Zajišťování jakosti výrobků, na které se zaměřuje podnik DSU-34 OJSC "DST-1, VITEBSK", se provádí v rámci systému managementu kvality platného v podniku prostřednictvím rozvoje a implementace cílů a politik v pole kvality. Je založena na kontrole souladu ukazatelů kvality výrobků s požadavky STB, GOST, STP na kontrolu technologických procesů, pokynů a metod, výsledků interních auditů a analýzy dat, účinnosti nápravných a preventivních opatření. Prioritami ve výrobě zemědělských strojů je výroba produktů s nízkou efektivní spotřebou energie, používání ekologických materiálů, originální design a snižování nákladů.
Analýza stávajícího QMS určila hodnotu jeho účinnosti na 0,83 a identifikovala slabá místa, kterým je třeba při návrhu věnovat zvláštní pozornost, identifikovala rezervy a oblasti pro další zlepšení. Zlepšení kvality výrobků je možné zajištěním efektivního fungování a integrity systému managementu kvality.
Ke zvážení je navržen soubor organizačních a technických opatření v hlavních oblastech činnosti v oblasti jakosti s přihlédnutím k jejich přibližné ceně, uvedené v tabulce D.1 (příloha D).
Hlavní cíle realizace aktivit:
Vyvíjet nové produkty, zlepšovat kvalitu vyráběných produktů, snižovat spotřebu materiálu produktů a zvyšovat úroveň úspory energie;
Zvyšovat technickou úroveň výroby jejich převybavováním a modernizací, zaváděním vysoce přesných a produktivních zařízení, zajišťujících vysokou technologickou efektivitu výrobních procesů výrobků;
Provádět propagaci prací na rozvoji metrologické podpory výroby technické základny metrologických a zkušebních laboratoří;
Provádět práce na organizaci rekvalifikací a školení personálu, zapojovat do školení zaměstnance cizích organizací;
Provádět neustálé sledování nákladů na záruční servis a dynamiku jejich snižování;
Zvyšovat morálku a poskytovat materiální pobídky pro zaměstnance, s neustálým dodáváním produktů od první prezentace, provádět propagandu v oblasti kvality;
Studujte a implementujte nové softwarové produkty pro elektronické systémy správy technických dokumentů.
Problematika hodnocení účinnosti a efektivnosti zavádění systémů managementu kvality zůstává aktuální od počátku rozsáhlého používání norem řady ISO 9000, tedy již více než 15 let. Obecně uznávaný odborník v oblasti kvality Peter Drucker tvrdí, že nejprve byste se měli rozhodnout o volbě strategie, cílové orientaci činnosti, uvést správný benchmark a poté se snažit dosáhnout svých cílů s co nejmenšími prostředky. Za prvé - správná strategie a poté - štíhlá výroba. Je všeobecně známo, že „nejlepší“ způsob, jak snížit náklady, je přestat cokoliv dělat. Michael Porter také napsal, že existuje marketingová strategie, která odráží konkurenci založenou na minimálních nákladech. Předpokládá se, že požadavky na takové aspekty konkurenceschopnosti, jako je kvalita, smluvní kázeň, služba atd. jsou pevné a na poměrně vysoké úrovni. Odborníci uvádějí, že nízké náklady nejsou dlouhodobou konkurenční výhodou firmy, ale pouze vytvářejí situační příležitosti.
Hlavní argumenty ve prospěch účinnosti a účinnosti QMS jsou obvykle následující:
Snížení nákladů ve všech fázích životního cyklu produktu (nebo snížení nákladů za „nekvalitní“);
Zvýšení příjmů (zvýšení podílu na trhu a odpovídajícího objemu prodeje, včetně oprávněného zvýšení cen);
Zlepšení ovladatelnosti společností zvýšením platnosti a efektivity přijímaných rozhodnutí.
Efektivita a efektivita pro různé zainteresované strany je různá, což je vždy otázkou určité rovnováhy jejich zájmů a případného kompromisu. Co je považováno za výsledek a efekt, je především věcí firemní strategie. Pro hodnocení účinnosti a účinnosti systémů řízení lze v zásadě použít jakékoli ukazatele. Účinek jakéhokoli řídicího systému je svou povahou synergický, to znamená účinek posílení interakce a koordinace mezi prvky tohoto systému. Objektivním základem pro vznik synergického efektu systému je skutečná interakce jeho prvků. Z toho můžeme vyvodit dva metodologické závěry:
Účinek systému je vždy větší než algebraický součet účinků jeho základních prvků;
Efektivita systému je nutně spojena se stanovením nárůstu velikosti celkového účinku systému ve srovnání s celkovou účinností fungování jeho jednotlivých prvků.
Efektivitu činností v rámci QMS lze stanovit i na základě výše úspor z implementace a nákladů na jejich realizaci. Úspor lze dosáhnout snížením nákladů na vracení nekvalitních výrobků, ztrát z vad a reklamací. Ekonomický efekt bude vyjádřen snížením nákladů a zvýšením zisku.
Celková výše úspor (E) z realizace opatření se vypočítá pomocí vzorce:
E=E br +E recl +E w +E gr, (3,5)
kde Ebr – úspory ze snížení ztrát z vad;
E reklama – úspory ze snížení nákladů na stížnosti spotřebitelů;
E sh - úspory ze snížení výše pokut;
E gr - úspory ze snížení nákladů na záruční opravy.
Náklady na zavedení 3 QMS zahrnují výrobní náklady - na vědecký výzkum, vývoj projektů QMS, přípravu regulačních dokumentů a školení personálu; a kapitálové investice - náklady na nové zařízení, s přihlédnutím k dodávce a instalaci, se náklady na modernizaci stávajícího zařízení vypočítají pomocí vzorce:
Z smk = Z pr + KV, (3,6)
Kde, Zpr – výrobní náklady;
CV – kapitálová investice.
Nákladová efektivnost EF QMS pro tvorbu a realizaci opatření ke zlepšení QMS bude tedy určena vzorcem 3.7.
EF smk =E/Z smk, (3.7)
Řídí se analytickými a statistickými údaji podniku za roky 2010-2011. Ztráty z vad spočítáme s přihlédnutím k nevýrobním nákladům z vad a poškození materiálu, nákladům na záruční opravy v procentech z výrobních nákladů, výši pokut a počtu uspokojených požadavků a reklamací zákazníků na základě jejich očekávané úspory.
Ebr = 308,6 milionů rublů;
E ad = 354 milionů rublů;
E w = 135,8 milionů rublů;
E gr = 232,12 milionů rublů.
Výše úspor z organizačních a technických opatření tedy bude:
E= 308,6+354+135,8+232,12=1030,52 milionů rublů.
Účinnost konstrukčních řešení bude 1,27. Doba návratnosti – 0,79 roku.
Vypočtená hodnota ukazatele účinnosti rovna 1,398 je vyhovující a přijatelná (více než 1). Doba návratnosti vyvinutých opatření je 0,79 roku V podmínkách vysoké inflace a nárůstu kurzu cizích měn, krizového stavu ekonomiky hrozí prudký nárůst nákladů a kapitálových investic.
Podle normy ISO 9000:2000 je princip neustálého zlepšování organizace jako celku (a tedy i jejího QMS) jedním z 8 základních principů managementu kvality. Při zavádění tohoto principu je třeba se řídit doporučeními pro zlepšení QMS uvedenými v normě ISO 9004:2000. Podstatou těchto doporučení je, že všechny systémy a procesy organizace by měly být neustále měřeny, analyzovány a zdokonalovány. To by měly provádět procesní pracovní týmy, všichni členové týmu pod vedením vlastníků a za obecné koordinace vedení organizace. Neustálé zlepšování má za následek 10–20% roční zlepšení v podnikání celé organizace.
Pokud mluvíme o procesech životního cyklu, pak je třeba věnovat zvláštní pozornost fázi výzkumu a vývoje produktu. Je to dáno známým principem nárůstu nákladů na kvalitu řádově s každou fází postupu od návrhu k výrobě, dodávce výrobků a následně k jejímu provozu, tedy zabránění nebo odstranění chyby při fáze návrhu stojí 1 000 rublů, pak ve fázi výroby stroje to bude stát 10 000 rublů, ve fázi instalace a uvedení do provozu u zákazníka - 100 tisíc rublů, během provozu to bude stát 1 milion rublů, pokud možno na Všechno.
Výzkum nákladů na zajištění kvality v tuzemském strojírenství vede k podobným výsledkům. Jsou ilustrovány údaji uvedenými v tabulce. 2.17.
Tabulka 2.17. Vliv celkových nákladů podle etap životnosti výrobku na zajištění úrovně kvality
Základní principy a metody neustálého zlepšování kvality formulovaly přední americké společnosti ve svých oborech AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.
1. Dosažení zájmu vrcholového managementu.
2. Ustavení řídící rady pro zlepšování kvality.
3. Zapojení celého manažerského týmu.
4. Zajištění kolektivní účasti na zlepšování kvality.
5. Zajištění individuální účasti na zlepšování kvality.
6. Vytváření skupin pro zlepšování systémů a regulačních procesů.
7. Kompletnější zapojení dodavatelů do boje za kvalitu.
8. Opatření k zajištění kvality fungování systému řízení.
9. Krátkodobé plány a dlouhodobá strategie pro zlepšení výkonnosti. 10. Vytvoření systému uznávání zásluh výkonných umělců.
Tyto oblasti odrážejí podstatu organizačních a ekonomických základů neustálého zlepšování kvality.
Počínaje 80. léty se začaly vyvíjet a stále více používat metody pro radikální zlepšení organizací. Říká se jim také metody zlepšování obchodních procesů (BPO). Jsou krátkodobého charakteru a jsou zaměřeny na zlepšení jednoho nebo více podnikových procesů - především v oblasti řízení, např. řízení nákladů, nákupu, objednávání, přepravy výrobků nebo polotovarů, skladování výrobků, vztahů s dodavateli a spotřebitelé, produktový a procesní design atd. .
Faktem je, že pokud se výrobní procesy v 50. až 80. letech 20. století prudce rozvíjely a mohly již poskytovat nulové vady nebo několik jednotek odchylek na milion výrobků, pak se procesy řízení podniku od počátku 20. století prakticky nezměnily a chyba 20 % bylo považováno za zcela přijatelné. V důsledku toho se management BP stal brzdou rozvoje organizací a bylo navrženo několik metod pro jejich radikální (300-1500%) zlepšení v krátkém časovém období (2-6 měsíců).
Tato metodika spojuje přístupy, jako je benchmarking, reengineering procesů, cílená zlepšení, vývoj nových procesů, inovace procesů, kalkulace nákladů a analýza velkého obrazu do jedné logické cesty k radikálním změnám a rychlých změn do jediného obchodního procesu. Podle průzkumu výrobních organizací v Japonsku, Německu a Spojených státech je SBP uznáván jako nejdůležitější přístup používaný na celém světě ke zlepšení organizací. Mezi nejúčinnější metody byly dále uvedeny analýzy způsobů a následků poruch FMEA (Japonsko), Paretova analýza (Německo) a statistické řízení procesů (USA).
Nejdůležitější rozdíl mezi metodikou SBP a neustálým zlepšováním spočívá v tom, že metodika SBP se zaměřuje na eliminaci a prevenci chyb, zatímco první se zaměřuje na okamžité uvedení věcí do pořádku.
SBP je systematické využívání mezifunkčních týmů k analýze a zlepšování způsobu, jakým organizace funguje, zvyšováním efektivity, produktivity a přizpůsobivosti organizačních procesů.
Zlepšení obchodních procesů poskytne vaší organizaci efekty uvedené v tabulce. 2.18.
Tabulka 2.18. Efekty zlepšování podnikových procesů
Zde jsou typické příklady zlepšení dosažených pomocí SBP:
Kvalita výstupu se zlepšila o 1000 %;
Snížení režijních nákladů o 30–50 %;
Doba cyklu zkrácena o 40–60 %;
Dodací lhůty byly zkráceny z týdnů na hodiny;
Počet nápadů generovaných zaměstnanci vzrostl o 100 % a jejich kvalita se zlepšila o 50 %.
Výkon zvýšen o 40–60 %;
Zásoby se snížily o 50–70 %.
Praxe ukazuje, že aplikace SBP i na jeden proces má velký dopad na celou organizaci a vytváří v ní výraznou destrukci a u více než tří procesů vyvolává tendenci organizace opustit řízený stav. S ohledem na tuto skutečnost, ačkoli je SBP vysoce efektivní pro jednotlivé procesy, neustálé zlepšování může být pro organizaci jako celek přínosnější. Slibné je použití obou přístupů současně.
Předpokládejme, že v průběhu roku organizace, která má cca 500 interních podnikových procesů, zlepšila 3 procesy z 500 o 1000 %, přičemž celkový výkon organizace se zlepšil pouze o 6 % (obr. 2.27) .
Rýže. 2.27. Změny ukazatelů s neustálým a radikálním zlepšováním i bez zlepšování a při použití obou typů
Porovnejme tyto výsledky s metodikou neustálého zlepšování, která je aplikována na všech 500 procesů a přináší 15% zlepšení ročně. Je vidět, že metodika neustálého zlepšování překonává metodiku SBP o 9 % ročně a poskytuje 10% výhodu oproti konkurenci. Tato výhoda je dána tím, že všichni zaměstnanci pracují na zlepšování všech výrobních a obchodních procesů.
Pokud se organizace nezlepšuje, nezůstává na trhu stagnovat, ale klesá tempem 5–10 % ročně ve srovnání s konkurencí, jak se zlepšuje (viz obrázek 2.27).
Když se spojí radikální a trvalé zlepšování, výsledné zlepšení převyšuje průběžné zlepšování o 60 % ročně (viz obrázek 2.27). Z tohoto důvodu musí organizace používat oba typy zlepšení, pokud se chce skutečně stát tou nejlepší.
Uvedeno v tabulce. Seznam 2.19 ukazuje rozdíly v metodách přístupu organizací k neustálému a radikálnímu zlepšování.
Volbu strategie zlepšování provádí vedení organizace na základě analýzy stavu věcí v organizaci. Strojírenská společnost může k tomuto účelu použít následující seznam otázek.
1. Zvyšuje se rok od roku počet spotřebitelů zboží a služeb vaší společnosti?
2. Jsou vaše ztráty z vad a náklady na odstranění vad nižší než 1 % nákladů na prodané produkty?
Tabulka 2.19. Neustálé a radikální zlepšování
3. Dodržujete výrobní plány?
4. Dodržujete plánované výrobní náklady?
5. Používáte pouze ty materiály, díly a komponenty, které splňují technické specifikace?
6. Je vaše ztráta pracovní doby z důvodu nepřítomnosti, nepřítomnosti nebo jiných důvodů menší než 5 %?
7. Je roční fluktuace pracovní síly nižší než 5 %?
8. Jste schopni přilákat do vašeho podniku ty nejlepší talenty?
9. Vynakládáte správné množství peněz na školení personálu s přihlédnutím k velikosti ztrát z personálních chyb?
10. Plní vaši zaměstnanci své povinnosti 90 % času?
11. Rozumíte správně požadavkům svých zákazníků na vaše produkty nebo služby?
12. Chtěli byste zlepšit morálku svých zaměstnanců?
13. Myslíte si, že zaměstnanci společnosti mohou pracovat lépe než oni?
14. Odmítne vaše vstupní kontrola méně než 1 % dílů a součástí, které vstupují do vašeho zařízení?
15. Tvoří dozorci méně než 5 % výrobních pracovníků ve vaší společnosti?
16. Tráví vaši mimoprovozní pracovníci méně než 5 % svého času prací přesčas?
17. Myslíte si, že je možné snížit výrobní náklady a zkrátit doby výrobního cyklu?
18. Můžete se pochlubit absencí stížností vašich spotřebitelů, pokud jste počítali s pochvalnými recenzemi?
19. Bylo tempo růstu produktivity práce ve vaší společnosti za posledních 5-10 let vyšší než tempo růstu inflace?
20. Bylo tempo růstu vaší dividendy za posledních 5 let vyšší než míra inflace?
Kladná odpověď („ano“) by měla být ohodnocena 1 bodem. Na základě výsledků posouzení odpovědí na všechny otázky formou součtu bodů lze učinit následující doporučení.
18-20 – podnik funguje dobře. Proces neustálého zlepšování musí být prováděn jako obvykle, aby držel krok s konkurencí.
14-17 – je třeba zintenzivnit proces neustálého zlepšování.
10-13 – je nutné identifikovat 1–2 výrobní nebo energetické procesy, které nejvíce zhoršují chod podniku, a aplikovat na ně metodiku SBP spolu s neustálým zlepšováním ostatních procesů. Poté aplikujte SBP na 1-2 další PP nebo BP. Opakujte cyklus, dokud počet bodů nedosáhne 18–20.
0‑9 – pomocí klíčových výrobních SBP nebo napájecích jednotek zvýšit počet bodů na 10–13. Poté použijte strategii doporučenou výše.
Metodiku Radical Business Process Improvement (RBI) lze rozdělit do 5 dílčích procesů nazývaných fáze.
Fáze I. Organizace zlepšovacích prací. Administrativní zlepšovací tým je vyškolen v metodice SBP, vybírá kritické procesy a přiděluje jejich vlastníky. Vlastník procesu vytvoří tým pro zlepšování procesů (PIT), který stanoví procesní hranice, měřitelné parametry celého procesu, identifikuje cíle zlepšování procesu a vypracuje plán projektu.
Fáze II. Pochopení procesu. Bohužel většina obchodních procesů není zdokumentována, a když jsou zdokumentovány, často se neřídí dokumentací. Během této fáze PSC analyzuje stávající proces („tak jak je“), kontroluje dodržování stávajících postupů, shromažďuje údaje o nákladech a době cyklu a uvádí do souladu každodenní činnosti s postupy.
Tato fáze obsahuje 6 akcí:
Konstrukce diagramů (blokových diagramů) procesních toků;
Příprava simulačního modelu;
Systematická kontrola procesu;
Analýza nákladů procesu a doby cyklu;
Zavedení rychlého obrábění;
Sladění procesu s procedurami.
Cílem Fáze II je podrobně prostudovat proces a jeho součásti (náklady, doba cyklu, doba zpracování, chybovost atd.). Vývojový diagram a simulační model stávajícího procesu (tak jak je procesní model) budou užitečné pro zlepšení procesu během fáze III.
Fáze III. Zefektivnění procesu. Abychom pochopili rozdíl mezi procesem redesign, benchmarking a vývoj nového procesu (process reengineering), zaměřme se na fázi III, kde jsou aplikovány všechny 3 metodiky.
Pro zlepšení podnikových procesů je nejdůležitější fáze racionalizace. Právě zde se rozvíjí metodika SBP a skutečně se využívají tvůrčí schopnosti členů SBP.
Fáze racionalizace se skládá ze 6 akcí (obr. 2.28):
Redesign procesu;
Vývoj nového procesu;
Benchmarking;
Analýza zlepšení, nákladů a rizik;
Výběr preferovaných procesů;
Předimplementační plánování.
Tato fáze využívá 3 různé přístupy.
1. Redesign procesu (cílená vylepšení, reengineering procesů).
2. Vývoj nového procesu (inovačního procesu).
3. Benchmarking.
Redesign procesu. Tento přístup (tabulka 2.20) eliminuje různé plýtvání ze stávajícího procesu a zároveň zkracuje dobu cyklu a zlepšuje efektivitu. Jakmile je procesní vývojový diagram přepracován, použijí se automatizace a informační technologie k maximalizaci schopnosti procesu zlepšit efektivitu, produktivitu a přizpůsobivost. Redesign procesu se někdy nazývá cílené zlepšování, protože zaměřuje úsilí na existující proces. Redesign má za následek zlepšení v rozmezí 300–1000 %.
Tabulka 2.20. Redesign procesu
Vývoj nového procesu. Metodika návrhu nového procesu začíná vytvořením modelu ideálního procesu. K implementaci tohoto modelu je pak vyvinut nový proces. To bere v úvahu nejnovější pokroky v mechanizaci, automatizaci, informatizaci a dostupných informačních technologiích, což vede ke zlepšení o 700-2000 %. Vývoj nového procesu je někdy nazýván inovačním procesem, protože jeho úspěch je z velké části založen na inovacích a kreativitě členů PCB, neboli procesním reengineeringu.
Benchmarking. Tento velmi oblíbený nástroj umožňuje porovnat existující proces s nejlepším podobným procesem ve stejném nebo různých odvětvích.
Ne všechny procesy procházejí redesignem, vývojem nových možností a benchmarkingem. V závislosti na okolnostech se používá jedna, dvě nebo všechny tři uvedené metodiky.
Redesign procesu je nejběžnější praxí, protože má obvykle nižší rizika a nižší náklady. Typické výsledky tohoto přístupu jsou 200% až 1000% zlepšení pro přibližně 70% podnikových procesů.
Vývoj nového procesu, který poskytuje nejvyšší stupeň zlepšení, vyžaduje nejvíce nákladů a času na implementaci, ale zahrnuje vysoký stupeň rizika. Vývoj nového procesu často zahrnuje restrukturalizaci oddělení a je pro organizaci docela rušivý. Většina organizací může efektivně implementovat pouze jednu změnu tohoto rozsahu najednou.
Benchmarking poskytuje osvědčenou techniku měření výkonu, kterou lze použít k vyhodnocení a výběru řady alternativ. Benchmark King je užitečný přibližně v 10 % případů.
Fáze IV. Realizace, měření a kontrola. V této fázi se tým zabývá „instalací“ vybraných procesních, měřicích a řídicích systémů. Nové systémy měření a řízení by měly poskytovat zpětnou vazbu zaměstnancům, aby pocítili výsledky již dosažených zlepšení a dále zlepšovali proces.
Tato fáze se skládá z následujících 5 akcí:
Plánování konečné implementace;
Zavedení nového procesu;
Tvorba měřicích systémů v procesu;
Vytvoření systému zpětnovazebních dat;
Stanovení nákladů na špatnou kvalitu.
Fáze V: Neustálé zlepšování. Nyní, když se výkon procesu radikálně změnil, je třeba proces nadále zlepšovat, ale obvykle mnohem pomaleji (10–20 % ročně). Během této části cyklu bude vlastník procesu sledovat efektivitu, produktivitu a přizpůsobivost celého procesu. Týmy pro zlepšování oddělení (přirozené pracovní skupiny), každý v rámci své vlastní oblasti odbornosti, budou neustále pracovat na zlepšení své části procesu. Toto je nejpřijatelnější přístup.
Pojďme analyzovat výsledky SBP získané v některých organizacích.
McDonnel Douglas snížil režijní náklady o 20–40 %; Snížení zásob o 30–70 %; náklady na materiály snížené o 5-25%; kvalita zlepšená o 60–90 %; administrativní náklady se sníží o 20–40 %.
Ve společnosti Federal-Mogul byla doba cyklu vývojového procesu zkrácena z 20 týdnů na 20 pracovních dnů se zkrácením výrobního času o 75 %.
Společnost Morton International Castings snížila zásoby hotových výrobků a surovin o 10–20 %; Doba cyklu se zlepšila o 10–15 %.
Colgate Palmolive snižuje náklady na řízení objednávek a distribuce o 25 %; počet prodejů se zvýšil díky lepšímu zákaznickému servisu.
Počet skladů v Grand Met byl snížen z 24 na 8; rozsah služeb pro spotřebitele se zvýšil o 30 %; Doba cyklu řízení objednávky/doručení byla zkrácena.
Literatura
1. ISO 9001–2000. Systémy managementu kvality. Požadavky.
2. Ogvozdin V.E. Kontrola kvality. Základy teorie a praxe. – M.: Obchod a služby, 2002.
3. ISO 9000–2000. Systémy managementu kvality. Základy a slovní zásoba.
4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Základy managementu / Přel. z angličtiny – M.: Delo, 1992.
5. Totální management kvality: Učebnice pro vysoké školy / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radio and Communications, 1999.
6. Koreshkov V. N., Gorbar A. V. Manažerovi o řízení kvality. – Mn.: Bel-GISS, 2001.
7. Technologie technické kontroly ve strojírenství. Referenční příručka / Obecně. vyd. V. N. Chupyrina. – M.: Nakladatelství standardů, 1990.
8. ISO 9004–2001. Systémy managementu kvality. Doporučení pro zlepšení činnosti.
9. Postup při zavádění systému managementu kvality v organizaci // Metody managementu kvality. – 2001. – č. 10.
10. Virsan V. Silné a slabé stránky nové verze norem řady ISO 9000: implementační strategie // Standardy a kvalita. – 2001. – č. 12. – S. 56–61.
11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Zkušenosti s rozvojem systému jakosti // Metody managementu kvality, 2002. – č. 8.
12. Sorokin V. N. Náš objev Ameriky // Standardy a kvalita. – 2002. – č. 3.
13. Lapidus V.A. Statistické metody, totální management kvality, certifikace a ještě něco... // Normy a kvalita. – 1996. – č. 4–7.
14. CondoE.Řízení kvality ve firemním měřítku. – N. Novgorod: SMC „Priorita“, 2002.
15. M. Porter. Soutěž: Per. z angličtiny – M.: Williams Publishing House, 2000.
16. Mark D. A., McGowan K. Metodika statické analýzy a navrhování / Přel. z angličtiny – M.: 1993.
17. Hammer M., ChampiD. Reengineering korporace: manifest pro revoluci v podnikání: Trans. z angličtiny – Petrohrad: Petrohradské univerzitní nakladatelství, 1997.
18. Gardner R. Deset lekcí o zlepšování procesů pro manažery // Metody řízení kvality. – 2003. – č. 7.
19. Svitkin M. Procesní přístup k zavádění systémů managementu kvality v organizacích // Standardy a kvalita. – 2002. – č. 3.
20. Thomas A. Little. Deset požadavků na organizaci efektivního řízení procesů // Standardy a kvalita. – 2003. – č. 4.
21. Eliferov V.G. Mezinárodní norma ISO 9001:2000 „na dosah ruky“ // Metody managementu kvality. – 2003. – č. 9.
22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. I. Využití procesního přístupu v systému managementu kvality // Metody managementu kvality. – 2001. – č. 9.
23. Taguchi G., Phadke M. Optimální design jako technika kvality // Metody managementu kvality. – 2003 – č. 9.
24. Adler Yu.P., Shper V.L. Na cestě ke statistickému řízení procesů // Metody managementu kvality. – 2003. – č. 3.
25. Lapidus V.A. Statistický systém řízení procesů. Shewhartův systém // Spolehlivost a kontrola kvality. – 1999. – č. 5–7.
26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. F. Systém managementu kvality a procesní přístup // Metody managementu kvality. – 2001. – č. 2.
27. BergK. Teorie supů a její aplikace. – M.: Zahraniční literatura, 1962.
28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. a kol. Statistická analýza vzájemných závislostí mezi různými ukazateli přesnosti válcových ozubených kol při frézování a stříhání ozubených kol ve výrobních podmínkách / So. Umění. "Strojní inženýrství a výroba nástrojů." – Mn.: „Vysoká škola“, 1974. – Vydání. 6.
29. Adler Yu.P., Shchepetova S.E.Čím dále do lesa, tím více procesů // Metody managementu kvality. – 2002. – č. 8.
30. Repin V.V. Zkušenosti se zaváděním systému řízení podnikových procesů // Metody řízení kvality. – 2003. – č. 5.
31. Gardner R. Překonávání procesních paradoxů // Standardy a kvalita. 2002. – č. 1.
32. Kremser V. Projektové řízení – cesta k řízení podnikových procesů? // Metody řízení kvality. 2003. – č. 12.
33. ISO 9004‑4:1993. Část 4: Směrnice pro zlepšování kvality.
34. Solomakho V. L., Tsitovich B. V., Temichev A. M., Smirnov V. G. Standardizace a certifikace. – Mn.: „VUZ-Jednota“. 2001.
35. Craig R.J. ISO 9000: Průvodce získáním osvědčení o registraci. – M.: RIA „Standardy a kvalita“, 2000.
36. Kachalov V.A. Nesrovnalosti v certifikaci QMS: Některé výsledky prvních auditů podle normy ISO 9001:2000 // Metody managementu kvality. – 2003. – č. 11.
37. Mikulchik A. A., Michasov V. A.Řízení toku dokumentů v systému jakosti podniku // Metody řízení jakosti. – 2002. – č. 4.
38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Automatizace správy dokumentů v systému jakosti podniku // Metody managementu kvality. – 2003. – č. 4.
39. Nikitin V.A.Řízení kvality podle norem ISO 9000:2000. – Petrohrad: Petr, 2002.
40. Kondrikov V.A. Pochopení filozofie kvality // Standardy a kvalita. – 2003. – č. 11.
41. Afanasyev A. A. Systém řízení plus... // Normy a kvalita. 2002. – č. 4.
42. Maksimov Yu.A., Papkov V.I. QMS jako prostředek zvyšování konkurenceschopnosti a efektivnosti podniku // Metody managementu kvality. – 2003. – č. 11.
43. Polotsky Yu.A., Vinogradov A.V. Identifikace a popis procesní sítě // Metody managementu kvality. – 2002. – č. 11.
44. Niv G. Prostor Dr. Deminga. Rezervovat 1. – Tolyatti: City Public Foundation „Development through Quality“, 1999.
45. Gončarov E. Jak rozvíjet systém managementu kvality v souladu s procesním přístupem // Standardy a kvalita. – 2003. – č. 12.
46. Adler Yu.P., Shepetova S.E. Proces pod mikroskopem // Metody managementu kvality. – 2002. – č. 7.
47. Galleev V. I., Pichugin K. V. Kuchyně procesního přístupu // Metody managementu kvality. 2003. – č. 4.
48. Zvorykin N. M. Implementace procesního přístupu v průmyslovém podniku // Metody managementu kvality. – 2004. – č. 1.
49. Maklakov S.V. BPwin a Erwin: CASE – nástroje pro vývoj informačních systémů. – M.: DIALOG – MEPhI, 2000.
50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V. Zvyšování kvality podniku pomocí informačních systémů třídy ERP // Metody řízení kvality. – 2000. – č. 4.
52. „Sedm nástrojů kvality“ v japonské ekonomice. – M.: Nakladatelství standardů, 1990.
53. Ivlev V., Popova T. Aplikace software v systému managementu kvality // Standardy a kvalita. – 2004. – č. 1.
54. Čajka I., Galejev V. Normy řady ISO 9000, verze 2000: jak je zvládnout v Rusku // Normy a kvalita. – 2001. – č. 5–6.
55. Svitkin M. Normy řady ISO 9000, verze 2000: nové kroky v praxi managementu kvality // Normy a kvalita. – 2000. – č. 12.
56. Svitkin M. Praktické aspekty implementace ISO 9000: normy řady 2000 // Normy a kvalita. – 2003. – č. 1.
57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filosofické a sociální aspekty kvality. – M.: Logos, 2004.
58. Basovský L. E., Protasyev V. B. Management kvality: Učebnice. – M.: INFRA-M, 2003.
59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Systematický přístup k prognostické technologii a výrobě: Učebnice. příspěvek. – M.: Globus, 2006.
60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al. Organizace výroby a řízení ve strojírenských podnicích: So. úkoly. – M.: Vyšší škola, 2007.
61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Design a výroba produktů: Proc. příspěvek. - Svatý. Oskol: TNT, 2007.
62. Organizace, regulace a stimulace práce ve strojírenských podnicích: Učebnice. – M.: Vyšší škola, 2005.
63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. a kol. Organizace a regulace práce ve strojírenství: Učebnice. příspěvek. – M.: MGOU, 2004.
Opatření ke zlepšení QMS jsou vyvíjena v rámci implementace jednoho z principů formulovaných normami řady ISO 9000:2000 - neustálé zlepšování managementu kvality. Tyto normy poskytují princip neustálé zlepšování a metodiku jeho provádění. A ISO 9001:2000 stanovuje požadavky na neustálé zlepšování, které uvádí, že organizace musí důsledně přijímat opatření nezbytná k dosažení svých cílů a plánovaných výsledků a jít cestou neustálého zlepšení výrobních procesů.
Zanechte žádost o bezplatnou konzultaci
DOKUMENTOVANÝ POSTUP
PLÁNY A PROGRAMY ZLEPŠENÍ QMS UNIVERZITY
SMK-DP-8.5-01
Číslo sekce | Název sekce | Strana |
Účel | ||
Oblast použití | ||
Podmínky. Notový zápis. Zkratky |
||
Označení | ||
Zkratky | ||
Řízení procesu |
||
Obecná ustanovení | ||
Karta s informacemi o procesu | ||
Vývojový diagram procesu | ||
Popis procesu | ||
Seznam formulářů a záznamů | ||
Aplikace |
||
Formulář „Akčního plánu pro zlepšení QMS“ | ||
Formulář „Oznámení o odložení nebo zrušení realizace aktivit Plánu zlepšení QMS“ | ||
Schvalovací list | ||
Evidenční list pro změny, doplňky a revize dokumentu |
1. ÚČEL
1.1 Tento dokumentovaný postup stanoví jednotný postup pro provádění činností směřujících k neustálému zlepšování systému managementu kvality, zvyšování jeho účinnosti, efektivnosti, zvyšování spokojenosti spotřebitelů a dalších zainteresovaných stran ve Státním zemědělském ústavu Kemerovo.
1.2 Tento postup je v souladu s požadavky GOST R ISO „Systémy managementu kvality. Požadavky“ (bod 8.5).
2. OBLAST POUŽITÍ
Tento dokumentovaný postup používají vedoucí strukturálních divizí a vlastníci procesů Státního zemědělského ústavu Kemerovo.
3. REGULAČNÍ ODKAZY
GOST R ISO Systémy managementu jakosti. Základy a slovní zásoba;
GOST R ISO Systémy managementu jakosti. Požadavky;
SMK-DP-4.2.3-01 „Řízení dokumentace QMS univerzity“;
SMK-DP-4.2.4-01 „Správa záznamů“;
SMK-DP-8.3-01 „Analýza a odstraňování nesrovnalostí“;
SMK-DP-8.2.2-01 „Interní audit QMS univerzity“;
SMK-DP-8.5-02 "Preventivní a nápravná opatření."
4. PODMÍNKY. ZÁPISY. ZKRATKY
4.1. PODMÍNKY
Neustálé zlepšování - opakovaná činnost pro zvýšení schopnosti plnit požadavky.
Politika kvality– celkové záměry a směřování organizace v oblasti kvality, formálně formulované vrcholovým vedením.
Postup – stanovený způsob provádění činnosti nebo procesu.
Proces– soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy.
Účinnost – Míra realizace plánovaných činností a dosažení plánovaných výsledků.
Systém řízení kvality– systém řízení pro řízení a řízení organizace ve vztahu ke kvalitě.
Zlepšení kvality -část managementu kvality zaměřená na zvýšení schopnosti plnit požadavky na kvalitu.
Kvalitní cíle– čeho je dosaženo nebo o co usilujeme v oblasti kvality.
Účinnost– souvislost mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji.
4.2. OZNAČENÍ
DZN – před výměnou za nový;
PRK– zástupce managementu kvality;
QMS- Systém řízení kvality;
JV- strukturální členění;
FSBEI HPE "Státní zemědělský institut Kemerovo"- Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání „Státní zemědělský ústav Kemerovo“.
4.3. ZKRATKY
hlava- manažer;
náměstek- náměstek;
začátek- šéf.
5. PROCESNÍ ŘÍZENÍ
5.1 OBECNÁ USTANOVENÍ
5.1.1. Cílem neustálého zlepšování systému managementu kvality je identifikace dalších příležitostí ke zvýšení spokojenosti stakeholderů s kvalitou vzdělávacích služeb a výzkumných aktivit.
5.1.2. FSBEI HPE "Státní zemědělský institut Kemerovo" musí neustále zlepšovat efektivitu systému managementu jakosti prostřednictvím používání politik a cílů kvality, výsledků auditu, analýzy dat, nápravných a preventivních opatření, jakož i kontroly managementu.
5.1.3. Akce na zlepšení zahrnují:
– analýza a hodnocení současné situace s cílem určit oblasti pro zlepšení;
– stanovení cílů zlepšování;
– hledat možná řešení k dosažení cílů;
– posouzení a výběr řešení;
– realizace vybraných rozhodnutí;
– měření, kontrola, analýza a hodnocení výsledků výkonnosti s cílem určit, zda bylo dosaženo cílů;
– registrace změn.
5.1.4. Výsledky jsou analyzovány s cílem identifikovat další příležitosti ke zlepšení.
5.1.5. Výsledkem analýzy příležitostí ke zlepšení QMS je vytvoření akčního plánu na zlepšení QMS.
5.1.6. Akční plán zlepšování QMS (dále jen Plán) vychází z rozboru zjištěných nesrovnalostí, stavu nápravných a preventivních opatření, zprávy o výsledcích interních auditů, výroční zprávy o provedení auditu harmonogram, efektivnost procesů, certifikátová zpráva o efektivitě procesů QMS, zpráva o fungujícím QMS, návrhy na zlepšení QMS.
5.1.7. Je možné kombinovat prezentace zprávy o fungování QMS na Radě kvality (výsledky analýzy vrcholového vedení v souladu s QMS-DP-5.6-01 „Analýza QMS vedením“) a Plán zlepšování QMS (v souladu s tímto nařízením).
5.2 INFORMAČNÍ KARTA ZPRACOVÁNÍ
1. Účel procesu: kterým se stanoví jednotný postup a kritéria pro provádění činností směřujících k neustálému zlepšování a zlepšování systému řízení kvality Státního zemědělského ústavu Kemerovo |
||||||||||||
2. Účel procesu: zvýšení spokojenosti zainteresovaných stran. |
||||||||||||
3. Výsledky procesů a jejich spotřebitelé |
||||||||||||
Výsledek (výstup) procesu | Konzument výsledků procesu | Požadavky spotřebitelů na výsledky (výstupy) procesu |
||||||||||
Akční plán na zlepšení QMS | SMK-DP-5.6-01 „Analýza QMS managementem“; procesy QMS; Konstrukční jednotky. | |||||||||||
4. Procesní vstupy a dodavatelé |
||||||||||||
Procesní vstup | Dodavatelé procesů | Vstupní požadavky |
||||||||||
výroční zpráva o plnění harmonogramu auditu; Certifikát-zpráva o účinnosti procesů QMS; Zpráva o fungování QMS; Návrhy na zlepšení QMS od manažerů společného podniku. | SMK-DP-8.2.2-01 „Interní audit v QMS univerzity“; SMK-DP-8.2.3-01 „Monitorování, měření a analýza procesů“; | Relevance, přiměřenost, včasnost, spolehlivost, úplnost poskytovaných informací. |
||||||||||
5. Procesní činnosti, řízení a požadované zdroje |
||||||||||||
Činnosti v rámci procesu | Regulační dokumentace | Požadované zdroje (exekutoři (tvůrci regulačních dokumentů) a materiální podpora) |
||||||||||
Sběr dat pro analýzu. | SMK-DP-8.2.2-01 „Interní audit v QMS univerzity“; SMK-DP-8.2.3-01 „Monitorování, měření a analýza procesů“; SMK-DP-5.6-01 „Analýza QMS managementem“. | Osobní počítače v odděleních pro práci s dokumenty, tiskárny, přístup na internet, papír, zaměstnanci. |
||||||||||
Vypracování akčního plánu pro zlepšení QMS. | SMK-DP-8.5-01 „Plány a programy pro zlepšení QMS univerzity“ |
|||||||||||
Jednání Rady kvality | SMK-P-5.4.2-01 „Předpisy Rady kvality“ |
|||||||||||
6. Ukazatele účinnosti a efektivity procesu (KPI/ KPI) |
||||||||||||
Četnost hodnocení 1x za rok |
||||||||||||
Cíle proces | Název ukazatele výkonnosti a efektivity | Jednotka změna | Naměřená hodnota | Skutečná hodnota ukazatele za předchozí období | Cílové hodnoty indikátoru pro plánované období | Metoda měření | Metoda analýzy | |||||
Realizace plánu | (Počet dokončených aktivit/Počet plánovaných aktivit)*100 % | Počet dokončených plánovaných aktivit | Sledování plnění plánu | Srovnávací | ||||||||
Dodržování termínů realizace Plánu kvality | (Počet dokončených činností na čas / Celkový počet dokončených činností)*100 % | Počet plánovaných činností dokončených včas | Sledování plnění plánu | Srovnávací | ||||||||
5.3 SCHÉMA PRŮTOKU PROCESU
Zápisy z jednání" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">zápisy z jednání Rady kvality.
Po schválení Plánu rektorem jej manažer QMS do 3 dnů rozešle vedoucím strukturálních divizí emailem univerzity (podle QMS-P-6.3-01 „Předpisy o univerzitním emailu“) nebo pořídí tištěné kopie ( dle QMS-DP-4.2 .3-01 „Správa dokumentů QMS univerzity“) a Plán umístí na webové stránky univerzity v sekci QMS.
8. Monitorování provádění akčního plánu na zlepšení QMS.
Odpovědět: Manažer QMS - pro sledování plnění Plánu.
Manažer QMS sleduje implementaci Plánu a jednou za tři měsíce si dělá poznámky o dokončených aktivitách. V případě, že plánované činnosti nejsou provedeny, sepíše manažer QMS do PRK záznam, ve kterém nahlásí, která činnost nebyla dokončena a důvody nesplnění, pokud jsou manažerovi QMS známy. PRK zjistí u vedoucího strukturálního útvaru, proč nebyla provedena plánovaná činnost, rozhodne a informuje vedoucího společného podniku o
Nutnost dokončit plánovanou akci v nových termínech;
Odložení akce na určitou dobu;
Zrušení události.
Všechny kroky k odložení nebo zrušení akce doprovází vedoucí společného podniku sdělením adresovaným Vládnímu výboru, které je přílohou plánu (Příloha 7.3). Po dohodě s Vládním výborem předá vedoucí společného podniku kopii memoranda do 1 pracovního dne manažerovi QMS.
9. Monitorování a měření procesů.
Odpovědět: Manažer QMS - pro sledování procesu.
Manažer QMS posuzuje efektivitu tohoto procesu jednou ročně v souladu s QMS-DP-8.2.3-01 „Monitorování, měření a analýza procesů“ podle kritérií definovaných v článku 5.2 „Informační karta procesu“.
6. SEZNAM FORMULÁŘŮ A ZÁZNAMŮ
název dokument |
dokument | Úložný prostor | Archivace |
|||
Místo | Období | Místo | Období |
|||
Akční plán na zlepšení QMS | SMK-DP-8,5-01/F01 | PRK, manažer QMS | Manažer QMS | |||
Interní sdělení o odložení nebo zrušení implementace činností plánu zlepšení QMS | SMK-DP-8,5-01/F03 | PRK, manažer QMS | Manažer QMS |
7. APLIKACE
Vzhledem k tomu, že podnik OJSC Geomash neupravuje výrobní pravomoci a odpovědnosti zaměstnanců BUK, je nutné vypracovat popis práce pro toto oddělení.
Pracovní náplň vypracovává vedoucí útvaru pro své přímé podřízené.
Náplň práce na jemu přímo podřízených pozicích schvaluje generální ředitel Geomash OJSC.
První vyhotovení pracovní náplně pro každého zaměstnance je uloženo na personálním oddělení, druhé u vedoucího oddělení a třetí u zaměstnance.
Popisy práce pro zaměstnance BUK musí být vypracovány v souladu s předpisy na jednotce. Soubor popisů práce by měl pokrývat všechny funkce oddělení a rovnoměrně rozdělit pracovní zátěž mezi zaměstnance s přihlédnutím k úrovni jejich dovedností.
Každý popis práce obsahuje jednoznačnou definici toho, jak se tato práce liší od všech ostatních pracovních míst. Odpovědnost za to, že organizace je plně vybavena popisy práce, nese vedoucí personálního oddělení.
Je také nutné vypracovat matici odpovědnosti pro zaměstnance podniku, která umožní určit, kdo v rámci organizace souvisí s konkrétním procesem, a také určit osoby odpovědné za proces.
Tabulka 2 - Matice rozdělení odpovědností v systému managementu kvality OJSC Geomash
|
Název procesu |
Odpovědné osoby |
|||||
|
Generální ředitel JSC Geomash |
Vedoucí BUK |
Vedoucí oddělení kontroly kvality |
Vedoucí FSO |
Hlavní technolog |
||
|
Správa dokumentů systému managementu jakosti |
||||||
|
Analýza QMS managementem |
||||||
|
Postup při poskytování pracovníků podniku s požadovanou kvalifikací |
||||||
|
Školení personálu |
||||||
|
Postup při udržování technologického zařízení v provozuschopném stavu |
||||||
|
Postup a organizace výroby technologických zařízení a nástrojů, zajišťování výroby jimi |
||||||
|
Zásobování podniku energetickými zdroji |
||||||
|
Správa technických informací |
||||||
|
Postup pro vývoj, provádění, koordinaci, schvalování a analýzu technického průmyslového finančního plánu |
||||||
|
Postup při vypracování, odsouhlasení a schválení plánu organizačních a technických opatření |
||||||
|
Postup pro vypracování dodatečné dohody o výrobě výrobků |
||||||
|
Postup pro vývoj technologických procesů |
||||||
|
Postup pro vývoj, koordinaci, schvalování projektové dokumentace |
||||||
|
Analýza, hodnocení a výběr dodavatele |
||||||
|
Postup pro vstupní kontrolu materiálů, surovin, polotovarů a komponentů |
||||||
|
Plánování uvolnění a zajištění operativního řízení uvolnění produktu |
||||||
|
Postup pro sledování a testování produktů během výrobního procesu |
||||||
|
Správa měřicích přístrojů a zkušebních zařízení |
||||||
|
Interní audity |
||||||
|
Řízení neshodných výrobků při výrobě |
||||||
|
Poprodejní servis produktu |
||||||
|
Nápravná a preventivní opatření |
||||||
|
Poznámka: O - odpovědný; I- je informován; U-účastník |
Politika JSC Geomash v oblasti kvality je zaměřena na kvalitní provádění všech typů činností podniku k plnění smluvních závazků.
Výsledkem takové politiky může být klikatý rozvoj podniku namísto přímého pohybu ke konkrétnímu cíli.
Podnik OJSC Geomash musí dodržovat strategii diferenciace kvůli různorodým preferencím zákazníků. O to výraznější bude konkurenční výhoda organizace.
Politika podniku v oblasti zajištění kvality výrobků by měla být založena na následujících základních principech:
- - orientace na zákazníka;
- - vedení manažera;
- - zapojení zaměstnanců;
- - neustálé zlepšování;
- - oboustranně výhodné vztahy s dodavateli.
Na základě toho je nutné vypracovat cíle vrcholového managementu do budoucna a určit někoho odpovědného. Cíle kvality musí být měřitelné a v souladu s politikou jakosti. Cíle kvality top managementu pro rok 2016 jsou uvedeny v tabulce 3.
Tabulka 3? Cíle kvality nejvyššího managementu pro rok 2016
|
Vyhlídky |
Ukazatele |
Kritéria |
Odpovědný exekutor |
|
|
Finanční |
Úspora energetických zdrojů |
2 690 tisíc RUB |
Hlavní inženýr |
|
|
Trh |
Nový výrobek |
Tvorba nových typů vrtných zařízení |
V souladu s plánem výzkumu a vývoje na rok 2016 |
Hlavní inženýr |
|
Procesy |
Snížení výrobních nákladů |
Snížení pracnosti, zkrácení výrobního cyklu výrobků díky zavádění konstrukčních a technologických řešení |
Úspora 1300 tisíc rublů. |
Hlavní inženýr |
|
Finanční |
Snížení pracovní náročnosti revizí časových norem |
Úspora 480 tisíc rublů. |
Náměstek gen. ředitel ekonomiky. |
|
|
Finanční |
||||
|
Procesy |
Zkrácení času potřebného k řešení stížností spotřebitelů |
Až 8,5 dne |
Náměstek gen. ředitel kvality |
|
|
Finanční |
Snížení nákladů na odstranění vnitřních závad |
|||
|
Procesy |
Rostoucí objemy komerčních produktů |
Růst produktivity práce |
Náměstek gen. ředitel výroby a logistiky |
|
|
Kvalita nákupu |
Množství nakupovaných výrobků, které splňují požadavky technické dokumentace |
alespoň 92 % |
Náměstek gen. ředitel výroby a logistiky |
|
|
Zvýšená spokojenost zákazníků |
Zvýšení počtu objednávek dokončených ve lhůtě dohodnuté se spotřebitelem |
Náměstek gen. ředitel výroby a logistiky |
||
|
Procesy |
Zavádění nových technologií do výrobních procesů |
Snížení pracnosti, zkrácení výrobního cyklu výrobků díky zavádění nových technologií |
Úspora 300 tisíc rublů. |
Náměstek gen. Ředitel rozvoje a modernizace |
|
Finanční |
Snížení počtu zaměstnanců v OJSC Geomash |
|||
|
Procesy |
Zajištění podniku personálem požadované kvalifikace |
Vyslat dělníky na studium na vysokou školu slévárenské výroby |
Asistent generála HR ředitel |
Vedení podniku musí zajistit, aby:
- - politika jakosti odpovídá cílům organizace;
- — zahrnovat závazek dodržovat požadavky a neustále zlepšovat účinnost systému řízení kvality;
- - vytvořili základ pro stanovení a analýzu cílů kvality;
- - musí být upozorněno na pracovníky podniku a musí být pro ně srozumitelné;
- - analyzována z hlediska trvalé vhodnosti.
Vedení podniku musí zajistit, aby byly cíle kvality stanoveny v příslušných odděleních a na příslušných úrovních.
Vytvořením procesní mapy je dokumentována, v důsledku toho má organizace možnost tento proces řídit, provádět v něm změny a vyhodnocovat efektivitu a efektivitu procesu.
Mapa procesu by měla reprezentovat proces v rozsahu nezbytném pro získání konzistentních a přijatelných výsledků procesu. Není potřeba, aby mapa procesů obsahovala všechny podrobnosti, které musí kvalifikovaní zaměstnanci sami znát. Proto je dalším účelem procesní mapy řešení „společných problémů“ mezi odděleními zapojenými do procesu. Výsledky práce jednoho oddílu (nebo organizační jednotky) musí plně vyžadovat následující divize a tyto výsledky musí stačit k dokončení práce. „Výstupy“ z jednoho oddělení musí plně odpovídat „vstupům“ jiného oddělení. Pro zajištění takového „dokování“ je vyvinuta procesní mapa. Mapa procesů „Řízení systému managementu kvality“ společnosti Geomash OJSC je uvedena v tabulce 4.
Tabulka 4 - Mapa procesů „Řízení systému managementu kvality“
|
Označení a název procesu |
Řízení systému managementu jakosti |
|
Stav procesu |
Proces řízení |
|
P. GOST ISO 9001-2011 |
4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5 |
|
Účel procesu |
Neustálé zlepšování podnikového QMS |
|
Správce procesů |
Vedoucí oddělení kontroly kvality |
|
Účastníci procesu |
Procesní manažeři; Vedoucí strukturálních divizí |
|
Složky procesu (hlavní činnosti) |
Fungující plánování, zlepšování a řízení QMS; Řízení procesů podnikového QMS; Dokumentace a správa podnikové dokumentace QMS; Plánování a dokumentace... Závod musí mít a zavést racionální systém pro sběr, evidenci, zpracování, analýzu a uchovávání po určitou dobu informačních údajů o kvalitě svých výrobků; K zajištění požadované kvality každého typu výrobku musí mít podnik samostatný systém řízení jakosti výrobků;
Výstup pro přezkoumání vedením by měl obsahovat následující informace:
Výstup přezkoumání vedením by měl zahrnovat všechna rozhodnutí a akce související s:
Závěry ke kapitole: Obecně lze říci, že implementací všech navržených opatření zaměřených na zlepšení systému managementu kvality ve společnosti Geomash as dojde ke zvýšení vnitřní i vnější spolehlivosti podniku, zvýšení konkurenceschopnosti a zlepšení kvality produktů. |
Načítání...