Sistem vodenja, ki temelji na ciljih in rezultatih. Izgradnja sistema motivacije osebja z uporabo konceptov BSC, MBO, KPI. Faze procesa ciljnega upravljanja

Osnovno načelo oblikovanja vertikalne odvisnosti je mogoče formulirati na naslednji način: vrstni red, v katerem se razvijajo cilji organizacije, je obratno sorazmeren z njihovo hierarhijo. Če hierarhična narava pomeni premik od nižjih ravni upravljanja do višjih, potem je vrstni red razvoja ciljev, nasprotno, od višjega do nižjega. Tako se po razvoju ciljev za delovanje najvišjega vodstva (celotne organizacije) začne njihovo oblikovanje za nižje zaposlene, nato za naslednje itd.

S tem se strinjajo skoraj vsi znani strokovnjaki za ciljno vodenje. Vendar pa obstajata dve na videz nasprotujoči si stališči glede stopnje, do katere menedžerji srednjega nivoja sodelujejo pri razvoju lastnih ciljev. Nekateri raziskovalci so prepričani, da mora vodstveno osebje aktivno sodelovati v tem procesu, da bi motivirali in spodbudili, drugi, nasprotno, menijo, da mora biti stopnja takšne udeležbe nepomembna. Vendar v tem ni nedoslednosti: vse je na koncu odvisno od konkretnega primera (posebnosti organizacije kot celote, značilnosti vodij).

Sistem motivacije in stimulacije zaposlenih v podjetju

Sistem vodenja po ciljih ima tudi veliko podpornikov, saj ta metoda omogoča znatno povečanje objektivnosti motivacije in stimulacije osebja, osvoboditev tega postopka od vpliva subjektivnih dejavnikov. Seveda je objektivnost relativen pojem, še posebej na področjih, ki so neposredno povezana s človekovo dejavnostjo. Vendar pa je povsem mogoče govoriti o zunanji objektivnosti nekaterih ocen, če vnaprej določimo, kaj točno deluje kot merilo. Z vidika sistema upravljanja po ciljih je to ocena osebja, ki ne temelji na osebnih lastnostih določenega izvajalca, temveč na rezultatih njegovih dejavnosti po vnaprej določenih parametrih in z uporabo kvantitativnih metod, ki omogočajo jasno in natančno izračunajte višino materialnega plačila.

Poleg tega lahko uvedba kvantitativnih metod ocenjevanja in vzpostavitev neposredne soodvisnosti s sistemom motivacije in spodbud za kadre sami po sebi prinesejo organizaciji praktične koristi. Med očitnimi prednostmi takšne formalizacije so naslednje:

vzpostavitev splošnih in jasnih pravil igre;
reševanje nekaterih obstoječih medosebnih konfliktov in preprečevanje nastanka novih;
povečanje učinkovitosti rabe virov;
racionalizacija kadrovske politike; vzpostavitev sistema motivacije in stimulacije kadrov za doseganje boljših rezultatov;
motivacija in stimulacija kadrov za samoizpopolnjevanje.

Seveda ima uporaba kvantitativnih metod za ocenjevanje uspešnosti določene slabosti, med katerimi je glavna pomanjkanje »notranje« objektivnosti. Na začetku je mogoče trditi, da ne bodo vedno v celoti ustrezale vsem organizacijskim realnostim, saj je vsaka tehnika kvantitativnega ocenjevanja le model okoliške realnosti. Ima pa manekenstvo tudi svoje prednosti. Absolutizacija, zaradi katere je ena ali druga metoda motiviranja in spodbujanja kadrov na začetku premalo objektivna, vodi v potrebo po nenehnem vračanju k njeni analizi in delu na njeni izboljšavi ob upoštevanju novih vodstvenih izkušenj. Kot rezultat, notranja dvoumnost daje celotnemu sistemu formalnega ocenjevanja dinamičen in samoizboljšljiv status.

Sistem razmerja med cilji organizacije in osebnimi cilji osebja

Več kot enkrat je bilo dokazano, da bolje kot zaposleni razume cilje, ki so mu zastavljeni, in bolj ko slednji ustrezajo njegovim notranjim željam, večja je verjetnost, da bodo doseženi. Praktično izvajanje tega načela v pogojih določene organizacije je precej zapleteno in to je praviloma glavna ovira pri uvajanju sistema vodenja po ciljih. Najučinkovitejši način za rešitev tega problema je postopno uvajanje sistema razmerja med cilji podjetja in osebjem v podjetju. Ta proces lahko razdelimo na dve stopnji: prva - konceptualna izvedba, ki omogoča razlikovanje in povezovanje interesov organizacije in zaposlenih v njej, nato - izgradnja podsistema motivacije in spodbud za osebje na podlagi kriterijev in kvantitativno razmerje med cilji podjetja in osebjem.

Na prvi pogled se morda zdi, da je sam modul ciljnih odnosov drugotnega pomena v primerjavi z drugima dvema (»sistem vertikalnih ciljnih odnosov« in »sistem ocenjevanja uspešnosti osebja«), vendar temu ni tako. Lahko prinese nič manj koristi. Njegovo bistvo je v sposobnosti podrobne ocene prednosti in slabosti organizacije, njenih zunanjih stikov in strateških usmeritev razvoja skozi prizmo človeških virov.

Faze uvajanja sistema vodenja po ciljih

Po mojem mnenju ni primerno izvajati vse tri module hkrati. Izvajanje tega postopka korak za korakom ima veliko prednosti. Zlasti vam ne bo omogočil le časovne porazdelitve stroškov, temveč tudi zmanjšanje izgub v primeru nepredvidenih situacij.

Zdi se mi, da ni smiselno priporočati nobenega posebnega postopka - vse je odvisno od posebnosti posamezne organizacije. Toda tukaj lahko podamo nekaj splošnih priporočil. Torej, v podjetjih z visoko delovno intenzivnostjo proizvodnje bi morali začeti z uvedbo drugega modula in z velikim številom ravni upravljanja - s prvim.

A implementacija vseh treh modulov še ne zagotavlja prehoda organizacije na sistem vodenja po ciljih. To je le prva faza, nato pa je treba opraviti temeljito analizo in ugotoviti dvoje. Prvo je, ali organizacija še vedno potrebuje vodenje s cilji. Drugič, v kolikšni meri so potrebe po njegovem nadaljnjem izvajanju pokrite s sredstvi. Možno je, da bo učinek delovanja primarnih modulov zadosten za motivacijo in stimulacijo osebja, nadaljnje delo pa ne bo prineslo upravičenih donosov.

Bistvo druge stopnje je v parni integraciji prvega - tretjega in drugega - tretjega modula (glej sliko). Posledično bosta pridobljena dva nova makrosistema, ki bosta ohranila svojo neodvisnost. Prvi izmed njih (M1-M2) odraža strateške težnje organizacije in predstavlja tehnološko komponento doseganja njenih ciljev. Sistem vertikalne odvisnosti ciljev v svojem okviru korelira z resursno podporo dejavnosti na vsaki ravni upravljanja. Drugi od teh makrosistemov (M2-MZ) deluje v organizaciji kot nadzorovan podsistem motivacije in stimulacije. Zato postajajo ocenjevanje uspešnosti in nagrajevanje osebja bolj ciljno usmerjeni, kar povečuje možnosti za regulacijo proizvodnih, informacijskih in organizacijskih procesov. Na tej stopnji so vsi primarni moduli dejansko formatirani. Postanejo bolj togi, strukturirani, indikatorji in korelacije, ki jih opisujejo, pa jasnejši in bolj specifični.

Šele nato, po temeljiti analizi in oceni izvedljivosti in časovnosti nadaljnjega dela na uvedbi sistema vodenja po ciljih, pride na tretjo stopnjo. Njegova glavna značilnost je potreba po dvonivojskem pristopu. Na eni strani gre za integracijo treh primarnih modulov, na drugi strani pa sta makrosistema M1-MZ in M2-MZ združena v eno celoto. Nemogoče je ločiti dva imenovana procesa. Kljub visokim stroškom sredstev morajo potekati sočasno. Hkrati se za motiviranje in spodbujanje osebja razvijajo akcijski načrti, poraba virov, razvoj, razporeditev delovnega časa, oblikuje se proračun in sistem poročanja. S koncem zadnje faze sistem dobi popolno obliko, ki podjetju omogoča doseganje ciljev z zadostnimi viri in realno napovedjo tržnih razmer.

Postopen pristop k uvajanju sistema vodenja po ciljih v podjetjih in organizacijah ima veliko prednosti. Prvič, omogoča racionalizacijo stroškov prestrukturiranja sistema upravljanja. Drugič, pridobiti praktične rezultate še pred popolnim zaključkom dela na implementaciji sistema vodenja po ciljih. Tretjič, zmanjšajte finančna in organizacijska tveganja. V ruskih razmerah je to še posebej dragoceno, saj podjetjem in organizacijam omogoča postopno izboljšanje sistema motivacije in spodbud za osebje.

Najsodobnejša metoda MBO je objavljena na povezavi. Priporočamo tudi ogled. V poglavju "Kako naročiti izdelavo sistema kazalnikov BSC in KPI?" Lahko se seznanite s postopkom naročanja in izvedbe te storitve. Preverite naše ponudbe za optimizacija stroškov za to delo v razdelku "Stroški razvoja sistema indikatorjev KPI".
Če ti izpolnite ta obrazec, pripravili bomo Komercialna ponudba , ob upoštevanju možnosti takšne optimizacije.

Danes se v mnogih zahodnih podjetjih poleg uradnih ciljev ali ciljev-nalog, ki jih vsebujejo načrti, vse bolj uveljavljajo tudi neformalni cilji-smernice pri upravljanju. Oblikujejo jih zaposleni s pomočjo svojih neposrednih nadrejenih ob upoštevanju njihovih individualnih zmožnosti in sposobnosti. V prvi vrsti se spodbuja doseganje prav takih ciljev. Z drugimi besedami, službeno načrtovanje dopolnjuje sistem individualnih ciljev in njihove osebne stimulacije ob upoštevanju specifičnih delovnih obveznosti in osebnih lastnosti zaposlenih.

Upravljanje teh procesov, od postavljanja ciljev do ocene njihovega izvajanja, se imenuje upravljanje s cilji(UOC). Z njeno pomočjo si zaposleni zagotovijo globlje razumevanje ciljev organizacije ali oddelka in posledično boljše opravljanje svojih nalog. UOC omogoča ljudem dati več pooblastil, povečati učinkovitost tekočega dela in ustvariti osnovo za objektivnejši nadzor in spodbujanje delavcev.

Cikel UOC se začne z analizo tega, kar je bilo do sedaj narejeno, z določitvijo želenih značilnosti pričakovanega rezultata in podrobnim opisom prihajajočih ukrepov. Vsa potrebna gradiva za to so v načrtu in drugih uradnih dokumentih organizacije.

Naslednji korak je izdelava t.i Izjave- dokument, ki vsebuje sistem individualnih in skupnih ciljev zaposlenih v organizaciji ali oddelku. Pri oblikovanju deklaracije vodja svoje podrejene opozori na glavna stališča, ki jih vsebuje načrt, na podlagi katerih pomaga sestaviti seznam individualnih ali skupinskih ciljev, po potrebi organizira njihovo celovito razpravo in dogovor. . Svoje osebne cilje določa skupaj s svojim neposrednim vodstvom.

Da bi cilji resnično povečali delovno aktivnost osebja, morajo ustrezati glavnim usmeritvam dela organizacije, interesom osebja, biti dovolj težki in vznemirljivi ter v ljudeh prebuditi strast in željo po dokazovanju.

Izjava vam omogoča, da identificirate določene osebe, odgovorne za določeno zadevo; odgovornosti vsakega od njih v procesu doseganja ciljev; krepiti povezavo med službenimi in osebnimi cilji; ustvariti potrebno osnovo za personalizirano moralno in materialno spodbudo v skladu s prispevkom k skupnemu cilju, ki ga bodo vsi dali.

Ta postopek se izvaja na vseh ravneh organizacije, od najvišje, v procesu bilateralnih in multilateralnih posvetovanj. Med njimi se oblikujejo prednostni osebni cilji, ki so še posebej pomembni za doseganje splošnih, pojasnjujejo se opisi delovnih mest in posamezni kriteriji vrednotenja.

Pri določanju osebnih ciljev, ki so praviloma zastavljeni za leto, izhajajo iz delovnih obveznosti in realnih zmožnosti izvajalcev ob upoštevanju optimizacije končnih rezultatov. Upoštevane so tudi subjektivne vrednote, finančno stanje, starost, zdravje in zakonski stan zaposlenega.

Treba je jasno oblikovati cilje, sicer jih ni mogoče doseči, in izbrati pravo pot do uspeha, izogibati se neuspehom zaradi precenjevanja moči. Nejasna formulacija cilja vodi do izbire napačnih sredstev, nezmožnosti pravilne porazdelitve odgovornosti in ocenjevanja dejavnosti. Takšen sistem posameznih ciljev je za razliko od načrtovanih hkrati stabilen in fleksibilen.

Nato se izdela poseben akcijski načrt za dosego posameznega cilja (roki, vmesni in končni rezultati, viri) in določijo vodstvene odgovornosti.

Zavedati se je treba, da je oblikovanje ciljev deklaracije polno številnih težav. Za njegovo sestavo je potrebno veliko pripravljalnega dela in s tem veliko časa in denarja. Zahteva, da so vsi cilji izraženi kvantitativno, saj je njihovo doseganje osnova spodbud. V praksi tega ni vedno mogoče doseči. Izjava ni primerna za delavce. Pogosto je subjektivna, saj poskušajo vključiti predvsem »lepe«, globalne, prestižne, ne pa praktične cilje; trenutni cilji, namesto tistih, ki so usmerjeni v iskanje dodatnih priložnosti; cilje, povezane z reševanjem površinskih problemov in ignoriranjem implicitnih, ki so za organizacijo lahko izjemnega pomena.

Seštevanje rezultatov dejavnosti zaposlenih v okviru UPC je osnova za nov cikel načrtovanja. Vključuje opredelitev meril in ciljev, po katerih se bo ocenjevala uspešnost zaposlenega v naslednjem obdobju, ter razvoj ukrepov za njihovo doseganje.

Strokovnjaki ugotavljajo naslednje prednosti upravljanja s cilji:

1) UPC povezuje delo z osebjem s strateškim načrtovanjem in omogoča hitro odzivanje na spremembe zunanjih pogojev, omogoča zaposlenim, da natančno vedo, kaj od njih potrebujejo, izboljša komunikacijo med vodji in podrejenimi;

3) produktivnost ljudi, ki imajo določene cilje, je višja od produktivnosti tistih, ki nimajo ciljev. K temu nenazadnje pripomore tudi zagotavljanje neodvisnosti in celovite obveščenosti ljudi o nalogah organizacije in lastni vlogi pri njihovem reševanju;

4) vodja v sistemu UOC deluje v odnosu do svojih podrejenih predvsem kot nadzornik, ki se redno srečuje z njimi za vmesno oceno (če je cilj letni, potem četrtletno), ki se izvaja s primerjavo doseženih rezultatov z določbami deklaracije in cilji organizacije.

Nadzor se lahko izvaja tudi na primer z urnikom, ki odraža načrt in dejansko izvedbo dela.

Metoda ciljnega vodenja v podjetju je učinkovit organizacijski sistem, ki ga je mogoče uporabiti v poslovanju za izboljšanje njegove ekonomske uspešnosti. Hkrati ima upravljanje s cilji, tako kot upravljanje, številne značilnosti in nianse, ki jih je treba upoštevati pri načrtovanju izvajanja podobnega načina organiziranja upravljanja in dela v podjetju kot celoti. Prav tako ne smemo pozabiti, da upravljanje s cilji ni vedno upravičeno orodje in ima svoje značilnosti, prednosti in slabosti.

Upravljanje s cilji - kaj je to?

Metodo managementa po ciljih ali MBO (Management by goals) je sredi 20. stoletja oblikoval eden vodilnih teoretikov managementa, Američan Peter Drucker, nato pa se je razvila kot samostojna smer organizacijskega managementa. Na splošno je upravljanje s cilji metoda organizacije dela, ki vključuje začetno študijo in določitev glavnih ciljev in ciljev za celotno organizacijo kot celoto in za vsakega posameznega zaposlenega, ki je pomemben v smislu doseganja le-teh v vertikalnem vrstnem redu. .

Ta metoda vključuje oblikovanje posebnega modela upravljanja, ki omogoča sočasno reševanje številnih vprašanj. Zlasti upravljanje s cilji omogoča povečanje njihove zvestobe podjetju, vezavo stroškov osebja na učinkovitost gospodarske dejavnosti in razvoj načel za proaktiven strateški in taktični razvoj poslovnega subjekta v prihodnosti.

Metoda ciljnega vodenja v svojih osnovah zanika ustrezno učinkovitost s pomočjo čisto administrativnih in avtoritarnih odnosov – opisov delovnih mest in internih pravil, kot tudi ne sprejema kaotične nepodrejenosti pri delu v okviru humanističnih konceptov.

Na splošno, če upoštevamo ciljno upravljanje kot metodo upravljanja znotraj strukturne enote ali celotne organizacije kot celote, lahko opazimo, da združuje avtoritarne in humanistične lastnosti. Po eni strani glavne cilje postavlja predvsem vodstvena ekipa, po drugi strani pa jih postavlja v skladu z zmožnostmi samih zaposlenih in med drugim v okviru njihovega neposrednega področja odgovornosti.

Načela vodenja s cilji v organizacijskem managementu

Pred uporabo mehanizmov upravljanja po ciljih pri upravljanju organizacije se morate seznaniti z osnovnimi principi, na katerih tak proces temelji. Torej izgledajo takole:

Samo ob upoštevanju vseh zgornjih načel lahko sistem ciljnega upravljanja dokaže svojo učinkovitost. Hkrati je z delno uporabo tega sistema mogoče zagotoviti določene dosežke, vendar ne v vsakem primeru - neupoštevanje zgornjih zahtev niti v enem pogledu lahko resno zmanjša splošno kakovost upravljanja organizacije.

Kako pravilno določiti cilje podjetja in zaposlenega

Postavljanje ciljev v podjetju za nadaljnje upravljanje v skladu z osnovnimi načeli obravnavanega sistema je treba izvesti v skladu s tehnologijo SMART (prevedeno iz angleščine kot pametno). Ta tehnologija in načela, ki se v njej uporabljajo za določanje ciljev, so dešifrirani na naslednji način:

S – Specific – specifikacija ali specifičnost. Vsak cilj mora biti natančno oblikovan, brez uporabe kakršnih koli abstraktnih pojmov ali dvoumnih interpretacij.
M – Measurable – merljivost. Cilj mora biti merljiv – torej imeti neko refleksijo v obliki indikatorjev, ki jih je mogoče izmeriti. Le merljivi cilji so načeloma lahko dosegljivi.
A – Achievable – dosegljivo. Čeprav je cilj specifičen in merljiv, vseeno ni nujno, da bo dosegljiv. Dosegljivost ne pomeni le zmožnosti dejanskega doseganja danega cilja, ampak tudi odsotnost avtomatizma. To pomeni, da je treba sprejeti kakršne koli ukrepe za dosego tega.
R - Relevant - ustreznost. To načelo vključuje usklajevanje cilja vsakega zaposlenega s celotnim sistemom upravljanja ciljev in s cilji celotnega podjetja. Vsi cilji naj bi na koncu približali doseganje zastavljenih ciljev celotne organizacije.
T – Time-bound – časovna vezava. Vsak cilj morajo spremljati natančno določeni roki za njegovo uresničitev.

Na osnovi načel SMART tehnologije pri postavljanju ciljev je mogoče oblikovati splošni standard za opis tovrstnih nalog, s katerimi se srečujejo zaposleni. Vsako podjetje ima možnost uporabljati svoje obrazce, vendar bo naslednja možnost optimalna, če jo vzamete kot osnovo. Torej, vsaka posebna naloga mora imeti:

Ime. Zaposleni in vodja naj enostavno spremljata uresničevanje ciljev po svojem imenu brez nepotrebne zmede.
Opis. Opis naloge bo v pomoč tako zaposlenemu kot vodji. Namena ni treba opisati v vseh podrobnostih – dovolj je, da udeleženci v procesu popolnoma razumejo ustrezni namen.
Kriteriji merjenja. Cilj je mogoče meriti ne samo v obliki doseganja ali nedoseganja. Dovoljeno je tudi specifično merjenje njegovega izvajanja - v odstotkih, enotah blaga, številu opravljenih storitev ali drugih kazalcih.
Korelacija z dejstvom. Vsak cilj mora temeljiti na dejansko obstoječih kazalnikih in pomeniti njihovo določeno izboljšanje.
Pomen cilja. Ker je za vsakega zaposlenega postavljenih več ciljev, je nujno, da ima vsaka naloga določeno težo – najlažje jo določimo kot odstotek vloženega truda in delovnega časa zaposlenega ter pomembnosti cilja za organizacijo.

Na ta način je zagotovljeno učinkovito in enostavno dodeljevanje nalog zaposlenim ter jasna orodja za spremljanje izpolnjevanja ciljev in razvoja podjetja nasploh. Primer že pripravljenega cilja za zaposlenega, ki se ukvarja s pisanjem besedil, bi lahko izgledal takole:

“Do 31. julija 2018 zagotoviti pisanje 120 člankov mesečno, da presežemo obstoječo številko 100 člankov mesečno za 20 %.” Ali "Zmanjšajte število dokumentov, ki jih urednik pošlje v revizijo, tako da ta številka ne bo presegla 5 % do 31. julija 2008."

Primer ciljev njegovega neposrednega nadrejenega, urednika, bi lahko izgledal takole:

“Zagotoviti učinkovito upravljanje zaposlenih, doseči povečanje skupnega števila člankov v mesecu s 500 na 600 do 31.7.2008.”

Tako lahko v zgornjem primeru jasno vidite, kako so cilji enega zaposlenega skladni s cilji njegovega neposrednega vodstva, kar zagotavlja splošno povečanje učinkovitosti oddelka in posledično celotne organizacije.

Kako uvesti ciljno vodenje v podjetju

Implementacija sistema ciljnega vodenja v podjetju je zapleten in precej kompleksen proces, ki ga je mogoče implementirati na dva glavna načina. namreč:

Primarno postavljanje ciljev poteka od zgoraj navzdol. V tem primeru se cilji oblikujejo predvsem od menedžerjev na podlagi splošnih ciljev organizacije. V tej situaciji je logično na začetku izbrati glavna merila, ki se uporabljajo v tem sistemu, cilje pa bo razdelilo vodstvo, odvisno od prisotnosti povratnih informacij in dialoga s povezavami poslovnih procesov, ki so jim predmet.
Postavljanje ciljev poteka od spodaj navzgor. Ta situacija vključuje začetno zastavljanje ciljev neposredno s strani izvajalcev na podlagi njihove osebne vizije stanja v podjetju. Hkrati se cilji prilagodijo in odobrijo vodje. Ta pristop je pomemben za začetno implementacijo sistema vodenja po ciljih, saj izkazuje manjšo učinkovitost pri povečevanju ekonomske uspešnosti organizacije kot celote, zagotavlja pa visoko stopnjo motivacije in poglobljenosti zaposlenih v proces.

Pri uvajanju sistema vodenja po ciljih v podjetju je treba upoštevati, da mora biti oblikovan v skladu z nekaterimi osnovnimi pravili:

Najprej je treba zaposlene razdeliti v kategorije. Prva kategorija vključuje zaposlene, ki morajo postaviti cilje zase in za svoje podrejene - to se nanaša predvsem na neposredno upravljanje podjetja. V drugo kategorijo spadajo delavci, za katere postavljanje ciljev ni obvezno, razen v primerih, ko se tako odloči njihov neposredni vodja. Tako druga kategorija vključuje osebje, ki zaradi narave svojih dejavnosti dejansko ne vpliva na učinkovitost podjetja kot celote. Na primer, zaposleni v računovodstvu, če so izpolnjene vse njihove dolžnosti, imajo izjemno omejene možnosti za izboljšanje učinkovitosti svojih dejavnosti na splošno in delovanja podjetja.
Cilji morajo imeti strogo hierarhijo in popolno zadostnost. Tako morajo cilji nižje ravni zagotoviti izpolnjevanje ciljev višje ravni, ko se dodajo. V tem primeru se mora določitev ciljev zgoditi v hierarhičnem zaporedju v skladu z izbranim mehanizmom, ne da bi pri tem kršili osnovni vrstni red.
Ustvarjeno kaskadno drevo ciljev je treba redno preverjati, da zagotovite, da so vse naloge v skladu z zgornjimi načeli.
Zaposleni morajo imeti vsaj en osebno oblikovan cilj, ki bo bistveno povečal njihovo motivacijo in povečal sodelovanje v dejavnostih podjetja.

Prednosti in slabosti sistema vodenja po ciljih

Na splošno ima sistem vodenja po ciljih številne prednosti in slabosti, ko se uporablja v praksi. Prednosti takega sistema vključujejo naslednje lastnosti:

Vendar ima ta način organizacije dela tudi problematične vidike. Sem spadajo naslednje najpogostejše napake upravljanja, ki nastanejo pri uporabi sistema vodenja po ciljih:

Uporaba upravljanja s cilji brez posebnih ciljev. Uporaba katerega koli sistema organizacije dela brez razumevanja posebnih namenov njegove uporabe in pričakovanega rezultata je pogosta napaka menedžerjev. Zato mora tako vodstvo kot vsak posamezni izvajalec razumeti, da je glavni cilj uvedbe tega sistema povečanje zadovoljstva trga z opravljenimi storitvami ali prodanim blagom in s tem povečanje učinkovitosti gospodarskih dejavnosti organizacije. V nasprotnem primeru uporaba sistema MBO morda ne bo prinesla nobene koristi, ampak bo le dodatno neuporabno breme.
Neustreznost postavljenih ciljev. Vodstvo v sistemu ciljnega vodenja stremi predvsem k doseganju lastnih rezultatov, največkrat ne da bi se zavedalo dejanskih zmožnosti zaposlenih in načina, kako lahko dosežejo svoje cilje, kar vodi v postavljanje enostavno nedosegljivih ciljev. Hkrati pa zaposleni nasprotno menijo, da jih njihovi nadrejeni poskušajo maksimalno obremeniti, zato so cilji, ki so si jih zastavili, pogosto ustvarjeni z določeno "mejo" varnosti in ne ustrezajo njihovim dejanskim zmožnostim. To težavo lahko omilimo le s kolektivnim postavljanjem ciljev, upoštevanjem mnenj tako zaposlenih kot vodstva ter iskanjem kompromisnih rešitev, ki bodo zadovoljile obe strani.
Ločevanje rešitve strateških problemov. Sistem vodenja po ciljih najpogosteje vključuje dejanski premik fokusa vseh udeležencev v poslovnih procesih na reševanje taktičnih vprašanj, ki so aktualna v bližnji prihodnosti, katerih uresničitev bo omogočila doseganje jasno opredeljenih rezultatov v dogledni prihodnosti, in ne v prihodnost. V skladu s tem bi morali biti nekateri cilji postavljeni kot globalni in imeti dolgo obdobje izvajanja. Poleg tega mora celo postavljanje kratkoročnih ciljev pomeniti jasno razumevanje njihovih posledic in dolgoročnih rezultatov.
Delovanje sistema. Pri oblikovanju ciljev si vsaka povezava, ki sodeluje v tem procesu, najprej prizadeva doseči rešitev svojih nalog, kar lahko zmanjša splošno učinkovitost organizacije. Zato mora biti vsak od ciljev skladen tako horizontalno kot vertikalno. Hkrati je možno postaviti tudi določene mešane, skupne cilje, ki bodo omogočili izravnavo navedene pomanjkljivosti sistema vodenja.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Bistvo, cilji, cilji in glavne faze metode upravljanja s cilji (rezultati), njene prednosti in slabosti. Načelo razgradnje nalog "od zgoraj navzdol" in "od spodaj navzgor". Razvoj ukrepov za uvedbo sistema vodenja po ciljih v podjetju.

tečajna naloga, dodana 10.2.2011

Pomen metode upravljanja glede na cilje in značilnosti vsake od njenih stopenj. Številne pomembne funkcije ciljev v sistemu upravljanja organizacije in nabor zahtev zanje. Njihova sistemska narava in razvrstitev. Implementacija sistema »Ciljno vodenje«.

tečajna naloga, dodana 20.07.2011

Dva načina za povečanje učinkovitosti podjetja z motivacijo in interesom zaposlenih za doseganje določenih ciljev in rezultatov. Postopni pristop k uvajanju metode ciljnega upravljanja v podjetjih in organizacijah.

tečajna naloga, dodana 04.09.2015

Teoretične osnove ciljnega managementa. Cilji upravljanja in njihove funkcije. Glavne stopnje upravljanja po ciljih. Analiza ciljev podjetja (strukturne enote). Predlogi za razjasnitev ciljev podjetja.

tečajna naloga, dodana 04/12/2008

Teoretične osnove ciljnega managementa. Cilji upravljanja in njihove funkcije. Glavne stopnje upravljanja po ciljih. Analiza ciljev podjetja. Določitev ključnih ciljev na podlagi SWOT analize. Predlogi za razjasnitev ciljev podjetja.

tečajna naloga, dodana 05/12/2008

Bistvo in namen uporabe kolektivnih oblik nagrajevanja v proizvodnji. Brigadna oblika organizacije dela. Sistem stimulacije dela, ki temelji na ciljih in z uporabo koeficienta delovne udeležbe zaposlenega. Značilnosti koncepta "RASTI".

tečajna naloga, dodana 12/09/2014

Opredelitev poslanstva, njegova vloga pri strateškem upravljanju podjetja. Cilji organizacije, njihova klasifikacija. Lastnosti in zahteve za cilje organizacije. Razvoj poslanstva in ciljev podjetja, možne napake. Primeri poslanstev nekaterih velikih podjetij.

diplomsko delo, dodano 14.06.2009

Tehnologijo »Upravljanja s cilji« - MBO (Management by goal) je predlagal Peter Drucker v 50. letih dvajsetega stoletja. Učinkovito delovanje podjetja po njegovi formuli zahteva, da je vsako delo podrejeno skupnim ciljem. Še posebej bi morala biti prizadevanja menedžerjev usmerjena v zagotavljanje uspeha podjetja kot celote.

Bistvo koncepta upravljanja po ciljih, imenovanega tudi upravljanje po rezultatih, je osredotočenost na končni rezultat. Cilj in rezultat sta pri tem pristopu neločljiva. Pri vodenju dela za dosego cilja morate nenehno upoštevati dosežene rezultate.

Cilji so specifikacija poslanstva organizacije v obliki, dostopni za upravljanje procesa njihovega izvajanja.

Glavna naloga, ki naj bi jo rešil sistem Management By Objectives, je bila povečanje agilnosti poslovne organizacije.

Obstaja veliko definicij upravljanja s cilji:

Ciljno vodenje je sistem vodenja organizacije (ali sistem metod vodenja), ki hkrati povezuje tako cilje kot cilje načrtovanja ter vse aktivnosti organizacije.

Upravljanje po ciljih je sistematičen in organiziran pristop, ki vodstvu omogoča, da se osredotoči na doseganje ciljev in z razpoložljivimi sredstvi dosega najboljše rezultate.

Upravljanje s cilji je delo vodstva, da oblikuje cilje organizacije, jih posreduje zaposlenim, jim zagotovi potrebna sredstva ter razdeli vloge in odgovornosti za doseganje ciljev.

Metode ciljnega upravljanja predvidevajo, da je vodja dolžan vnaprej določiti končne rezultate svojih dejanj in razviti delovne programe za njihovo doseganje. Za ta pristop k upravljanju je značilna prisotnost načrta za reševanje problemov, tudi če gre za tako nepričakovane dogodke, kot so okvare strojev, spremembe v dizajnu izdelkov, prekinitve dobave potrebnih materialov itd. Slog, ki prevladuje v tem območju vodstveni spekter ne zahteva stalne prisotnosti vodje v njegovi pisarni.delovnem mestu. Ne glede na to, kakšna težava se pojavi, vedno obstaja načrt, s katerim se določijo način ukrepanja in metode, ki bodo določeno težavo najbolje rešile.

Uporaba upravljanja po ciljih (rezultatih) sistematizira proces upravljanja, povečuje uspešnost podjetja, je učinkovito orodje za vzpostavitev in vzdrževanje sistema vodenja kakovosti v podjetju, ohranjanje kakovosti na vseh ravneh podjetja.

Upravljanje s cilji (rezultati) postavlja visoke zahteve do kadrov. Bolje kot zaposleni razume cilje, ki so mu zastavljeni, in bolj ko slednji ustrezajo njegovim notranjim težnjam, večja je verjetnost, da bodo ti cilji doseženi.

Delovanje sistema vodenja na podlagi ciljev (rezultatov) temelji na treh osnovnih principih: dekompozicija nalog »od zgoraj navzdol«, povratna informacija »od spodaj navzgor« in »trg dela znotraj podjetja«.

Načelo razgradnje nalog "od zgoraj navzdol". Delovanje sistema MBO temelji na dekompoziciji nalog, s katerimi se sooča organizacija, glede na obstoječo hierarhijo upravljanja v podjetju. Cilje podjetja – generalnemu direktorju jih postavijo lastniki podjetja ali pa jih generalni direktor oblikuje sam – jih generalni direktor razdeli na podnaloge, ki jih nato razdeli med svoje podrejene (top managerje). V tem primeru so podnaloge identificirane tako, da njihova rešitev zagotavlja rešitev začetne naloge, ki je bila zastavljena generalnemu direktorju in s tem podjetju kot celoti. Povsem enak postopek razgradnje nalog na podnaloge se ponavlja na nižjih ravneh vodstvene hierarhije: najvišji menedžerji oblikujejo podnaloge svojim neposredno podrejenim na podlagi njihovih nalog itd. .

Načelo povratne informacije od spodaj navzgor. V procesu dogovarjanja o nalogi med vodjo, ki jo je oblikoval, in njegovimi podrejenimi, ki jim je naloga dodeljena, lahko pride do prilagoditev vsebine naloge, njene stopnje prioritete ali rokov. Po eni strani se med skupno razpravo in izmenjavo argumentov doseže enakopravno razumevanje besedila nalog, sama naloga pa se lahko preoblikuje v vsebinsko natančnejšo in pravilnejšo. Po drugi strani pa postopek odobritve zagotavlja potrebno ravnotežje med želenimi rezultati in viri, ki so na voljo v podjetju. Kako »objektivna« je tovrstna ocena virov? Ali tu obstaja nevarnost, da podrejeni podcenijo svoje »prave« sposobnosti? Pri tem je treba upoštevati: glavni vir v tem primeru morda ni denar, ne proizvodna zmogljivost, ne število delovnih ljudi, ampak predvsem sam podrejeni. Skupaj z denarjem, zmogljivostmi in zaposlenimi, s katerimi razpolaga. In skupaj z vašo sposobnostjo ali nezmožnostjo, željo ali nepripravljenostjo, da z razpoložljivimi sredstvi dosežete želeni rezultat. To velja toliko bolj, čim višji je položaj podrejenega. Glavni vir managerja je njegova sposobnost upravljanja z drugimi viri. Iz tega sledi: višji kot je hierarhični nivo dogovora o nalogi, pomembnejši je pogovor in prostovoljno, odgovorno sprejemanje naloge na podlagi realne samoocene izvajalčevih zmožnosti.

Med usklajevanjem vodja lahko in mora predlagati podrejenemu vodji rešitve, ki jih ta ni videl. Lahko in mora ga prepričati in navdihniti. Pomembno pa je ostati na robu, onkraj katerega postane pritisk na podrejenega enak ukazom od zgoraj, o katerih se »ne razpravlja«. Ko prestopite to mejo, se bo soglasje nastopajočih spremenilo v formalni ritual. V takšnih situacijah se bo verjetnost doseganja rezultatov, še posebej, če to zahteva nestandardne poteze in izjemne napore, močno zmanjšala: brez notranjega sprejemanja nalog ni niti iniciative niti preboja čez tisto, kar se dela in je bilo narejeno v podjetju do zdaj je možno.

Načelo »trga dela znotraj podjetja«. Za razliko od funkcionalnih odgovornosti so naloge (načrtovane naloge) v sistemu vodenja na rezultatih vsakokrat unikatne in jih ni mogoče predvideti vnaprej v tipskih pogodbah, sklenjenih ob zaposlovanju. Načrtovane naloge so v nekem smislu dodatni stroški dela, ki niso predvideni v prvotnih pogojih zaposlitve. Prav zaradi te okoliščine je tako pomembno razmerje prostovoljnosti in enakopravnosti strank v procesu dogovarjanja o nalogah. Pravzaprav je dogovor nekakšno »barantanje« med strankama, doseženi dogovor pa nekakšna »mikropogodba«. Pogoji takšne lokalne pogodbe vključujejo samo nalogo, časovni okvir njenega zaključka, dodatna sredstva, zagotovljena izvajalcu, ter obliko in višino plačila/bonusa glede na dosežen končni rezultat.

Sistem vodenja po ciljih ima kljub številnim prednostim tudi vrsto slabosti (tabela 1.1).

Tabela 1.1 - Prednosti in slabosti koncepta vodenja po ciljih (rezultati)

Prednosti	Napake
Povečanje delovne učinkovitosti zaradi dejstva, da ima vsak vodja jasno razumevanje svojih ciljev in ciljev organizacije kot celote.	Ne velja za vodenje organizacije, kjer je običajno, da cilje določa samo najvišje vodstvo, ne da bi bili v ta proces vključeni menedžerji na vseh ravneh.
Povečana motivacija za delo, saj v teh razmerah vsak čuti osebni interes za doseganje ciljev	Težko ga je uporabljati brez osebne motivacije
Vidnost doseganje končnega rezultata, saj časovni okvir za njegovo dosego je jasno oblikovan	Pozornost vodij je usmerjena v doseganje trenutnih in kratkoročnih ciljev (rezultatov), t.j. v škodo strateških dolgoročnih ciljev
Izboljšani odnosi med vodji in podrejenimi zaradi preglednosti in usklajenosti ciljev	Delovno intenziven, kompleksen in dolgotrajen proces, ki daje rezultate le takrat in kjer vodja sam izbere model delovanja (vedenja)
Izboljšanje sistema spremljanja in ocenjevanja dela vsakega člana organizacije (glede na dosežene rezultate)	Prisotnost šibkega sistema upravljanja informacij (njegova razpoložljivost) ima za posledico nezadovoljivo organizacijo nadzora

Vrednost rezultatov upravljanja po ciljih se poveča, ko vam metode upravljanja omogočajo programiranje ukrepov ob upoštevanju realnih časovnih in stroškovnih omejitev. Očitno se vrednost zmanjša, če se delo začne, preden je programiranje končano - to neizogibno vodi do dragih prilagoditev.