Zkušenosti většiny firem, které úspěšně zavedly systém managementu kvality, naznačují, že vše začíná vírou v kvalitu vrcholového managementu firmy. Navíc často zpočátku musíte překonat zeď nepochopení a odporu ze strany většiny zaměstnanců a středních manažerů. Kvalita je „odsouzena k úspěchu“ pouze tehdy, pokud ji vrcholoví manažeři přijmou jako jednu z hlavních priorit rozvoje společnosti, pravidelně hlásají její důležitou roli a hlavně dodržují zásady kvality ve své každodenní práci a přesvědčují zaměstnance, aby se řídili nový kurz jejich příkladem.

3. Zastavení hromadných kontrol

„Překonejte závislost na kontrole kvality. Kvality nelze dosáhnout hromadným testováním, ale musí být výsledkem udržitelného výrobního procesu.“

Zpočátku kvalita jako disciplína managementu vznikla zavedením výroby na montážních linkách na počátku 20. století. Předtím si řemeslník vyrábějící své výrobky v malých sériích mohl řídit výrobní proces sám od začátku do konce. A dělník stojící na montážní lince se oddělil od výsledků své práce, tedy těch „10 ořechů“, které šrouboval každý den od rána do večera, bylo velmi daleko od nablýskaných krásných aut, která sjížděla z montážní linky v konec montáže a dokončení.

Poté poprvé vznikla myšlenka vytvořit oddělení kontroly kvality (oddělení technické kontroly), to znamená, že vznikly speciální divize, jejichž hlavním úkolem byla kontrola kvality vyráběných produktů. Hlavním problémem výstupní kontroly je, že i když se na hotových výrobcích najdou nějaké vady, jejich odstranění může být pro firmu velmi nákladné a často vznikají „skryté vady“, které se odhalí až v okamžiku, kdy se výrobek dostane ke konečnému uživateli.

Další nevýhodou hromadného řízení jsou psychologické problémy, které vznikají ve výrobě při velkém počtu ovladačů. Koho baví pracovat, když vás neustále sleduje bdělé oko nadřízeného?

Opakem úplné kontroly je rozvoj kvality podnikového procesu a technologického procesu natolik, že by manželství bylo v zásadě nemožné. Jedním z cílů je také dosáhnout reprodukovatelnost procesu. Například jedno auto lze vyrobit v garáži, ale aby se vyrobilo tisíc stejných, a to i s pracovníky různých úrovní, je potřeba právě řízení kvality.

4. Buďte opatrní s levnými nákupy

„Přestaňte nakupovat na základě hledání nejnižší ceny a místo toho minimalizujte celkové náklady. Snažte se mít pro každou součást jednoho dodavatele, pracujte s ním na základě dlouhodobých vztahů založených na důvěře.“

Každá firma je závislá na zdrojích, které získává na zahraničním trhu. Management často nutí manažery nákupu, aby se zaměřili na minimální ceny. Při výběru dodavatelů je však důležité dbát nejen na cenu nakupovaných produktů, ale také na Celková cena vlastnictví daného zdroje po celou dobu jeho životnosti, která zahrnuje náklady na opravy, náhradní díly a ztráty z prostojů levně nakoupených zdrojů. Často se z jednoduchého ekonomického výpočtu ukáže, že je lepší kupovat dražší, ale kvalitní výrobky. Můžete si spočítat, co je výhodnější: přizvěte si na stavbu chaty tým profesionálů nebo tým gastarbeiterů, kteří jsou střízliví až v době uzavření smlouvy a poprvé vzali do ruky stěrku před měsícem. Jak se říká: „Nejsem tak bohatý, abych si kupoval levné věci“...

5. Neustálé zlepšování systémů

"Je nutné neustále hledat příčiny závad, abychom dlouhodobě zlepšovali všechny výrobní a servisní systémy, ale i další činnosti spojené s podnikem."

Tento princip nám říká, jak důležité je analyzovat příčiny problémů, které vznikají při fungování firmy. "Neexistují žádné porážky - existuje pouze zpětná vazba," říkají moudří. Naše chyby a špatné výpočty jsou neocenitelnou zkušeností, která nám v budoucnu usnadní cestu k úspěchu. Pouze podrobné zkoumání důvodů, které vedly k určitému problému, umožňuje jeho odstranění v budoucnu. Již od prvních kroků vývoje projektu je nesmírně důležité pěstovat v zaměstnancích princip podrobné analýzy vznikajících potíží, aby bylo možné podniknout skutečné kroky k jejich odstranění a prevenci v budoucnu.

Existuje řada nástrojů, které umožňují analyzovat příčiny existujících nebo potenciálních problémů.

6. Systém školení personálu

"Vytvořte systém školení na pracovišti."

Všimli jste si, že mladý odborník, který po studiu na vysoké škole přijde do práce, často netuší, co je potřeba udělat, i když pracuje ve své specializaci (což je dnes vzácné)? Jak vychovat odborníky, kteří budou úspěšně zvládat úkoly, které jim byly uloženy, a zároveň se v budoucnu stanou páteří firmy?

Světové zkušenosti ukazují, že tento problém může pomoci vyřešit systém mentoringu, kdy zkušení zaměstnanci školí mladé nováčky. Tento přístup má „trojitý efekt“: školíte mladé lidi, zvyšujete loajalitu zkušených specialistů, stmelujete tým a pokládáte základy respektujících vztahů mezi kolegy.

7. Efektivní vedení

"Musí být přijaty moderní techniky řízení, které zaměstnancům pomohou dělat jejich práci lépe."

Známá zásada říká: k dosažení jiného výsledku je nutné provést nějaké změny v systému. To znamená, že pokud nic nezměníte, výsledek bude „jako vždy“. Jste spokojeni s prací svých zaměstnanců? Ne? Kdo je tedy zodpovědný za provádění změn ve vaší společnosti?

V nových podmínkách, kdy se od zaměstnance očekávají stále větší výsledky a také zodpovědný, kreativní přístup k práci, již není manažer dozorcem nad „nedbalým zaměstnancem“, jakým byl často dříve. Moderní přístup k řízení předpokládá partnerství mezi zaměstnanci a manažery, v němž manažer hraje roli mentora, „soudruha vyššího“, který může zaměstnanci ukázat cestu k jeho profesnímu růstu.

8. Odstraňte atmosféru strachu

„Je potřeba podporovat vzájemnou komunikaci a využívat další prostředky k odstranění strachu mezi pracovníky. Lidé pak budou moci efektivně pracovat v zájmu společnosti.“

Čeho se pracovníci bojí? Stojí za to začít konverzaci o tom, že v každé společnosti s více než 100 lidmi jsou obchodní zájmy z velké části nahrazeny zájmy budování kariéry ve společnosti. To znamená, že všechny kroky, které zaměstnanec podnikne, budou směřovat ke zvýšení jeho zásluh v očích nadřízených a skrytí všech chyb.

K čemu to vede? Lidé se začínají bát. Nebojte se mluvit o chybě, kterou jste udělali, znovu se obrátit na vedení s návrhem na zlepšení: „Jak se na mě budou dívat? Nepotrestají mě? Neučiní mě odpovědným za realizaci mého návrhu? Co když to nezvládnu?" Výsledkem je, že člověk přebírá pouze „nejbezpečnější“ práce a snaží se přenést odpovědnost na kolegy a manažery. O jakém kreativním přístupu k práci můžeme v takovém týmovém prostředí mluvit?

Dalším negativním důsledkem strachu z trestu v práci, rozdělení firmy na „šéfy“ a „řadové dělníky“ je vznik vzájemné odpovědnosti mezi řadovými zaměstnanci. Existuje mnoho negativních důsledků. Jde jak o krádež, tak o vzájemné zatajování nečinnosti a chyb.

Jaký je důvod této situace? Hlavním důvodem konfrontace mezi zaměstnanci a vedením je obvykle strach. Koneckonců, často se stává, že když se objeví problémy (například se vyskytne závada), vedení se zabývá „hledáním poslední možnosti“, „aby to odrazovalo“. A problém často spočívá v problémech organizace práce a systémových nedostatcích.

Řada úspěšných firem zavedla tento princip: pokud zaměstnanec sám přizná svou vinu na pochybení, není nejen potrestán, ale je také odměněn, pokud vymyslel reálný způsob, jak této chybě v budoucnu předejít. . Koneckonců nyní tento zaměstnanec získal cenné zkušenosti! To samozřejmě neplatí pro ty, kteří dělají chyby každý den. Jak však ukazuje praxe, většina pracovníků se skutečně snaží dělat svou práci co nejlépe. Nezasahujte do toho!

9. Odstraňování bariér

"Je nutné odstranit bariéry mezi jednotlivými oblastmi činnosti a divizemi společnosti."

Všimli jste si, že někdy ve firmách můžete slyšet takové rozhovory.

Účetnictví: „Tito prodejci jsou flákači! Nejenže lidé přicházejí do kanceláře až večer, ale doklady se neustále zpožďují!“

Sellers: „Tohle účetní oddělení je úplná bažina! Nejen, že tam celý den sedí a utírají si kalhoty, ale také neustále dělají chyby ve výpočtech a žádné dokumenty od nich nedostanete!“

Pokud ve svém projektu slyšíte podobné rozhovory, znamená to, že jste se vyvinuli konfrontaci mezi jednotkami. proč se to děje?

Faktem je, že většina zaměstnanců společnosti je zaneprázdněna svým úzkým podnikáním a nevnímá důležitost toho, co dělají ostatní oddělení, ani problémy, které v jejich práci existují. To znamená, že to, co dělají ostatní oddělení, se začíná zdát nedůležité. V důsledku toho vznikají konflikty a vzájemné obviňování.

Co v takové situaci dělat? Tato situace je zpravidla řešena řadou postupů zaměřených na řešení konfliktů a navázání konstruktivní interakce mezi odděleními. Navíc k pořádání takových akcí jsou potřeba lidé, kteří nebudou „přáteli“ ani jedné ze stran, a často tuto roli hraje tým pozvaných konzultantů.

10. Odmítání sloganů

„Slogany, výzvy a varování musí být odstraněny. Způsobují pouze odpor, protože ve většině případů je špatná kvalita způsobena systémem, nikoli chováním konkrétního zaměstnance.“

"Musíte pracovat efektivně!", "Pětiletý plán - za tři roky!" - to už jsme všichni někde slyšeli, že? Když uslyšíte takové ohnivé volání, jaká touha vyvstane uvnitř? Dělat kvalitní práci, nebo dělat něco jiného ve vztahu k tomu, kdo tento slogan den co den opakuje?

Znamená to, že propaganda není vůbec potřeba? Co bych měl dělat? Jak zaměstnancům předat potřebné myšlenky? Navíc autor výše hovořil o „ideologii kvality“. Je zde rozpor?

Samozřejmě existuje, ale existují i ​​metody, jak to vyřešit. Za prvé, moderní metody vytváření veřejného mínění (PR) jsou mnohem rafinovanější než pouhé pronášení sloganů. Za druhé, existují i ​​jiné způsoby, jak zprostředkovat myšlenky masám, například práce Kruhů kvality, které podle našich zkušeností v Rusku skvěle fungují (samozřejmě pokud jsou správně organizovány).

11. Odmítání svévolně stanovených standardů (kvót) ve výrobě. Změna vedení

a) „Upustit od množstevních kvót pro pracovníky“;

b) "Vzdát se kvantitativních cílů pro administrativu."

Jak ukazuje praxe zavádění systémů managementu kvality, ve firmách vždy existuje rozpor: pracovat efektivně nebo pracovat dobře. Obecně je celý náš život utkán z rozporů. Například:

Auto: prestižní nebo levné?

Jet vlakem nebo letět letadlem?

Zaměstnanec: chytrý nebo flexibilní?

Jedním z úkolů projektového manažera je vyřešit takové rozpory v nejranější fázi plánování. Situaci navíc často komplikuje fakt, že přednost kvalitní v práci odporuje těm kvantitativní výrobní standardy, které jsou stanoveny pro zaměstnance. Rádi by pracovali dobře, ale při určité úrovni zátěže je to fyzicky nemožné.

Jak být? Najděte kompromisy mezi kvalitou a kvantitou, spíše než jít do jednoho z extrémů.

12. Umět být hrdý na svou práci

"Vše, co zpochybňuje schopnost každého pracovníka v první linii a každého manažera být hrdý na svou práci, musí být odstraněno."

Všimli jste si, jak rozdílně se ke své práci staví ti, kteří chodí do práce „jen vydělávat peníze“ a ti, kteří jsou hrdí na svou profesionalitu, tým a firmu? A přesto, kolik překážek manažeři někdy vytvářejí na cestě k tomu, aby se zaměstnanci cítili hrdí na svou společnost! Až do té míry, že zaměstnanci nově vyčleněných dceřiných společností jedné velmi velké ruské společnosti, kteří s ní každý den pracují bok po boku, mají zakázáno nosit její symboly! Je těžké vidět hořkost v očích lidí, když o tom mluví! Lidé se prostě vzdávají kvůli tomuto postoji k sobě...

Někdy je však nutné podniknout velmi jednoduché kroky, aby si zaměstnanec zachoval sebeúctu a hrdost na svou profesi. Metody, jako jsou čestné tabule a udělovací certifikáty, jsou stále aktuální i dnes. A jak šťastní jsou vážní dospělí, když dostanou pohlednici podepsanou jejich manažerem na profesionální dovolenou!

13. Podporujte učení

"Je nutné vytvořit komplexní vzdělávací program a prostředí, ve kterém se sebezdokonalování stane nutností pro každého zaměstnance."

Absolvují vaši zaměstnanci častá školení? Ne? A chcete, aby drželi krok se změnami, které se dějí v našich životech?

O japonských firmách se říká, že tam každý školí každého, a to je jeden z důvodů rychlého růstu japonské ekonomiky. U nás je dnes situace taková, že až 70 % populace nepracuje ve své základní profesi. Inženýři vedou, jasnovidci léčí a každý, kdo nenašel místo v jiných oblastech, se stává prodejcem. A co od takových zaměstnanců očekáváte? Může být překvapivé, jaké naděje vkládá šéf takto nově raženého obchodního oddělení do svých „orlů“, z nichž jeden se chtěl stát lékařem, ale vzdal se, jiný hledá práci po kuchařské škole a třetí právě přišel z armády. Samozřejmě to mohou být docela hodní lidé, ale nikoho nenapadne posadit rolníka na sedadlo pilota a poslat ho přes Atlantik!

Vytvořte podmínky, ve kterých bude pro zaměstnance vaší společnosti prestižní studovat. Kariérní růst můžete například spojit s absolvováním určitých školení nebo získáním „druhého vysokoškolského vzdělání“.

14. Transformace je věcí každého

"Ujistěte se, že každý zaměstnanec je součástí programu změn."

Lidé říkají: "Sám v poli není válečník." No a čeho dosáhnete v oblasti kvality, když se vám vaši zaměstnanci v kuřárně budou chichotat a diskutovat o „dalším rozmaru šéfa“?

Jedním z prvních úkolů projektového manažera je zapojit všechny zaměstnance do práce na zlepšování kvality. A dbát na to, aby se ho lidé účastnili dobrovolně a s nadšením.

Zde je třeba poznamenat, že ačkoli Demingovy principy prokázaly svou účinnost v Japonsku a dalších zemích světa, byly vyvinuty již dávno a japonská mentalita je výrazně odlišná od ruské.

To znamená, že když si vypůjčíte jakoukoli pokročilou zkušenost, měli byste ji kreativně přepracovat tak, aby vyhovovala podmínkám vaší reality. Jaké principy vyvinete pro vaši společnost na základě nejlepších globálních zkušeností?

Vytvoření QMS

Jak se tedy QMS vytváří? Jako u všeho, existuje minimálně dvě cesty:

• Udělej si sám;
• pořadí na straně.

Američané tomu říkají „vyrobte nebo koupíte“. Obojí má své výhody: v prvním případě se toho hodně naučíte, získáte své dovednosti a získáte co nejvíce přizpůsobený systém, ale zabere vám to spoustu času. Ve druhém utratíte více peněz, ale ušetříte čas a získáte rychlé, profesionální výsledky.

Většina lidí volí druhou možnost. Podíváme se na to na příkladu firmy Etalon.

Je tu pár hlavní etapy:

• Příprava
• Analýza stavu „tak jak je“.
• Školení manažerů a personálu v managementu kvality
• Vývoj dokumentace
• Tvorba dokumentace QMS
• Implementace
• Interní audit
• Školení interního auditora
• Provádění interních auditů
• Zpráva managementu kvality vrcholovému vedení
• Certifikace QMS
• Opakované audity, neustálé zlepšování, recertifikace.

Příprava

Analýza stavu „tak jak je“.

Pro začátek provádí poradenská společnost předběžné hrubé posouzení klienta s cílem určit obrysy budoucího projektu. Vyhodnoceno:

• Obor a oblasti podnikání společnosti
• Organizační struktura, struktura řízení, počet zaměstnanců
• Potřebuje klient certifikaci, pokud ano, jakou, proč a v jakém časovém horizontu?
• A další parametry.

Rýže. Organizační struktura čerpací stanice

Zde stojí za zmínku certifikace se liší. Nabídky společností lze klasifikovat různými způsoby. Například:

• „Prodej certifikátu“ + QMS jako bonus. Zbožné přání.
• Pomoc při vytváření organizační vyspělosti firmy (rychlost, přesnost, kvalita plnění zákaznických objednávek) + certifikát jako jeho potvrzení.

První možnost je na trhu rozšířenější a ta druhá, bohužel, často s postupem implementace přichází k té první. Skutečně profesionální konzultant může udělat obě možnosti, ale zpočátku se zaměřuje na tu druhou. Jeho výhody byly popsány výše v části „Jaké jsou přínosy pro podnikání?“. O tom si povíme příště.

Certifikace probíhá také:

• Západní(TUV, registr Lloyd, BVQI, DNV, SGS atd.)
• ruština(GOST-R, VNIINMASH, ruský registr atd.)

Západní certifikační orgány jsou dobré, protože mají dlouholeté zkušenosti a pověst, přenášejí úspěšné zkušenosti z jiných společností, ale jejich služby jsou velmi drahé.

Ruské jsou přitom levné, ale důraz při implementaci je spíše na administrativní prostředky a donucení.

Na základě předběžného posouzení konzultant dává klientovi nabídku, kde popisuje cíle projektu, jeho fáze a náklady. Konkurz (výslovně či nikoliv) mezi poradci si klient zpravidla sjednává. S vítězem je uzavřena smlouva, ve které jsou v přílohách uvedeny zadání (TOR) a plán projektu. To je velmi důležité, protože... umožňuje dohodnout „onshore“ vzájemná očekávání a požadavky a rozsah práce. V opačném případě má projekt tendenci „růst“, což vede k nespokojenosti na obou stranách.

To také stojí za zmínku úspěch či neúspěch projektu do značné míry závisí na klientovi. Často se tak snaží dokončit ty nejdražší kroky sám a nedokončí je nebo je dělá špatně. A někdy dochází k velkému zpoždění projektu z důvodu absence klíčových klientských osob (služební cesty apod.) a zpoždění v poskytování informací.

Totéž se děje v přípravných fázích „zabroušení“ mezi konzultantem a klientem. Pro úspěch je totiž důležitá vzájemná důvěra: poradce se často dozví spoustu důvěrných informací o firmě. Není divu, že zachování obchodního tajemství je důležitým bodem každé poradenské smlouvy.

Pro úspěch vytvoření a fungování QMS je klíčová podpora klíčových osob ve společnosti, vč. její vrcholové vedení. Proto je užitečné provádět tzv zahajovací trénink, která popisuje klíčové přínosy tvorby systému, mechanismy jeho fungování a fáze jeho tvorby.

• identifikovat slabá místa a rizika v podnikání klienta (nedodržování standardu)
• identifikovat potenciální zlepšení, která lze implementovat, nejlépe s minimálními náklady. Někdy se jim také říká „nízko visící ovoce“.

Provádí se krok za krokem průzkum zaměstnanců společnosti, počínaje vrcholovým managementem až po výkonné pracovníky.

Další implementace do značné míry závisí na kompetenci této etapy. Pokud je poradce kompetentní, pak již v této fázi a vize „jak by to mělo být“, a nejen od něj, ale i od klienta.

Tato etapa končí vytvoření projektu implementace QMS ve společnosti.

Příklad je uveden na začátku této části. Můžete jej doplnit síťovým diagramem, Ganttovým diagramem a maticí odpovědnosti.

Vývoj dokumentace

Identifikace hlavních procesů společnosti

V další fázi je nutné implementovat koncept, který vznikl po analýze současného stavu společnosti. A v první řadě je nutné vypracovat „základní diagram společnosti“ a ne tak „jak je“, ale „jak by měl být“, s ohledem na požadavky normy ISO 9001:2000. V managementu kvality se toto schéma obvykle nazývá "procesní krajina": obsahuje názvy procesů probíhajících ve firmě a případně souvislosti mezi nimi.

Procesy se obvykle dělí na tři skupiny:

• Procesy řízení společnosti
• Základní procesy (které přidávají hodnotu zákazníkovi a přinášejí společnosti zisk)
• Podpůrné (pomocné) procesy.

Držíme se však přístupu navrženého rakouským konzultantem Karlem Wagnerem (společnost ProCon), který také zdůrazňuje:

• Procesy měření, analýzy a zlepšování.

To umožňuje zajistit, že vytvořený QMS bude skutečně plnit své funkce: podporovat prosperitu podniku. Pokud tyto procesy neexistují, QMS je pouze deklarace.

Rýže. Vzájemný vztah procesů ve firmě.

Zobrazeno jako první hlavní procesy, jako nejdůležitější pro společnost. Sledujeme celou cestu od přijetí objednávky zákazníka až po vydání hotového produktu nebo služby. Například:

• Vyhledávání a získávání klientů
• Uzavírání smluv
• Plnění objednávek
• Vývoj nových produktů (R&D).

Všimněte si, že rozdělení procesů do skupin je velmi svévolné a kontroverzní a závisí především na rozsahu podnikání a cílech společnosti. Například pro banku je finanční řízení hlavním procesem.

• Výběr a hodnocení dodavatelů
• Práce s personálem
• Životní podpora kanceláře, technické procesy
• Bezpečnost.

Aby základní a podpůrné procesy mohly úspěšně fungovat, musí být řízeny. Pro toto existují procesy vedení. Například:

• Strategické řízení
• Taktické ovládání
• Operativní řízení.

Můžete jej ovládat různými způsoby. Může vycházet z intuice manažerů, nebo může vycházet z faktů, nejlépe vyjádřených v digitální podobě. K tomu je nutné vyrábět Měření, pak analyzovat přijaté informace. A na základě analýzy - zlepšit práce celé firmy nebo jednotlivých procesů. Řekněme, že v našem příkladu vedoucí dílny stanovil cenu za hodinu práce pro lakovnu na 40 eur. Na základě čeho: analýza konkurence, průzkumy zákazníků? Takový manažer je vystaven velkému riziku, pokud jsou náklady na hodinu například 37 eur: brzy se jeho podnikání zhroutí a nemusí to ani tušit, protože nemá systém pro shromažďování a analýzu důkazů.

Podrobný popis a vývoj procesů

• název
• Majitel (odpovědný)
• Hranice procesu (začátek a konec)
• Vstupy a výstupy (počínaje výstupy)
• Logika provádění procesu

Existuje mnoho způsobů, jak popsat procesy, od nejjednodušších po nejsložitější, jako jsou IDEF0 a ARIS. Doporučujeme však používat jednoduché vývojové diagramy: jsou méně vědecké a snadno srozumitelné pro každého.

Rýže. Popis procesu zpracování objednávky na čerpací stanici Etalon

Během popisu jsou procesy opakovaně upravovány a vylepšovány. Jejich krajina se také může změnit. Z řad zaměstnanců společnosti je vhodné určit 4 pracovní skupiny, z nichž každá popisuje procesy jedné z výše uvedených skupin.

Stanovení postupů řízení QMS

Aby byly procesy efektivně prováděny s ohledem na požadavky ISO 9001:2000, je nutné vyvinout šest povinných postupů řízení QMS:

• Správa dokumentů
• Správa záznamů
• Řízení neshod
• Řízení interního auditu
• Nápravná opatření
• Preventivní opatření

Na dokumentace Použití QMS bylo pohodlné, bylo nutné formulovat některé jeho struktury a šablony dokumentů.

Příspěvky jsou nezbytné k zaznamenání toho, jak byla ta či ona práce provedena. Vzpomeňte si na arch, na kterém si uklízečka značí čas, kdy uklízela restaurační záchod – to je příklad záznamů.

Rýže. Příklad vstupů. „Formulář přijetí vozu k opravě“

Management nesrovnalostí pracuje se stížnostmi zákazníků: externími i interními.

Interní audity jsou nezbytné pro vyhodnocení toho, co nelze měřit v běžném systému měření. Například kvalita dokumentace. V první řadě jsou interpreti dotazováni na dodržování stanovených předpisů.

Pokud bylo během auditu zjištěno nesouladu s požadavky normy, je nutné přijmout nápravná opatření k jejich nápravě.

Aby v budoucnu nevznikaly nesrovnalosti, jsou přijímána preventivní opatření.

Tvorba dokumentace QMS

QMS musí být samozřejmě zdokumentován. Dokumentace je uspořádána ve formě pyramidy:

Oblast použití Stanovuje měřítka v oblasti kvality Celý podnik Všem zaměstnancům Popisuje systém jakosti v souladu se stanovenou politikou a cíli jakosti a platnou normou Celý podnik Interně: na úrovni oddělení Mimo: účastníci projektu Popisuje činnosti jednotlivých funkčních celků nezbytné pro zavádění prvků systému jakosti Jedno nebo více oddělení podniku Pouze v rámci jednoho nebo více oddělení Skládá se z podrobných pracovních dokumentů Oddělení, jednotlivá pracoviště Pouze v rámci jednoho oddělení

• Na nejvyšší úrovni— politika a cíle společnosti jakosti, které jsou podrobně popsány v Manuálu managementu kvality. Tato dokumentace je prezentována v nejobecnější formě a má „reklamní“ charakter. Je poskytován klientům, dodavatelům a partnerům. Obsahuje však odkazy na další úroveň, která obsahuje know-how společnosti, a proto by měl být přístup k němu omezen.

Politika kvality

1. Zaměření na zákazníka
   Zaměřujeme se na potřeby našich zákazníků a pracujeme s nimi přátelsky a vstřícně, abychom spolehlivě a dlouhodobě dosahovali dlouhodobých partnerství.
2. Hospodárný
   Jsme odhodláni jednat z ekonomického hlediska. Objasňujeme procesy naší společnosti z hlediska jejich ekonomického smyslu a efektivity. Pro naše klienty udržujeme aktuální technologie a základní znalosti a garantujeme je. Snažíme se dále pokrýt náklady a konkurenceschopné náklady našich produktů.
3. Kvalita služeb
   Naše činnosti jsou definovány v rámci procesů, které by měly zajistit nejvyšší kvalitu našich služeb. Odpovědnost a kompetence jsou jasně definovány, aby byly zajištěny jasné informační toky a předpisy pro regulaci rozhraní.
   Prevence nebo rychlé řešení neshod je součástí našeho procesně orientovaného QMS.

• V průměru— popisy procesů a postupů. Jedná se o dokumenty upravující činnost společnosti: jak analyzovat trh, jak pracovat s dodavateli, vytvářet nové produkty atd.
  Výše je příklad popisu procesu
• Na dně- pracovní pokyny, popisy práce, výkresy, provozní pokyny, formuláře dokumentů atd.

Implementace

Jakmile je QMS vytvořen, musí být implementován. K tomu potřebujete:

• Sdílejte odpovědnost pro realizaci vytvořených procesů mezi manažery a zaměstnanci.
• Trénovat. Doporučuje se nejprve proškolit manažery, kteří pak školí své zaměstnance.

Interní audit

Nyní musíme zkontrolovat, do jaké míry to, co jsme plánovali, odpovídá tomu, co ve skutečnosti je. Hlavním cílem je zlepšit vytvořený systém.

Školení interního auditora

V první řadě je důležité určit kdo budou interní auditoři. Dobrým auditorem může být člověk, který neinklinuje k autoritářské kontrole, ale k hledání příležitostí ke zlepšení systému.

Poté proveďte vzdělání, jak auditorské postupy, tak potřebné dovednosti, jako je kladení účinných otázek, naslouchání, identifikace příčin problémů, navrhování zlepšení, oddělování problémů od konkrétních lidí atd.

Poté proveďte zkouška, kde budoucí auditor prokazuje své dovednosti.

Provádění interních auditů

Audit se provádí cca týden po ukončení realizace. Při jeho provádění jsou možné následující možnosti:

• Vše je popsáno a funguje. Tady je vše v pořádku.
• Pokud je popsán, ale nefunguje, rozhodnou se, zda je popis potřeba.
• Pokud to není popsáno, ale funguje to, pak vyhodnotí, zda je potřeba popis, aby byly procesy opakovatelné, nebo zda stačí vytvořit „checklist“ nebo provést jednoduchý briefing pod podpisem.
• Není popsáno a nefunguje. Pokud je potřeba proces, pak vymyslíme optimální algoritmus, jinak proces zahodíme.

Provádění zlepšovacích činností na základě auditu

Na základě výsledků interního auditu se sepisuje zpráva, má následující strukturu:

• Obecné informace o stavu věcí ve společnosti z pohledu managementu kvality
• Kritická neshoda s požadavky normy
• Poznámky
• Doporučení

Na základě zprávy a seznam akcí zlepšit QMS.

Rýže. Přehled zprávy o interním auditu

Rýže. Formulář zprávy o interním auditu

Zpráva managementu kvality vrcholovému vedení

Po zřízení QMS a provedení interních auditů předloží pracovník řízení kvality zprávu vrcholovému vedení společnosti, která obsahuje analýzu:

• Stížnosti zákazníků
• Tržní podíly společnosti
• Nápravná opatření
• Preventivní opatření
• Interní audity
• Vyhrazené zdroje
• Práce s personálem
• Firemní kultura
• Atd.

Při tomto postupu oprávněná osoba „prodá“ vytvořený systém první osobě společnosti a předvede mu všechny výhody používání QMS. Na základě výsledků zprávy vrcholový management rozhoduje o konečných úpravách systému, někdy i zcela radikálně.

Rýže. Agenda pro „Zprávu vrcholovému vedení“

Certifikace QMS

Když je QMS zcela připraven, je certifikován, tzn. potvrzení akreditovaného orgánu, že vytvořený systém odpovídá normě. Jednoduše řečeno, nějaká renomovaná nezávislá organizace poskytuje záruku, že vaše společnost funguje dobře a stabilně.

Certifikace má několik kroků:

• QMS se vyvíjí
• Je vybrán certifikační orgán
• Přihláška odeslána
• Dokumentace (příručka kvality) je zaslána certifikačnímu orgánu a kontrolována v nepřítomnosti
• Čas na certifikační audit je naplánován
• Auditoři kontrolují fungující systém. Počet auditorů závisí na velikosti auditované společnosti. Během auditu auditoři identifikují „kritické odchylky“, komentáře a doporučení. Pokud jsou více než 3 kritické odchylky, je certifikace přerušena, platba je „spálena“ a je nastaven čas pro další audit. To se však stává velmi zřídka.

Stojí za zmínku, že náklady na certifikaci závisí na velikosti společnosti a počtu člověkodnů práce auditora. Náklady na jeden člověkoden práce západního certifikačního orgánu se rovnají měsíčnímu platu průměrného ruského manažera.

Opakované audity, neustálé zlepšování, recertifikace

Protože princip neustálého zlepšování je v QMS od samého počátku vlastní, jsou každoročně prováděny tzv. kontrolní audity a každý třetí rok povinná recertifikace systému.

QMS byl tedy vytvořen a funguje. Co to dalo naší společnosti „Etalon“? Velmi jednoduchá a důležitá věc – stala se konkurenceschopnější a úspěšnější. A bez ohledu na to, jaké změny nastanou na trhu, její akcionáři a management jsou nyní přesvědčeni, že společnost se jim bude schopna rychle přizpůsobit: nejen se zachovat, ale také dosáhnout kvalitativně nové úrovně.

S řízením kvality se vítr změn stane příznivým!

Co jiného?

Při zavádění managementu kvality ve firmě jsou samozřejmě další důležité aspekty.

• Například se nelze obejít bez nástrojů, kterých bylo do dnešního dne vyvinuto více než 600: od nejjednodušších až po velmi složité.
• Je velmi důležité správně pracovat s personálem, aby váš QMS nebyl jen hromadou papíru, ale skutečně fungujícím mechanismem pro zvýšení konkurenceschopnosti firmy.

1 W. Edwards Deming, „Opuštění krize“. - Tver: Alba Publishing House, 1994

1. Standard vyvinutý pro podnikové systémy jakosti.

2. Ideologie, jejímž cílem je kvalita jako cíl podnikání; optimální využití všech podnikových zdrojů; orientace veškerého podnikání a veškerého úsilí k naplnění požadavků a očekávání spotřebitelů.

3. Model pro zajištění kvality při výrobě a instalaci.

4. Standard vyvinutý pro přepravu, skladování, skladování produktů.

63. Projevem systematického přístupu k řízení kvality je:

1 zohlednění systému managementu kvality jako otevřeného víceúčelového systému;

2 průběžně prováděné akce pro všechny procesy řízení kvality;

3 přístup k vedení organizace zaměřené na kvalitu;

4 neustálá analýza a zlepšování.

1 paralelní;

2 sériově paralelní;

3 na základě cyklu PDCA;

4 seriál.

65. Která z následujících možností odpovídá definici pojmu „řízení kvality“:

1 řízení kvality;

2 koordinované činnosti řízení kvality;

3 koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace ve vztahu ke kvalitě;

4 funkční směr činnosti podniku

66. Stupeň realizace plánovaných činností a dosažení plánovaných výsledků je:

1 účinnost;

2 účinnost;

3 neustálé zlepšování;

4 zlepšení

Který z následujících není jedním z osmi principů řízení kvality?

1 orientace na zákazníka;

2 zapojení zaměstnanců;

3 výměnu informací, včetně informací o otázkách účinnosti systému managementu kvality;

4 vedení vedení;

68. Soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy, lze považovat za:

1 přidaná hodnota;

2 proces;

3 součást systému managementu kvality organizace;

4 výroba

Která strategie nepatří k základním manažerským prvkům (strategiím) konceptu TQM?

1. Strategie zaměření na spotřebitele (externí a interní)

2. Strategie procesní orientace

3. Strategie neustálého zlepšování a učení

4. Cenová strategie

70 .Metodika Total Quality Management (TQM) je

1 systém zabezpečování jakosti výrobků

2 zkoumání produktů podniku

3 soubor metod řízení podniku, jehož hlavní pákou je kvalita

4. Evidence-based management

Pyramida kvality zahrnuje

1 kvalita produktu, provozní kvalita, firemní kvalita, celková kvalita

2 kvalita produktu, kvalita společnosti, celková kvalita

3 Kvalita produktu, provoz, celková kvalita

4 kvalita činnosti, společnost, celková kvalita

72. Řízení kvality zahrnuje:

3 řízení společnosti a služby řízení kvality.

4 vedoucí organizace

73. Metodika integrovaného managementu kvality (TQM) je:

1 systém zabezpečování jakosti výrobků;

2 zkoumání produktů podniku;

3 soubor metod řízení podniku, jehož hlavní pákou je kvalita

4 systematický přístup k řízení kvality v podniku

74. Řízení kvality zahrnuje:

1 všechny služby a divize společnosti;

2 pouze služby řízení kvality;

3 řízení společnosti a služby řízení kvality

4 všichni manažeři a vedoucí podniku

75. Mezi základní principy technické regulace patří:

3 nepřípustnost omezování hospodářské soutěže při provádění akreditace a certifikace;

Jaký je právní základ pro úpravu vztahů, které vznikají při tvorbě povinných a dobrovolných požadavků na produkty?

1. osvědčení

2. technický předpis

3. Zákon o ochraně spotřebitele

4.technické normy

Ve kterém roce byl přijat nový zákon „O technickém předpisu“?

Co stanoví zákon „o technickém předpisu“?

1. národní a podnikové normy

2. tolerance a hranice ve výrobě produktů

3. spokojenost stran

4. Limity vad výrobků

Co není zahrnuto v hlavních nástrojích technické regulace?

1.závazné technické požadavky na produkty a procesy

2. standardizace

3.dobrovolné požadavky

4.posouzení shody

80.Technické ovládání je:

1. Motivační systém personálu.

2. Kvalitní služby v podniku.

3. Kontrola souladu produktu nebo procesu, na kterém závisí jeho kvalita, se stanovenými požadavky.

4. Stanovení požadavků na produkty nebo procesy, na kterých závisí kvalita produktů.

81. Druhy technické kontroly kvality produktu jsou:

1. Diferenciální, komplexní, smíšené.

2. Vstupní, operační, selektivní, spojitá, kontrola geometrických parametrů.

3. Normy, normy, požadavky na jakost výrobků.

4. Sociologické, expertní, tradiční.

82 . Technické předpisy jsou dokument:

1. Stanovení požadavků na skupiny homogenních specifických výrobků.

2. Stanovení charakteristik podniku nebo procesů řízení s ním spojených.

3. Stanovení charakteristik produktu nebo souvisejících výrobních procesů a metod.

4. Charakteristika technických parametrů výrobku

83. Jednou ze základních zásad technické regulace je:

1 právní předpis v oblasti posuzování shody;

2 jednotný systém a pravidla akreditace;

4 odstranění nadměrných administrativních překážek.

84. Co je to druh technického předpisu:

1 speciální technický;

2 technologický;

3 environmentální;

4 bezpečný provoz.

85. Co je to druh technického předpisu:

1 socioekonomická;

2 obecné technické;

3 environmentální;

4 bezpečný provoz.

86. Jaká je jedna z hlavních forem potvrzení shody na území Ruska:

1 povinná certifikace;

2 regulace;

4 technický předpis.

87. Jaká je jedna z hlavních forem potvrzení shody na území Ruska:

1 podnikový standard;

2 regulace;

3 dobrovolná forma;

4 technický předpis.

88. Kvalita je:

1.věda o metodách řízení kvality;

2.věda o metodách řízení kvality;

3.nauka o způsobech kvantifikace kvality.

4.o metodách měření jakostních znaků

Systém Total Quality Management (TQM) není jen přístupem k organizaci procesů plánování, zajišťování a řízení kvality produktů společnosti. Hlavní ustanovení konceptu TQM lze vyjádřit v následujících tezích.

1. Rozhodující role managementu v opatřeních k reformě / restrukturalizaci podniků na základě principů TQM. Management musí vést reorganizaci činností společnosti a integrovat systém řízení kvality do celkového modelu řízení společnosti.

2. Hlavní důraz je kladen na zákazníky. V první řadě je třeba identifikovat klienty, tzn. zaměstnanci a především manažeři musí jasně vědět, kdo jsou spotřebitelé produktů společnosti. Poté byste měli určit potřeby svých zákazníků, vyvinout systém ukazatelů, které určují míru spokojenosti zákazníků s produkty společnosti, a zavést ukazatele do systému motivace zaměstnanců jako hlavní ukazatel úspěšnosti rozvoje organizace. Významnou roli při zvyšování efektivity interakce se zákazníky hraje systém komunikace s nimi. Z toho vyplývá, že informační systém firmy musí být kompatibilní s informačními systémy jejích hlavních klientů.

3. Strategické plánování. Velká pozornost je v TQM věnována plánovacím procesům obecně a strategickému plánování zvláště. Navíc se plánuje dosažení nejen tradičních výrobních a ekonomických cílů, ale i takových cílů (donedávna považovaných za nehmotné a neměřitelné), jako je míra spokojenosti spotřebitelů, pozitivní obchodní image společnosti, prestiž značek atd. .

4. Zapojení všech zaměstnanců. TQM má delegovat více odpovědnosti na nižší úrovně řízení. Nemělo by se zapomínat, že zaměstnanci musí být speciálně vyškoleni, aby převzali tuto novou odpovědnost. S rostoucí odpovědností řadových zaměstnanců roste role zpětné vazby, která se stává hlavní složkou podnikového informačního systému. Důležitou roli hrají sociální a psychologické faktory. Sebekontrola (správně připravená) a kontrola od kolegů fungují efektivněji než formální kontrola shora.

5. Školení personálu. S rozšiřováním pravomocí a obohacováním funkčních odpovědností je potřeba neustálé školení personálu, nikoli zúžené školení na jednotlivé odborné otázky, ale širší vzdělávání.

6. Ocenění a uznání. Aby nový systém fungoval, je nutné, aby byl ukotven ve vhodném motivačním systému, který podporuje správné chování a omezuje nevhodné chování. Formální ocenění a uznání by mělo být v souladu s neformálním. Systém managementu kvality je tedy hluboce zakořeněn (integrován) do obecného systému managementu, který je podporován motivačním systémem, a ten je zase zafixován v hodnotovém systému firmy, tedy v organizační kultuře.

7. Vývoj produktů a služeb musí rychle reagovat na neustále se měnící a rostoucí potřeby a očekávání spotřebitelů. Zásadní význam mají ukazatele, jako je zlepšování kvality vývoje, tedy soulad vývoje s požadavky klienta a délka cyklu vývoje a realizace.

8. Řízení procesů. Základním principem TQM je soustředění veškerého úsilí o zlepšení činnosti podniku na konkrétní procesy, a to zejména na procesy, které přímo ovlivňují kvalitu finálního produktu firmy.

9. Kvalita dodavatelů. Požadavky na kvalitu produktů dodavatelů jsou téměř stejné jako u našich vlastních. Pro sledování dodavatelů je nutné rychle sledovat kvalitu jejich produktů a promptně odmítat nespolehlivé služby (pokud je to možné).

10. Informační systém. Pro normální fungování systému TQM je nutné vyvinout a implementovat podpůrný informační systém, který umožňuje efektivně shromažďovat, ukládat a využívat data, informace a znalosti. Nejprve je ale potřeba jasně definovat, jaká data sbírat a jak je zpracovávat a distribuovat. V moderních podmínkách je nadbytek informací nebezpečnějším příznakem než jejich nedostatek.

11. Nejlepší zážitek. Jedním z účinných nástrojů pro zlepšování kvality a zlepšování systému řízení je identifikace a využití nejlepších zkušeností jiných společností (tzv. benchmarking). Tato činnost obvykle spočívá v identifikaci procesů, které je třeba zlepšit, modelování vlastních procesů, učení se z osvědčených postupů jiných společností, analýze a vyvozování závěrů a využívání výsledků.

12. Neustálé hodnocení účinnosti systému managementu kvality. Pro takové hodnocení je nutné vytvořit systém kritérií a postup pro provádění těchto hodnocení. Získané a analyzované výsledky by měly sloužit k dalšímu zlepšování činnosti podniku.

Je nepřijatelné řešit otázky řízení kvality „izolovaně“ od systému řízení podniku/firmy/projektu jako celku. V praxi to vede ke vzniku psychologie, která rozděluje účastníky projektu na zodpovědné a nezodpovědné, s tím výsledkem, že personál, který prováděl hlavní práce na projektu, nenese za kvalitu prakticky žádnou odpovědnost. V důsledku toho je nemožné dosáhnout dobré celkové kvality produktu.

Systém TQM je navržen tak, aby kvalita produktů společnosti/projektu odpovídala požadavkům norem a zadání spotřebitelů a fungovala ve všech fázích projektového cyklu. Na řízení kvality se podílejí všechny organizace, služby a divize podniku/společnosti. Provádějí se následující funkce:

plánování kvality produktů podniku/projektu a jeho jednotlivých prvků;

vytvoření týmu pro každý firemní projekt včetně školení a organizace pracovních činností;

příprava produkce, tj. zajištění kvalifikace výkonných umělců a jejich technického vybavení potřebného pro danou úroveň kvality;

vývoj logistického systému;

kontrola a průběžné vyhodnocování dosažené úrovně kvality včetně vstupní, provozní a přejímací kontroly technologických procesů a výrobních operací, jakož i inspekční kontroly;

informační podpora, včetně systému pro sběr, zpracování a přenos informací mezi úrovněmi řízení;

laboratorní, metrologická a geodetická podpora technologických procesů;

právní podpora řízení kvality.