Tradiční a logistické pojetí organizace a řízení výroby. International Journal of Applied and Basic Research Tradiční a logistické koncepce výroby

Logistický koncept organizace výroby obsahuje tato základní ustanovení: odmítnutí nadbytečných zásob; odmítnutí nafouknutého času na provádění základních a přepravních a skladových operací; odmítnutí výroby sérií dílů, pro které neexistuje zákaznická objednávka; odstranění prostojů zařízení; povinné odstranění závad; odstranění iracionální vnitropodnikové přepravy;

[e-mail chráněný] , www.tovarovedenie.org 82

transformace dodavatelů z protichůdných stran na benevolentní partnery.

Na rozdíl od logistiky tradiční koncepce organizace výroby předpokládá: nikdy nezastavovat hlavní zařízení a udržovat vysokou míru využití; vyrábět produkty v co největších sériích; mít co největší zásobu materiálních zdrojů.

Tradiční koncept je nejvhodnější pro podmínky „trhu prodávajícího“ a koncept logistiky je nejvhodnější pro podmínky „trhu kupujícího“. Když poptávka převyšuje nabídku, můžete si být jisti, že se vyrobená várka produktů prodá, takže zařízení je zatíženo na maximum. Navíc, čím větší je vyrobená šarže, tím nižší budou jednotkové náklady na produkt. Úkol implementace není na prvním místě.

Situace se mění s příchodem „diktátu“ kupujících na trh. Do popředí se dostává úkol prodat vyrobený produkt v konkurenčním prostředí. Kvůli volatilitě a nepředvídatelnosti tržní poptávky je vytváření a udržování velkých zásob nepraktické. Zároveň již výrobce nemá právo zmeškat jedinou objednávku. To vytváří potřebu flexibilních výrobních zařízení, která mohou rychle reagovat na vznikající poptávku.

Výroba v tržním prostředí může přežít pouze tehdy, je-li schopna rychle měnit sortiment a množství vyráběných produktů. Až do 70. let. Ve 20. století celý svět řešil tento problém tím, že měl zásoby hotových výrobků ve skladech. Logistika dnes nabízí přizpůsobení se změnám poptávky z důvodu rezervy výrobní kapacity. Rezerva výrobní kapacity vzniká při kvalitativní a kvantitativní flexibilitě výrobních systémů. Flexibilita kvality je dosažena flexibilním servisním personálem a flexibilní výrobou. Kvantitativní flexibility lze dosáhnout prostřednictvím rezervního vybavení a práce. Například v některých japonských podnicích hlavní personál

[e-mail chráněný] , www.tovarovedenie.org 83

tvoří nejvýše 20 % z maximálního počtu pracovníků, zbývajících 80 % jsou dočasní pracovníci.

7.4. Push ovládací systémy

materiálové toky v logistice

Řízení materiálového toku v rámci vnitrovýrobních logistických systémů lze provádět různými způsoby, z nichž jsou dva hlavní: push a pull.

První varianta se nazývá „push systém“ (obr. 6) a jedná se o systém organizace výroby, ve kterém nejsou předměty práce přicházející na místo výroby objednávány přímo tímto pracovištěm z předchozí technologické vazby. Materiálový tok je „tlačen“ k příjemci podle příkazu přijatého vysílacím spojem z centrálního systému řízení výroby. Push systém řídí výrobu prostřednictvím hlavního výrobního plánu a v závislosti na něm důsledně určuje objem rozpracovaných zásob. Tahový systém naopak kontroluje rozpracované zásoby a řídí produkci.

Push modely řízení výroby jsou charakteristické pro tradiční metody organizace výroby. Možnost jejich využití pro logistickou organizaci výroby se objevila v souvislosti s masivním rozšířením výpočetní techniky a podnikových informačních systémů (MRP a MRP II). Tyto systémy umožňují koordinovat a rychle upravovat plány a akce všech oddělení podniku s přihlédnutím k neustálým změnám v reálném čase.

Rýže. 6. Push systém

[e-mail chráněný] , www.tovarovedenie.org

Systém push se pokouší předvídat budoucnost a uvolňovat produkty, když je plánována výroba. V tomto případě je hlavní výrobní plán rozdělen na hlavní plány výroby jednotlivých komponentů finálního produktu. Zpravidla se používá rekurentní (návratový) mechanismus pro plánování velikostí dávek a výrobních plánů. Je implementován pomocí komplexních informačních systémů.

Tradiční výrobní a marketingové aktivity byly dlouhou dobu založeny na tom, že výkyvy poptávky po produktech konkrétní výroby byly regulovány skladovými zásobami těchto produktů. Výroba fungovala ve svém vlastním rytmu a zásoby hotových výrobků byly vytvářeny v podstatě „pro každý případ“. Nevýhody takové organizace výroby byly zřejmé. Kromě plýtvání značnými finančními prostředky v podobě tvorby zásob, po kterých zatím není poptávka, vznikají náklady na jejich skladování a následně se zvyšují náklady na výrobu. Takové zásoby navíc omezují schopnost společnosti uspokojit požadavky na nový sortiment nebo vyjádřené v měnících se požadavcích na kvalitu zboží. Společnost se stává konzervativní, její možnosti rozšířit klientelu a dobývat nové trhy jsou omezené. To v konečném důsledku znesnadňuje (ne-li zcela znemožňuje) zavádění efektivní a ziskové cenové a technické politiky.

Organizace a řízení výroby podle tradiční koncepce se snaží udržet vysoké vytížení zařízení a snížit výrobní náklady. Příslušné ukazatele jsou sledovány v průběhu celého výrobního cyklu. Na základě výsledků sledování těchto ukazatelů jsou prováděny určité řídící činnosti.

Tradiční pojetí řízení výroby je založeno na tom, že vyráběný produkt je založen na analýze tržních podmínek již provedené vrcholovým vedením společnosti. Proto se předpokládá, že produkty tohoto sortimentu a v tomto objemu se dříve či později prodají. S tímto přístupem jsou cíle řízení výroby lokální a specifické: maximální využití zařízení a zamezení prostojů, touha vyrábět co nejmenší počet šarží největšího objemu výrobků, neustále zvyšovat produktivitu, včetně umožnění určitého procenta výroby vady a úzká specializace výrobního personálu .

Implementace takových vlastností flexibility, kterou by moderní výroba měla mít, se dosahuje pomocí logistického řízení.

Logistické principy řízení výroby vyžadují, aby ukazatele korelovaly s efektivitou získanou z prodeje produktů. Jinými slovy, zohledňuje se sortiment, objemy a načasování prodejů a dosažitelné ceny.

Možnost adekvátního navyšování objemů výroby, tedy kvantitativní flexibilita, je zajištěna vytvářením vnitřních rezerv pracovních sil a výrobních kapacit, včetně rezerv zařízení.

V podmínkách uspokojování a vytváření potřeb trhu za přítomnosti konkurence je příjem objednávek od spotřebitelů nepředvídatelný a může se měnit, to znamená zvyšovat nebo snižovat a získávat nové kvality. Takové výkyvy spotřebitelské poptávky nebude top management společnosti schopen uspokojit pouze dostupností zásob. Tyto rezervy ho navíc zbavují iniciativy a činí ho konzervativním.

Logistický koncept organizace výroby obsahuje tato základní ustanovení:

odstranění nadbytečných zásob;
odmítnutí nafouknutého času na provádění základních přepravních a skladových operací;
odmítnutí výroby produktů, pro které neexistuje zákaznická objednávka;
odstranění prostojů hlavního zařízení;
povinné odstranění závad;
odstranění iracionální vnitropodnikové přepravy;
transformace dodavatelů z protichůdných stran na benevolentní partnery.

Řízení logistiky splňuje požadavky organizace výroby „just-in-time“.
Just-in-time produkce je filozofický koncept, který nově definuje cíle výrobních činností a věří, že jejich výsledky jsou významné.

Ve Spojených státech je produkce na čas interpretována ve vztahu ke čtyřem prvkům:

Výroba hotových výrobků.
Odeslání a prodej.
Nákup materiálních zdrojů.
Využití nakupovaných materiálových zdrojů ve výrobě

Implementace takových vlastností flexibility, kterou by moderní výroba měla mít, se dosahuje pomocí logistického řízení.

Logistický koncept organizace výroby zahrnuje tato základní ustanovení:

odstranění nadbytečných zásob;
odmítnutí nafouknutého času na provádění základních přepravních a skladových operací;
odmítnutí výroby produktů, pro které neexistuje zákaznická objednávka;
odstranění prostojů hlavního zařízení;
povinné odstranění závad;
odstranění iracionální vnitropodnikové přepravy;
transformace dodavatelů z protichůdných stran na benevolentní partnery.

Srovnání tradičních a logistických principů řízení výroby je uvedeno v tabulce. 9.1.

Tabulka 9.1. Tradiční a logistické principy řízení výroby

Konec stolu. 9.1

Index	Tradiční řízení výroby	Řízení výroby logistiky
	Maximální možný objem materiálových zdrojů a hotových výrobků	Odmítání přebytečných zásob materiálu a komodit, zásob ve formě rezervy výrobní kapacity
Zařízení	Specializované. Prostoje zařízení jsou minimální	Univerzální. Odstávky v souladu s kapacitními rezervami
Využití kapacity	Vysoká míra využití kapacity	Zvýšení propustnosti výrobních zařízení
Rychlost poruchy	Technologicky v pořádku	Manželství je nepřijatelné
In-plant přeprava	Odpovídá současné organizaci výrobního procesu	Optimální díky reorganizaci výrobního procesu
Konzistence provozu výroby a infrastruktury	Dosahuje se přeceněním času potřebného k dokončení jednotlivých operací	Kvůli rytmu
Vztahy s dodavateli	Vlastní góly	Společné zájmy
Kvalifikace výrobního personálu	Povyšuje v rámci specializace	Expanduje, s univerzalizací na hranici svých možností

Včasná výroba - Jedná se o filozofický koncept, který nově definuje cíle výrobní činnosti a věří, že jeho výsledkem je výrazné snížení mimovýrobních nákladů na udržování zásob materiálových zdrojů.

Ve Spojených státech je produkce na čas interpretována ve vztahu ke čtyřem prvkům:

1. Výroba hotových výrobků.
2. Odeslání a prodej.
3. Nákup materiálních zdrojů.
4. Využití nakupovaných materiálových zdrojů ve výrobě.

Materiálový tok na své cestě od primárního zdroje surovin ke konečnému spotřebiteli prochází řadou výrobních článků. Řízení materiálových toků v této fázi má svá specifika a je tzv výrobní logistika, který uvažuje o procesech probíhajících ve sféře materiální výroby, tedy ve sféře výroby hmotných statků a hmotných služeb.

Výrobní proces je soubor pracovních a přírodních procesů zaměřených na výrobu zboží dané kvality, sortimentu a včas.

Všechny výrobní procesy jsou rozděleny na hlavní a pomocné.

Úkoly výrobní logistiky se týkají řízení materiálových toků v podnicích, které vytvářejí materiální zboží nebo poskytují materiálové služby, jako je skladování, balení, věšení, stohování atd.

Hlavní úkol výrobní logistiky je zajistit včasnou výrobu výrobků v požadované kvalitě, nepřetržitý pohyb předmětů práce a nepřetržité zaměstnávání pracovních míst. Logistické objekty - toky a materiálové procesy.

Charakteristickým rysem předmětů studia ve výrobní logistice je jejich územní kompaktnost. V literatuře se jim někdy říká ostrovní logistická zařízení.

Logistické systémy uvažované výrobní logistikou se nazývají vnitrovýrobní logistické systémy. Patří mezi ně průmyslové podniky, velkoobchodní podniky se skladovými zařízeními, nákladní stanice, námořní přístav atd.

Vnitrovýrobní logistické systémy lze uvažovat na makro i mikroúrovni.

Na makroúrovni působí vnitrovýrobní logistické systémy jako prvky makroologických systémů. Určují rytmus provozu těchto systémů a jsou zdrojem materiálových toků. Schopnost adaptace makrologických systémů na změny prostředí je do značné míry dána schopností jejich vnitrovýrobních logistických systémů rychle měnit kvalitativní a kvantitativní složení výstupního materiálového toku, tedy sortiment a množství výrobků.

Kvalitní flexibilitu vnitrovýrobních logistických systémů lze dosáhnout dostupností personálu univerzální služby a flexibilní výroby.

Na mikroúrovni Vnitrovýrobní logistické systémy jsou subsystémy, které jsou ve vzájemných vztazích a propojení, tvoří určitou celistvost, jednotu. Mezi tyto subsystémy patří nákup, sklady, zásoby, výroba služeb, doprava, informace, prodej a personál (zajišťují vstup materiálového toku do systému, průchod v něm a výstup ze systému). V souladu s koncepcí logistiky má výstavba vnitrovýrobních logistických systémů zajistit možnost neustálé koordinace a vzájemného přizpůsobování plánů a akcí dodavatelských, výrobních a odbytových vazeb v rámci podniku.

Logistický koncept pro organizaci výroby obsahuje tato hlavní ustanovení:

odstranění nadbytečných zásob;
odmítnutí nadměrného času na provádění pomocných a přepravních a skladových operací;
odmítnutí výroby sérií dílů, pro které neexistují žádné zákaznické objednávky;
odstranění prostojů zařízení;
povinné odstranění závad;
odstranění iracionální vnitropodnikové přepravy;
transformace dodavatelů z protichůdných stran na benevolentní partnery.

Logistická organizace umožňuje snižovat náklady v konkurenčním prostředí zaměřením podniku na trh kupujícího, tj. prioritou je maximální zatížení zařízení a výroba velkých sérií produktů.

Existuje dvě možnosti řízení materiálových toků.

1. Push systém tj. předměty práce přicházející na místo výroby, které nejsou objednány z technologického celku (obr. 6.1).

Tato varianta předpokládá, že výroba produktů začíná na jednom konci výrobní linky, prochází po sobě jdoucí řadou technologických operací a končí zpracováním na druhém konci výrobního řetězce. Materiálový tok je vydán příjemci na příkaz přijatý odesílajícím spojem z centrálního systému řízení výroby. V tomto případě je po dokončení zpracování v jedné sekci produkt převeden do další, bez ohledu na to, zda je tato sekce připravena přijmout produkt ke zpracování či nikoliv. Každá lokalita má svůj výrobní plán. Nelze však vytvořit rigidní technologický postup, jehož všechny parametry by byly předem přesně propočítány, proto musí mít podniky vždy určitou výrobní rezervu, která hraje roli nárazníku a zvyšuje flexibilitu systému. Push systémy jsou známé jako MRP". Výše uvedené systémy jsou do značné míry charakteristické pro tradiční způsoby organizace výroby. Možnost jejich využití pro logistickou organizaci výroby se objevila v souvislosti s rozšířeným používáním počítačů, což umožnilo zvýšit flexibilitu tohoto systému.

Rýže. 6.1. Systém s vyhazováním produktu uváděného do výroby

2. Tahový systém ve kterém jsou pracovní předměty dodávány na technologické místo podle potřeby. Pomáhá snižovat zásoby a zároveň zvyšuje flexibilitu výroby (obrázek 6.2).

Rýže. 6.2. Systém s tažením výrobku uváděného do výroby

Tento systém zahrnuje přijímání produktů z předchozího místa podle potřeby. Centrální řídicí systém nezasahuje do výměny materiálových toků mezi různými úseky podniku a nestanovuje jim aktuální výrobní cíle. V průmyslových podnicích má plán pouze konečná montážní linka a odtud jsou informace o potřebě výroby potřebných dílů zasílány do předchozích úseků prostřednictvím speciálních karet. Plán lokality se tvoří každý den, což zajišťuje flexibilitu systému.

Pull logistické systémy zahrnují systém Kanban. V tomto systému existují dva typy karet:

výběrové karty;
karty výrobních zakázek.

Karta výběru uvádí počet dílů, které by měly být odebrány na předchozím místě zpracování.

Karta výrobní zakázky uvádí počet dílů, které musí být vyrobeny na předchozím místě.

Na místě skladování jsou díly nakládány do vysokozdvižného vozíku v množstvích uvedených na výběrových kartách. Zároveň jsou z krabic vyjmuty k nim přiložené objednávkové karty, které informují o zakázce na výrobu nových dílů v přesně stanoveném množství. Plán lokality se tvoří každý den. To poskytuje flexibilitu systému. Jakýkoli pohyb produktů bez karet je nepřijatelný. Typicky je systém Kanban kombinován se systémem kontroly kvality. Tento systém nevyžaduje úplnou elektronizaci výroby, ale vyžaduje vysokou dodavatelskou disciplínu a vysokou personální odpovědnost, což limituje jeho implementaci v různých zemích.

Zvláštní pozornost je věnována výrobní logistice zásady racionální organizace výrobního procesu, a to:

zajištění rytmické koordinované práce všech výrobních jednotek podle jednotného harmonogramu a jednotné výroby. Rytmická práce zahrnuje organizaci v čase a prostoru jednotlivých, dílčích a privátních procesů do jediného kontinuálního výrobního procesu, zajišťujícího včasné uvedení každého konkrétního produktu v zavedených objemech s minimálním vynaložením výrobních zdrojů;
zajištění maximální kontinuity výrobních procesů. Kontinuita spočívá v pohybu pracovních předmětů a zatížení pracovních míst. Obecným optimalizačním kritériem je, že minimální náklady na výrobní zdroje v podmínkách nelinkové výroby lze zajistit organizováním průběžného zatěžování pracovišť, při linkové výrobě - volbou varianty s minimálním časem pro mezioperační sledování dílů;
zajištění maximální spolehlivosti plánovaných výpočtů a minimální pracnosti plánované práce.

Je třeba vyřešit následující problémy:

nedostatek výrobní kapacity;
suboptimální výrobní plány;
dlouhé doby výrobního cyklu;
neefektivní řízení zásob;
nízká účinnost zařízení;
odchylky od technologie výroby;
dostatečná flexibilita a manévrovatelnost při dosahování cíle v případě různých odchylek od plánu;
kontinuita plánovaného hospodaření;
soulad operativního systému řízení výroby s typem a povahou konkrétní výroby;
přímost;
proporcionalita, tj. zajištění stejné průchodnosti různých pracovišť stejného procesu, jakož i proporcionální zajištění pracovišť informacemi, materiálními zdroji apod.;
rovnoběžnost;
koncentrace homogenních předmětů práce na jednom místě.

Hlavními zákonitostmi, které zajišťují optimalizaci výrobních procesů jsou: zákon uspořádaného pohybu materiálových toků, zákon kalendářní synchronizace technologických operací, zákon rezervování zdrojů výrobního procesu, zákon vzniku hlavních a pomocných procesů a zákon o rovnoměrném pohybu materiálových toků. zákon rytmu výrobního procesu.

Při realizaci logistických cílů zaujímají významné místo nové způsoby organizace výroby, které jsou tzv štíhlá produkce. Považuje vznik úzkých míst za šanci je zcela odstranit.

Důležitou roli při zajišťování racionální distribuce zboží hrají obchodní a zprostředkovatelské organizace, které zajišťují výrobu potřebnými surovinami a zásobami. Logistika zde spočívá ve volbě strategie pro řízení akvizice, pohybu a skladování materiálů, produktů a zásob a také v řízení informačních toků, které doprovázejí proces distribuce produktů. Logističtí zprostředkovatelé se stávají efektivním nástrojem pro úsporu finančních a materiálových zdrojů v procesu distribuce zboží.

3. Hlavním úkolem výrobní logistiky je včasné zajištění výroby výrobků požadované kvality, nepřetržitý pohyb předmětů práce a nepřetržité zaměstnávání pracovních míst.

4. Existují dva koncepty organizace výroby: logistika a tradiční.

Logistický koncept zahrnuje následující hlavní ustanovení: odmítnutí nadbytečných zásob; odmítnutí nafouknutého času na provádění základních a přepravních a skladových operací; odmítnutí výroby sérií dílů, pro které neexistuje zákaznická objednávka; odstranění prostojů zařízení; povinné odstranění závad; odstranění iracionální vnitropodnikové přepravy; transformace dodavatelů z protichůdných stran na benevolentní partnery.

Tradiční koncepce organizace výroby zahrnuje nikdy nezastavovat hlavní zařízení a udržovat vysokou míru využití za každou cenu; vyrábět produkty v co největších sériích; mít největší možnou zásobu materiálních zdrojů „pro každý případ“.

5. Distribuční logistika je soubor vzájemně souvisejících funkcí implementovaných v procesu distribuce materiálového toku mezi různé velkoobchodní odběratele, tedy v procesu velkoobchodního prodeje zboží.

Just-in-time systém

Nejrozšířenějším logistickým konceptem ve světě je koncept just-in-time (JIT). Vznik tohoto konceptu se datuje do konce 50. let, kdy japonská společnost Toyota Motor a poté další japonské automobilky začaly aktivně implementovat mikrologistický systém KANBAN. Jméno tomuto konceptu dali o něco později Američané, kteří se tento přístup pokusili využít i v automobilovém průmyslu. Původním sloganem konceptu JIT byla potenciální eliminace zásob materiálů, komponentů a polotovarů ve výrobním procesu montáže automobilů a jejich hlavních komponent. Původní konstatování bylo, že pokud je dán harmonogram výroby (prozatím abstrahováno od poptávky nebo objednávek), pak je možné zorganizovat pohyb materiálových toků tak, aby všechny materiály, komponenty a polotovary dorazily do požadované množství, na správné místo (na montážní linku - dopravník) a přesně včas pro výrobu nebo montáž hotových výrobků. S tímto uspořádáním nebyly potřeba bezpečnostní zásoby, které znehybňují finanční prostředky společnosti.

Z pohledu logistiky je koncept just-in-time založen na vcelku jednoduché binární logice řízení zásob bez jakéhokoli omezení na požadavek minimální zásoby, ve které je tok materiálových zdrojů pečlivě synchronizován s jejich potřebou, specifikované výrobním plánem pro uvolňování hotových výrobků. Taková synchronizace není nic jiného než koordinace dvou základních logistických funkcí: řízení zásobování a řízení výroby. Následně byl tento koncept úspěšně aplikován v distribuci, systémech prodeje hotových výrobků a v současnosti v makrologistických systémech. S přihlédnutím k širokému rozšíření tohoto přístupu do různých oblastí moderního podnikání můžeme uvést následující definici.

Koncept just-in-time - je moderní koncept budování logistického systému ve výrobě (provozní řízení), zásobování a distribuci, založený na synchronizaci procesů dodávání materiálových zdrojů a hotových výrobků v požadovaném množství do doby, kdy je logistický systém potřebuje, s cílem minimalizovat náklady spojené s tvorbou zásob.

V ideálním případě by materiálové zdroje nebo hotové výrobky měly být dodány do určitého bodu logistického řetězce (kanálu) přesně v okamžiku, kdy jsou potřeba (ne dříve, ne později), čímž se eliminují přebytečné zásoby jak ve výrobě, tak v distribuci. Implementací této koncepce lze výrazně snížit zásoby nedokončené výroby, hotových výrobků a nevýrobních zásob a také snížit výrobní náklady. Mnoho moderních logistických systémů založených na tomto přístupu je zaměřeno na krátké komponenty logistických cyklů, což vyžaduje rychlou reakci částí logistického systému na změny poptávky a tím i výrobního programu.

Logistický koncept just-in-time se vyznačuje následujícími hlavními rysy:

> minimální (nulové) zásoby materiálových zdrojů, nedokončené výroby, hotových výrobků;

> krátké výrobní (logistické) cykly;

> malé objemy výroby hotových výrobků a doplňování zásob (zásob);

> vztahy pro pořizování materiálových zdrojů s malým počtem spolehlivých dodavatelů a dopravců;

> efektivní informační podpora;

> vysoká kvalita hotových výrobků a logistických služeb;

> nedostatek bezpečnostních zásob.

Zavedení konceptu just-in-time obvykle zlepšuje kvalitu hotových výrobků a služeb, minimalizuje stav zásob a může v zásadě změnit firemní styl řízení prostřednictvím integrace logistických funkcí. Provoz logistického systému postaveného na principech konceptu just-in-time lze reprezentovat jako systém řízení zásob se dvěma přihrádkami. Jeden zásobník v tomto systému slouží k uspokojení poptávky ve výrobě nebo prodeji po materiálových zdrojích nebo hotových výrobcích, zatímco druhý se doplňuje, když se první spotřebuje. Výroba hotových výrobků v malých sériích v relativně krátkých výrobních cyklech určuje dobu trvání zásobovacích cyklů pro materiálové zdroje od dodavatelů.

Logistické systémy využívající principy konceptu just-in-time jsou „tahové“ systémy(tahové systémy)(tahání), tzn. takové systémy organizace výroby, ve kterých jsou díly a polotovary dodávány do dalšího technologického provozu z předchozího podle potřeby, a proto neexistuje striktní harmonogram. Zadávání objednávek na doplnění zásob materiálových zdrojů nebo hotových výrobků nastává, když jejich množství v určitých článcích logistického systému dosáhne kritické úrovně. Zároveň jsou zásoby „tahány“ distribučními kanály od dodavatelů materiálových zdrojů nebo logistických zprostředkovatelů v distribuční soustavě. Koncept „just in time“ pomáhá posílit kontrolu a udržet úroveň kvality produktů napříč všemi komponentami logistické struktury. Mikrologistické systémy založené na tomto přístupu, spojené se synchronizací všech procesů a fází dodávek materiálových zdrojů, výroby a montáže, dodávek hotových výrobků spotřebitelům, vyžadují přesné informace a prognózy. To vysvětluje zejména krátké složky logistických (výrobních) cyklů. Pro efektivní implementaci technologií JIT musí pracovat se spolehlivými telekomunikačními systémy a informační a počítačovou podporou. Aplikace tohoto přístupu přispívá ke koncentraci hlavních dodavatelů materiálových zdrojů v blízkosti hlavní společnosti provádějící výrobní proces nebo montáž hotových výrobků. V tomto případě musí společnost vybrat malý počet dodavatelů s vysokou mírou spolehlivosti dodávek, protože jakékoli přerušení dodávek může narušit plán výroby. O důležitosti spolehlivosti dodavatelů svědčí fakt, že američtí a evropští výrobci byli schopni implementovat koncept JIT až 10-15 let po Japoncích, a to především kvůli nízké spolehlivosti dodávek. V rámci tohoto konceptu se dodavatelé v podstatě stávají partnery výrobců hotových výrobků v jejich podnikání.

Moderní technologie, logistické technologie a logistické systémy se staly integrovanější a jsou kombinovány z různých možností logistických výrobních koncepcí a distribučních systémů, jako jsou systémy, které minimalizují zásoby v logistických kanálech, vyrovnávání zásob, moderní logistické systémy pro celkovou statistickou kontrolu a kvalitu produktů. řízení cyklu atd. Moderní technologické a logistické systémy založené na kombinaci různých variant logistických výrobních konceptů se proto nazývají „Just in Time“ II (JIT II).

Upravený koncept Just-in-Time II je integrací následujících systémů:

> minimalizace zásob v logistických kanálech;

> rychlé přepínání (metoda rychlé odezvy), vyrovnávání úrovní zásob;

> obecná statistická kontrola;

> řízení cyklů kvality výrobků atd.

Hlavním cílem logistického konceptu JIT II je maximální integrace všech logistických funkcí společnosti pro minimalizaci stavu zásob v integrovaném logistickém systému, zajištění vysoké spolehlivosti a úrovně kvality produktů a služeb pro maximální spokojenost zákazníků. Systémy založené na ideologii JIT II využívají flexibilní výrobní technologie pro výrobu malých objemů hotových výrobků ve skupinovém sortimentu na základě včasné predikce spotřebitelské poptávky.

Mikrologistický systém "Kanban"

Jak již bylo uvedeno, jedním z prvních pokusů o praktickou implementaci konceptu just-in-time byl mikrologický systém KANBAN (což v japonštině znamená „karta“) vyvinutý společností Toyota Motor Corporation. Systém KANBAN je první implementací „tahových“ mikrologistických systémů ve výrobě, pomocí kterých je organizace kontinuální výroby zpracování (montáže) produktů realizována po etapách. Každá následující fáze sama podle potřeby „stahuje“ vyrobený produkt z předchozí fáze. Implementace tohoto systému od začátku vývoje trvala Toyotě asi 10 let. Tak dlouhé období bylo způsobeno tím, že samotný systém KANBAN nemohl fungovat bez odpovídajícího logistického prostředí konceptu just-in-time. Klíčové prvky tohoto prostředí byly:

> racionální organizace a rovnováha výroby;

> komplexní kontrola kvality ve všech fázích výrobního procesu a kvality výchozích materiálových zdrojů od dodavatelů;

> partnerství pouze se spolehlivými dodavateli a přepravci;

> zvýšená odborná odpovědnost a vysoká pracovní kázeň všech zaměstnanců.

Mikrologistický systém KANBAN, který Toyota Motor Corporation poprvé použila v roce 1972 v závodě Takahama (Nagoya, Japonsko), se používá pro efektivní organizaci výroby, která vyžaduje flexibilní, neustále se opakující a rychlou restrukturalizaci, která může probíhat bez bezpečnostních zásob.

Systém„KANBAN“ je informační systém, který zajišťuje rychlou regulaci množství vyráběných produktů a organizaci kontinuálního výrobního toku, schopný rychlé restrukturalizace a prakticky nevyžadující bezpečnostní zásoby.

Podstatou tohoto systému je, že všechna výrobní oddělení závodu, včetně linek finální montáže, jsou zásobována materiálovými prostředky pouze v takovém množství a včas, které jsou nezbytné pro splnění zakázky stanovené spotřebitelským oddělením. Na rozdíl od tradičního přístupu k výrobě (kdy v každé fázi docházelo k „posouvání“ zpracovaného produktu do další fáze, bez ohledu na to, zda byla výroba připravena jej přijmout do další fáze či nikoli), výrobní jednotka nemá celkově pevný harmonogram výroby, ale optimalizuje svou práci v rámci zakázky divize společnosti, která provádí operace v další fázi výrobního a technologického cyklu.

Prostředkem pro přenos informací v systému je speciální „kanban“ karta v plastové obálce. Běžné jsou dva typy karet: výběrová a výrobní zakázka. Karta výběru uvádí počet dílů (komponenty, polotovary), které je třeba odebrat na předchozím místě zpracování (montáže), zatímco karta výrobní zakázky uvádí počet dílů, které je nutné vyrobit (smontovat) v předchozí výrobě. místo. Tyto karty kolují v rámci výrobního podniku, jeho poboček a mezi mnoha dodavatelskými společnostmi.

Kanban karty tak nesou informace o množství spotřebovaných a vyrobených produktů, což umožňuje implementovat koncept just-in-time. Například při výrobě produktů A, B, C na montážní lince (obr. 3), použité díly a a b jsou vyrobeny v předchozí technologické fázi (výrobní linka). Díly a a b, vyrobené v předchozí fázi, jsou uloženy podél dopravníku s připojenými kanbanovými objednávkovými kartami. Pracovník z montážní linky, který vyrábí výrobek, na vysokozdvižném vozíku nebo s výrobním vozíkem přijede s objednávkovou kartou na místo, kde je díl uložen A, vzít určitý počet krabic dílů s přiloženými kartami výběru. Na skladišti naloží pracovník do nakladače (procesního vozíku) požadovaný počet dílů A, podle výběrové karty, přičemž z krabic vyjmete karty výrobních zakázek dříve připevněné ke krabicím.

Pracovník pak doručí přijaté díly na montážní linku s kanban pick kartami. Karty výrobních zakázek zároveň zůstávají na místě skladování dílů A na výrobní lince s uvedením počtu odebraných dílů. Tvoří zakázku na výrobu nových dílů A, jehož množství bude přesně odpovídat množství uvedenému na kartě výrobní zakázky kanban.

úložný prostor

Objednávka karty Objednávka karty

"kanban" "kanban"

Obr.3. Pohyb kanbanových karet: A, B, C - produkty; a, c - detaily

Pohyb kanbanových karet, jak již bylo uvedeno výše, tvoří plán výroby. Každý pracovník se dozví, že bude vyrábět, až když se kanban karta pro jeho výrobek odpojí od dopravníku ve skladu a výrobek přejde do dalšího zpracování. Při práci na systému kanban je výroba neustále ve stavu přizpůsobení. Výrobní plán se tvoří denně s přihlédnutím ke změnám tržních podmínek, ale tok informací v papírové podobě je redukován na minimum – na „kanban“ karty.

Systém tak udržuje minimální stav zásob, zajišťuje nepřetržitý provoz výrobních a technologických prostor a personálu a je regulován výpočtem průměrné denní potřeby pro každý díl a stanovením odpovídajícího počtu kanbanových karet. Po vyčerpání materiálových zdrojů je dodavatelům zaslána kanbanová objednávková karta k doplnění rezerv. Vzhledem k tomu, že předpokládaná množství a dodací lhůty jsou malé, objednaná množství jsou malá. Kromě toho jsou zásoby zadržené po dodací lhůtu udržovány na minimální úrovni, tzn. Schéma „tahového“ mikrologistického systému „kanban“ je charakterizováno pohybem dílů, které tvoří minimální výrobní zásoby, pouze v závislosti na spotřebě v navazujících oblastech.

Uvažovaný příklad je typickým schématem „tahového“ mikrologistického výrobního systému, kde se kontejnery s díly (tvořícími výrobní zásoby) přesouvají pouze v závislosti na spotřebě v následujících fázích výrobního cyklu.

Objem nedokončené práce v takovém systému lze určit vzorcem

N = [С ∙ (Т u + Т s) ∙ (1 + k)] / Q,

kde: N je celkový počet kontejnerů (kanbanových karet);

C - průměrná denní spotřeba;

T u - doba cyklu spotřebitele (bílá karta), sestávající z čekací doby a doby přepravy;

T s je doba zásobovacího cyklu (černá karta), rovna součtu čekací doby a pracovní doby na výrobu součástek;

Q je kapacita nádoby pro konkrétní součást;

k je parametr bezpečnostní zásoby (měl by mít tendenci k nule).

Implementace systému Kanban zahrnuje použití takových systémů, jako jsou:

> komplexní (celkový) systém řízení kvality zaměřený na snižování výrobních nákladů, zvyšování konkurenceschopnosti a flexibilitu při přechodu na výrobu. Funguje na bázi neustálého opakování cyklu kontroly kvality, známého jako „Dumping cycle“ (pojmenovaný po americkém specialistovi);

> systém autonomní kontroly kvality výrobků - kontrola kvality výrobků přímo v místě technologické operace (s instalací zařízení na výrobní lince, která zamezují vzniku závad nebo poruch zařízení);

> komplexní systém pro zajištění kvalitního provozu zařízení, který umožňuje optimální kombinaci efektivního využití výrobních kapacit a nákladů na jejich udržování v dobrém stavu snížením poruchovosti, ale i zvýšením produktivity zařízení apod.

Praktické použití systému KANBAN a následně jeho modifikovaných verzí může výrazně zlepšit kvalitu výrobků; zkrátit logistický cyklus, a tím výrazně zvýšit obrat pracovního kapitálu firem; snížit výrobní náklady; prakticky eliminovat bezpečnostní zásoby a výrazně snížit objem rozpracované výroby. Analýza světových zkušeností s používáním mikrologistického systému KANBAN mnoha známými strojírenskými firmami ukazuje, že umožňuje snížit výrobní zásoby o 50 %, zásoby o 8 %, při výrazném zrychlení obratu pracovního kapitálu a zvýšení kvalitu hotových výrobků.