หลักการพื้นฐานของการก่อตัวของการพึ่งพาในแนวดิ่งสามารถกำหนดได้ดังนี้: ลำดับที่เป้าหมายขององค์กรได้รับการพัฒนานั้นแปรผกผันกับลำดับชั้นของพวกเขา หากลักษณะแบบลำดับชั้นหมายถึงการเคลื่อนไหวจากระดับการจัดการที่ต่ำกว่าไปสู่ระดับที่สูงกว่า ลำดับของการพัฒนาเป้าหมายก็จะตรงกันข้ามจากสูงไปต่ำ ดังนั้นหลังจากการพัฒนาเป้าหมายสำหรับกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูง (ทั้งองค์กร) การก่อตัวของพวกเขาเริ่มต้นสำหรับพนักงานระดับล่างจากนั้นต่อไปเป็นต้น
ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงเกือบทั้งหมดในด้านการจัดการตามวัตถุประสงค์เห็นด้วยกับสิ่งนี้ อย่างไรก็ตาม มีมุมมองที่ขัดแย้งกันสองประการเกี่ยวกับระดับที่ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการพัฒนาเป้าหมายของตนเอง นักวิจัยบางคนเชื่อว่าในการที่จะกระตุ้นและกระตุ้นบุคลากรฝ่ายบริหารจะต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ ในทางกลับกัน คนอื่นๆ เชื่อว่าระดับของการมีส่วนร่วมดังกล่าวควรมีนัยสำคัญเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม ไม่มีความไม่สอดคล้องกันในเรื่องนี้: ในที่สุดทุกอย่างก็ขึ้นอยู่กับกรณีเฉพาะ (ข้อมูลเฉพาะขององค์กรโดยรวม คุณลักษณะของผู้นำ)
ระบบการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร
ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ยังมีผู้สนับสนุนจำนวนมากเนื่องจากวิธีนี้ทำให้สามารถเพิ่มความเป็นกลางของแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรได้อย่างมีนัยสำคัญ ทำให้ขั้นตอนนี้ปราศจากอิทธิพลของปัจจัยเชิงอัตวิสัย แน่นอนว่าความเป็นกลางนั้นเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมของมนุษย์ อย่างไรก็ตาม ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นกลางภายนอกของการประเมินบางอย่าง หากเราพิจารณาล่วงหน้าว่าอะไรทำหน้าที่เป็นเกณฑ์ จากมุมมองของระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ นี่คือการประเมินบุคลากรซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของนักแสดงคนใดคนหนึ่ง แต่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาตามพารามิเตอร์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการใช้วิธีการเชิงปริมาณที่ทำให้สามารถชัดเจนได้ และคำนวณจำนวนค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญได้อย่างแม่นยำ
นอกจากนี้การแนะนำวิธีการประเมินเชิงปริมาณและการสร้างการพึ่งพาซึ่งกันและกันโดยตรงกับระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรในตัวเองสามารถนำมาซึ่งประโยชน์เชิงปฏิบัติต่อองค์กรได้ ข้อดีที่ชัดเจนของการทำให้เป็นทางการดังกล่าวมีดังต่อไปนี้:
- กำหนดกฎเกณฑ์ทั่วไปและชัดเจนของเกม
- แก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลที่มีอยู่และป้องกันไม่ให้เกิดข้อขัดแย้งใหม่
- การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
- การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร จัดให้มีระบบแรงจูงใจและกระตุ้นบุคลากรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น
- แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรเพื่อการพัฒนาตนเอง
แน่นอนว่าการใช้วิธีเชิงปริมาณในการประเมินประสิทธิภาพมีข้อเสียบางประการ โดยข้อเสียหลักประการหนึ่งคือการขาดความเป็นกลาง "ภายใน" ในตอนแรกอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสิ่งเหล่านี้จะไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงขององค์กรทั้งหมดเสมอไป เนื่องจากเทคนิคการประเมินเชิงปริมาณเป็นเพียงแบบจำลองของความเป็นจริงโดยรอบเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การเป็นนางแบบก็มีข้อดีเช่นกัน การเลิกกิจการซึ่งเริ่มแรกสร้างวิธีการจูงใจและกระตุ้นบุคลากรอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นโดยมีวัตถุประสงค์ไม่เพียงพอนำไปสู่ความจำเป็นในการกลับไปสู่การวิเคราะห์และดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยคำนึงถึงประสบการณ์การจัดการใหม่ เป็นผลให้ความคลุมเครือภายในทำให้ระบบการประเมินอย่างเป็นทางการทั้งหมดมีสถานะแบบไดนามิกและการพัฒนาตนเอง
ระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายส่วนบุคคลของบุคลากร
ได้รับการพิสูจน์แล้วมากกว่าหนึ่งครั้งว่ายิ่งพนักงานเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาดีขึ้นและยิ่งเป้าหมายหลังตรงกับแรงบันดาลใจภายในของเขามากขึ้นเท่าใด ก็มีแนวโน้มมากขึ้นเท่านั้นที่จะบรรลุเป้าหมาย การนำหลักการนี้ไปปฏิบัติจริงในเงื่อนไขขององค์กรหนึ่ง ๆ นั้นค่อนข้างซับซ้อนและนี่คือสิ่งที่ตามกฎแล้วคืออุปสรรคสำคัญในการดำเนินการตามระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือการค่อยๆ แนะนำระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรและบุคลากรในองค์กร กระบวนการนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอน: ขั้นแรก - การนำแนวคิดไปใช้ซึ่งทำให้สามารถแยกแยะและเชื่อมโยงผลประโยชน์ขององค์กรและพนักงานที่ทำงานในนั้นได้ จากนั้น - สร้างระบบย่อยของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรตามเกณฑ์และ อัตราส่วนเชิงปริมาณของเป้าหมายขององค์กรและบุคลากร
เมื่อมองแวบแรก อาจดูเหมือนว่าโมดูลความสัมพันธ์เป้าหมายนั้นมีลักษณะเป็นรองเมื่อเปรียบเทียบกับอีกสองโมดูล (“ระบบความสัมพันธ์เป้าหมายแนวตั้ง” และ “ระบบการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร”) แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น ก็สามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ไม่น้อย สาระสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการประเมินรายละเอียดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การติดต่อภายนอก และทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาผ่านปริซึมของทรัพยากรมนุษย์
ขั้นตอนการนำระบบการจัดการไปปฏิบัติตามวัตถุประสงค์
ในความคิดของฉัน การใช้ทั้งสามโมดูลพร้อมกันนั้นไม่เหมาะสม การดำเนินการตามกระบวนการนี้ทีละขั้นตอนมีข้อดีหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จะไม่เพียงแต่ช่วยให้คุณสามารถกระจายต้นทุนเมื่อเวลาผ่านไป แต่ยังช่วยลดความสูญเสียในกรณีของสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันอีกด้วย
สำหรับฉันดูเหมือนว่ามันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะแนะนำขั้นตอนเฉพาะใด ๆ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับข้อมูลเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่ที่นี่เราสามารถให้คำแนะนำทั่วไปได้ ดังนั้นในบริษัทที่มีความเข้มข้นของแรงงานในการผลิตสูง คุณควรเริ่มต้นด้วยการแนะนำโมดูลที่สอง และด้วยระดับการจัดการจำนวนมาก - ด้วยโมดูลแรก
แต่การนำทั้งสามโมดูลไปใช้ยังไม่รับประกันการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ นี่เป็นเพียงขั้นตอนแรกเท่านั้น หลังจากนั้นจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดและพิจารณาสองสิ่ง ประการแรกคือองค์กรยังต้องการการจัดการตามวัตถุประสงค์หรือไม่ ประการที่สอง ความต้องการสำหรับการนำไปปฏิบัติต่อไปนั้นตรงกับทรัพยากรมากน้อยเพียงใด เป็นไปได้ว่าผลกระทบที่ได้รับจากการทำงานของโมดูลหลักนั้นเพียงพอที่จะกระตุ้นและกระตุ้นพนักงาน และการทำงานที่ตามมาจะไม่ให้ผลตอบแทนที่สมเหตุสมผล
สาระสำคัญของขั้นตอนที่สองอยู่ที่การรวมคู่ของโมดูลที่หนึ่ง - สามและสอง - สาม (ดูรูป) เป็นผลให้ได้รับระบบมาโครใหม่สองระบบที่ยังคงความเป็นอิสระไว้ ประการแรก (M1-M2) สะท้อนให้เห็นถึงแรงบันดาลใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและแสดงถึงองค์ประกอบทางเทคโนโลยีในการบรรลุเป้าหมาย ภายในกรอบการทำงาน ระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้งสัมพันธ์กับการสนับสนุนทรัพยากรสำหรับกิจกรรมในแต่ละระดับของการจัดการ ระบบมาโครที่สอง (M2-MZ) ทำหน้าที่ในองค์กรโดยเป็นระบบย่อยที่ควบคุมแรงจูงใจและการกระตุ้น ดังนั้นการประเมินผลงานและค่าตอบแทนบุคลากรจึงกลายเป็นเป้าหมายมากขึ้น ซึ่งจะเพิ่มความเป็นไปได้ในการควบคุมการผลิต ข้อมูล และกระบวนการขององค์กร ในขั้นตอนนี้ โมดูลหลักทั้งหมดจะได้รับการจัดรูปแบบตามจริง มีโครงสร้างที่เข้มงวดมากขึ้น ตลอดจนตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ที่อธิบายได้ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น
หลังจากการวิเคราะห์และประเมินความเป็นไปได้และระยะเวลาของการทำงานเพิ่มเติมเกี่ยวกับการนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์อย่างละเอียดแล้วจึงมาถึงขั้นตอนที่สาม คุณลักษณะหลักของมันคือความต้องการแนวทางสองระดับ ในอีกด้านหนึ่ง มีการบูรณาการโมดูลหลักสามโมดูล และในอีกด้านหนึ่ง ระบบมาโคร M1-MZ และ M2-MZ จะรวมเป็นหนึ่งเดียว เป็นไปไม่ได้ที่จะแยกกระบวนการทั้งสองที่มีชื่อออก แม้ว่าต้นทุนทรัพยากรจะสูง แต่ก็ต้องเกิดขึ้นพร้อมๆ กัน ขณะเดียวกัน เพื่อจูงใจและกระตุ้นบุคลากร จึงมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการ การใช้ทรัพยากร การพัฒนา การกระจายเวลาการทำงาน ตลอดจนจัดทำงบประมาณและระบบการรายงาน เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนสุดท้าย ระบบจะเข้าสู่รูปแบบที่สมบูรณ์ ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายด้วยทรัพยากรที่เพียงพอและการคาดการณ์สภาวะตลาดที่สมจริง
แนวทางทีละขั้นตอนในการใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรและองค์กรมีข้อดีหลายประการ ประการแรก ช่วยให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองต้นทุนในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการได้ ประการที่สองเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในทางปฏิบัติก่อนที่งานจะนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์จะเสร็จสิ้นสมบูรณ์ ประการที่สาม ลดความเสี่ยงทางการเงินและองค์กรให้เหลือน้อยที่สุด ในเงื่อนไขของรัสเซีย สิ่งนี้มีคุณค่าอย่างยิ่ง เนื่องจากช่วยให้องค์กรและองค์กรค่อยๆ ปรับปรุงระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรได้
วิธีการ MBO ที่ทันสมัยที่สุดโพสต์อยู่ที่ลิงค์ เราขอแนะนำให้คุณดูด้วย ในบทที่ “จะสั่งสร้างระบบตัวชี้วัด BSC และ KPI ได้อย่างไร?”คุณสามารถทำความคุ้นเคยกับขั้นตอนการสั่งซื้อและใช้บริการนี้ได้ ตรวจสอบข้อเสนอของเราสำหรับ การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนสำหรับงานนี้ในส่วน “ต้นทุนการพัฒนาระบบตัวชี้วัด KPI”.
ถ้าคุณ กรอกแบบฟอร์มนี้เราจะจัดเตรียมให้ ข้อเสนอเชิงพาณิชย์
โดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการเพิ่มประสิทธิภาพดังกล่าว
ปัจจุบัน ในบริษัทตะวันตกหลายแห่ง พร้อมด้วยเป้าหมายอย่างเป็นทางการ หรือเป้าหมาย-งานที่มีอยู่ในแผน แนวทางเป้าหมายที่ไม่เป็นทางการกำลังแพร่หลายมากขึ้นในการจัดการ พวกเขาได้รับการกำหนดโดยพนักงานด้วยความช่วยเหลือจากหัวหน้างานโดยคำนึงถึงความสามารถและความสามารถส่วนบุคคลของพวกเขา การบรรลุเป้าหมายดังกล่าวจะถูกกระตุ้นตั้งแต่แรก กล่าวอีกนัยหนึ่งการวางแผนอย่างเป็นทางการได้รับการเสริมด้วยระบบเป้าหมายส่วนบุคคลและการกระตุ้นส่วนบุคคลโดยคำนึงถึงความรับผิดชอบในงานเฉพาะและคุณสมบัติส่วนบุคคลของพนักงาน
เรียกว่าการจัดการกระบวนการเหล่านี้ตั้งแต่การกำหนดเป้าหมายไปจนถึงการประเมินการดำเนินการ การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์(ยูโอซี). ด้วยความช่วยเหลือนี้ พนักงานจะรับประกันความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กรหรือแผนก และส่งผลให้ปฏิบัติหน้าที่ได้ดียิ่งขึ้น UOC ช่วยให้ผู้คนมีอำนาจมากขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพของงานในปัจจุบัน และสร้างพื้นฐานสำหรับการควบคุมและให้กำลังใจคนงานอย่างเป็นกลางมากขึ้น
วงจร UOC เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สิ่งที่ได้ทำไปแล้ว การกำหนดลักษณะที่ต้องการของผลลัพธ์ที่คาดหวัง และรายละเอียดการดำเนินการที่จะเกิดขึ้น วัสดุทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้มีอยู่ในแผนและเอกสารราชการอื่น ๆ ขององค์กร
ขั้นตอนต่อไปคือการสร้างสิ่งที่เรียกว่า คำประกาศ- เอกสารที่มีระบบเป้าหมายส่วนบุคคลและส่วนรวมของพนักงานขององค์กรหรือแผนก เมื่อสร้างปฏิญญาผู้จัดการจะดึงความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาไปยังตำแหน่งหลักที่มีอยู่ในแผนบนพื้นฐานของที่เขาช่วยจัดทำรายการเป้าหมายส่วนบุคคลหรือกลุ่มจัดระเบียบหากจำเป็นการอภิปรายและข้อตกลงที่ครอบคลุม . เขากำหนดเป้าหมายส่วนตัวของตนเองร่วมกับการจัดการทันที
เพื่อให้เป้าหมายในการเพิ่มกิจกรรมการทำงานของพนักงานอย่างแท้จริงนั้นจะต้องสอดคล้องกับทิศทางหลักในการทำงานขององค์กร ความสนใจของพนักงาน มีความยากและน่าตื่นเต้นเพียงพอ และปลุกความหลงใหลและความปรารถนาในตัวคนให้พิสูจน์ตัวเอง
คำประกาศช่วยให้คุณระบุบุคคลที่รับผิดชอบในเรื่องใดเรื่องหนึ่งโดยเฉพาะได้ ความรับผิดชอบของแต่ละคนในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย เสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายอย่างเป็นทางการและเป้าหมายส่วนบุคคล สร้างพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการให้กำลังใจทางศีลธรรมและวัตถุส่วนบุคคลตามการมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปที่ทุกคนจะทำ
ขั้นตอนนี้ถูกนำไปใช้ในทุกระดับขององค์กร เริ่มจากระดับสูงสุด ในกระบวนการปรึกษาหารือทวิภาคีและพหุภาคี ในระหว่างนั้นจะมีการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลที่มีลำดับความสำคัญซึ่งมีความสำคัญเป็นพิเศษในการบรรลุเป้าหมายทั่วไป คำอธิบายลักษณะงาน และเกณฑ์การประเมินรายบุคคลจะได้รับการชี้แจง
ในการกำหนดเป้าหมายส่วนบุคคลซึ่งโดยปกติจะกำหนดไว้สำหรับปีนั้น เป้าหมายดังกล่าวจะขึ้นอยู่กับความรับผิดชอบในงานและความสามารถที่แท้จริงของนักแสดง โดยคำนึงถึงการปรับผลลัพธ์ขั้นสุดท้ายให้เหมาะสมที่สุด นอกจากนี้ยังคำนึงถึงคุณค่าส่วนตัว สถานการณ์ทางการเงิน อายุ สุขภาพ และสถานภาพการสมรสของพนักงานด้วย
มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ไม่เช่นนั้นจะไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ และเลือกเส้นทางสู่ความสำเร็จที่แท้จริง หลีกเลี่ยงความล้มเหลวเนื่องจากการประเมินความแข็งแกร่งสูงเกินไป การกำหนดเป้าหมายที่ไม่ชัดเจนนำไปสู่การเลือกวิธีที่ผิดพลาดไม่สามารถกระจายความรับผิดชอบและประเมินกิจกรรมได้อย่างถูกต้อง ระบบของเป้าหมายแต่ละอย่างตรงกันข้ามกับที่วางแผนไว้ มีทั้งความเสถียรและยืดหยุ่น
จากนั้นจึงร่างแผนปฏิบัติการเฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ละข้อ (กำหนดเวลา ผลลัพธ์ขั้นกลางและขั้นสุดท้าย ทรัพยากร) และกำหนดความรับผิดชอบของผู้จัดการ
โปรดทราบว่าการกำหนดวัตถุประสงค์ของปฏิญญานั้นเต็มไปด้วยความยากลำบากหลายประการ ในการรวบรวมนั้นจำเป็นต้องมีงานเตรียมการจำนวนมากดังนั้นจึงต้องลงทุนทั้งเวลาและเงินเป็นจำนวนมาก กำหนดให้เป้าหมายทั้งหมดต้องแสดงออกมาเป็นเชิงปริมาณ เนื่องจากความสำเร็จเป็นพื้นฐานของสิ่งจูงใจ ในทางปฏิบัติสิ่งนี้ไม่สามารถทำได้เสมอไป ประกาศไม่เหมาะสำหรับคนงาน มักเป็นเรื่องส่วนตัว เพราะพวกเขาพยายามรวมเป้าหมายที่ "สวยงาม" ระดับโลก มีเกียรติ มากกว่าที่จะรวมเป้าหมายในทางปฏิบัติไว้ด้วย เป้าหมายปัจจุบัน แทนที่จะมุ่งเน้นที่การหาโอกาสเพิ่มเติม เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาผิวเผินและการเพิกเฉยต่อปัญหาโดยปริยายซึ่งอาจมีความสำคัญยิ่งสำหรับองค์กร
การสรุปผลลัพธ์ของกิจกรรมของพนักงานภายในกรอบของ UPC ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับวงจรการวางแผนใหม่ รวมถึงคำจำกัดความของเกณฑ์และเป้าหมายที่จะประเมินประสิทธิภาพของพนักงานในช่วงถัดไปและการพัฒนามาตรการที่มุ่งบรรลุเป้าหมาย
ผู้เชี่ยวชาญสังเกตข้อดีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ดังต่อไปนี้:
1) ความสัมพันธ์ของ UPC ทำงานร่วมกับบุคลากรในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และทำให้สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของเงื่อนไขภายนอกได้อย่างรวดเร็ว ช่วยให้พนักงานทราบได้อย่างชัดเจนว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องการจากพวกเขา ปรับปรุงการสื่อสารระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา
3) ผลผลิตของผู้มีเป้าหมายเฉพาะสูงกว่าผลผลิตของผู้ไม่มีเป้าหมาย สิ่งนี้ไม่ได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างน้อยที่สุดโดยการให้ผู้คนมีความเป็นอิสระและข้อมูลที่ครอบคลุมเกี่ยวกับงานขององค์กรและบทบาทของพวกเขาในการแก้ปัญหาเหล่านั้น
4) ผู้จัดการในระบบ UOC ทำหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเป็นหลักในฐานะผู้ควบคุม โดยจะพบปะกับพวกเขาเป็นประจำเพื่อการประเมินชั่วคราว (หากเป้าหมายเป็นรายปี จากนั้นทุกไตรมาส) ซึ่งดำเนินการโดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับกับข้อกำหนด ของปฏิญญาและเป้าหมายขององค์กร
การควบคุมยังสามารถดำเนินการได้ เช่น การใช้ตารางเวลาซึ่งสะท้อนถึงแผนและผลการปฏิบัติงานจริง
วิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรเป็นระบบองค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งสามารถนำไปใช้ในธุรกิจเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจได้ ในเวลาเดียวกันการจัดการตามวัตถุประสงค์ในฐานะผู้บริหารมีคุณสมบัติและความแตกต่างมากมายที่ควรคำนึงถึงเมื่อวางแผนการดำเนินการตามวิธีการที่คล้ายกันในการจัดการการจัดการและการทำงานในองค์กรโดยรวม เราไม่ควรลืมว่าการจัดการตามวัตถุประสงค์ไม่ใช่เครื่องมือที่สมเหตุสมผลเสมอไปและมีลักษณะข้อดีและข้อเสียในตัวเอง
การบริหารตามวัตถุประสงค์ - คืออะไร?
การจัดการตามวัตถุประสงค์หรือ MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) ก่อตั้งขึ้นโดยหนึ่งในนักทฤษฎีการจัดการชั้นนำคือ American Peter Drucker ในช่วงกลางศตวรรษที่ 20 และต่อมาได้พัฒนาเพิ่มเติมเป็นทิศทางที่แยกจากกันในการจัดการองค์กร โดยทั่วไป การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นวิธีการจัดระเบียบงานที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาเบื้องต้นและการกำหนดเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ทั้งสำหรับทั้งองค์กรโดยรวมและสำหรับพนักงานแต่ละคนที่มีความสำคัญในแง่ของการบรรลุเป้าหมายในแนวตั้ง .
วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างแบบจำลองการจัดการพิเศษซึ่งช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้พร้อมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการตามวัตถุประสงค์ทำให้สามารถเพิ่มความภักดีต่อองค์กร ผูกต้นทุนบุคลากรกับประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และพัฒนาหลักการสำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีเชิงรุกขององค์กรธุรกิจในอนาคต
วิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์ในพื้นฐานปฏิเสธประสิทธิภาพที่เหมาะสมด้วยความช่วยเหลือของทัศนคติด้านการบริหารและเผด็จการล้วนๆ - คำอธิบายงานและกฎภายใน เช่นเดียวกับที่ไม่ยอมรับการขาดความโกลาหลของการอยู่ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงานภายใต้กรอบของแนวคิดมนุษยนิยม
โดยทั่วไป เมื่อพิจารณาการจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นวิธีการจัดการภายในหน่วยโครงสร้างหรือทั้งองค์กรโดยรวม สังเกตได้ว่าผสมผสานทั้งคุณลักษณะเผด็จการและมนุษยนิยมเข้าด้วยกัน ในอีกด้านหนึ่งเป้าหมายหลักถูกกำหนดโดยทีมผู้บริหารเป็นหลักในทางกลับกันเป้าหมายหลักนั้นถูกกำหนดตามความสามารถของพนักงานเองและอยู่ในกรอบของขอบเขตความรับผิดชอบโดยตรงเหนือสิ่งอื่นใด
หลักการบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ในการจัดการองค์กร
ก่อนที่จะใช้กลไกการจัดการตามวัตถุประสงค์ในการจัดการขององค์กรคุณควรทำความคุ้นเคยกับหลักการพื้นฐานที่ใช้กระบวนการดังกล่าว ดังนั้นพวกมันจึงมีลักษณะดังนี้:
เฉพาะในกรณีที่ปฏิบัติตามหลักการข้างต้นทั้งหมด ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ก็สามารถแสดงให้เห็นถึงประสิทธิผลได้ ในเวลาเดียวกันสามารถรับประกันความสำเร็จบางอย่างได้ด้วยการใช้ระบบนี้บางส่วน แต่ไม่ใช่ในทุกกรณี - การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดข้างต้นแม้ในด้านเดียวสามารถลดคุณภาพโดยรวมของการจัดการองค์กรได้อย่างจริงจัง
วิธีการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและพนักงานอย่างถูกต้อง
การกำหนดเป้าหมายที่องค์กรเพื่อการจัดการในภายหลังตามหลักการพื้นฐานของระบบที่อยู่ระหว่างการพิจารณาควรดำเนินการให้สอดคล้องกับเทคโนโลยี SMART (แปลจากภาษาอังกฤษว่า smart) เทคโนโลยีนี้และหลักการที่ใช้ในการกำหนดเป้าหมายถูกถอดรหัสดังนี้:
- S – เฉพาะ – ข้อมูลจำเพาะหรือความจำเพาะ แต่ละเป้าหมายจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างแม่นยำ โดยไม่ต้องใช้แนวคิดเชิงนามธรรมหรือการตีความที่คลุมเครือ
- M – วัดได้ – วัดได้ เป้าหมายจะต้องวัดได้ - นั่นคือมีการสะท้อนบางอย่างในรูปแบบของตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้ เป้าหมายที่สามารถวัดผลได้เท่านั้นที่สามารถบรรลุได้ในหลักการ
- A – บรรลุได้ – บรรลุได้ แม้ว่าจะเฉพาะเจาะจงและวัดผลได้ แต่เป้าหมายก็ยังไม่สามารถบรรลุผลได้เสมอไป ความสำเร็จไม่เพียงหมายความถึงความสามารถในการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการขาดความเป็นอัตโนมัติด้วย นั่นคือจำเป็นต้องดำเนินการใด ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
- R - เกี่ยวข้อง - ความเกี่ยวข้อง หลักการนี้เกี่ยวข้องกับการประสานเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนกับระบบการจัดการเป้าหมายโดยรวมและกับเป้าหมายของทั้งองค์กร เป้าหมายทั้งหมดควรทำให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับทั้งองค์กรอย่างใกล้ชิดยิ่งขึ้น
- T – กำหนดเวลา – กำหนดเวลา แต่ละเป้าหมายจะต้องมีกำหนดเวลาในการดำเนินการที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน
ตามหลักการของเทคโนโลยี SMART ในการกำหนดเป้าหมาย สามารถกำหนดมาตรฐานทั่วไปสำหรับการอธิบายงานดังกล่าวที่พนักงานเผชิญอยู่ได้ แต่ละองค์กรมีโอกาสที่จะใช้แบบฟอร์มของตนเอง แต่ตัวเลือกต่อไปนี้จะเหมาะสมที่สุดสำหรับการใช้เป็นพื้นฐาน ดังนั้นแต่ละงานจะต้องมี:
- ชื่อ.พนักงานและผู้จัดการควรติดตามการบรรลุเป้าหมายตามชื่อของตนได้อย่างง่ายดาย โดยไม่เกิดความสับสนโดยไม่จำเป็น
- คำอธิบาย.คำอธิบายงานจะช่วยทั้งพนักงานและผู้จัดการ ไม่จำเป็นต้องอธิบายวัตถุประสงค์โดยละเอียดทั้งหมด เพียงแต่ผู้เข้าร่วมในกระบวนการมีความเข้าใจในวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องครบถ้วนเท่านั้น
- เกณฑ์การวัดเป้าหมายสามารถวัดได้ไม่เพียงแต่ในรูปแบบของการบรรลุเป้าหมายหรือไม่บรรลุเท่านั้น อนุญาตให้มีการวัดผลการดำเนินงานโดยเฉพาะ - เป็นเปอร์เซ็นต์, หน่วยสินค้า, จำนวนบริการที่ให้หรือตัวบ่งชี้อื่น ๆ
- ความสัมพันธ์กับข้อเท็จจริงแต่ละเป้าหมายควรขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่มีอยู่จริงและบ่งบอกถึงการปรับปรุงบางอย่าง
- ความสำคัญของเป้าหมายเนื่องจากการกำหนดเป้าหมายหลายประการสำหรับพนักงานแต่ละคน จึงจำเป็นที่แต่ละงานมีน้ำหนักที่แน่นอน - วิธีที่ง่ายที่สุดคือตั้งเป็นเปอร์เซ็นต์ของความพยายามด้านแรงงานและเวลาทำงานของพนักงานและความสำคัญของเป้าหมายสำหรับองค์กร
ด้วยวิธีนี้จึงสามารถรับประกันการมอบหมายงานให้กับพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและง่ายดายตลอดจนเครื่องมือที่ชัดเจนสำหรับการติดตามการบรรลุเป้าหมายและการพัฒนาองค์กรโดยทั่วไป ตัวอย่างของเป้าหมายสำเร็จรูปสำหรับพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการเขียนข้อความอาจมีลักษณะดังนี้:
“จนถึงวันที่ 31 กรกฎาคม 2561 รับรองการเขียนบทความ 120 บทความต่อเดือน เพื่อให้เกินตัวเลขปัจจุบัน 100 บทความต่อเดือนถึง 20%” หรือ “ลดจำนวนเอกสารที่กองบรรณาธิการส่งมาให้แก้ไขเพื่อให้ตัวเลขนี้ไม่เกิน 5% จนถึงวันที่ 31 กรกฎาคม 2551”
ตัวอย่างเป้าหมายของหัวหน้างานโดยตรงซึ่งเป็นบรรณาธิการอาจมีลักษณะดังนี้:
“รับประกันการจัดการพนักงานที่มีประสิทธิภาพ โดยเพิ่มจำนวนบทความทั้งหมดในระหว่างเดือนจาก 500 เป็น 600 บทความภายในวันที่ 31/07/2551”
ดังนั้นในตัวอย่างข้างต้น คุณสามารถเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเป้าหมายของพนักงานคนหนึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายของการจัดการโดยตรงของเขาอย่างไร ทำให้มั่นใจได้ถึงการเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของแผนกและผลที่ตามมาคือทั้งองค์กร
วิธีดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กร
การนำระบบการจัดการตามเป้าหมายไปใช้ในองค์กรนั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและค่อนข้างซับซ้อนซึ่งสามารถนำไปใช้ได้สองวิธีหลัก กล่าวคือ:
- การตั้งเป้าหมายหลักจะดำเนินการจากบนลงล่างในกรณีนี้ การก่อตัวของเป้าหมายเกิดขึ้นจากผู้จัดการเป็นหลักโดยพิจารณาจากเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ในสถานการณ์นี้ มีเหตุผลในการเลือกเกณฑ์หลักที่ใช้ในระบบนี้ในขั้นต้น และฝ่ายบริหารจะกระจายเป้าหมาย โดยขึ้นอยู่กับการแสดงความคิดเห็นและการสนทนาพร้อมลิงก์กระบวนการทางธุรกิจที่อยู่ภายใต้เกณฑ์เหล่านั้น
- การตั้งเป้าหมายเสร็จสิ้นจากล่างขึ้นบนสถานการณ์นี้เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายเบื้องต้นโดยตรงโดยนักแสดงตามวิสัยทัศน์ส่วนตัวของพวกเขาเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กร ขณะเดียวกัน ผู้จัดการก็มีการปรับเปลี่ยนและอนุมัติเป้าหมาย แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการนำระบบการจัดการไปใช้เบื้องต้นตามวัตถุประสงค์ เนื่องจากแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพน้อยลงในการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรโดยรวม แต่ให้แรงจูงใจและการดื่มด่ำในกระบวนการในระดับสูงในหมู่พนักงาน
เมื่อใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กร โปรดทราบว่าจะต้องจัดทำขึ้นตามกฎพื้นฐานบางประการ:
- ก่อนอื่นต้องแบ่งพนักงานออกเป็นหมวดหมู่ก่อน ประเภทแรกประกอบด้วยพนักงานที่ต้องกำหนดเป้าหมายสำหรับตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชา - ประการแรกเกี่ยวข้องกับการจัดการโดยตรงของบริษัท ประเภทที่สองประกอบด้วยพนักงานที่ไม่จำเป็นต้องตั้งเป้าหมาย ยกเว้นในสถานการณ์ที่ผู้จัดการโดยตรงตัดสินใจเช่นนั้น ดังนั้นหมวดที่สองจึงรวมถึงบุคลากรที่ไม่ได้มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมเนื่องจากลักษณะของกิจกรรมของพวกเขา ตัวอย่างเช่น พนักงานบัญชีหากปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมดแล้ว มีโอกาสที่จำกัดอย่างยิ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมโดยทั่วไปและการดำเนินงานขององค์กร
- เป้าหมายจะต้องมีลำดับชั้นที่เข้มงวดและมีความเพียงพออย่างสมบูรณ์ ดังนั้นเป้าหมายของระดับที่ต่ำกว่าจะต้องรับประกันการบรรลุเป้าหมายของระดับที่สูงกว่าเมื่อมีการเพิ่มเข้าไป ในกรณีนี้ การกำหนดเป้าหมายควรเกิดขึ้นตามลำดับชั้นตามกลไกที่เลือก โดยไม่ละเมิดลำดับพื้นฐาน
- ควรตรวจสอบโครงสร้างเป้าหมายแบบเรียงซ้อนที่สร้างขึ้นเป็นประจำเพื่อให้แน่ใจว่างานทั้งหมดเป็นไปตามหลักการข้างต้น
- พนักงานจะต้องมีเป้าหมายอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมายซึ่งสร้างขึ้นโดยพวกเขาเป็นการส่วนตัวซึ่งจะเพิ่มแรงจูงใจอย่างมีนัยสำคัญและเพิ่มการมีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร
ข้อดีและข้อเสียของระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์
โดยทั่วไประบบการจัดการตามวัตถุประสงค์มีทั้งจุดแข็งและจุดอ่อนเมื่อนำไปใช้ในทางปฏิบัติหลายประการ ข้อดีของระบบดังกล่าว ได้แก่ คุณสมบัติดังต่อไปนี้:
อย่างไรก็ตามวิธีการจัดงานนี้ก็มีปัญหาเช่นกัน ซึ่งรวมถึงข้อผิดพลาดด้านการจัดการที่พบบ่อยที่สุดต่อไปนี้ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์:
- การใช้การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์โดยไม่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจงการใช้ระบบองค์กรแรงงานโดยไม่เข้าใจวัตถุประสงค์เฉพาะของการประยุกต์ใช้และผลลัพธ์ที่คาดหวังถือเป็นข้อผิดพลาดทั่วไปของผู้จัดการ ดังนั้นทั้งฝ่ายบริหารและผู้ปฏิบัติงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจว่าเป้าหมายหลักของการนำระบบนี้ไปใช้คือการเพิ่มความพึงพอใจของตลาดด้วยบริการหรือสินค้าที่ขาย และดังนั้นจึงเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร มิฉะนั้นการใช้ระบบ MBO อาจไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ มีแต่จะกลายเป็นภาระที่ไร้ประโยชน์เพิ่มเติมเท่านั้น
- เป้าหมายที่ตั้งไว้ไม่เพียงพอการจัดการในระบบการจัดการเป้าหมายมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลของตนเองเป็นหลัก โดยส่วนใหญ่มักไม่ตระหนักถึงความสามารถที่แท้จริงของพนักงานและวิธีที่พวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมาย ซึ่งนำไปสู่การตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถบรรลุได้ ในทางกลับกันพนักงานเชื่อว่าผู้บังคับบัญชาพยายามบรรทุกพวกเขาให้สูงสุด ดังนั้นเป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้จึงมักถูกสร้างขึ้นโดยมี "ระยะขอบ" ของความปลอดภัยและไม่สอดคล้องกับความสามารถที่แท้จริงของพวกเขา ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการกำหนดเป้าหมายร่วมกัน โดยคำนึงถึงความคิดเห็นของทั้งพนักงานและผู้บริหาร และค้นหาแนวทางแก้ไขประนีประนอมที่ทั้งสองฝ่ายพอใจ
- การแยกส่วนการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์มักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงในการมุ่งเน้นของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการทางธุรกิจเพื่อแก้ไขปัญหาทางยุทธวิธีที่เกี่ยวข้องในอนาคตอันใกล้ การดำเนินการซึ่งจะช่วยให้บรรลุผลลัพธ์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในอนาคตอันใกล้และไม่ได้อยู่ใน อนาคต. ดังนั้น เป้าหมายบางประการจึงควรตั้งให้เป็นเป้าหมายสากลและมีระยะเวลาในการดำเนินการที่ยาวนาน นอกจากนี้ การกำหนดเป้าหมายระยะสั้นก็ควรบ่งบอกถึงความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลที่ตามมาและผลลัพธ์ในระยะยาว
- การทำงานของระบบเมื่อพัฒนาเป้าหมาย แต่ละลิงก์ที่เข้าร่วมในกระบวนการนี้จะพยายามอย่างแรกเพื่อให้บรรลุแนวทางแก้ไขงานของตนเอง ซึ่งสามารถลดประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรได้ ดังนั้นแต่ละเป้าหมายจะต้องสอดคล้องกันทั้งแนวนอนและแนวตั้ง ในเวลาเดียวกันก็เป็นไปได้ที่จะกำหนดเป้าหมายแบบผสมร่วมกันซึ่งจะทำให้สามารถขจัดข้อเสียเปรียบที่ระบุของระบบการจัดการได้
ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง
นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง
เอกสารที่คล้ายกัน
สาระสำคัญเป้าหมายวัตถุประสงค์และขั้นตอนหลักของวิธีการจัดการตามเป้าหมาย (ผลลัพธ์) ข้อดีและข้อเสีย หลักการสลายตัวของงาน "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน" การพัฒนามาตรการสำหรับการดำเนินการตามระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กร
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/02/2011
ความหมายของวิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์และคุณลักษณะของแต่ละขั้นตอน หน้าที่ที่สำคัญหลายประการของเป้าหมายในระบบการจัดการขององค์กรและชุดข้อกำหนดสำหรับเป้าหมายเหล่านั้น ลักษณะและการจำแนกอย่างเป็นระบบ การดำเนินการตามระบบ "การจัดการตามวัตถุประสงค์"
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 20/07/2011
สองวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทผ่านแรงจูงใจและความสนใจในการบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์โดยพนักงาน แนวทางทีละขั้นตอนในการดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรและองค์กร
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 09/04/2015
รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ เป้าหมายการจัดการและหน้าที่ของพวกเขา ขั้นตอนหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กร (แผนกโครงสร้าง) ข้อเสนอเพื่อชี้แจงเป้าหมายขององค์กร
งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 04/12/2551
รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ เป้าหมายการจัดการและหน้าที่ของพวกเขา ขั้นตอนหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กร การกำหนดเป้าหมายหลักตามการวิเคราะห์ SWOT ข้อเสนอเพื่อชี้แจงเป้าหมายขององค์กร
งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 05/12/2551
สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการใช้ค่าตอบแทนรวมในการผลิต รูปแบบการทำงานของกองพลน้อย ระบบการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานตามเป้าหมายและใช้ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน จุดเด่นของแนวคิด "GROWTH"
งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/09/2014
คำจำกัดความของภารกิจ บทบาทในการบริหารเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เป้าหมายขององค์กรการจำแนกประเภท คุณสมบัติและข้อกำหนดสำหรับเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ตัวอย่างภารกิจของบริษัทใหญ่บางแห่ง
วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 14/06/2552
เทคโนโลยี "การจัดการตามวัตถุประสงค์" - MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) ถูกเสนอโดย Peter Drucker ในยุค 50 ของศตวรรษที่ยี่สิบ ตามสูตรของเขา การดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรต้องการให้งานแต่ละชิ้นอยู่ภายใต้เป้าหมายร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความพยายามของผู้จัดการควรมุ่งเป้าไปที่การรับรองความสำเร็จขององค์กรโดยรวม
สาระสำคัญของแนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์หรือที่เรียกว่าการจัดการตามผลลัพธ์คือการมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้าย เป้าหมายและผลลัพธ์จะแยกกันไม่ออกในแนวทางนี้ เมื่อจัดการงานให้บรรลุเป้าหมายคุณควรคำนึงถึงผลลัพธ์ที่ทำได้อย่างต่อเนื่อง
เป้าหมายคือข้อกำหนดของภารกิจขององค์กรในรูปแบบที่เข้าถึงได้เพื่อจัดการกระบวนการนำไปปฏิบัติ
ภารกิจหลักที่ระบบ Management By Objectives ควรแก้ไขคือการเพิ่มความคล่องตัวขององค์กรธุรกิจ
การบริหารตามวัตถุประสงค์มีคำจำกัดความหลายประการ:
การจัดการตามวัตถุประสงค์คือระบบการจัดการองค์กร (หรือระบบวิธีการจัดการ) ที่เชื่อมโยงทั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์การวางแผนตลอดจนกิจกรรมทั้งหมดขององค์กรไปพร้อมกัน
การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นแนวทางที่เป็นระบบและเป็นระบบที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยทรัพยากรที่มีอยู่
การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นงานของฝ่ายบริหารในการกำหนดเป้าหมายขององค์กร สื่อสารกับพนักงาน จัดหาทรัพยากรที่จำเป็น ตลอดจนกระจายบทบาทและความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
วิธีการจัดการเป้าหมายถือว่าผู้จัดการมีหน้าที่ต้องกำหนดผลลัพธ์สุดท้ายของการกระทำล่วงหน้าและพัฒนาโปรแกรมการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แนวทางการจัดการนี้มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการมีแผนสำหรับการแก้ปัญหา แม้ว่าเหตุการณ์เหล่านี้จะเป็นเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด เช่น เครื่องจักรพัง การเปลี่ยนแปลงการออกแบบผลิตภัณฑ์ การหยุดชะงักในการจัดหาวัสดุที่จำเป็น ฯลฯ สไตล์ที่ครอบงำในโซนนี้ของ ขอบเขตการจัดการไม่จำเป็นต้องมีผู้จัดการอยู่ในที่ทำงานอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเกิดปัญหาอะไรขึ้น ก็มีแผนอยู่เสมอเพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติและวิธีการที่จะแก้ไขปัญหาเฉพาะได้ดีที่สุด
การใช้การจัดการตามวัตถุประสงค์ (ผลลัพธ์) จัดระบบกระบวนการจัดการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการสร้างและรักษาระบบการจัดการคุณภาพในองค์กรโดยรักษาคุณภาพในทุกระดับขององค์กร
การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์ (ผลลัพธ์) ทำให้มีความต้องการบุคลากรสูง ยิ่งพนักงานเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาดีขึ้นและเป้าหมายหลังนั้นสอดคล้องกับแรงบันดาลใจภายในของเขาอย่างแม่นยำมากขึ้นเท่าใด ก็มีแนวโน้มว่าจะบรรลุเป้าหมายดังกล่าวมากขึ้นเท่านั้น
การทำงานของระบบการจัดการตามเป้าหมาย (ผลลัพธ์) ขึ้นอยู่กับหลักการพื้นฐานสามประการ: การสลายตัวของงาน "จากบนลงล่าง" ผลตอบรับ "จากล่างขึ้นบน" และ "ตลาดแรงงานภายในบริษัท"
หลักการสลายตัวของงาน "จากบนลงล่าง" งานของระบบ MBO ขึ้นอยู่กับการสลายตัวของงานที่องค์กรเผชิญอยู่ตามลำดับชั้นการจัดการที่มีอยู่ในบริษัท วัตถุประสงค์ของบริษัท - วัตถุประสงค์ดังกล่าวถูกกำหนดต่อหน้าผู้จัดการทั่วไปโดยเจ้าของธุรกิจหรือผู้จัดการทั่วไปกำหนดวัตถุประสงค์ด้วยตนเอง - ผู้จัดการทั่วไปแบ่งวัตถุประสงค์ออกเป็นงานย่อย ซึ่งจากนั้นเขาจะแจกจ่ายให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา (ผู้จัดการระดับสูง) ในกรณีนี้ งานย่อยจะถูกระบุในลักษณะที่โซลูชันของพวกเขามอบวิธีแก้ปัญหาให้กับงานเริ่มแรกที่ถูกมอบหมายให้กับผู้จัดการทั่วไปและตามนั้นกับบริษัทโดยรวม ขั้นตอนเดียวกันทุกประการในการแบ่งงานออกเป็นงานย่อยนั้นทำซ้ำในระดับที่ต่ำกว่าของลำดับชั้นการจัดการ: ผู้จัดการระดับสูงจะจัดตั้งงานย่อยสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงตามงานของพวกเขา ฯลฯ .
หลักการตอบรับจากล่างขึ้นบน ในกระบวนการตกลงในงานระหว่างผู้จัดการที่เป็นผู้กำหนดงานและผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งมอบหมายงานให้ การปรับเปลี่ยนอาจเกิดขึ้นกับเนื้อหาของงาน ระดับลำดับความสำคัญ หรือกำหนดเวลา ในด้านหนึ่ง ในระหว่างการอภิปรายร่วมกันและการแลกเปลี่ยนข้อโต้แย้ง ความเข้าใจที่เท่าเทียมกันในถ้อยคำของงานก็บรรลุผลสำเร็จ และตัวงานเองก็สามารถเปลี่ยนเป็นงานที่มีเนื้อหาที่แม่นยำและถูกต้องมากขึ้นได้ ในทางกลับกัน กระบวนการอนุมัติช่วยให้แน่ใจว่ามีความสมดุลที่จำเป็นระหว่างผลลัพธ์ที่ต้องการและทรัพยากรที่มีอยู่ในบริษัท การประเมินทรัพยากรประเภทนี้มี “วัตถุประสงค์” เพียงใด มีอันตรายไหมที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะดูถูกความสามารถ "ที่แท้จริง" ของพวกเขา? มีความจำเป็นต้องจำไว้ที่นี่: ทรัพยากรหลักในกรณีนี้อาจไม่ใช่เงินไม่ใช่กำลังการผลิตไม่ใช่จำนวนคนทำงาน แต่ก่อนอื่นคือผู้ใต้บังคับบัญชาเอง พร้อมด้วยเงิน ความสามารถ และพนักงานที่เขามี และร่วมกับความสามารถหรือความสามารถของคุณความปรารถนาหรือไม่เต็มใจที่จะบรรลุผลตามที่ต้องการโดยใช้วิธีการที่มีอยู่ นี่เป็นเรื่องจริงยิ่งตำแหน่งของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงขึ้นเท่านั้น ทรัพยากรหลักของผู้จัดการคือทักษะในการจัดการทรัพยากรอื่นๆ ดังต่อไปนี้: ยิ่งระดับลำดับชั้นในการตกลงงานมากเท่าใด การอภิปรายและการยอมรับงานอย่างมีความรับผิดชอบและสมัครใจก็มีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น โดยอิงจากการประเมินความสามารถของนักแสดงด้วยตนเองตามความเป็นจริง
ในระหว่างการประสานงาน ผู้จัดการสามารถและควรเสนอแนวทางแก้ไขให้กับผู้จัดการรองที่เขามองไม่เห็น เขาสามารถและควรโน้มน้าวและสร้างแรงบันดาลใจให้เขา อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องอยู่บนขอบ ซึ่งเกินกว่านั้นแรงกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชาจะเท่ากับคำสั่งที่ออกจากด้านบนซึ่ง "ไม่ได้กล่าวถึง" เมื่อคุณข้ามเส้นนี้ ความยินยอมของนักแสดงจะกลายเป็นพิธีกรรมอย่างเป็นทางการ ในสถานการณ์เช่นนี้ ความเป็นไปได้ที่จะได้รับผลลัพธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากต้องใช้การเคลื่อนไหวที่ไม่ได้มาตรฐานและความพยายามเป็นพิเศษ จะลดลงอย่างมาก: หากปราศจากการยอมรับงานภายใน ไม่มีความคิดริเริ่มหรือความก้าวหน้าเกินกว่าสิ่งที่กำลังทำอยู่และได้ทำไปแล้วในบริษัทจนกระทั่ง ตอนนี้เป็นไปได้
หลักการของ “ตลาดแรงงานภายในบริษัท” ต่างจากความรับผิดชอบตามหน้าที่ งาน (งานที่วางแผนไว้) ในระบบการจัดการตามผลลัพธ์จะไม่ซ้ำกันในแต่ละครั้งและไม่สามารถจัดเตรียมไว้ล่วงหน้าในสัญญามาตรฐานที่สรุปไว้เมื่อจ้างงาน ในแง่หนึ่ง งานที่วางแผนไว้คือต้นทุนค่าแรงเพิ่มเติมที่ไม่ได้ระบุไว้ในเงื่อนไขการจ้างงานเดิม เป็นเพราะสถานการณ์นี้ความสัมพันธ์ของความสมัครใจและความเท่าเทียมกันของทั้งสองฝ่ายในกระบวนการตกลงงานจึงมีความสำคัญมาก ในความเป็นจริง ข้อตกลงถือเป็น "การต่อรอง" ระหว่างทั้งสองฝ่าย และข้อตกลงที่บรรลุนั้นเป็น "สัญญาย่อย" ประเภทหนึ่ง เงื่อนไขของสัญญาท้องถิ่นดังกล่าวรวมถึงตัวงาน ระยะเวลาของงานให้เสร็จสิ้น ทรัพยากรเพิ่มเติมที่มอบให้กับนักแสดง ตลอดจนรูปแบบและจำนวนค่าตอบแทน/โบนัส ขึ้นอยู่กับความสำเร็จของผลลัพธ์สุดท้าย
แม้จะมีข้อดีหลายประการ แต่ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ก็มีข้อเสียอยู่หลายประการ (ตารางที่ 1.1)
ตารางที่ 1.1 - ข้อดีและข้อเสียของแนวคิดการจัดการตามวัตถุประสงค์ (ผลลัพธ์)
|
ข้อดี |
ข้อบกพร่อง |
|
เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานเนื่องจากการที่ผู้จัดการแต่ละคนมีความเข้าใจที่ชัดเจนทั้งเป้าหมายของตนเองและเป้าหมายขององค์กรโดยรวม |
ไม่สามารถใช้ได้กับการจัดการขององค์กร ซึ่งเป็นธรรมเนียมที่จะต้องกำหนดเป้าหมายโดยผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น โดยไม่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการทุกระดับในกระบวนการนี้ |
|
เพิ่มแรงจูงใจในการทำงานเนื่องจากในเงื่อนไขเหล่านี้ทุกคนรู้สึกมีความสนใจส่วนตัวในการบรรลุเป้าหมาย |
ใช้งานยากโดยไม่มีแรงจูงใจส่วนตัว |
|
การมองเห็นของการบรรลุผลสุดท้ายเพราะว่า มีการกำหนดกรอบเวลาแห่งความสำเร็จไว้อย่างชัดเจน |
ความสนใจของผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายปัจจุบันและเป้าหมายระยะสั้น (ผลลัพธ์) เช่น ไปสู่ความเสียหายต่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาว |
|
ปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเนื่องจากความโปร่งใสและการจัดเป้าหมาย |
กระบวนการที่ต้องใช้แรงงานเข้มข้น ซับซ้อน และยาวนานซึ่งให้ผลลัพธ์เฉพาะเมื่อและตำแหน่งที่ผู้จัดการเลือกรูปแบบการดำเนินการ (พฤติกรรม) เท่านั้น |
|
ปรับปรุงระบบการติดตามและประเมินผลการทำงานของสมาชิกแต่ละคนในองค์กร (ตามผลลัพธ์ที่ได้) |
การมีอยู่ของระบบการจัดการข้อมูลที่อ่อนแอ (ความพร้อมใช้งาน) ส่งผลให้องค์กรการควบคุมไม่น่าพอใจ |
มูลค่าของผลลัพธ์ของการจัดการตามวัตถุประสงค์จะเพิ่มขึ้นเมื่อวิธีการจัดการช่วยให้คุณสามารถตั้งโปรแกรมการดำเนินการโดยคำนึงถึงเวลาจริงและข้อจำกัดด้านต้นทุน แน่นอนว่ามูลค่าจะลดลงเมื่อเริ่มทำงานก่อนที่การเขียนโปรแกรมจะเสร็จสิ้น ซึ่งนำไปสู่การปรับเปลี่ยนที่มีค่าใช้จ่ายสูงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
กำลังโหลด...