Posouzení účinnosti adaptačního procesu. Metody personální adaptace a hodnocení její účinnosti Kritéria účinnosti adaptace

Adaptace personálu je složitý a časově náročný proces, jehož účinnost závisí na mnoha podmínkách. V prvé řadě jde o charakteristiky prostředí, ve kterém nový zaměstnanec potřebuje pracovat, a zaměstnance samotného. Čím složitější je nové prostředí organizováno ve vztahu k podmínkám, ve kterých se zaměstnanec nacházel dříve, tím více změn bude muset provést, a tudíž bude pro něj obtížnější podstoupit adaptační proces.

Dokončení adaptačního procesu je poměrně obtížné určit, na rozdíl od stejné zkušební doby, která je standardně stanovena pro všechny zaměstnance, bez zohlednění jejich osobních vlastností.

Formální konec adaptační doby se však v mnoha společnostech obvykle kryje s koncem zkušební doby nového zaměstnance, takže výsledkem posouzení adaptace zaměstnance je rozhodnutí o pokračování nebo ukončení dalšího pracovního poměru s ním.

V tomto případě se účinnost adaptace dokončené zaměstnancem obvykle posuzuje na základě následujících ukazatelů:

1. Nový zaměstnanec nemá na pracovišti nejrůznější překážky. V tomto případě práce nezpůsobuje ze strany začátečníka žádný stres, pozná se a nezpůsobuje další stres.
2. Znalosti a dovednosti získané zaměstnancem dosahují úrovně, na které je schopen samostatně a plnohodnotně plnit úkoly, které mu jsou v pracovním procesu uloženy.
3. Zaměstnanec dosahuje přijatelných ukazatelů výkonu a plní standardy služeb.
4. Touha zaměstnance po rozvoji ve své profesní oblasti, jeho zapojení do procesu a motivace k dosažení vyšších cílů.
5. Navázání přátelských vztahů v týmu, zaměstnanec již není uznáván jako „cizinec“, ale má rovnocenné postavení s ostatními členy sociální skupiny.

Vzhledem k tomu, že adaptace zaměstnanců není upravena žádnou právní normou, mají tato kritéria pouze poradní charakter a nejsou pro každou organizaci vůbec závazná. Společnosti samy rozhodují o tom, jak určit míru adaptace zaměstnance a jakým ukazatelům je třeba věnovat větší pozornost.

Obecně uznávané ukazatele účinnosti adaptačních programů jsou následující:

1. Náklady na adaptaci jednoho zaměstnance. Tento ukazatel je vypočítán na základě nákladů na práci všech zaměstnanců, kteří se účastní procesu adaptace nově příchozích.
2. Podíl zaměstnanců zaměřených na adaptaci. Standard je 100%, to znamená, že každý zaměstnanec, který nastoupí na novou pozici, musí projít adaptačním programem.
3. Podíl zaměstnanců, kteří úspěšně dokončili adaptaci, ve vztahu k celkovému počtu nově příchozích.
4. Podíl zaměstnanců, kteří neprošli adaptací, ve vztahu k celkovému počtu nově příchozích ve společnosti.

Z výše uvedeného poznamenáváme, že kritéria pro hodnocení účinnosti adaptace mohou být jak objektivní, tak subjektivní. Mezi objektivní patří dodržování organizačních standardů, dodržování odborných požadavků a dodržování klíčových norem. Subjektivní jsou charakterizovány vlastním vnímáním adaptačního procesu zaměstnancem.

Kromě toho existují různé sady kritérií pro přizpůsobení zaměstnanců v závislosti na typech přizpůsobení obsahu.

Pro profesionální přizpůsobení jsou objektivními hodnotícími kritérii plnění výrobních norem, správná dokumentace, dodržování norem atd. Mezi subjektivní kritéria patří pozitivní vztah k pracovnímu procesu, zapojení do činnosti organizace, spokojenost s prací, touha po profesním rozvoji a kariérním růstu.

Pro sociálně psychologickou adaptaci mohou být objektivními kritérii dodržování standardů firemní kultury, akceptace hodnot organizace, dodržování stávajících tradic, zájem a zapojení do života týmu nejen v pracovní době, ale i mimo ni. hodin. Mezi subjektivní kritéria můžeme zařadit spokojenost s mezilidskými vztahy v týmu, přijetí své role v týmu, otevřenost vůči komunikaci s kolegy a chuť účastnit se všech druhů akcí pořádaných ve firmě.

Pro psychofyziologická objektivní kritéria jsou míra nemocnosti zaměstnanců v prvním roce jejich práce, míra únavy zaměstnanců na pracovišti a úroveň výkonu. Subjektivní kritéria zahrnují náladu zaměstnance na pracovišti, jeho pohodu a míru, do jaké pracoviště odpovídá úrovni, na které se zaměstnanec cítí dobře.

Objektivními kritérii pro absolvování organizačně-administrativní adaptace je dodržování norem organizačního chování a pracovní kázně zaměstnancem. Mezi subjektivní patří chápání zaměstnance svým úkolům, jejich řešení, připravenost zaměstnance přijímat změny a spokojenost s mírou povědomí o organizačních procesech.

A konečně, pokud jde o ekonomickou efektivitu, objektivními kritérii by měla být akceptace ekonomických mechanismů organizace, stávající systém odměňování a bonusů. Subjektivními kritérii je v tomto případě míra spokojenosti zaměstnance s úrovní jeho mzdy a stávající systém materiální motivace ve firmě.

Kromě hodnocení efektivity adaptace zaměstnanců a adaptačního programu jako celku se posuzuje práce HR manažera odpovědného za adaptační procesy nováčků ve firmě.

Takové hodnocení se zpravidla provádí na základě dvou hlavních ukazatelů: fluktuace zaměstnanců ve zkušební době a také počtu těch, kteří neprošli zkušební dobou ve vztahu k celkovému počtu zaměstnanců, vynásobený 100%. V některých společnostech se kromě tohoto hodnocení používají ukazatele KPI vyškolených (přizpůsobených) zaměstnanců.

Racionálně vyvinutý systém hodnocení adaptačních programů v organizaci umožní zjistit úroveň dovedností získaných během adaptace zaměstnanci organizace, identifikovat silné a slabé stránky adaptačního programu pro jeho následnou úpravu, učinit správné rozhodnutí ohledně nového zaměstnance pokračovat nebo ukončit pracovní poměr a posoudit potenciál nově přijatého zaměstnance, rozvíjet potřebné manažerské kompetence mentorů a manažerů a podobně.

Adaptace absolventů

Adaptace farmaceutických specialistů na práci v organizaci závisí na mnoha faktorech, proto lze hodnocení úspěšnosti adaptace provádět pouze na základě současného zvážení značného počtu těchto aspektů pracovní činnosti...

Adaptace personálu v podniku

Úspěchem personální adaptace je dosažitelnost požadovaných výsledků adaptačního procesu. Úspěšná adaptace je charakterizována: - normální dobou trvání; - uspokojení z práce; - dodržování požadavků zaměstnancem...

Analýza efektivity využití pracovních zdrojů OAO Gazprom

Ukazatel produktivity práce má velký význam pro hodnocení efektivnosti využívání pracovních zdrojů v podniku v tržní ekonomice. Tabulka 12. Produktivita práce Strana č. Ukazatele pro rok 2009 2010...

Identifikace rezerv pro zvýšení efektivity personálního řízení na příkladu sushi baru Eden

Hodnocení ekonomického efektu zpravidla zahrnuje tři skupiny ukazatelů: objemové, konečné a sociální výsledky...

Organizační personální zajištění

Úkolem personální služby, která hodnotí uchazeče o zaměstnání, je v podstatě vybrat pracovníka, který je schopen dosáhnout výsledku očekávaného organizací...

Kritéria a organizace náboru. Význam procesu dělby práce

„Modrý ráj“ je cestovní kancelář, organizační a právní formou vlastnictví je společnost s ručením omezeným. Sídlo sídla: 337033 Anapa, st. Krasnodarská, 35. Rok vytvoření - 2007. Zastavěná plocha - 35 m²...

Pro posouzení efektivity navržené metodiky konkurenčního výběru personálu lze využít řadu kvantitativních ukazatelů, které charakterizují práci personálu, který začal pracovat v organizaci Derkach A.A...

Zvláštnosti výběru personálu na "DEP-100"

Nejdůležitějším předpokladem, který určuje efektivitu vyhledávání a výběru personálu, je úzké propojení této oblasti činnosti se systémem řízení platným v organizaci. Toto spojení může být založeno na následujících bodech: 1...

Výběr personálu

Pro posouzení účinnosti výběru zaměstnanců lze identifikovat několik ukazatelů. Při analýze každého z nich zvážíme související faktory, které následně také pomohou posoudit kvalitu systému výběru zaměstnanců jako celku. 1...

Posouzení vnitřního prostředí podniku

Veškerý personál v prodejně používá smíšenou formu systému odměňování, který je dán objemem provedeného obratu. Systém odměňování a motivace byl vyvinut v Moskvě a používá se ve všech buticích v Rusku...

Zvýšení efektivity řízení pracovního chování personálu

Pracovní chování zaměstnanců podniku je jedním z důsledků personální politiky...

Způsoby, jak zlepšit využití personálu (na příkladu Autocomplex Reginas LLC)

V této části budeme analyzovat dynamiku produktivity práce s posouzením plnění plánu. Pro analýzu shrnujeme data v následující tabulce 2.6. Tabulka 2.6 - Ukazatele produktivity práce v podniku Ukazatele 2012 2013...

Systém výběru a umístění zaměstnanců ve společnosti Sportservice LLC

V této části je úkolem posoudit skutečný stav výběru a rozmístění pracovníků v organizaci Sportservice a identifikovat nedostatky v systému řízení organizace. V podniku Sportservice...

Personální management

Podívejme se na kvalitativní charakteristiky zaměstnanců společnosti. Tabulka 1 ukazuje údaje o věkovém složení personálu TSK Stroyarsenal LLC...

Řízení formace organizačního personálu

Analýza adaptace zaměstnanců v moderním Rusku ukazuje důležitost používání západních technologií, včetně adaptace zaměstnanců Rosselchozbank.

Všechny způsoby personální adaptace lze rozdělit do tří hlavních skupin. Viz tabulka 1.

Tabulka 1 - Adaptační metody

Dnes je v Rusku stále populární metoda, která byla široce používána v sovětských dobách - metoda mentoringu. Mentoring přitom neřeší všechny problémy, které při adaptaci vznikají.

V tomto ohledu by obchodní manažeři neměli opomíjet západní adaptační metody. V současnosti jsou tam nejoblíbenější metody stínování a stáže, e-learning a blended learning. Metody stínování a dočasného přidělení tedy využívá 71 % společností ve Spojeném království, e-learning – 54 % společností. Zároveň 71 % britských specialistů věří, že jeho využití v příštím roce poroste. Metodu blended learning bude podle britských odborníků preferovat 67 % zaměstnanců společnosti. Zvažme každou z těchto metod samostatně.

Vyslání (sekundární školení) je „vyslání“ personálu na určitou dobu do jiné struktury, aby si osvojil potřebné dovednosti. Tento způsob nemá nic společného se stážemi nebo služebními cestami. Jeho podstata spočívá v tom, že zaměstnanec je dočasně vyslán do jiného oddělení stejné společnosti nebo do její pobočky. Vyslání může být buď krátkodobé (cca 100 hodin pracovní doby) nebo delší (až rok). Jde o velmi oblíbenou metodu v USA a Evropě a v západních společnostech dokonce čekají zaměstnanci na vyslání.

Buddying (z anglického buddy - přítel, kamarád) je především podpora, pomoc, do jisté míry vedení a ochrana jednoho člověka druhým za účelem dosažení svých výsledků. Tato metoda je založena na vzájemném poskytování objektivní a upřímné zpětné vazby a podpory při dosahování cílů a cílů (osobních i firemních) a při učení se novým dovednostem. Podstatou této metody je adaptace prostřednictvím přátelství s kolegou. Bohužel není použitelná v bankovním systému z důvodu stávající přísné podřízenosti.

E-learning (dálkové studium) nebo blended learning (blended learning). Efektivní využívání e-learningu vyžaduje hodně disciplíny (dokonce i sebekázně). V Evropě je tento problém řešen maximální interaktivitou modulů. Programy jsou esteticky krásné, nelze se od nich odtrhnout, jsou v nich intriky a zájem zaměstnanců je neustále podporován. Na Západě existuje e-learning asi 6 let a během této doby specialisté v oblasti školení a personálního rozvoje nediskutovali o tom, zda je to nutné nebo ne. Jednoduše tuto metodu vylepšili. V důsledku toho dnes většina evropských kampaní využívá onboarding prostřednictvím e-learningu.

V poslední době je populární i metoda ponoru. Nejčastěji se používá pro manažery na různých úrovních. Tato metoda zahrnuje úplné „ponoření“ zaměstnance do praktických činností již od prvních dnů práce. Hlavním cílem metody je rychlé začlenění nového zaměstnance do pracovního procesu. Je ale vhodný pouze pro adaptaci na manažerské pozice, pro začátečníky s dobrými odbornými dovednostmi a bohatými pracovními zkušenostmi.

Další moderní metodu lze nazvat metodou personálních škol. Je efektivní a umožňuje v krátké době na základě stávajícího programu výrazně zvýšit odbornou úroveň nových zaměstnanců v různých oblastech.

V tomto ohledu je zajímavá i metoda Job Shadowing. Spočívá v tom, že se student stává „stínem“ svého mentora, všude ho následuje a neustále se radí. Student má možnost diskutovat o pracovních situacích nejen se zaměstnancem, jehož „stínem“ je, ale i s ostatními členy týmu a získávat zpětnou vazbu. Bohužel uzavřenost bankovní struktury neumožňuje její široké využití.

Existuje několik oblastí použití této metody:

a) poskytnutí možnosti výběru místa výkonu práce pro absolventy vysokých škol, kteří nemají praxi. Jedná se o dočasný neplacený pobyt absolventa ve firmě, kdy sleduje pracovní prostředí, využití znalostí a dovedností zaměstnanci firmy v procesu práce a zapojuje se do firemní kultury. Použití metody pomáhá absolventům při rozhodování o místě výkonu práce. Snižuje také riziko, že firma přijme nemotivovaného zaměstnance. Západní autoři tvrdí, že téměř každé pracoviště se může stát předmětem Job Shadowing;

b) kariérové poradenství pro školáky. Ti, kteří se nerozhodli pro volbu povolání, mohou získat informace z první ruky a informovaně si vybrat vzdělávací instituci. Proces Shadowing lze v prvním a druhém případě považovat za rozšířený informační rozhovor, při kterém absolvent (včerejší školák) získává informace o firmě, jejích standardech, požadavcích na zaměstnance, specifikách práce apod. Rozdíl je v tom, že stínování může trvat jeden den až týden nebo déle;

c) poskytování informací vysokoškolským učitelům. Vysokoškolští učitelé získávají informace o firmách, jejich požadavcích na absolventy, standardech práce, potřebných znalostech a dovednostech. V důsledku toho mohou učitelé upravit vzdělávací programy. Job Shadowing je tedy oboustranně výhodná forma spolupráce mezi studenty, obchodními organizacemi a vzdělávacími institucemi. Metoda je poměrně jednoduchá, levná a efektivní;

d) školení zaměstnanců společnosti. V poslední době je stínování považováno za tréninkovou metodu, kdy se jeden zaměstnanec stává „stínem“ zkušenějšího a kvalifikovanějšího. Metodu lze využít při školení manažerů.

Reálné situace se stávají polem pro procvičování a rozvoj komunikačních dovedností, vedení, týmové spolupráce a testování odborných znalostí. Úspěch procesu Stínování závisí na schopnosti každého z účastníků projektu navázat mezi sebou upřímný dynamický dialog, jehož těžištěm je obsah organizačních zkušeností a proces jejich získávání, v němž se zaměstnanci všech úrovní je zapojena organizační hierarchie. Výsledkem Shadowing je jasnější a jasnější pochopení filozofie, cílů a záměrů organizace ze strany zaměstnanců. Stínování je považováno za proces, do kterého je zapojen jak zaměstnanec student („stín“), tak jeho „mentor“. Vzniká situace, kdy každý „mentor“ je něčí „stín“ a každý „stín“ se stává někým „mentorem“.

Stínování zahrnuje tři fáze:

Přípravná fáze. V této fázi si „mentor“ a studentský zaměstnanec určí cíle školení a požadované výsledky, vyjasní si své role a také vyberou pracovní situace, které se stanou pro studenta zdrojem nových zkušeností a poskytnou mu příležitost naučit se dovednosti, které potřeby;

Realizace projektu. Student – zaměstnanec sleduje chování „mentora“ v pracovní situaci;

Poprojektové aktivity. Po dokončení projektu se účastníci shromáždí, aby prodiskutovali a vyhodnotili výsledky.

Západní literatura identifikuje následující faktory, které umožňují, aby se metoda Shadowing stala účinným nástrojem pro rozvoj potenciálu organizace a zaměstnanců:

Organizační realita, skutečný pracovní proces, jsou využívány jako platforma pro školení, „školicí laboratoř“. „Mentor“ a „stín“ jsou zapojeni do pracovního procesu, jsou členy stejného týmu a učí se navzájem ze svých zkušeností;

Učení probíhá praxí. Proces stínování kombinuje hlavní prvky efektivního učení dospělých: získávání skutečných zkušeností, porozumění (reflexe) a diskuse (zpětná vazba);

Neustálá zpětná vazba od „mentora“ a studentského zaměstnance;

Odborné znalosti „mentora“ se stávají pro „studujícího“ srozumitelnější. Student pozoruje (a v některých případech se i účastní) proces rozhodování managementu, plánování a sestavování rozpočtu zevnitř.

Mentoři mohou spadnout do následujících stínových pastí:

Mohou podceňovat vlastní úroveň znalostí a dovedností, mohou si myslet, že se nemají co učit;

a) začátečník – nemá zkušenosti. Hlavní roli v projektu hraje „mentor“. Jeho úkolem je pochopit, jaké znalosti a dovednosti zaměstnanec potřebuje, a zapojit ho do činností;

b) zkušený zaměstnanec. Zaměstnanec hraje aktivnější roli než v prvním případě. „Mentor“ hodnotí studentovy znalosti a zapojuje ho do aktivit. Hlavní část práce vykonává zaměstnanec sám jako člen týmu;

c) profesionální. Z „mentora“ se stává pozorovatel. Nedává hotové odpovědi, ale pomáhá zaměstnanci analyzovat a vyhodnocovat získané zkušenosti.

Taková komunikace umožňuje budovat partnerství, rozvíjet dovednosti týmové práce a zlepšovat profesní dovednosti nejen studentům, ale i profesionálům.

Vyslání (střední školení) - jak je uvedeno výše, jedná se o „vyslání“ personálu na určitou dobu do jiné struktury, aby si osvojil potřebné dovednosti.

Možné varianty přidělení:

a) zaměstnanec jednoho oddělení je vyslán na zcela jiný funkční útvar s možností pracovat v tomto útvaru na různých pozicích. Je to dáno dalším charakteristickým rysem dočasného přidělení – člověka lze využít kdekoli a jakýmkoliv způsobem v rámci oddělení nebo společnosti, do které je přidělen;

b) vedoucí organizace jsou „posláni“ do jiných vládních agentur – aby si osvojili dovednosti plánování a rozvoje velkých projektů;

c) střední management je vysílán do veřejných organizací - škol, univerzit, dobrovolných organizací - ke zvládnutí projektového řízení, protože tyto instituce jsou nositeli pokročilých dovedností v této oblasti.

Navzdory tomu, že se tato metoda v Rusku prakticky nepoužívá, má velkou budoucnost.

Při tvorbě adaptačních opatření je důležité identifikovat faktory, které adaptační proces negativně ovlivňují. Profesionografie je v tom spolehlivým pomocníkem.

Jedná se o technologii pro studium požadavků profese na osobní vlastnosti, psychologické schopnosti a psychické a fyzické schopnosti člověka. Slouží k vývoji informačních, diagnostických, nápravných a formativních učebních pomůcek a praktických doporučení k zajištění vzájemného souladu mezi člověkem a profesí. Profesionografie zajišťuje formulaci praktického problému a organizaci jeho řešení za účelem optimalizace a zvýšení efektivity odborné práce.

Profesionografie pokrývá různé aspekty konkrétních odborných činností – sociální, socioekonomické, historické, technické, technologické, právní, hygienické, psychologické, psychofyziologické a sociálně psychologické. Objem, hloubka a podrobnost jejich studia závisí na společenském řádu. Informační profesiografie, zaměřená na poskytování kariérového poradenství, tedy všechny zmíněné charakteristiky zahrnuje, ale podává je zobecněným, stručným, popisným způsobem. Nápravná profesiografie, zaměřená na zvýšení bezpečnosti odborné práce, podrobně a analyticky popisuje pouze ty vlastnosti, které jsou hlavními zdroji nebezpečného lidského chování v této oblasti. Diagnostická profesiografie, která zajišťuje organizaci odborné psychodiagnostiky, je zaměřena na studium technických, právních, technologických, hygienických, psychologických, psychofyziologických a sociálně-psychologických charakteristik práce pouze v těch fázích práce, na kterých konečný výsledek do značné míry závisí, a na kterém jsou nejvyššími ukazateli požadována rychlost, přesnost činnosti a odpovědnost za splnění úkolu. Formativní profesiografie, používaná v procesu odborného vzdělávání, pokrývá obecně socioekonomickou, historickou a právní charakteristiku profese s podrobným analytickým studiem technických a technologických aspektů konkrétních odborných činností.

Profesionografie zahrnuje soubor metod studia odborné činnosti, včetně metod sběru empirických dat (studium dokumentace, pozorování, průzkum, studium produktů činnosti, biografické a pracovní metody, experimentální metoda) a jejich rozbor (metoda odborného posouzení, metoda kvalitativní analýzy empirických dat, metody statické analýzy, stejně jako metody psychologické interpretace (strukturálně-systémová analýza a funkčně-strukturní analýza).

To vše lze využít při hodnocení účinnosti adaptačních opatření.

Neméně důležitý je vývoj systému pro hodnocení účinnosti adaptace.

V Rusku existují tři přístupy k hodnocení účinnosti adaptace, charakteristické pro ruské společnosti.

První přístup: hodnocení prostřednictvím spokojenosti.

Jako kritéria se používají dva ukazatele: „pracovní spokojenost“ a „organizační spokojenost se zaměstnancem“. Pomocí speciálního dotazníku můžete získat informace o konkrétních obtížích, které se objevují při práci, povaze profesních zájmů zaměstnance a tempu jejich formování. Na základě výsledků odpovědí na otázky jsou vypočítávány „index pracovní spokojenosti“, „index zájmu o zaměstnání“ a „index profesní spokojenosti“. Integrálním ukazatelem adaptability je určitá průměrná hodnota všech indexů.

Hlavním omezením navrhované metodiky výpočtu je složitost analýzy tohoto ukazatele: spokojenost je subjektivní ukazatel, který je velmi obtížné posoudit, protože člověk může z toho či onoho důvodu dávat odpovědi, které se od něj očekávají a se neshodují s realitou. Navzdory tomu je v současnosti v mnoha organizacích „spokojenost s prací“ jako indikátor efektivity adaptačního procesu a produktivity práce stále poměrně významným, ne-li hlavním faktorem při analýze efektivity zaměstnance.

Pomocí škály spokojenosti s určitými faktory můžete kvantitativně měřit hloubku adaptace. Zaměstnanec je požádán, aby zaznamenal míru spokojenosti s řadou faktorů, například: obsah práce, dostupnost kariérních vyhlídek, zastávaná pozice, výše mzdy, pracovní podmínky, vztahy v týmu atd.

Zaměstnanec si může vybrat k vyhodnocení adaptačních faktorů z několika možností: zcela spokojen +1,0 spokojen +0,5 obtížně odpovědět 0,0 nespokojen -0,5 zcela nespokojen -1,0

Následující vzorec umožňuje vyhodnotit účinnost adaptace

Kde k je koeficient účinnosti adaptace

n je počet zaměstnanců, kteří úpravu hodnotili stejně.

S je počet zaměstnanců, kteří prošli adaptací a zúčastnili se průzkumu.

(1), (0,5) - (-0,5), (-1) - úroveň zaměstnaneckého hodnocení účinnosti adaptace.

Pokud je k od +1,0 do +0,3 - vysoká úroveň přizpůsobení, od + 0,3 do 0,01 - průměrná úroveň, méně než 0,01 - nízká.

Hlavní nevýhodou tohoto přístupu je, že ukazatel efektivity vypočítaný pomocí tohoto vzorce nám neumožňuje určit dopad toho či onoho aspektu adaptace na úspěšnost celého procesu.

Druhý přístup: hodnocení prostřednictvím vývoje ukazatelů výkonnosti.

Na základě myšlenky, že jakýkoli organizační proces je účelný, je-li efektivní, zavedli odborníci do praxe hodnocení účinnosti adaptačních procesů dvě skupiny ukazatelů: objektivní a subjektivní. Mezi první patří ty, které charakterizují efektivitu pracovní činnosti, aktivní účast zaměstnanců v jejích různých sférách. Objektivní ukazatele adaptace se dělí podle jednoho z jejích hledisek: profesní (shoda kvalifikace s požadavky pracoviště), sociálně psychologické (míra souladu lidského chování s normami a pravidly organizace), psychofyziologické (stupeň únava, míra přetížení, stres).

Subjektivní ukazatele se dělí podobně jako objektivní podle příslušnosti k některému z aspektů adaptace a také určují vlastní hodnocení zaměstnance o jeho postoji k profesi a kvalifikaci, ke vztahům s týmem a vedením (interakce „vertikálně“ a „ horizontálně“), přijetí norem a pracovních podmínek, pochopení místa jednotlivých úkolů při řešení celkových problémů organizace.

Třetí přístup: Integrální systém pro hodnocení účinnosti adaptace.

U integrovaného systému hodnocení účinnosti adaptačních programů je kladen nejen hlavní důraz na vypracování různých kritérií účinnosti (subjektivních a objektivních), ale je analyzován i jejich dopad na vnitroorganizační procesy. Jinými slovy, integrální systém nám umožňuje porozumět vzájemné závislosti výsledků personální adaptace a činností organizace jako celku prostřednictvím formování loajality a porozumění strategickým cílům.

Lze poznamenat, že skupina subjektivních ukazatelů je podobná hodnocení efektivity personální adaptace prostřednictvím spokojenosti. V rámci druhého přístupu je však hodnocení účinnosti adaptace duální povahy (dvě skupiny indikátorů jsou posuzovány společně – subjektivní a objektivní). V tomto rámci nám přítomnost objektivních indikátorů umožňuje dospět k závěru, že výsledek adaptačního procesu lze kvantitativně měřit a interpretovat a subjektivita v procesu hodnocení spokojenosti je poněkud „snížena“.

Integrální přístup tedy označuje tzv. mechanismus interakce mezi nástroji personálního řízení (v tomto případě adaptace nového personálu) a celkovou organizační efektivitou a konkurenceschopností, která je pro moderní manažery transparentní. Ukazatelem efektivního řízení personální adaptace je komplexní zavedení systému pro její hodnocení.

Dnes většina západních výzkumníků při vývoji tohoto problému zdůrazňuje následující ukazatele účinnosti adaptace:

Mezi ukazatele, které je třeba analyzovat, patří:

a) náklady na adaptaci jednoho zaměstnance (podle povolání). Je kalkulována na základě ceny práce osob zapojených do adaptačního procesu - mentora, bezprostředního nadřízeného, specialistů personálních služeb, dále ceny letáků a dalších materiálů;

b) náklady na školení mentora (podle povolání) - výše vložených investic do rozvoje odborných kompetencí mentora, do rozvoje vzdělávacích akcí, které povede pro začátečníky;

c) procento pozic pokrytých adaptačním systémem. Ideálně - 100%. Nejpohodlnější je sledovat reálnou situaci pomocí „adaptační matice“, ze které lze zjistit, které akce a ve vztahu ke které kategorii zaměstnanců se již uplatňují a které jsou teprve v plánu;

d) procento zaměstnanců sloužících jako mentoři (podle povolání). Tento ukazatel určuje personální služba. Záleží na počtu personálu v odděleních a počtu nováčků v nich;

e) procento zaměstnanců, kteří úspěšně ukončili zkušební dobu, ve vztahu k celkovému počtu přijatých zaměstnanců. Nejlépe - 100%. Opakem je ukazatel „Procento zaměstnanců, kteří opustili společnost ve zkušební době nebo po ní“. Pro personalistu je důležité analyzovat, kdo dal podnět k ukončení pracovní smlouvy – sám zaměstnanec nebo jeho přímý nadřízený. Pokud takové případy nejsou ojedinělé, může jejich důvod spočívat v nedokonalosti selekčního systému;

f) fluktuace zaměstnanců, a to jak obecně, tak podle oddělení.

Míra fluktuace zaměstnanců je ukazatelem zdraví společnosti a správnosti manažerských rozhodnutí v ní. Je potřeba to spočítat a analyzovat, protože vysoké procento obratu je pouze důsledkem nepříznivého stavu ve firmě, jehož skutečným důvodem může být negramotný výběr, neefektivní adaptace nebo nezdravá firemní kultura.

Míra fluktuace zaměstnanců se vypočítá pomocí následujícího vzorce

kde K tok je koeficient tekutosti;

X szh - celkový počet osob propuštěných na vlastní žádost během vykazovaného období;

X DPS - celkový počet propuštěných z důvodu porušení pracovní kázně, absence nebo na základě záznamu v rejstříku trestů za sledované období;

S - průměrný počet zaměstnanců za vykazované období (může sloužit jako nezávislý ukazatel, protože odráží kvantitativní složení týmu v dynamice).

Pro zjištění průměrného počtu zaměstnanců za účetní období je nutné evidovat počet zaměstnanců podniku k tomuto dni k prvnímu dni každého měsíce. Na konci vykazovaného období (například za rok) vypočítejte průměrný počet zaměstnanců pomocí následujícího vzorce:

S = ((S1 + S2): 2 + (S2 + S3): 2 +…+ (S12 + S1n): 2)): 12,

kde S je průměrný počet zaměstnanců;

S1, S2, ... S12 - mzdové číslo prvního dne každého měsíce účetního roku;

S1n - mzdové číslo k 1. lednu příštího roku.

Hranice „normy“ míry fluktuace zaměstnanců se, jak ukazuje praxe, pohybují ve stabilní situaci od 3 % do 5 %. Pokud je to méně než 3 %, lze to považovat za stagnaci v týmu. V tomto případě je nutné personál uměle „rozhýbat“, například najít důvod k výměně některých zaměstnanců.

V tržních podmínkách je situace taková, že se dá mluvit jen o relativní stabilitě státu. Míra fluktuace zaměstnanců se pohybuje mezi 5-9%. Tento ukazatel je zajímavý zejména v dynamice (během několika sledovaných období).

Pokud znázorníte dynamiku fluktuace zaměstnanců ve formě grafu, bude výsledek činnosti personální služby jasně viditelný. Nárůst tohoto poměru od jednoho vykazovaného období k druhému ukazuje na pokles stability týmu, podcenění potřeb zaměstnanců ze strany vedení a personálních služeb a na vznik negativních faktorů, které nutí lidi skončit. Snížení míry fluktuace naopak svědčí o zlepšení situace v týmu a cíleném přístupu k personálnímu řízení.

Míru fluktuace lze vypočítat nejen pro celý personál společnosti, ale i pro jednotlivé skupiny zaměstnanců, například: mládež do 30 let, pracovníci, skupiny podle pohlaví, věku atd. K tomu je nutné k prvnímu dni každého měsíce zaznamenat mzdové číslo části týmu, která nás zajímá, a na konci vykazovaného období vypočítat průměrné mzdové číslo této skupiny pomocí vzorce, aby pak bylo možné vypočítat míru fluktuace zaměstnanců v tomto rozmezí.

Zajímavá je také metodika hodnocení účinnosti navržená M.O. Patukha. Personální adaptaci považuje za proces a výsledek, z těchto pozic navrhuje vyhodnocovat účinnost adaptačních opatření.

Analýza v prvním aspektu předpokládá, že organizace jako systém má nějaké záměry, nástroje a podniká řadu akcí k vytvoření určitých podmínek pro vstup člověka do pozice, do sociálního klimatu a organizační kultury. Z hlediska výsledku můžeme říci, že po vypracování adaptačního modelu jako nástroje řízení, jeho implementaci v organizaci a kompetentním řízení je možné získat významné výsledky, které lze rozdělit na subjektivní a objektivní. Mezi objektivní výsledky obvykle patří:

Snížení nákladů na hledání nového personálu;

- snížení počtu propouštění zaměstnanců ve zkušební době, a to jak z podnětu vedení společnosti, tak na žádost samotného zaměstnance;

- zkrácení doby potřebné k tomu, aby činnost jednotlivého zaměstnance začala ovlivňovat konkurenceschopnost organizace;

- snížení času, který ostatní zaměstnanci věnují adaptaci nově příchozích, což jim umožní věnovat více času svým bezprostředním povinnostem.

Subjektivní výsledky lze prezentovat jako zlepšení organizačního klimatu ve firmě; vytvoření loajality u zaměstnance od prvních dnů jeho práce, a tím pobídky a touha pracovat v organizaci po dlouhou dobu; spokojenost s prací i s firmou jako celkem.

Pokud v důsledku adaptačního procesu organizace rychle přijímá motivované zaměstnance, kteří pracují nejen v souladu se svými osobními cíli (například peněžní faktor), ale také s cíli organizace, pak můžeme říci, že adaptační mechanismus v tato organizace je správně rozvinutá, implementovaná, ovladatelná a tudíž efektivní.

Zvážení teoretických základů personální adaptace nám tedy umožňuje rozlišit dva její typy: výrobní a nevýrobní. Je první, kterou lze výrazně ovlivnit a zlepšit rozvojem a implementací komplexního systému adaptačních opatření.

Z různých typů výrobní adaptace (profesní, psychofyziologická, sociálně psychologická, organizačně administrativní, ekonomická, sanitární a hygienická), profesní a sociálně psychologická hrají zvláštní roli ve zvyšování efektivity adaptace nováčka na nové podmínky a nejrychlejší způsob začlenit ho do týmu. Právě jejich analýze budeme věnovat zvláštní pozornost ve druhé kapitole.

Z našeho pohledu by při tvorbě adaptačních projektů měla být věnována zvláštní pozornost analýze efektivity adaptace a vývoji mechanismu jejího hodnocení. Podle našeho názoru je nejproduktivnější hodnocení účinnosti pomocí vzorce

K= (1 * n + 0,5 * n+ (-1) * n+ (0,5)* n)/S

V tomto případě je nutné vzít v úvahu míru fluktuace zaměstnanců vypočítanou pomocí následujícího vzorce

K tech = (X kompresor + X dps) x 100: S,

Při vývoji adaptačních opatření je důležité pamatovat na to, že adaptace je obousměrný proces mezi jedincem a produkčním prostředím, do kterého je zařazen, proto je zvláště důležité brát v úvahu faktory ovlivňující profesní adaptaci.

Obvykle je lze rozdělit do dvou skupin: osobní a výrobní. Právě na jejich základě, ale i výrobních potřebách a možnostech, je třeba vybudovat adaptační systém. Každý nováček by měl mít individuální přístup.

Zkoumání moderních adaptačních metod ukazuje, že nejúčinnější z nich (s přihlédnutím k bankovnímu sektoru) jsou tyto metody: mentoring, stínování, dočasné přidělení, e-learning a blended learning (Konfucius také řekl: „Co slyším, zapomenu To, co vidím, si pamatuji." Neměli bychom zanedbávat profesní tabulku, její sestavení by pomohlo nejen odhalit slabiny v adaptaci. Ale také lépe posoudit odbornou způsobilost zaměstnance, identifikovat faktory, které negativně ovlivňují jeho produkci. činnosti.

Daleko, daleko, za slovem hory, v zemi samohlásek a souhlásek, žijí rybí texty. Odděleni od všech ostatních žijí v doslovných domech přímo na pobřeží sémantiky, velkého jazykového oceánu. Malý potok Dal zurčí po celé zemi a poskytuje jí všechna potřebná pravidla. Toto je paradigmatická země, ve které vám části věty létají přímo do úst. Ani všemocná interpunkce nemá nad lifestylovými rybími texty žádnou moc. Jednoho dne se jeden malý řádek rybího textu s názvem rozhodl vstoupit do velkého světa gramatiky. Velký ji varoval před špatnými čárkami, divokými otazníky a úskočným Semikoli, ale text ji nenechal pohnout. Sebral svých sedm velkých písmen, vložil iniciálu do opasku a vydal se na cestu. Když vystoupil na první vrchol kurzivních hor, naposledy se ohlédl na siluetu svého rodného města, na směr vesnice Alphabet a na podhlavník své cesty, Line. Po tváři se mu stočila smutná otázka a pokračoval v cestě. Cestou jsem narazil na rukopisný text. Varovala ho: „V mé zemi se všechno několikrát přepisuje. Jediné, co mi zbylo, je předpona „a“. Raději se vraťte do své bezpečné země." Náš text neposlouchal rukopis a pokračoval v cestě. Brzy se seznámil se zákeřným pisatelem reklamních textů, který ho živil jazykem a řečí a lákal ho do svého, který ho znovu a znovu využíval ve svých projektech. A pokud ho nepřepsali, tak tam stále žije. Daleko, daleko, za slovem hory, v zemi samohlásek a souhlásek, žijí rybí texty. Odděleni od všech ostatních žijí v doslovných domech přímo na pobřeží sémantiky, velkého jazykového oceánu. Malý potok Dal zurčí po celé zemi a poskytuje jí všechna potřebná pravidla. Toto je paradigmatická země, ve které vám části věty létají přímo do úst. Ani všemocná interpunkce nemá nad lifestylovými rybími texty žádnou moc. Jednoho dne se jeden malý řádek rybího textu s názvem rozhodl vstoupit do velkého světa gramatiky. Velký ji varoval před špatnými čárkami, divokými otazníky a úskočným Semikoli, ale text ji nenechal pohnout. Sebral svých sedm velkých písmen, vložil iniciálu do opasku a vydal se na cestu.

Když vystoupil na první vrchol kurzivních hor, naposledy se ohlédl na siluetu svého rodného města, na směr vesnice Alphabet a na podhlavník své cesty, Line. Po tváři se mu stočila smutná otázka a pokračoval v cestě. Cestou jsem narazil na rukopisný text. Varovala ho: „V mé zemi se všechno několikrát přepisuje. Jediné, co mi zbylo, je předpona „a“. Raději se vraťte do své bezpečné země." Náš text neposlouchal rukopis a pokračoval v cestě. Brzy se seznámil se zákeřným pisatelem reklamních textů, který ho živil jazykem a řečí a lákal ho do svého, který ho znovu a znovu využíval ve svých projektech. A pokud ho nepřepsali, tak tam stále žije. Daleko, daleko, za slovem hory, v zemi samohlásek a souhlásek, žijí rybí texty. Odděleni od všech žijí v doslovných domech přímo na pobřeží sémantiky, velkého jazykového oceánu.

Po tváři se mu stočila smutná otázka a pokračoval v cestě. Cestou jsem narazil na rukopisný text. Varovala ho: „V mé zemi se všechno několikrát přepisuje. Jediné, co mi zbylo, je předpona „a“. Raději se vraťte do své bezpečné země." Náš text neposlouchal rukopis a pokračoval v cestě. Brzy se seznámil se zákeřným pisatelem reklamních textů, který ho živil jazykem a řečí a lákal ho do svého, který ho znovu a znovu využíval ve svých projektech. A pokud ho nepřepsali, tak tam stále žije. Daleko, daleko, za slovem hory, v zemi samohlásek a souhlásek, žijí rybí texty. Odděleni od všech žijí v doslovných domech přímo na pobřeží sémantiky, velkého jazykového oceánu.

Personální adaptace je jedním z prioritních podnikových procesů v každé organizaci, za její úspěšný výsledek je odpovědné HR oddělení. Tato etapa se neobejde bez takové položky, jako je analýza personální adaptace. Aby se totiž nový zaměstnanec rychle dostal do tempa, přizpůsobil se týmu a začal efektivně pracovat, je nutná plná adaptace. Jak správně analyzovat personální adaptaci a v čem spočívá, vám prozradíme v tomto článku.

Proč je potřeba analýza?

Ne každá adaptace je provedena správně. Aby bylo možné identifikovat chyby specialisty odpovědného za tuto fázi, eliminovat vyšší moc a řešit složité případy, je nutné posouzení systému.

V organizaci je po zavedení systému personální adaptace nutné jej vyhodnotit a analyzovat efektivitu programů vyvinutých pro nové zaměstnance. Zde pomůže kvalitativní analýza personální adaptace.

Po zavedení systému personální adaptace je nutné jej vyhodnotit a analyzovat kvalitu efektivity programů vytvořených pro nové zaměstnance.

Pro analýzu úrovně přizpůsobení se používají následující kritéria:

Náklady vynaložené zaměstnavatelem na úplnou adaptaci nováčka s přihlédnutím k jeho profilu činnosti (školení, vzdělávací kurzy, potřebné tiskoviny a literatura).
Náklady na pracovní dobu zaměstnanců odpovědných za efektivní adaptaci (odpovědný pracovník v oddělení a čas vedoucího nováčka nebo specialisty, který bude přímým mentorem nováčka).
Náklady na školení mentorů pro nové zaměstnance (opatření ke zvýšení jejich odborné úrovně, rozvoj a tvorba specializovaných vzdělávacích programů, s jejichž pomocí musí mentoři efektivně pracovat s novými zaměstnanci).
Počet zaměstnanců přijatých a úspěšně ukončených zkušební dobou.
Procento zaměstnanců, kteří po adaptaci úspěšně pracovali v daném podniku alespoň jeden rok.

Pro vyhodnocení systému personální adaptace společnosti je nezbytné vypracovat „knihu zaměstnanců“, kterou je nutné předat nováčkovi první den zkušební doby a do konce této fáze mu klást otázky k posouzení jeho porozumění a vnímání informací.

Při analýze kvantitativních ukazatelů účinnosti adaptace je třeba vzít v úvahu i kvalitativní kritéria. Je jich málo, ale jsou důležité pro subjektivní i objektivní posouzení a formování správného personálního adaptačního systému.

3 ukazatele kvality:

Posouzení spokojenosti s procesem práce na novém místě a pracovištěm samotným.
Znalost a pochopení poslání a hodnot společnosti a také firemní kultury organizace.
Míra spokojenosti s atmosférou v oddělení a ve firmě, takříkajíc se sociálně-psychologickým klimatem v konkrétním týmu daného podniku a v jeho oddělení.

Metody analýzy adaptačního hodnocení

Metoda moderní analýzy adaptačních systémů ve firmách a průmyslových podnicích se scvrkává na fakt, že hodnotící kritéria zvolená odborníkem jsou porovnávána se standardními ukazateli. Využívá se také metoda, kdy hodnocení kvality plnění funkčních povinností zahrnuje úroveň plnění každodenních pracovních úkolů: kvalitu, rychlost a efektivitu pracovního úkolu, rychlost nováčkova vnímání úkolů od mentora a jeho reakce v prvních 10-15 minutách.

Používá se metoda, kdy hodnocení kvality plnění funkčních povinností zahrnuje úroveň plnění každodenních pracovních úkolů.

Účinnou metodou je posouzení komunikačních dovedností nového zaměstnance, například pokud je jeho hlavní funkcí práce s klienty, dodavateli nebo jinými partnery.

Používají se také další metody pro analýzu adaptace zaměstnanců:

Hospodářský.
Sociologické.
Psychologický.

Mezi ekonomické patří úroveň kvality plnění zadaných úkolů a také hodnocení výkonnostních ukazatelů pracovní činnosti za určité období.

Mezi sociologické oblasti patří tyto metody: dotazníky, sociometrické průzkumy nového zaměstnance, pozorování jeho aktivit během pracovního dne, osobní rozhovory s týmem.

Mezi psychologické metody patří testování, provádění praktického výcviku, posuzování rychlosti vnímání úkolů a rychlosti zařazení do pracovního procesu.

Pro dosažení pozitivních výsledků při adaptaci nových zaměstnanců se doporučuje aplikovat v praxi všechny tři oblasti metod. Pouze v kombinaci lze posoudit jejich účinnost a dosáhnout úspěchu.

Časopis: Příručka lidských zdrojů
Rok: 2009
Autor: Volodina N. A.
Téma: Nábor a adaptace personálu, Adaptace zástupců různých kategorií personálu
Kategorie: V praxi: Adaptace
Můžete hodnotit různé aspekty adaptačního procesu – systém jako celek, adaptaci konkrétního zaměstnance, konkrétní nástroj nebo událost. Hlavní věcí je přijímat kompetentní manažerská rozhodnutí na základě získaných výsledků. Silvano Fashion Group (SFG) je vertikálně integrovaný holding, který zahrnuje: výrobce spodního prádla JV Mi-lavitsa JSC (Bělorusko) a AS Lauma Lingerie (Lotyšsko), výrobce dámského oblečení PTA (Estonsko) a provozovatele řetězce se spodním prádlem pro více značek prodejny OBLICIE (Rusko). Skupina SFG ovládá celou technologickou a marketingovou vertikálu – od výroby až po konečného zákazníka. Celkový počet zaměstnanců je 3000 lidí. Klíčové ukazatele adaptačního výkonu

Mezi ukazatele, které je třeba analyzovat, patří:

1. Náklady na adaptaci jednoho zaměstnance (podle profese). Je kalkulována na základě ceny práce osob zapojených do adaptačního procesu – mentora, bezprostředního nadřízeného, specialistů personálních služeb, dále ceny letáků a dalších materiálů. Tento ukazatel je vhodné vypočítat pro různé profese (příklad viz Příloha*).

2. Náklady na školení mentora (podle povolání)- výše investic vložených do rozvoje odborných kompetencí mentora, do rozvoje školících akcí, které povede pro začátečníky.

3. Procento pozic pokrytých palubním systémem. Ideálně - 100%. Nejpohodlnější je sledovat reálnou situaci pomocí „adaptační matice“, ze které lze zjistit, které akce se již provádějí a ve vztahu ke které kategorii zaměstnanců a které jsou teprve v plánu.

4. Procento zaměstnanců sloužících jako mentoři (podle profese). Tento ukazatel určuje personální služba. Záleží na počtu personálu v odděleních a počtu nováčků v nich.

5. Procento zaměstnanců, kteří úspěšně ukončili zkušební dobu, ve vztahu k celkovému počtu přijatých zaměstnanců. Nejlépe - 100%. Opakem je ukazatel „Procento zaměstnanců, kteří opustili společnost ve zkušební době nebo po ní“. Pro personalistu je důležité analyzovat, kdo dal podnět k ukončení pracovní smlouvy – sám zaměstnanec nebo jeho přímý nadřízený. Pokud takové případy nejsou ojedinělé, může být důvod v nedokonalosti systému výběru.

Výměna obsluhy

Míra fluktuace zaměstnanců vypočítané podle vzorce
kde Ktekuch je koeficient tekutosti;
Chuv. s.zh. - počet osob propuštěných na vlastní žádost, osob;
Chuv. adv. Disk. - počet propuštěných pro porušení pracovní kázně, osob;
Czr. seznam r - průměrný počet zaměstnanců za období, osob.

Fluktuaci zaměstnanců je třeba vypočítat z několika hledisek.

1. Podle oddělení.

Pro nalezení důvodů je důležité zjistit, ze kterých oddělení zaměstnanci odcházejí.

Příklad

Ředitel jednoho z obchodních řetězců v rozhovoru s HR manažerkou centrály vysvětluje vysokou fluktuaci prodavačů jejich nízkými mzdami. Před revizí výše plateb se personalista rozhodl analyzovat, jak moc se fluktuace zaměstnanců v této prodejně liší od průměru řetězce. Ukázalo se, že to bylo významné. Nejde tedy vůbec o mzdy, které jsou ve všech prodejnách stejné a pravý důvod může spočívat v tom, že ředitel sám při přijímání nových zaměstnanců nevolí ve prospěch těch nejlepších kandidátů, a to je zase důsledek jeho nedostatků samotných rozvojových dovedností při pohovorech.

2. Podle délky působení ve společnosti.

Tato doba závisí především na průměrné době trvání práce ve společnosti a může být:
šest měsíců - pro podniky s vysokou fluktuací zaměstnanců (například pro logistické terminály nebo velké supermarkety);
1 rok - pro většinu organizací;
3 roky - pro společnosti, které vyžadují značný čas na vstup (například pro designové kanceláře, které přitahují absolventy specializovaných univerzit a navíc je školí další jeden nebo dva roky).

Ukazatel, jako je procento zaměstnanců, kteří opustili organizaci během prvního roku práce, může být ukazatelem nedokonalosti adaptačního systému, pokud se nově příchozí rozhodl odejít v prvních týdnech práce, ale z nějakého důvodu tak neučinil. udělejte to okamžitě – dal společnosti ještě jednu šanci, nebo jsem si prostě nechtěl „pokazit“ svůj pracovní záznam.

3. Z důvodů propouštění.

Není žádným tajemstvím, že ačkoli zaměstnanci píší prohlášení o své vůli, pravý důvod rozchodu s firmou je často jinde - kázeňské porušení nebo nesoulad s funkcí. Personální služba potřebuje zaznamenat skutečné důvody propuštění a také jeho iniciátora. Například lze vzít v úvahu následující ukazatel: „Procento zaměstnanců dílny č. 7, kteří pracovali méně než rok a byli propuštěni z iniciativy společnosti.“

Příklad

Personální manažer společnosti nemá možnost hovořit osobně se zaměstnanci opouštějícími vzdálené kanceláře. Jednou měsíčně proto selektivně volá bývalým zaměstnancům, aby zjišťoval, zda jsou důvody jejich odchodu uváděné manažery pravdivé a zda se pod slovním spojením „stěhování do jiného města“ neskrývá nespokojenost s prací nebo zklamaná očekávání.

Vzorové otázky pro propuštěné zaměstnance.
Když jste šel do práce, kdo vám vysvětlil povinnosti, pravidla a vlastnosti vašich funkcí?
Četli jste složku New Employee? Dostali jste tištěné materiály? Bylo vám vše jasné?
Pomohl vám někdo s vaší prací, když se něco nepovedlo? Kdo přesně (manažer, kolegové, od všeho trochu, nikdo)?
Měl jste někdy problémy v týmu? S kým (manažer, kolegové)? Jak byly problémy vyřešeny?
Jak lze obecně popsat atmosféru v týmu?
Jaké jsou důvody vašeho odvolání?
Mohl byste doporučit svým přátelům práci v tomto oddělení, v naší společnosti?

Specialisté obvykle spolu s obratem vypočítají několik dalších ukazatelů.

Obratový poměr při přijetí se vypočítá pomocí vzorce
Cob. pr. = Chprin. / Chsr. seznam x 100 %,
kde je Kob? pr. - koeficient obratu pro přijetí;
Chprin. - počet osob přijatých během období, osob;
Czr. seznam - průměrný počet zaměstnanců za období, osob.

Poměr obratu propouštění vypočítané podle vzorce
Cob. uv. = Chuvol./Chsr. seznam x 100 %,
kde je Kob? uv - koeficient obratu při propuštění;
Chuvol - počet lidí propuštěných během období, lidí;
Czr. seznam - průměrný počet zaměstnanců za období, osob.

Míra udržení zaměstnanců po určitou dobu vypočítané podle vzorce
Kpost.= (Uvedené číslo - Propuštění/)/Prům. seznam x 100 %,
kde je Kpost. - míra udržení zaměstnanců;
Seznam číslo - výplatní číslo na začátku období, osoby;
H propuštění/- počet propuštěných za období, osob;
Czr. seznam - průměrný počet za toto období, osob.

Výzkum fluktuace zaměstnanců

Podle výsledků studie AXES Management existují výrazné rozdíly v ukazateli „obměna zaměstnanců“ mezi společnostmi v různých odvětvích podnikání (viz obr. 1). Nejvyšší je v maloobchodním sektoru.

I přes rozdíl v číselných hodnotách zůstává obecný trend fluktuace u určitých kategorií zaměstnanců všude stejný. Fluktuace mezi vrcholovými manažery a vedoucími pracovníky je nižší než mezi specialisty a zaměstnanci speciálních kategorií (prodejci, pokladní, dělníci). Je to dáno tím, že s narůstající pozicí přibývají možnosti kariérního, finančního a statusového růstu ve firmě, což k ní „připoutá“ lidi.

Hlavní otázkou při určování účinnosti adaptace je, kolik by to mělo stát. Personalisté se domnívají, že optimální poměr nákladů na nalezení a přilákání nového zaměstnance a nákladů na jeho adaptaci je přibližně 3:1.

Výzkum provedený společností Mellon Financial Corp. mezi americkými společnostmi středních a velkých podniků ukázaly, že náklady na školení a adaptaci nováčků se pohybují od 1 do 2,5 % celkových ročních příjmů společnosti.

Američtí a evropští HR ředitelé mají možnost porovnat své náklady na onboarding s průměrem v oboru a vyhodnotit jeho efektivitu díky každoročnímu průzkumu předních poradenských firem. Konají se také v Rusku. Proto každoroční studie společnosti Axes Management „HR benchmarking. Klíčové ukazatele výkonnosti služby HR“ zahrnuje statistiky ukazatelů výkonnosti HR za období 2006–2008, shromážděné během průzkumu mezi specialisty na personální služby z domácích a západních organizací působících v Rusku.

Metody hodnocení adaptačního procesu

Nejběžnější metody hodnocení adaptace v ruských personálních službách (viz příloha).

1. Pohovory se zaměstnanci po jednom, dvou a třech měsících práce (může vést personalista - buď odpovědný za adaptaci, nebo jakýkoli jiný).

2. Dotazování zaměstnanců po ukončení adaptačního období.

3. „Pulse“ je průzkum mezi zaměstnanci, kteří ve společnosti pracují méně než rok. Jedná se o podnikovou studii na konkrétní téma, která obsahuje pouze několik otázek a je určena konkrétní skupině zaměstnanců.

4. Začlenění otázek týkajících se onboardingových aktivit do každoročních komplexních průzkumů spokojenosti.

Průzkumy spokojenosti

Podle AXES Management provádí průzkumy spokojenosti zaměstnanců 83 % obchodních společností. Mezi podniky v průmyslovém a finančním sektoru je podíl těchto šetření mnohem menší – 52, resp. 50 % (viz obr. 2). V tomto případě jsou následující faktory analyzovány častěji než ostatní:
pracovní podmínky;
vzdělání;
odměna;
povědomí o tom, co se ve firmě děje.

Vzorové otázky pro pohovor se zaměstnancem.
Co pro vás bylo první pracovní den v naší firmě nejtěžší a nepochopitelné?
Který pracovní den jste potkal svého mentora?
Který pracovní den jste měl první rozhovor se svým přímým nadřízeným?
Byly vám ve zkušební době zadávány úkoly? S jakými obtížemi jste se v uplynulém období setkali?
Jak často jste diskutovali o výsledcích své práce se svým mentorem a/nebo nadřízeným?
Jak a kdy byly shrnuty výsledky vaší práce za první měsíce?
Jak rychle jste dostali odpovědi na své otázky?
Z jakých zdrojů jste čerpal informace o společnosti?
Jak dlouho vám trvalo, než jste se v kanceláři usadili a zapamatovali si umístění divizí společnosti?

Zpětná vazba od nových zaměstnanců nám umožňuje pochopit jejich postoj k pořádaným akcím a nově příchozím umožňuje zhodnotit vlastní úspěchy a práci mentora.

Uvedené nástroje jsou účinné, pokud jsou na základě získaných dat přijímána kompetentní manažerská rozhodnutí směřující k optimalizaci činnosti HR služby a společnosti jako celku.

Specialisté na personální hodnocení by se měli řídit následujícími doporučeními:
vybrat ukazatele, jejichž výpočetní algoritmus je srozumitelný a informace o nich jsou k dispozici;
shromažďovat statistické údaje o těchto ukazatelích;
sledovat dynamiku ukazatelů za období (čtvrtletí, pololetí, rok);
Na základě analýzy změn indikátorů zdůvodněte učiněná rozhodnutí např. o adaptačních nástrojích, délce školení nebo zvýšení počtu mentorů.