Konkurentska strategija kompanije. Klasifikacija konkurentskih strategija prema M. Porteru Osnovne konkurentske strategije prema M. Porteru

Postoje tri vrste strategija:

- liderstvo u ceni,

- diferencijacija,

- fokusiranje.

strategije se nazivaju osnovni, budući da ih prate sve vrste poslovanja ili industrije, bez obzira da li proizvode, služe ili su neprofitna preduzeća.

Prednosti jeftine strategije vođenja je sposobnost lidera da ponudi nižu cijenu od konkurenata uz isti nivo profita, au uslovima cjenovnog rata sposobnost da bolje odolijeva konkurenciji zbog boljih startnih uslova.

Svrha strategije diferencijacije je postizanje konkurentske prednosti stvaranjem proizvoda ili usluga koje potrošači percipiraju kao jedinstvene. U tom slučaju kompanije mogu koristiti povećanu (premium) cijenu. Prednost strategije diferencijacije je da je kompanija sigurna od konkurencije sve dok potrošači ostaju čvrsto lojalni njenim proizvodima. To mu daje konkurentsku prednost.

Sa strategijom fokusiranja odabrana je ograničena grupa segmenata. Marketinška niša se može identificirati geografski, prema vrsti potrošača ili prema segmentu asortimana proizvoda. Odabravši segment, kompanija u njemu koristi ili diferencijaciju ili pristup niske cijene.

Rice. M. Porterova konkurentska matrica

M. Porter je identifikovao tri glavne strategije koje su univerzalne i primenljive na svaku konkurentsku snagu.

Liderstvo u oblasti troškova stvara veći skup akcija kako u politici cijena tako i u određivanju nivoa profitabilnosti. Glavna ideja: sve akcije i odluke preduzeća treba da budu usmerene na smanjenje troškova

. Diferencijacija označava stvaranje proizvoda i usluge od strane kompanije sa jedinstvenim svojstvima, koja su najčešće zaštićena žigom. Strategija je postala široko rasprostranjena zbog zasićenja i individualizacije potražnje potrošača. Jedinstvenost vam omogućava da postavite visoku cijenu

Fokus na segmente- ovo je fokusiranje na jedan od tržišnih segmenata i postizanje ili troškovnog liderstva, ili posebne pozicije, ili oboje.

Dodati. materijal (1):

Competitive Strategies

Glavne (referentne) konkurentske strategije Porter najjasnije predstavlja u obliku odgovarajuće matrice.

Porterova matrica konkurencije (1975.)

Strategija smanjenja troškova (vodstvo u troškovima)

Podsticaj za korištenje ove strategije je značajna ekonomija obima i privlačenje velikog broja potrošača kojima je cijena odlučujući faktor u kupovini.

Prednosti strategije:

Dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje viška profita smanjenjem tržišnog udjela konkurenata sa višim cijenama sličnih proizvoda;

Uništavanje strategije konkurenata u oblasti diferencijacije proizvoda i lokalizacije tržišta zbog pristupačnosti njihovih proizvoda;

Pooštravanje troškovne barijere za preduzeća koja žele da uđu u ovu industriju;

Dostupnost velikih rezervi kada rastu cijene sirovina, materijala i komponenti;

Zajamčena dobit čak i kada su cijene vaših najbližih konkurenata smanjene;

Premještanje zamjenske robe zbog masovne proizvodnje i niskih troškova proizvodnje.

veliki udeo preduzeća na tržištu, preduzeće ima pristup jeftinim sirovinama;

potražnja za proizvedenim proizvodima je cjenovno elastična i prilično homogena po strukturi;

konkurencija se javlja prvenstveno u oblasti cijena;

potrošači gube značajan dio svojih prihoda kada cijene rastu;

Preduzeće i industrija proizvode standardizovane proizvode, a u sadašnjim uslovima ne postoje efikasni načini za njihovo razlikovanje.

masovna ili masovna proizvodnja;

napredne tehnologije za uštedu resursa;

stroga kontrola troškova proizvoda;

pretežno veleprodaja proizvoda;

marketinška orijentacija na cijelo tržište.

Faktori destabilizacije:

tehnološke inovacije;

promjena preferencija potrošača;

smanjenje osjetljivosti potrošača na cijene;

kopiranje metoda rada od strane konkurenata.

Strategija diferencijacije (strategija razlike)

Ova strategija se temelji na specijalizaciji u proizvodnji posebnih (originalnih) proizvoda koji imaju jasne distinktivne prednosti sa stanovišta potrošača. Uključuje diferencijaciju proizvoda na tržištu zbog njegovih kvalitetnih karakteristika.

Prednosti strategije:

dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje viška profita osvajanjem preferencija različitih grupa potrošača na osnovu vrhunskog kvaliteta i šireg izbora;

pooštravanje barijere za ulazak u industriju zbog utvrđenih preferencija potrošača;

garantovana dobit od prodaje proizvoda od strane preduzeća koje koristi usluge samo ove kompanije;

raseljavanje supstitutnih dobara jačanjem veza sa potrošačima.

Potrebni tržišni uslovi:

potrošači percipiraju i vrednuju karakteristične karakteristike proizvoda;

potražnja za proizvedenim proizvodima je prilično raznolika u strukturi;

konkurencija se javlja prvenstveno u necjenovnoj oblasti;

nekoliko preduzeća koristi strategiju diferencijacije.

Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:

dostupnost proizvodnje koja se lako može rekonfigurirati;

visok nivo pripreme dizajna za proizvodnju;

maloprodaja ili mala veleprodaja proizvoda.

Faktori destabilizacije:

visoki troškovi stvaranja imidža proizvoda, uzrokujući značajno povećanje cijena;

pretjerana diferencijacija proizvoda, u kojoj potrošač prestaje osjećati da proizvod pripada datoj grupi.

Ova strategija često koristi ličnu prodaju uz uključivanje prodajnih agenata.

Strategija fokusiranja na segment (strategija koncentracije)

Ova strategija ima za cilj pružanje prednosti u odnosu na konkurente u posebnom specifičnom segmentu tržišta. Istovremeno, stabilna prodaja je zagarantovana, ali se po pravilu ne primećuje značajan rast u ovom segmentu (strategija izbegavanja konkurencije).

Čineći to, firma može djelotvornije opsluživati ​​svoj uski ciljni segment od konkurenata koji svoje napore raspršuju po cijelom tržištu.

Prednosti strategije:

dodatni rast obima prodaje i ostvarivanje dobiti smanjenjem tržišnog učešća i specijalizacije preduzeća u određenom segmentu (grupa kupaca sa posebnim specifičnim potrebama);

mogućnost korištenja strategija smanjenja troškova ili diferencijacije proizvoda za ograničeni broj potrošača u segmentu ciljanog tržišta;

sveobuhvatno servisiranje određenog tržišnog segmenta zasnovano na kombinovanoj upotrebi strategija smanjenja troškova i diferencijacije proizvoda za relativno usku grupu kupaca;

stvaranje imidža kompanije koja brine o potrebama konkretnih kupaca.

Potrebni tržišni uslovi:

postojanje jasno definisane posebne grupe potrošača sa specifičnim potrebama;

konkurenti se ne trude da se specijalizuju u ovom segmentu;

Resursi i marketinške sposobnosti kompanije ne dozvoljavaju joj da opslužuje cijelo tržište.

Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:

po pravilu, divizijska organizacija upravljačke strukture (po robama);

visok stepen diverzifikacije proizvodnih i prodajnih aktivnosti;

blizina proizvodnih jedinica potrošačima;

pretežno mali tip proizvodnje;

ima sopstvenu maloprodajnu mrežu.

Faktori destabilizacije:

razlike u karakteristikama proizvoda za ciljni segment i cijelo tržište postaju beznačajne;

smanjenje cijena za sličnu robu koju proizvode preduzeća koristeći strategiju smanjenja troškova.

Kasnije su na Porterove tri osnovne strategije konkurencije dodane još dvije strategije.

Strategija implementacije inovacija.

Preduzeća koja se pridržavaju ove strategije svoje napore usmjeravaju na potragu za fundamentalno novim, do sada nepoznatim vrstama proizvoda, metodama organizacije proizvodnje i tehnikama promocije prodaje.

Ova strategija je izvor velikog obima prodaje i viška profita, ali je povezana sa povećanim rizikom. Ovo je, po pravilu, preduzeće - esplerent. Ovdje se koriste matrične organizacijske strukture, zasnovane na projektima ili novoorijentirane. Rizik je određen visokim stepenom neizvjesnosti u ishodu.

Prednosti strategije:

ostvarivanje viška profita zbog monopolno određenih cijena (strategija „skidanja vrhnja”);

blokiranje ulaska u industriju zbog monopolskog vlasništva nad ekskluzivnim pravima na proizvode, tehnologije, usluge (patenti, licence);

nedostatak zamjenske robe;

stvaranje imidža preduzeća kao inovatora.

Potrebni tržišni uslovi:

nedostatak analoga proizvoda;

prisustvo potencijalne potražnje za predloženim inovacijama;

prisustvo investitora.

Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:

visoko kvalifikovano osoblje;

organizacija rizičnog poslovanja, posebno u početnim fazama.

Faktori destabilizacije:

visoki troškovi u početnim fazama razvoja;

velike potrebe za ulaganjem;

tržišna opozicija;

nezakonito imitiranje inovacija od strane drugih kompanija;

visok rizik od bankrota.

Strategija za trenutni odgovor na potrebe tržišta.

Preduzeća koja implementiraju ovu strategiju imaju za cilj da zadovolje potrebe tržišta u nastajanju što je brže moguće. Osnovni princip djelatnosti je odabir i realizacija projekata koji su najprofitabilniji u trenutnim tržišnim uvjetima, mogućnost brzog preusmjeravanja proizvodnje, promjene tehnologije u cilju postizanja maksimalnog profita u kratkom vremenskom periodu.

Prednosti strategije:

ostvarivanje viška profita zbog visokih cijena deficitarnih proizvoda;

visok interes potrošača za kupovinu robe;

mali broj zamjenskih dobara;

stvaranje imidža kompanije koja je spremna da žrtvuje sve kako bi odmah zadovoljila nove potrebe kupaca.

Potrebni tržišni uslovi:

potražnja za proizvodima je neelastična;

ulazak i izlazak iz industrije nije težak;

mali broj konkurenata;

nestabilnost tržišta.

Uslovi za organizaciju proizvodnje i menadžment:

malo fleksibilno nespecijalizovano preduzeće sa visokim stepenom diversifikacije;

struktura projekta;

visok stepen mobilnosti osoblja;

razvijena marketinška služba;

istraživanja fokusirana samo na visokoprofitabilne nedugoročne projekte.

Faktori destabilizacije:

visoki jedinični troškovi;

nedostatak dugoročnih perspektiva u određenom poslu;

veliki broj destabilizirajućih faktora okoline;

nedostatak garancija profita;

visok rizik od bankrota.

Dodati. materijal (2):

Profitabilnost industrije- samo jedan od faktora koji određuju izbor konkurentske strategije. Drugi centralni problem u izboru konkurentske strategije je pozicioniranje kompanije u okviru određene industrije. U zavisnosti od njegovog pozicioniranja u odnosu na druge učesnike na tržištu, njegova zarada će biti iznad ili ispod industrijskog prosjeka. Preduzeće sa povoljnom pozicijom će ostvariti visok profit čak i ako se struktura industrije pokaže nepovoljnom i zbog toga su prosječni pokazatelji profitabilnosti niski.

Osnova za efektivni učinak kompanije na dugi rok je održiva konkurentska prednost. I iako svaka kompanija ima veliki broj prednosti i nedostataka u odnosu na svoje konkurente, ona u pravilu može imati samo dvije vrste konkurentskih prednosti: niski troškovi i diferencijacija proizvoda. Značaj prednosti i slabosti kompanije u konačnici je određen njenom sposobnošću da što više smanji troškove (u odnosu na konkurente) ili da postigne veću diferencijaciju svog proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata. Sposobnost minimiziranja troškova ili diferenciranja proizvoda zavisi, zauzvrat, od strukture industrije.

Dvije glavne vrste konkurentskih prednosti, u kombinaciji s industrijom u kojoj kompanija pokušava postići te prednosti, omogućavaju joj da razvije tri najčešće konkurentske strategije koje mogu postići nivoe učinka iznad prosjeka industrije: vođstvo u troškovima, diferencijacija i fokus. Strategija fokusiranja dolazi u dvije varijante: fokusiranje na troškove I fokusiranje na diferencijaciju. Ove tri strategije su predstavljene na sl. 1.3.

Svaka od opštih strategija podrazumeva suštinski različite puteve do sticanja konkurentskih prednosti, koji se sastoje od kombinacije izbora određene vrste prednosti koje se traže, kao i skale strateških ciljeva u okviru kojih se te prednosti planiraju postići.

Troškovno vođstvo i strategije diferencijacije obično se fokusiraju na stjecanje konkurentske prednosti u širokom rasponu industrijskih segmenata, dok se strategije fokusiranja fokusiraju na stjecanje prednosti u troškovima ili diferencijaciji unutar uskih industrijskih segmenata. Specifične radnje potrebne za implementaciju svake strategije će se razlikovati ovisno o vrsti industrije, a također će se razlikovati i mogućnosti za implementaciju određene ukupne strategije u određenoj industriji. Nije lako izabrati opštu strategiju, a još teže je primeniti u praksi, ali postoje logični načini za sticanje konkurentske prednosti, a ove metode se mogu isprobati u bilo kojoj industriji.

Rice. 1.3. Opće konkurentske strategije

Glavna stvar koju treba razumjeti u vezi sa najčešćim strategijama je da je svaka od ovih strategija inherentno usmjerena na stjecanje određenih konkurentskih prednosti i, da bi postigla te prednosti, kompanija mora napraviti izbor, odnosno odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi. potrebe i u kojoj će skali kompanija ostvariti ove koristi. Nemoguće je biti „sve za sve ljude“ – ovo je strateški recept za osrednje i neefikasne aktivnosti; to često znači da kompaniji nedostaje bilo kakva konkurentska prednost.

MINIMIZIRANJE TROŠKOVA

Možda od tri najčešće strategije minimizacija troškova je najočigledniji i razumljiviji. Kao dio ove strategije, kompanija ima za cilj uspostavljanje niske cijene proizvodnje industrijskih proizvoda. Tipično, takva kompanija ima širok opseg aktivnosti: kompanija opslužuje nekoliko industrijskih segmenata, a istovremeno obuhvata i srodne industrije ako je moguće - često je upravo taj širok opseg aktivnosti ono što kompaniji omogućava da postigne liderstvo u minimiziranju troškova. Izvori troškovne prednosti mogu biti različiti i varirati ovisno o vrsti industrije. To može uključivati ​​povećanu efikasnost kroz ekonomiju obima, vlasničke vlasničke tehnologije, posebna prava pristupa izvorima sirovina i mnoge druge faktore. Na primjer, u televizijskoj industriji liderstvo u troškovima uključuje cijevi optimalne veličine, jeftin dizajn, automatiziranu montažu i globalnu proizvodnju koja financira istraživanje i razvoj. Ako kompanija pruža usluge obezbeđenja, prednosti u pogledu troškova dolaze iz niskih režijskih troškova, obilja jeftine radne snage i efikasnih programa obuke koji su potrebni zbog velike fluktuacije zaposlenih u ovoj oblasti. Biti proizvođač jeftinog proizvoda uključuje više od puke koristi od krivulje učenja. Ovi proizvođači moraju stalno tražiti nove izvore troškovne prednosti i kapitalizirati ih.

Ako je kompanija postigla neosporno liderstvo u smanjenju troškova i zadržala ovu prednost dugo vremena, efikasnost takve kompanije će daleko premašiti tržišni prosjek – ali pod uslovom da kompanija može zadržati cijene svojih proizvoda na prosječnom nivou za industrije ili na nivou koji ga neznatno premašuje. Kompanija koja je lider u smanjenju troškova, zahvaljujući ovoj prednosti, dobiće visok profit čak i po cenama uporedivim sa konkurentskim, ili po cenama nižim od konkurenata. Međutim, takva kompanija ne smije zaboraviti osnove diferencijacije. Proizvod kompanije kupci moraju ocijeniti uporedivim sa proizvodima konkurencije ili barem sasvim prihvatljivim, inače će kompanija, čak i kao lider u minimiziranju troškova, biti prinuđena da značajno snizi cijene proizvoda kako bi prodaja dostigla potrebne nivoe. Ovo bi moglo poništiti sve koristi stečene od pozicije smanjenja troškova. Na primjer, Texas Instruments (proizvodnja satova) i Northwest Airlines (zračni prijevoz) upali su u ovu zamku: obje kompanije su uspjele značajno smanjiti svoje troškove. Ali tada Texas Instruments nije mogao riješiti svoje probleme diferencijacije proizvoda i morao je napustiti tržište.

Northwest Airlines je rano prepoznao problem, a menadžment je uložio napore da poboljša marketing, usluge putnika i usluge izdavanja karata kako bi osigurao da proizvodi kompanije budu konkurentni kao i proizvodi konkurenata.

Dakle, koliko god se kompanija oslanjala na konkurentsku prednost u vidu smanjenja troškova, ona ipak mora postići jednakost, ili barem približnu jednakost, u osnovama diferencijacije svojih proizvoda u odnosu na proizvode konkurenata – tek tada može kompanija ostvaruje pokazatelje učinka koji premašuju prosječan tržišni nivo. Jednakost u osnovama diferencijacije omogućava kompaniji koja je lider u minimiziranju troškova da svoju prednost niske cijene direktno prevede u visoke profite – veće od onih svojih konkurenata. Ali čak i sa približno jednakim osnovama diferencijacije, niske cijene potrebne za stjecanje kontrole nad željenim tržišnim udjelom ni na koji način ne utiču na prednosti lidera u minimiziranju troškova, zbog čega lider prima veće prihode od tržišnog prosjeka.

Logika strategije upravljanja troškovima obično zahtijeva da kompanija postane jedini lider, umjesto da jednostavno bude dio grupe drugih koji traže tu poziciju. Mnoge kompanije koje odbijaju da priznaju ovu činjenicu napravile su ozbiljnu stratešku grešku. Kada postoji nekoliko kandidata za poziciju lidera u minimiziranju troškova, konkurencija između njih postaje posebno žestoka - jer svaki, pa i najmanji, fragment tržišta počinje biti odlučujući. I sve dok jedna kompanija ne zauzme lidersku poziciju i na taj način „ubedi“ druge konkurente da promene strategiju, posledice ove borbe za profitabilnost (a i za strukturu industrije na duži rok) mogu biti veoma štetne, a to je upravo slučaj sa nekoliko petrohemijskih preduzeća.industrija.

Dakle, strategija upravljanja troškovima je u osnovi zasnovana na pravu preče kupovine na određenu prednost – pravu koje je kompanija prinuđena da se odrekne osim ako u nekom trenutku nije u stanju da radikalno promeni svoju poziciju troškova kroz veliki tehnološki napredak.

DIFERENCIJACIJA

Druga najčešća konkurentska strategija je strategija diferencijacije, koji se sastoji u činjenici da kompanija nastoji zauzeti jedinstvenu poziciju u određenoj industriji, dajući proizvodu takve karakteristike koje će cijeniti veliki broj kupaca. Može postojati jedna ili više takvih karakteristika ili atributa - glavna stvar je da su zaista važne za kupce.

U ovom slučaju, kompanija čiji proizvodi zadovoljavaju specifične potrebe kupaca kroz ove atribute se pozicionirala na neki jedinstven način, a nagrada za ovu jedinstvenost je spremnost kupaca da plate visoke cijene za proizvode kompanije.

Metode diferencijacije razlikuju se od industrije do industrije. Diferencijacija se može zasnivati ​​na jedinstvenim svojstvima samog proizvoda, prodajnim karakteristikama, posebnim marketinškim pristupima, kao i nizu drugih faktora. Na primjer, u industriji građevinske opreme, Caterpillar-ova diferencijacija proizvoda temelji se na dugom vijeku trajanja mašine, održavanju, dostupnosti dijelova i odličnoj mreži dilera. U industriji parfema i kozmetike osnova diferencijacije najčešće je imidž proizvoda i njegovo postavljanje na police robnih kuća.

Kompanija koja može na određeni način diferencirati proizvode i zadržati odabrani pravac tokom dužeg perioda poslovat će efikasnije od prosječne kompanije u svojoj industriji – ali samo ako marže na proizvode kompanije premašuju dodatne troškove diferencijacije, tj. kako bi proizvod bio jedinstven. Kompanija koja bira strategiju diferencijacije stoga mora stalno tražiti nove načine diferencijacije – one koji mogu generirati profit koji premašuje troškove same diferencijacije. Ali kompanija koja ide putem diferencijacije ne treba zaboraviti na troškove: bilo koje, čak i najveće marže neće dovesti do ničega ako kompanija zauzme poziciju koja nije isplativa u smislu troškova. Dakle, ako kompanija izabere diferencijaciju kao strategiju, treba težiti paritetu ili približnom paritetu troškova u odnosu na svoje konkurente, smanjujući troškove u svim oblastima koje nisu direktno vezane za odabrani pravac diferencijacije.

Logika strategije diferencijacije zahtijeva da kompanija temelji diferencijaciju na takvim atributima proizvoda koji bi ga razlikovali od proizvoda konkurentskih kompanija. Ako kompanija želi da bude plaćena visokom cijenom za svoje proizvode, ona mora biti zaista jedinstvena ili je od strane kupaca percipirana kao jedinstvena. Ali za razliku od strategije troškovnog liderstva, implementacija strategije diferencijacije ne zahtijeva prisustvo samo jednog lidera u industriji – u ovom slučaju može postojati nekoliko kompanija koje uspješno implementiraju strategiju diferencijacije, ali pod uslovom da proizvodi u ovoj industriji imaju nekoliko parametara koje posebno cijene kupci.

FOCUSING

Treća opšta konkurentska strategija je strategija fokusiranja. Ova strategija se razlikuje od ostalih: zasniva se na odabiru uskog područja konkurencije unutar određene industrije. Kompanija koja je usvojila strategiju fokusa odabire određeni segment ili grupu industrijskih segmenata i usmjerava svoje aktivnosti da opslužuje isključivo taj segment ili segmente. Optimizirajući svoju strategiju prema ciljnim segmentima, kompanija nastoji steći specifične konkurentske prednosti u tim segmentima, iako možda nema ukupne konkurentske prednosti u cijeloj industriji.

Strategija fokusiranja dolazi u dvije varijante. Fokusirajte se na troškove je strategija u kojoj kompanija, poslujući u svom ciljnom segmentu, pokušava steći prednost kroz niske troškove. At fokusiranje na diferencijaciju kompanija se razlikuje u svom ciljnom segmentu. Obje opcije strategije temelje se na onim karakteristikama koje izdvajaju odabrani ciljni segment od ostalih segmenata industrije. Ciljni segment će vjerovatno uključiti i kupce sa specifičnim potrebama i proizvodne i distributivne sisteme koji ih najbolje zadovoljavaju i, po tom osnovu, razlikuju se od industrijskih standarda. Sa fokusom na troškove, kompanija koristi prednosti razlika u strukturi troškova u različitim industrijskim sektorima, dok sa fokusom na diferencijaciju kompanija ima koristi od činjenice da određeni segmenti tržišta imaju posebne grupe kupaca sa specifičnim potrebama. Postojanje ovakvih razlika u strukturi troškova i potražnji potrošača ukazuje na to da ove segmente slabo opslužuju konkurenti sa širokim specijalizacijama – takve kompanije opslužuju ove posebne segmente na ravnopravnoj osnovi sa svim ostalima. U ovom slučaju, kompanija koja je odabrala strategiju fokusiranja dobija konkurentsku prednost u potpunosti fokusirajući svoj rad na ovaj segment. Nije bitno da li se radi o uskom ili širokom segmentu: suština strategije fokusa je da kompanija ostvaruje prihod zahvaljujući onim karakteristikama datog segmenta koje ga razlikuju od ostalih sektora industrije. Uska specijalizacija sama po sebi nije dovoljna da kompanija postigne pokazatelje učinka koji će biti iznad tržišnog prosjeka.

Razmotrimo primjer kompanije Hammermill Paper Company. Rad ove kompanije je odličan primjer strategije fokusa: kompanija je usvojila strategiju zasnovanu na razlikama u svom proizvodnom procesu, a zatim optimizirala svoju proizvodnju prema odabranom ciljnom segmentu. Hammermill se sve više kreće ka proizvodnji relativno malih količina visokokvalitetnog papira za specifične namjene, dok bi velike kompanije čija je oprema konfigurisana za proizvodnju velikih količina imala značajne gubitke u proizvodnji takvog proizvoda. Oprema za mlin za čekiće je pogodnija za proizvodnju malih serija robe i čestu rekonfiguraciju kako bi se zadovoljili određeni parametri proizvoda.

Kompanija koja je odabrala fokus kao konkurentsku strategiju ima značajnu prednost u odnosu na konkurente sa širokom specijalizacijom, i to: takva kompanija može izabrati pravac optimizacije – diferencijaciju ili smanjenje troškova. Na primjer, može se dogoditi da konkurenti ne opslužuju određeni tržišni segment dovoljno dobro da zadovolje potrebe kupaca u tom sektoru, ostavljajući kompaniji veliku priliku da se fokusira na diferencijaciju. S druge strane, konkurenti sa širokom specijalizacijom će vjerovatno potrošiti previše novca i truda na opsluživanje ovog segmenta, što znači da su njihovi troškovi za zadovoljenje potreba kupaca u ovom segmentu previsoki. U ovom slučaju, kompanija ima mogućnost izbora da se fokusira na troškove – uostalom, moguće je smanjiti troškove trošenjem novca isključivo na zadovoljavanje potreba kupaca u ovom segmentu, i ništa više.

Ako se ciljni segment kompanije ne razlikuje od ostalih segmenata, strategija fokusa neće donijeti željene rezultate. Na primjer, u industriji bezalkoholnih pića, Coca-Cola i Pepsi proizvode široku paletu proizvoda različitih sastava i okusa, dok se Royal Crown odlučila specijalizirati za proizvodnju samo kola napitaka. Odabrani segment kompanije već dobro opslužuju Coca-Cola i Pepsi - iako ove kompanije također opslužuju druge segmente. Dakle, Coca-Cola i Pepsi imaju jasnu prednost u odnosu na Royal Crown u segmentu tržišta kole, zahvaljujući činjenici da proizvode širi asortiman proizvoda.

Pokazatelji učinka kompanije koja je odabrala strategiju fokusiranja bit će iznad prosjeka industrije ako:

a) kompanija će moći postići održivo vodstvo u svom segmentu u minimiziranju troškova (fokusiranje na troškove) ili maksimalno diferencirati svoj proizvod u ovom segmentu (fokusiranje na diferencijaciju);

b) u ovom slučaju će segment biti atraktivan sa stanovišta njegove strukture. Strukturna atraktivnost segmenta je neophodan uslov, jer će neki segmenti u industriji očigledno biti manje profitabilni od drugih. Industrija često pruža mogućnosti za uspješnu implementaciju nekoliko dugoročnih strategija fokusiranja, ali samo ako je kompanije koje izaberu ovu strategiju slijede u različitim segmentima. Većina industrija ima nekoliko različitih segmenata koji imaju specifične potrebe kupaca ili sisteme proizvodnje i isporuke, što ih čini odličnim poligonima za testiranje strategije fokusiranja.

"ZAGLAVLJEN U SREDINU"

Kompanija koja neuspješno pokušava implementirati sve tri strategije neizbježno će se naći “zaglavljena” u sredini između lidera i zaostalih. Ova strateška pozicija je siguran znak lošeg poslovanja kompanije, a ujedno je i recept za nesticanje konkurentske prednosti. “Zaustavljena” kompanija će uvijek biti u izuzetno nepovoljnom položaju sa konkurentske tačke gledišta – u svakom segmentu tržišta sve povoljne pozicije će zauzeti ili lideri u minimiziranju troškova, ili kompanije koje su izabrale diferencijaciju ili fokus. Čak i ako zaglavljena kompanija uspješno otkrije profitabilan proizvod ili perspektivnu grupu kupaca, konkurenti koji imaju prednosti i znaju kako zadržati te prednosti brzo će zgrabiti sve profitabilne nalaze. U većini industrija uvijek postoji nekoliko posrnulih kompanija.

Ako kompanija iznenada zaglavi, ona će ostvariti značajne profite samo ako je struktura industrije veoma povoljna za to, ili ako je kompanija te sreće da se i njeni konkurenti ispostavi da su zaglavljene firme. Međutim, takve kompanije obično ostvaruju mnogo manji profit od onih koje dosljedno provode jednu od općih konkurentskih strategija. Kada industrija dostigne fazu zrelosti u svom razvojnom procesu, to čini razliku u performansama između “tromih” kompanija i kompanija koje sprovode jednu od opštih strategija uočljivije, očiglednije. Uostalom, na ovaj način postaje jasno da je strategija kompanije bila pogrešna od samog početka, ali brzi rast industrije nije nam dozvolio da u početku uočimo nedostatke strategije.

Kada kompanija počne da zastaje, to često znači da njen menadžment u tom trenutku nije napravio svjesni izbor strategije. Takva kompanija se trudi da stekne konkurentsku prednost, ali obično bezuspješno – kada pokušavate istovremeno postići različite vrste konkurentske prednosti, to čini vaše postupke nedosljednim. Čak i prilično uspješne kompanije mogu zaglaviti: one koje su se, zarad rasta ili prestiža kompanije, odlučile na kompromise u provedbi neke od općih konkurentskih strategija. Klasičan primjer za to je Laker Airways, koji je svoje poslovanje na sjevernoatlantskom tržištu započeo s jasno definiranom strategijom usmjerenosti na troškove: kompanija je bila fokusirana na segment avio tržišta gdje su cijene karata bile najvažnija stvar za kupce, pa je kompanija je nudila samo najosnovnije usluge. Međutim, s vremenom je kompanija počela da nudi nove usluge i nove rute, dodajući tako element luksuza u svoju uslugu. Ovo je negativno uticalo na imidž kompanije i potkopalo njen lanac usluga i snabdevanja. Posljedice su bile tragične: kompanija je na kraju otišla u stečaj.

Iskušenje odstupanja od sistematske implementacije jedne od opštih strategija (što neminovno dovodi do „zaglavljivanja”) posebno je veliko za one kompanije koje, izabravši strategiju fokusiranja, dominiraju svojim tržišnim segmentom. Specijalizacija zahtijeva od kompanije da namjerno ograniči potencijalnu prodaju. Uspeh često zaslepljuje, a kompanija koja primenjuje strategiju fokusiranja zaboravlja šta ju je dovelo do uspeha i pravi kompromise sa izabranom strategijom zarad daljeg rasta. Ali umjesto da žrtvuje originalnu strategiju, kompanija bi radije trebala pronaći nove industrije koje obećavaju rast u kojima kompanija također može implementirati jednu od općih konkurentskih strategija ili iskoristiti postojeće odnose u toj industriji.

DA LI JE MOGUĆE ISPRAVITI VIŠE STRATEGIJA ISTOVREMENO?

Svaka od najčešćih konkurentskih strategija predstavlja fundamentalno drugačiji pristup sticanju konkurentske prednosti i načinu njenog održavanja tokom dužeg vremenskog perioda. Svaka takva strategija kombinuje specifičnu vrstu konkurentske prednosti koju firma pokušava da postigne, kao i obim strateškog cilja.

Tipično, kompanija mora izabrati specifičnu vrstu i jednog i drugog - inače će se suočiti sa sudbinom da bude "zaglavljena" između lidera i onih koji zaostaju. Ako kompanija pokušava istovremeno opsluživati ​​veliki broj različitih tržišnih segmenata, odlučujući se fokusirati na troškove ili diferencijaciju, gubi koristi koje bi mogla dobiti optimiziranjem svoje strategije imajući na umu određeni ciljni segment (fokus). Ponekad je kompanija u mogućnosti da stvori dvije potpuno nezavisne poslovne jedinice unutar jedne korporacije, a svaka od ovih jedinica implementira svoju vlastitu strategiju. Dobar primjer za to je britanska hotelska kompanija Trusthouse Forte: kompanija je stvorila pet zasebnih hotelskih lanaca, od kojih svaki cilja na određeni tržišni segment. Međutim, takva kompanija mora međusobno striktno odvojiti jedinice usmjerene na implementaciju različitih strategija – u suprotnom nijedna od ovih jedinica neće ostvariti konkurentske prednosti za koje se očekuje da će se dobiti kao rezultat implementacije strategije koju odabere menadžment. Pristup konkurenciji u kojem menadžment dozvoljava prenošenje korporativne kulture s jedne poslovne jedinice na drugu, a nema jasno definirane politike za svaku poslovnu jedinicu, podriva konkurentsku strategiju svake poslovne jedinice i cijele korporacije i dovodi do činjenica da kompanija postaje jedna od „zaustavljenih“.

Tipično, liderstvo u troškovima i diferencijacija ne idu zajedno – diferencijacija je prilično skupa. Da bi kompanija bila jedinstvena i na taj način primorala kupce da plaćaju najviše cijene za njene proizvode, menadžment je prisiljen povećati troškove - to je cijena diferencijacije. U industriji građevinske opreme, to je upravo ono što je menadžment Caterpillar-a uradio. Naprotiv, smanjenje troškova često zahtijeva kompromise u diferencijaciji – smanjenje režijskih i drugih troškova neizbježno dovodi do standardizacije proizvoda.

Međutim, smanjenje troškova ne zahtijeva uvijek ustupke u području diferencijacije proizvoda. Mnoge kompanije su pronašle načine da smanje troškove dok svoje proizvode čine još više diferenciranim upotrebom efikasnih organizacionih tehnika ili fundamentalno različitih tehnologija. Ponekad se na ovaj način može postići radikalna smanjenja bez žrtvovanja diferencijacije – osim ako, naravno, kompanija prethodno nije bila strogo fokusirana na smanjenje troškova. Ali jednostavno smanjenje troškova treba razlikovati od svjesnog postizanja minimizacije troškova kao određene konkurentske prednosti. Kada se kompanija takmiči sa jakim rivalima koji se takođe bore za liderstvo u troškovima, na kraju se uvek dolazi do tačke kada se dalja smanjenja ne mogu postići bez ugrožavanja diferencijacije proizvoda. U ovom trenutku strategija kompanije može postati nedosljedna i kompanija je primorana da donosi odluke.

Ako firma može postići vodstvo u troškovima, a da ostane diferenciran proizvod, bit će bogato nagrađena za svoje napore: diferencijacija uključuje visoke cijene proizvoda, dok vodstvo u troškovima znači niske troškove.

Dakle, koristi su kumulativne. Primer kompanije koja je uspela da postigne i liderstvo u minimizaciji troškova i implementaciji strategije diferencijacije je Crown Cork & Seal, kompanija za metalnu ambalažu. Kompanija je specijalizovana za proizvodnju kontejnera za tečne proizvode - pivo, bezalkoholna pića, aerosole. Proizvodi kompanije su izrađeni od čelika – za razliku od proizvoda drugih kompanija koje proizvode i čelične i aluminijske kontejnere. Kompanija diferencira svoj proizvod u okviru svojih ciljnih segmenata kroz namjensku uslugu i tehnološku podršku, kao i kroz potpunu liniju čeličnih zatvorenih limenki, metalnih poklopaca i opreme za zatvaranje limenki. Ovu vrstu diferencijacije bilo bi teže postići u drugim industrijskim sektorima gdje kupci imaju različite potrebe. U isto vrijeme, Crown fokusira svoju proizvodnju na proizvodnju samo onih vrsta kontejnera koje zahtijevaju kupci u ciljnim sektorima i ulaže velika sredstva u najsavremeniju tehnologiju dvodijelnog pakiranja u zatvorene limenke. Kao rezultat toga, Crown je najvjerovatnije već postigao status niskobudžetnog proizvođača u svojim tržišnim segmentima.

Firma može istovremeno slijediti strategiju diferencijacije i postići vodstvo u troškovima ako su ispunjena sljedeća tri uslova: Konkurenti firme su zaglavljeni. Kada su konkurenti kompanije zaglavljeni, ništa što mogu učiniti ne može dovesti kompaniju u poziciju u kojoj su vodstvo u troškovima i diferencijacija nekompatibilni. Upravo to se dogodilo u situaciji u Crown Corku. Najozbiljniji konkurenti kompanije nisu investirali u jeftinu tehnologiju čeličnih kontejnera, tako da je kompanija mogla postići uštede bez žrtvovanja diferencijacije proizvoda. Ali da su konkurenti kompanije usvojili strategiju vođenja troškova, Crownov pokušaj da postane jeftin, diferencirani proizvođač proizvoda bio bi osuđen na propast: kompanija bi zaglavila. Na kraju krajeva, u ovom slučaju, sve mogućnosti smanjenja troškova bez žrtvovanja diferencijacije već bi bile iskorištene od strane Crown-ovih konkurenata.

Međutim, situacija kada su konkurenti u zastoju, a sama kompanija zahvaljujući tome ostvaruje prednosti kako u oblasti troškova tako i u oblasti diferencijacije, često je privremena. Na kraju, jedan od konkurenata će početi da sprovodi jednu od opštih konkurentskih strategija i takođe će uspeti veoma dobro da pronađe ravnotežu između troškova i diferencijacije. Odnosno, kompanija i dalje mora izabrati određenu vrstu konkurentske prednosti na koju je fokusirana i koju će nastojati zadržati u dužem vremenskom periodu. Opasni su i slabi konkurenti: u ovim uslovima kompanija pokušava da postigne i diferencijaciju i minimizaciju troškova, pokušava da kombinuje ova dva pravca strategije, ali će kao rezultat takva kompanija biti razotkrivena ako se na tržištu pojavi novi moćni konkurent. tržište.

Nivo troškova je pod utjecajem tržišnog udjela i odnosa u industriji. Moguće je istovremeno postići liderstvo u minimiziranju troškova i diferencijaciji ako je nivo troškova određen veličinom tržišta, i to u većoj meri nego dizajnom proizvoda, produktivnošću, nivoom usluge i drugim faktorima. Ako kompanija ostvaruje prednosti tako što ima značajan tržišni udio, troškovne prednosti omogućavaju kompaniji da zadrži svoju lidersku poziciju u troškovima čak i ako kompanija ima dodatne troškove u drugim područjima. U drugom slučaju, uz određeni tržišni udio kompanije, moguće je smanjiti troškove diferencijacije na nivo niži od konkurencije. Na isti način moguće je postići i smanjenje troškova i diferencijaciju u oblastima u kojima postoje međuindustrijske međupovezanosti koje mogu koristiti samo određenim kompanijama, a ne i njihovim konkurentima.Takvi jedinstveni međusobni odnosi mogu pomoći u smanjenju troškova diferencijacije ili barem nadoknaditi visoki troškovi kod nje. Pa ipak, pokušaj istovremenog ostvarivanja liderstva u minimiziranju troškova troškova i visokog stepena diferencijacije proizvoda uvijek čini kompaniju ranjivom i nezaštićenom pred takvim konkurentima koji će aktivno ulagati u implementaciju jedne od općih strategija, u skladu sa svojom strategijom. bilo s određenim tržišnim udjelom ili sa postojećim odnosima u industriji.

Kompanija postaje pionir u velikim inovacijama. Uvođenje velike tehnološke inovacije u industriju omogućava kompaniji da istovremeno smanji troškove i napravi značajan napredak u diferencijaciji proizvoda, postižući tako uspjeh u obje strategije. Ovaj efekat može imati uvođenje novih automatizovanih proizvodnih tehnologija, kao i upotreba novih informacionih tehnologija u logistici ili kompjuterski potpomognutog dizajna proizvoda. Isti efekat se može postići upotrebom inovativnih organizacionih praksi koje ne uključuju tehnologiju.

Međutim, mogućnost postizanja statusa proizvođača diferenciranog jeftinog proizvoda direktno zavisi od toga u kojoj meri kompanija može postati jedini vlasnik prava na inovaciju. Kada inovaciju usvoji jedan od njenih konkurenata, kompanija je ponovo prinuđena da bira između smanjenja troškova i diferencijacije, nalazeći se, na primer, u dilemi sledećeg tipa: da li je informacioni sistem kompanije u poređenju sa istim sistemom konkurent, pogodniji za minimiziranje troškova ili za diferencijaciju? Pionirska kompanija može se čak naći u nepovoljnom položaju ako, u svojoj potrazi za minimiziranjem troškova i istovremenom diferencijacijom, njeno rukovodstvo propusti da predvidi mogućnost da njeni konkurenti repliciraju inovaciju. Jednom kada inovacija postane vlasništvo konkurenata koji su odabrali jednu od općih strategija, pionirska kompanija neće moći ostvariti nijednu od prednosti.

Kompanija bi uvijek trebala aktivno težiti mogućnostima minimiziranja troškova koje ne zahtijevaju kompromise u diferencijaciji. U isto vrijeme, kompanija također mora iskoristiti sve mogućnosti diferencijacije koje ne zahtijevaju visoke troškove. Međutim, ako kompanija ne uspije pronaći sjecište obje vrste mogućnosti, menadžment kompanije mora biti spreman da odabere određenu vrstu konkurentske prednosti kako bi u skladu s tim prilagodio ravnotežu troškova i diferencijacije.

Pod općim strategijama, Porter podrazumijeva strategije koje imaju univerzalnu primjenjivost ili su izvedene iz nekih osnovnih postulata. U njegovom

Rice. 3. Porterova četvoroćelijska matrica ilustruje izbor strategije. Kvadrant 1, na primjer, zauzimaju male evropske firme - proizvođači putničkih automobila, koji su postigli liderstvo u smanjenju troškova širenjem proizvodnje i smanjenjem troškova po jedinici proizvodnje. Volvo bi se mogao smjestiti u kvadrant 2, a BMW, koji proizvodi luksuzne automobile za uski krug potrošača neosjetljivih na cijene, mogao bi se smjestiti u kvadrant 3B

U knjizi “Competitive Strategy” M. Porter predstavlja tri vrste opštih strategija koje imaju za cilj povećanje konkurentnosti. Kompanija koja želi da stvori konkurentsku prednost mora donositi strateške odluke kako ne bi „izgubila lice“. Za to postoje tri osnovne strategije:

• liderstvo u smanjenju troškova;
• diferencijacija;
• fokusiranje (posebna pažnja). Da bi zadovoljila prvi uslov, kompanija mora održavati troškove niže od onih svojih konkurenata.

Da bi omogućio diferencijaciju, mora biti u stanju da ponudi nešto jedinstveno.

Treća opcija strategije koju je predložio Porter uključuje fokusiranje kompanije na određenu grupu kupaca, određeni dio proizvoda ili specifično geografsko tržište.

Jeftina proizvodnja je više od jednostavnog kretanja niz krivulju iskustva. Proizvođač proizvoda mora pronaći i iskoristiti svaku priliku da ostvari prednost u troškovima. Obično se ove prednosti postižu prodajom standardnih proizvoda bez dodane vrijednosti, kada se proizvodi i prodaju roba na masovnom tržištu i kada kompanija ima jake distribucijske lance.

Porter dalje ističe da kompanija koja je postigla liderstvo u troškovima ne može sebi priuštiti da ignoriše principe diferencijacije. Ako potrošači ne smatraju da je proizvod uporediv ili prihvatljiv, lider će morati sniziti cijene kako bi oslabio svoje konkurente i time izgubio vodstvo.

Porter zaključuje da lider u troškovima u diferencijaciji proizvoda mora biti jednak, ili barem ne daleko iza svojih konkurenata.

diferencijacija, Prema Porteru, to znači da kompanija nastoji da bude jedinstvena u nekom aspektu koji veliki broj kupaca smatra važnim. Odabire jedan ili više ovih aspekata i ponaša se na način da zadovolji potrebe potrošača. Cijena ovakvog ponašanja su viši troškovi proizvodnje.

Iz navedenog proizilazi da su parametri diferencijacije specifični za svaku industriju. Razlikovanje može biti u samom proizvodu, načinima isporuke, marketinškim uslovima ili nekom drugom faktoru. Kompanija koja se oslanja na diferencijaciju mora tražiti načine za poboljšanje efikasnosti proizvodnje i smanjenje troškova.

Postoje dvije vrste strategija fokusiranja. Kompanija unutar odabranog segmenta ili pokušava postići troškovnu prednost ili povećava diferencijaciju proizvoda u pokušaju da se razlikuje od drugih kompanija u industriji. Dakle, može postići konkurentsku prednost fokusiranjem na određene tržišne segmente. Veličina ciljne grupe zavisi od stepena, a ne od vrste fokusa, a suština dotične strategije je rad sa uskom grupom potrošača koja se razlikuje od drugih grupa.

Prema Porteru, bilo koja od tri glavna tipa strategije može se koristiti kao efikasno sredstvo za postizanje i održavanje konkurentske prednosti.

Firme zaglavljene u sredini.

Sljedeći izvod je preuzet iz Konkurentske strategije M. Portera.

“Tri glavne strategije predstavljaju alternative zdravim pristupima konkurenciji. Jedan od negativnih zaključaka koji se može izvući iz prethodne rasprave je da se firma koja svoju strategiju ne usmjeri na jedan od tri puta, firma zaglavljena u sredini, nalazi u izuzetno lošem strateškom položaju. Njegov tržišni udio je nedovoljan, nedovoljno se ulaže i mora ili smanjiti troškove ili diferencirati proizvode u cijeloj industriji kako bi se izbjegla troškovna konkurencija, ili smanjiti troškove i diferencirati proizvode unutar ograničenijeg područja.

Kompaniji koja je zaglavljena u sredini gotovo je zagarantovana niska profitna marža. Ili gubi brojne potrošače koji traže niske cijene, ili mora žrtvovati profit kako bi se otrgnula od firmi s niskim cijenama. Takođe gubi mogućnost vođenja visokoprofitabilnog poslovanja, odnosno gubi vrh ploda, prepuštajući ga firmama koje su bile u mogućnosti da usmjere napore na ostvarivanje visokih profita ili su postigle diferencijaciju. Kompaniju koja je zaglavljena „na pola puta” verovatno karakteriše nizak nivo korporativne kulture i nedoslednost u organizacionoj strukturi i sistemu podsticaja.

Firma zaglavljena u sredini mora donijeti temeljnu stratešku odluku. Mora: ili poduzeti korake za postizanje liderstva u troškovima, ili barem dostići prosječan nivo, što obično podrazumijeva aktivno ulaganje u modernizaciju i možda potrebu da se potroši novac za osvajanje većeg tržišnog udjela, ili odabrati konkretan cilj, tj. na nekom aspektu, ili postići neku jedinstvenost (diferencijaciju). Posljednje dvije alternative bi vrlo vjerovatno mogle uzrokovati pad tržišnog udjela kompanije, pa čak i prodaja."

Rizik povezan sa vođenjem troškova

Kompanija koja je lider u smanjenju troškova je pod stalnim pritiskom da zadrži svoju poziciju. To znači da lider mora ulagati u modernu opremu, nemilosrdno zamijeniti zastarjele proizvode, odoljeti iskušenju proširenja asortimana i pomno pratiti tehničke inovacije. Smanjenje troškova ni na koji način ne prati automatski povećanje obima proizvodnje; bez stalne budnosti, takođe je nemoguće iskoristiti prednosti ekonomije obima.

Treba imati na umu sljedeće opasnosti:

1) tehnološki napredak koji umanjuje vrednost uloženih investicija i znanja;

2) novi konkurenti i vaši pratioci koji. postići istu troškovnu prednost imitacijom ili ulaganjem u modernu opremu;

3) nesposobnost da se shvati potreba za promjenom pro- < proizvod ili tržište kao rezultat uronjenja u probleme smanjenja troškova;

4) inflacija troškova, koja podriva sposobnost kompanije da održi razliku u cenama dovoljno visoku da nadoknadi konkurentske napore ili druge prednosti diferencijacije.

Rizik povezan sa diferencijacijom

Diferencijacija nosi neke opasnosti. Među njima:

1) jaz u troškovima između kompanije koja razlikuje svoje proizvode i onih konkurenata koji su izabrali strategiju troškovnog liderstva može biti prevelik da bi ga nadoknadio posebnim asortimanom proizvoda, uslugama ili prestižem koje kompanija može ponuditi svojim kupcima;

2) može se smanjiti potreba kupaca za diferencijacijom proizvoda, što je moguće povećanjem njihove svijesti;

3) imitacija može sakriti uočljivu razliku, koja je generalno tipična za industrije koje dostižu fazu zrelosti.

Prva okolnost je toliko važna da zaslužuje poseban komentar.

Kompanija može razlikovati svoje proizvode, ali diferencijacija može ići samo dalje od razlika u cijeni. Dakle, ako diferencirana kompanija previše zaostane u smanjenju troškova zbog promjena u tehnologiji ili jednostavne nepažnje, niskobudžetna kompanija može preći u jaku napadnu poziciju. Tako su Kawasaki i drugi japanski proizvođači motocikala mogli napasti različite proizvođače proizvoda kao što su Harley Davidson i Triumph tako što su značajno snizili cijene.

Rizik od fokusiranja

Postoje i razne opasnosti povezane sa strategijom fokusiranja:

1) povećane razlike u troškovima između kompanija koje su izabrale strategiju fokusiranja i drugih proizvođača mogu negirati koristi povezane sa opsluživanjem uske ciljne grupe, ili nadmašiti efekat diferencijacije koji se postiže fokusiranjem;

2) mogu se smanjiti razlike između vrsta proizvoda i usluga koje zahteva strateška ciljna grupa i tržište u celini;

3) konkurenti mogu pronaći ciljne grupe unutar ciljne grupe koju opslužuje kompanija koja je usvojila strategiju fokusa i uspjeti u svom novom poduhvatu.

Mnogi poslovni praktičari smatraju da su Porterove teorije previše uopštene da bi se mogle koristiti za objašnjenje situacija iz stvarnog života. Međutim, nema sumnje da je odnos između potrošačke ocjene kvaliteta proizvoda i cijene centralno pitanje. Ovo se ogleda u konceptu opštih strategija koji je izneo Porter.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Proučavanje konkurentskih snaga koje utiču na kompaniju i oblika njihove interakcije. Analiza osnovnih strategija organizacionog razvoja, rizici svojstveni osnovnim strategijama. Razvijanje strategije diferencijacije ili troškovnog liderstva za određeno preduzeće.

kurs, dodan 01.05.2011


Pojam konkurencije i njene vrste. Analiza faktora konkurentske prednosti prema M. Porteru, prema J.-J. Lambin. Faze evolucije tržišta, životni ciklus proizvoda, faze evolucije tržišta, odnos cene i kvaliteta, klasifikacija ciljeva i strategija konkurenata.

kurs, dodan 19.12.2010


Klasifikacija konkurentskih strategija kompanije. Specifičnosti korporativne politike u Rusiji u vremenima krize. Komparativna analiza konkurentskih strategija firmi u Rusiji i drugim zemljama. Glavne vrste antikriznih strategija preduzeća i njihove karakteristike.

kurs, dodato 06.08.2015


Razvoj konkurentskih strategija kompanije. Strateški faktori u razvoju konkurentske prednosti, pristupi njenoj identifikaciji. Načini poboljšanja konkurentnosti TSC Service LLP. Analiza tržišne pozicije kompanije i konkurentskih prednosti.

rad, dodato 27.10.2015


kurs, dodan 27.11.2012


Pojam, ciljevi i suština osnovnih marketinških strategija. Osnovne strategije razvoja. Rad na visoko konkurentnom tržištu. Porterov lanac vrijednosti. Strategije zasnovane na željenim tržišnim pozicijama. Strategija sljedbenika tržišta.

sažetak, dodan 15.12.2014


Vrste strateških odluka. Strategija preduzeća za prodaju ribljih proizvoda. Tipičan pristup implementaciji „mršave“ strategije. Svrha strategije je stvaranje saveza sa dobavljačima i kupcima. Suština diferencijacije, fokusa i strategija rasta.

prezentacija, dodano 31.10.2016


Koncept i tipologija kompetitivnih strategija: prema Porteru, prema Thompsonu i Stricklandu, Kotleru, I. Ansoffu. Pozicioniranje i segmentacija tržišta. Kratak opis aktivnosti kompanije IBS, karakteristike tržišta informacionih i komunikacionih tehnologija.

kurs, dodan 22.01.2013

Autor metode strateškog izbora zasnovanog na konceptu rivalstva je profesor Harvard Business School M. Porter, koji je predložio skup standardnih strategija zasnovanih na ideji da se svaka od njih zasniva na konkurentskoj prednosti i da je kompanija mora ostvariti. odabirom sopstvene strategije.

Ona mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi i u kojoj oblasti.

Dakle, prva komponenta strateškog izbora prema ovom modelu je konkurentska prednost, koja se dijeli na dva glavna tipa: niži troškovi i diferencijacija proizvoda.

Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodajom proizvoda po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, kompanija u ovom slučaju ostvaruje veći profit.

istinita priča. Tako su korejske firme koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način pobijedile strane konkurente. Proizvode slične proizvode po vrlo niskim troškovima, koristeći nisko plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu u inostranstvu ili proizvedenu po licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili postprodajne usluge. Stoga se njemačke firme za alatne strojeve natječu koristeći diferencijaciju zasnovanu na visokim performansama proizvoda, pouzdanosti i brzom održavanju. Diferencijacija omogućava firmi da diktira visoke cijene, što, uz jednake troškove kao i konkurenti, osigurava veći profit.

Druga komponenta strateškog izbora je područje konkurencije na koje se kompanija fokusira u okviru svoje industrije. Jedan od razloga zašto je konkurencija važna je to što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima jasno definirane vrste proizvoda, više kanala distribucije i prodaje i više tipova kupaca. U osnovi, izbor u ovoj komponenti je sljedeći: ili se takmičiti na „širom frontu“ ili ciljati na jedan sektor tržišta. Na primjer, u automobilskoj industriji vodeće američke i japanske kompanije proizvode čitav niz automobila različitih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Njemačka) prvenstveno proizvode moćne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, a Korejske kompanije Hyundai i Daewoo fokusirale su se na automobile malih i ultra malih klasa.

M. Porter kombinuje vrstu konkurentske prednosti i oblast u kojoj se ona ostvaruje u konceptu tipičnih strategija, koje su prikazane na sl. 4.3.

Na primjer, u brodogradnji, japanske firme su usvojile strategiju diferencijacije i nude širok spektar visokokvalitetnih brodova po visokim cijenama. Korejske brodograditeljske firme odabrale su strategiju vođenja troškova i nude razne vrste brodova dobrog kvaliteta, ali cijena korejskih brodova je niža od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta je usmjerena diferencijacija. Proizvode specijalizirane tipove brodova, kao što su ledolomci ili brodovi za krstarenje, u čijoj proizvodnji koriste specijalizirane

4.3. Tipične konkurentske strategije prema M. Porteru

nove tehnologije. Ova plovila se prodaju po vrlo visokim cijenama kako bi se opravdala cijena rada, koja je skupa u skandinavskim zemljama. Konačno, kineski brodograditelji, koji su nedavno počeli aktivno konkurirati na svjetskom tržištu, nude relativno jednostavne i standardne brodove sa još nižim troškovima i po nižim cijenama od korejskih (strategija - fokusiranje na razinu troškova).

Primjer konkurentskih strategija u automobilskoj industriji daje J. Thompson.

Na primjer, kompanija Toyota poznata je u cijelom svijetu po niskoj cijeni svojih automobila uz održavanje određenog, prilično visokog nivoa kvaliteta.

Sl.4.4. M. Porterov model konkurentskih strategija u odnosu na globalnu auto industriju (stanje krajem 80-ih - početkom 90-ih)

Zauzvrat, General Motors, koji se takmiči s Toyotom u istim tržišnim segmentima, fokusirao se na razlikovanje svojih proizvoda po raznim bojama i specifikacijama. Tako je 1988. godine 105 Vauxhallovih modela automobila bilo ponuđeno na tržištu Velike Britanije po cijenama od 4.800 do 20.500 funti.

Hyundai je poznat u cijelom svijetu po proizvodnji malih automobila po niskoj cijeni (Pony 1.3 i Pony 1.6).

Strategija BMW-a i Mercedesa osmišljena je za proizvodnju visokokvalitetnih automobila za određeni, bogati segment stanovništva. Istovremeno, razlika u vrsti dodatnih specifikacija omogućava postizanje ekskluzivnosti automobila koji se prodaje za određenu narudžbu kupca, a visok imidž samih kompanija omogućava im da zauzmu stabilan tržišni udio.

Dakle, osnovni koncept generičkih strategija je ideja da se svaka strategija zasniva na konkurentskoj prednosti i da da bi je postigla, firma mora opravdati i odabrati svoju strategiju.

Šema za ostvarivanje profita kompanije, u zavisnosti od izabrane standardne strategije, može se predstaviti na sledeći način (slika 4.5).

Kada je u pitanju strategija upravljanja troškovima, postoji mnogo načina za smanjenje troškova uz održavanje prosječnog kvaliteta u industriji. Međutim, neki načini za smanjenje troškova uključuju kretanje duž krivulje iskustva, povećanje obima proizvodnje kako bi se postigle maksimalne uštede.

Na sl. Slika 4.6 daje primjer krivulje iskustva. Niži nivoi troškova postižu se povećanjem obima proizvodnje.

Rice. 4.5. Tipične strategije i profitabilnost

Rice. 4.6. Krivulja iskustva

proizvodnja, odnosno ponovljena proizvodnja iste vrste proizvoda dovest će do pronalaženja efikasnijeg načina njegove proizvodnje.

Filozofija ekonomije obima zasniva se na takozvanoj krivulji iskustva. Predloženo je 1926. godine kada je empirijskom analizom otkriveno da se jedinični troškovi proizvodnje smanjuju za 20% kad god se proizvodnja udvostruči. Ova teorija naglašava povećanje tržišnog udjela kompanije jer joj omogućava da poveća proizvodnju i krene niz krivulju prema nižim troškovima proizvodnje. Na taj način možete postići veći nivo prihoda i profitnih marži, a samim tim i veću konkurentnost preduzeća na tržištu.

Zauzvrat, transfer proizvodnih vještina i distribucija područja djelatnosti omogućava diverzificiranom preduzeću da dobije veći profit od zajedničkih aktivnosti od onih koje bi ostvarile industrije koje rade nezavisno. U ovom slučaju, ekonomija obima u proizvodnji nastaje kada postane moguće smanjiti troškove upravljanja različitim proizvodnjama kroz centralizirano upravljanje, kao i smanjiti troškove na bilo kojoj karici u proizvodnom procesu zbog postojećih internih odnosa. Iako se ovo strateško uklapanje može dogoditi u bilo kojem trenutku u proizvodnom procesu, najčešće se posmatra na tri glavna načina.

Na sl. Slika 4.7 prikazuje ekonomiju obima u industriji.

Jedinični troškovi

Rice. 4.7. Ekonomija obima

Ako obim proizvodnje na ovoj krivoj odgovara tački X, onda ste u pogledu troškova proizvodnje inferiorni u odnosu na kompaniju čija pozicija odgovara tački Y na grafikonu.

Osnovna ideja koja stoji iza ova dva efekta je da impliciraju da je obim prodaje važan preduvjet za postizanje niskih troškova proizvodnje. Ovaj put ka postizanju boljih rezultata uključuje osvajanje i održavanje velikog tržišnog udjela. Kao rezultat toga, kada je uključeno više firmi, konkurencija za tržišni udio može u velikoj mjeri potkopati bilo koju prednost u pogledu niske cijene ako su cijene snižene od strane firmi koje žele postići određeni obim prodaje (Slika 4.8).

Rice. 4.8. Smanjenje troškova i smanjenje cijene

Kako niska cijena daje firmi konkurentsku prednost ako su njeni proizvodi u suštini isti kao proizvodi drugih proizvođača u industriji? Niska cijena može omogućiti kompaniji da:

Prvo, sprovedite nadmetanje cijena ako je potrebno;

Drugo, akumulirati profit koji se može reinvestirati u proizvodnju radi poboljšanja kvaliteta proizvoda, dok će cijena ovih proizvoda odgovarati prosječnoj cijeni u industriji.

Dakle, niska cijena sama po sebi ne stvara konkurentske prednosti, već mogućnosti koje pruža za poboljšanje konkurentnosti proizvoda.

Postoji nekoliko vrsta rizika povezanih sa strategijom vođenja troškova.

Prvo, pretjerano naglašavanje efikasnosti može uzrokovati da firma ne reagira na promjenjive zahtjeve kupaca. Konkretno, u mnogim industrijama zahtjevi potrošača su postali moderniji i individualizirani. Jeftini proizvođač koji proizvodi standardni, nebrendirani proizvod jednog dana može otkriti da je njegova baza kupaca istisnuta od strane konkurenata koji prilagođavaju i poboljšavaju svoje proizvode kako bi odgovarali vremenu.

Drugo, ako je industrija zaista industrija robe široke potrošnje, onda je rizik strategije niske cijene znatno veći. To je zato što u ovom slučaju može postojati samo jedan lider u troškovima, a ako se firme nadmeću isključivo po cijeni, onda biti druga i treća po cijeni daje samo male prednosti.

Treće, mnogi načini za postizanje niskih troškova mogu se lako kopirati. Konkurenti, na primjer, mogu nabaviti postrojenje sa najefikasnijim obimom proizvodnje, a kako industrija bude sazrijevala, efekat krivulje iskustva će biti negiran, budući da će većina firmi već imati na raspolaganju punu korist akumuliranog iskustva. Ali možda najveća prijetnja dolazi od konkurenata koji su u mogućnosti da cijene po marginalnim troškovima industrije jer imaju druge, profitabilnije linije proizvoda koje više nego pokrivaju njihove fiksne troškove proizvodnje.

Ako govorimo o strategiji diferencijacije, to znači da je potrebno na neki način biti drugačiji od drugih. Ključ uspjeha u diferencijaciji je jedinstvenost koju cijene kupci. Ako su kupci spremni da plate premiju za ove jedinstvene karakteristike, i ako troškove kontroliše firma, onda će premija cene dovesti do veće profitabilnosti.

Centralno za ovu strategiju je razumijevanje potreba kupca. Kompanija treba da zna šta cene kupci, da obezbedi tačno traženi skup kvaliteta i, shodno tome, odredi cenu. Ako je kompanija postigla uspjeh, onda određena grupa kupaca u ovom segmentu tržišta neće smatrati proizvode koje nude druge kompanije kao zamjene za svoje proizvode. Kompanija tako stvara grupu stalnih kupaca, gotovo mini-monopol.

Uspješna strategija diferencijacije smanjuje intenzitet konkurencije koja se često javlja u industrijama robe široke potrošnje. Ako dobavljači podignu cijene, “lojalni” kupci, sa malo osjetljivosti na cijene, vjerovatno će prihvatiti eventualno povećanje cijene koje je predložio proizvođač ekskluzivnog proizvoda. Štaviše, posvećenost kupaca djeluje kao svojevrsna barijera za ulazak novih proizvođača na ovo tržište i zamjenu ovog proizvoda drugim sličnim proizvodima.

Međutim, strategija diferencijacije nije strategija bez rizika.

Prvo, ako se osnova diferencijacije, odnosno način na koji firma želi da se razlikuje od drugih, može lako kopirati, druge firme će se smatrati da nude isti proizvod ili uslugu. Tada će se konkurencija u ovoj industriji najvjerovatnije pretvoriti u cjenovnu konkurenciju.

Drugo, firme koje se fokusiraju na široku diferencijaciju mogu biti marginalizovane od strane kompanija koje se fokusiraju samo na jedan specifičan segment.

Treće, ako je strategija zasnovana na procesu kontinuiranog poboljšanja proizvoda (sa ciljem da uvijek bude korak ispred svojih konkurenata), tada firma rizikuje da jednostavno bude u nepovoljnom položaju, jer će snositi maksimalne troškove istraživanja i novog razvoja. , dok će konkurenti rezultate svojih aktivnosti koristiti u svoju korist.

Četvrto, ako firma zanemari troškove diferencijacije, onda podizanje cijene neće dovesti do većeg profita.

Termin diferencijacija se široko koristi iu strateškom planiranju i u marketingu. Međutim, može se koristiti i u užem smislu kada se utvrđuje pozicija firme u industriji. U većini industrija kompanije ne nude proizvode koji su potpuno isti kao njihovi konkurenti. Na primjer, mogu se razlikovati po stilu, u distributivnoj mreži koja se koristi, u nivou postprodajne usluge. Ako takve razlike dovode do toga da kompanija može naplatiti veću cijenu od postojeće prosječne cijene u industriji, onda se može smatrati da se kompanija razlikuje, da se poslužimo terminologijom M. Portera. Međutim, u većini slučajeva takve razlike nam samo daju predstavu o poziciji u industriji određene kompanije.

Budući da postoji samo mali broj industrija koje proizvode proizvod u njegovom „čistom obliku“, većina firmi u industriji neizbježno mora ponuditi nešto malo drugačije da bi ostala u igri. Takve firme stoga neće biti diferencijatori osim ako ne mogu naplatiti višu cijenu.

Strategija fokusa uključuje odabir užeg segmenta ili grupe segmenata u industriji i zadovoljavanje potreba tog segmenta efikasnije nego što to mogu konkurenti koji opslužuju širi segment tržišta. Strategiju fokusa može koristiti ili troškovni lider koji opslužuje dati segment ili diferencijator koji ispunjava posebne zahtjeve tržišnog segmenta na način koji mu omogućava da naplati visoku cijenu. Dakle, firme se mogu takmičiti na širokom frontu (poslužujući više segmenata) ili se fokusirati na usko područje (ciljano djelovanje). Obje strategije fokusiranja su zasnovane na razlikama između ciljnih segmenata i ostatka industrije. Upravo se te razlike mogu nazvati razlogom za formiranje segmenta koji slabo opslužuju konkurenti koji posluju u velikom obimu i nemaju mogućnost prilagođavanja specifičnim potrebama ovog segmenta. Firma koja je fokusirana na trošak može nadmašiti firme širokog spektra zbog svoje sposobnosti da eliminiše ekscese koje taj segment ne vrednuje.

Štaviše, široka diferencijacija i fokusirana diferencijacija se često brkaju. Glavna razlika između njih je u tome što kompanija široke diferencijacije svoju strategiju zasniva na široko cijenjenim diferencijatorima (npr. IBM u računarima), dok fokusirani proizvođač traži i zadovoljava segment sa specifičnim potrebama. mnogo bolje.

Očigledna opasnost strategije fokusiranja je da ciljni segment iz nekog razloga može nestati. Osim toga, neke druge kompanije će ući u ovaj segment, nadmašivši ovu kompaniju u fokusu, i namamiti kupce, ili će se iz nekog razloga (na primjer, promijenit će se ukusi, doći do demografskih promjena) segment smanjiti.

Međutim, postoji određena privlačnost u ideji ​​fokusiranja na uski ciljni segment tržišta i mogućnosti da svoj proizvod prilagodite potrebama specifičnih potrošača. Ako kompanija ovo ispravno razumije, može imati značajne koristi. Ali ako je firma nekada bila proizvođač velikog broja različitih proizvoda za širok spektar potrošača i odlučila da svoje napore usmjeri na segment s visokim dohotkom koristeći strategiju usmjerene diferencijacije, onda to može dovesti do negativnih posljedica u budućnosti. .

Ako je firma otkrila priliku da ostvari profit prodajom proizvoda po višoj cijeni određenim potrošačima, onda možete biti sigurni da su i druge firme mogle razmotriti ovu opciju. Prije nego što firma to shvati, potrošači osjetljivi na cijene imat će veliki broj firmi za izbor, čime će se prekinuti sposobnost firme da naplaćuje višu cijenu. Pored cenovnog pritiska, postoji još jedan problem koji se odnosi na visinu troškova. Prenos interesa firme sa širokog tržišta na ograničeni segment obično znači naglo smanjenje obima proizvodnje. Zauzvrat, ovo može dovesti do izuzetno visokih jediničnih troškova osim ako firma nije smanjila režijske troškove, koji moraju zadovoljiti manji obim proizvodnje i vođeni su užom bazom kupaca. Dakle, firma može prekinuti svoje poslovanje koristeći i cjenovne i troškovne pritiske.

Najveća strateška greška, prema M. Porteru, je želja da se juri sve zečeve, odnosno da se istovremeno koriste sve konkurentske strategije. Drugim riječima, prema M. Porteru, kompanija koja nije napravila izbor između strategija – da bude lider u troškovima ili da se uključi u diferencijaciju – rizikuje da zaglavi na pola puta. Takve kompanije pokušavaju da ostvare prednosti na osnovu niskih troškova i diferencijacije, ali zapravo ne dobijaju ništa. Loše performanse su rezultat činjenice da će troškovni lider, diferencijator ili firma sa fokusiranom strategijom biti u boljoj tržišnoj poziciji da se takmiči u bilo kojem segmentu. Firma zaglavljena u sredini dobit će značajan dio profita samo ako je situacija u industriji izuzetno povoljna ili ako su sve druge firme u sličnom položaju. Brz rast u ranim fazama životnog ciklusa industrije može omogućiti takvim firmama da ostvare dobar povrat na svoja ulaganja, ali kako industrija sazrijeva i kako konkurencija postaje intenzivnija, firme koje nisu napravile izbor između postojećih alternativnih strategija rizikuju da budu prisiljene. van tržišta.

Praćenje jedne ili druge standardne strategije čini nužnim da kompanija ima određena ograničenja (barijere) koja bi otežala konkurentima da imitiraju (kopiraju) svoje odabrane strategije. Budući da ove barijere nisu nepremostive, firma obično treba da ponudi svojim konkurentima promjenjivi cilj kroz stalna ulaganja i obnavljanje.

Uz svu različitost i različitost tipičnih strategija M. Portera, one ipak imaju zajedničke elemente: obje strategije zahtijevaju od poduzetnika da posvete veliku pažnju i kvaliteti proizvoda i kontroli troškova. Stoga je veoma važno ove dvije strategije posmatrati ne kao međusobno isključive alternative, već kao orijentacije (slika 4.9).

Rice. 4.9. Diferencijacija i efikasnost

Od sl. Slika 4.9 pokazuje da bi firma na poziciji A na grafikonu nesumnjivo nastojala slijediti strategiju usmjerenu na diferencijaciju služeći određenom tržišnom segmentu, nudeći proizvod s jedinstvenom kombinacijom svojstava i mogla bi naplatiti višu cijenu.

Firma na poziciji B slijedi čisto efikasnu strategiju. Napori su usmjereni na smanjenje troškova u svim fazama rada. Glavni profit se ostvaruje zbog niskih troškova po prosječnim cijenama za industriju.

Firma na poziciji C ne slijedi nijednu strategiju. Kako kaže M. Porter, ova kompanija je „zaglavljena u sredini“. Nedostatak diferencijacije znači nemogućnost podizanja cijena iznad prosjeka industrije, a efikasnost dovodi do većih troškova.

Firma na poziciji D je u povoljnoj poziciji jer ima prednosti u obje strategije. Sposobnost firme da diferencira dovodi do mogućnosti da naplati višu cijenu, dok u isto vrijeme efikasnost pruža prednosti u pogledu troškova. U isto vrijeme, kompaniji je prilično teško da istovremeno iskoristi prednosti dvije strategije. To se objašnjava činjenicom da diferencijacija obično dovodi do potrebe za poboljšanjem proizvoda, što zauzvrat dovodi do povećanja troškova. Nasuprot tome, postizanje najniže cijene u industriji obično uključuje da je firma prisiljena da se udalji od diferencijacije zbog standardizacije proizvoda. Ali najčešće, značajne poteškoće nastaju zbog neusklađenosti, pa čak i kontradiktornosti zahtjeva za organizaciju proizvodnje, što svaka strategija podrazumijeva.

F. Kotler nudi sopstvenu klasifikaciju konkurentskih strategija na osnovu tržišnog udela u vlasništvu preduzeća (firme).

1. Strategija „lidera“. Kompanija „Lider“ na tržištu proizvoda zauzima dominantnu poziciju, a to prepoznaju i njeni konkurenti. Vodeća firma ima na raspolaganju čitav niz strateških alternativa:

Proširenje primarne potražnje, usmjereno na otkrivanje novih potrošača proizvoda, proširenje obima njegove upotrebe, povećanje jednokratne upotrebe proizvoda, što je obično preporučljivo primijeniti u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda;

Odbrambena strategija koju je usvojila inovativna firma kako bi zaštitila svoj tržišni udio od najopasnijih konkurenata;

Ofanzivna strategija koja se najčešće sastoji od povećanja profitabilnosti maksimiziranjem korištenja iskustva. Međutim, kako pokazuje praksa, postoji određena granica, preko koje dalje povećanje tržišnog udjela postaje neisplativo;

Strategija demarketinga koja uključuje smanjenje udjela na tržištu kako bi se izbjegle optužbe za monopol.

2. Strategija „izazivača“. Firma koja ne zauzima dominantnu poziciju može napasti lidera, odnosno izazvati ga. Cilj ove strategije je zauzeti mjesto lidera. U ovom slučaju, ključ postaje rješenje dva važna zadatka: odabir odskočne daske za izvođenje napada na vođu i procjena mogućnosti njegove reakcije i odbrane.

3. strategija „prati lidera“. „Sljedbenik“ je konkurent s malim tržišnim udjelom koji bira adaptivno ponašanje usklađujući svoje odluke s odlukama konkurenata. Ova strategija je najtipičnija za mala preduzeća, pa pogledajmo bliže moguće strateške alternative koje malim preduzećima obezbeđuju najprihvatljiviji nivo profitabilnosti.

Kreativna segmentacija tržišta. Mala firma treba da se fokusira samo na određene tržišne segmente u kojima može bolje da iskoristi svoju kompetenciju ili ima veću agilnost kako bi izbegla sukobe sa vodećim konkurentima.

Efikasno koristite istraživanje i razvoj. Pošto mala preduzeća ne mogu da se takmiče sa velikim firmama u osnovnim istraživanjima, moraju se fokusirati na istraživanje i razvoj na poboljšanje tehnologije kako bi smanjila troškove.

Ostani mali. Uspješna mala poduzeća se fokusiraju na profit, a ne na povećanje prodaje ili tržišnog udjela, i teže specijalizaciji, a ne diversifikaciji.

Jak vođa. Uticaj lidera u takvim firmama proteže se dalje od formulisanja strategije i komunikacije sa zaposlenima, uključujući i upravljanje svakodnevnim aktivnostima kompanije.

4. Specijalistička strategija „Specijalac“ se prvenstveno fokusira na samo jedan ili više segmenata tržišta, odnosno više ga zanima kvalitativna strana tržišnog udjela. Čini se da je ova strategija najbliže povezana sa strategijom fokusiranja M. Portera. Štaviše, uprkos činjenici da „specijalistička” firma na određeni način dominira u svojoj tržišnoj niši, sa stanovišta tržišta za dati proizvod (u širem smislu) u celini, ona mora istovremeno da sprovodi „sledeću strategija lidera.

Od sredine 90-ih godina prošlog veka teorija „osnovnih kompetencija korporacije“ G. Hamela i K. K. Prokholada postala je popularan koncept za razvoj strategija. Glavne ideje ovog pravca u oblasti strateškog menadžmenta objavljene su u poznatoj na Zapadu knjizi ovih autora „Competiting for the Future“, objavljenoj 1994. godine i prevedenoj na ruski jezik.

Menadžeri koji propovijedaju ovu teoriju vide dalje od tradicionalnih poslovnih administratora. Oni koriste moć mašte da kreiraju proizvode, usluge, pa čak i industrije koje još ne postoje, a zatim svoje snove pretvaraju u stvarnost. Na taj način stvaraju novi tržišni prostor u kojem mogu dominirati nad konkurencijom, budući da su ovaj tržišni prostor sami izmislili.

Da bi to učinili, kako smatraju G. Hamel i K. K. Prokholad, menadžeri treba da percipiraju svoju kompaniju ne kao skup preduzeća, već kao kombinaciju ključnih osnovnih komponenti, odnosno kombinaciju vještina, sposobnosti i tehnologija koje im omogućavaju koristi za potrošače. Ići ne sa tržišta na proizvod koji proizvodi kompanija, već sa proizvoda na tržište, čak i potpuno novo - to je suština teorije ključnih kompetencija. G. Hamel i K. K. Prahalad pišu: „Diverzifikovane kompanije su poput drveta čije su deblo i najveće grane osnovni proizvodi, ostale grane su odjeli, a lišće, cvijeće i plodovi su konačni proizvodi. Korijenski sistem, koji drvetu obezbjeđuje ishranu, podršku i stabilnost, formira ključne sposobnosti. Kada analizirate konkurentske proizvode, ne gubite iz vida sile koje stoje iza njih. Da, kruna je ukras drveća, ali ne treba zaboraviti na korijenje.”

Ključne komponente su „oblik postojanja“, rezultat kolektivnog iskustva organizacije u cjelini, posebno kada je u pitanju koordinacija.

Rice. 4.10. Kompetencije kao korijeni konkurentnosti

dinamiziranje akcija za proizvodnju širokog spektra proizvoda i integraciju različitih tehnoloških područja.

Dakle, ono što kompanijama otežava predviđanje svoje konkurentske budućnosti je to što menadžment gleda naprijed kroz usku prizmu tržišta na kojima postoje i kojima služe. Ali svaka kompanija, prema G. Hamelu i K. K. Prahaladu, može se posmatrati iz različitih uglova, na primjer, kompanija Honda.

Da li Hondini menadžeri svoju kompaniju posmatraju samo kao proizvođača motocikala ili kao kompaniju sa jedinstvenim mogućnostima u dizajnu i proizvodnji motora i električnih vozova? Stav izražen u prvom dijelu svakog od ovih pitanja je ograničen i teži da budući proizvodi i usluge izgledaju vrlo slični onima proizvedenim i isporučenim u prošlosti. Na primjer, mišljenje “Honda proizvodi samo motocikle” navodi na zaključak da bi se kompanija trebala fokusirati na proizvodnju modernijih motocikala.

Druga tačka gledišta je oslobađajuća i sugeriše širok spektar budućih proizvoda i usluga, odnosno podstiče kompaniju da pored motocikala razvija, proizvodi i prodaje automobile, kosilice, mini traktore, brodske motore i generatore.

Odmah nakon objavljivanja, koncept G. Hamela i K. K. Prahalada je kritikovan. Glavna “teza protiv” je uvelike podsjećala na kritiku strateškog planiranja ranih sedamdesetih godina prošlog vijeka: glavno nije razviti sistem ključnih kompetencija, pa čak i imati ih, već je glavno da ih implementiramo. . Primjeri Microsofta, koji je iskoristio razvoj Applea, General Motorsa, čija je “strateška arhitektura” dovela do smanjenja tržišnog udjela sa 46 na 35%, potvrdili su ovu poziciju. Osnovne kompetencije su samo dio takmičarskog uspjeha. Potrebni su uvjerljiviji argumenti. Godine 1995. predložili su ih M. Tracey i F. Wiersema u svojoj knjizi “The Discipline of Market Leaders”, koja je imala samo 208 stranica. Oni su predstavili tri vrijednosne discipline, odnosno načine isporučivanja vrijednosti potrošaču - operativnu izvrsnost, liderstvo u proizvodu i intimnost kupaca. Kompanije koje žele da steknu konkurentsku prednost i dominiraju tržištem moraju izabrati samo jednu od ovih disciplina i postići izvrsnost u njoj.

1. Operativna izvrsnost. Primeri kompanija sa takvom disciplinom vrednosti su AT&T, McDonald's, General Electric. One svojim potrošačima isporučuju kombinaciju kvaliteta, cene i lakoće kupovine kojoj niko drugi na tržištu ne može parirati. Ove kompanije ne nude nove proizvode ili usluge i Ne njeguju posebne, netradicionalne odnose sa svojim potrošačima. Garantuju niske cijene ili bezuslovnu, na zahtjev, uslugu.

Glavni naglasak je na optimizaciji i racionalizaciji proizvodnih procesa, strogom upravljanju, razvoju bliskih i nesmetanih odnosa sa dobavljačima, netoleranciji gubitaka i efikasnosti nagrađivanja, pružanju standardnih osnovnih usluga bez sporova sa potrošačem i na njegov prvi zahtjev.

2. Liderstvo proizvoda. Primeri kompanija sa takvom disciplinom vrednosti su Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Kompanije ovog tipa usmjeravaju svoje napore na ponudu dobara i usluga koje pomiču postojeće granice efikasnosti i kvaliteta i uvode fundamentalno nova potrošačka svojstva u njihove proizvode. Glavni naglasak je na pronalasku, razvoju proizvoda i eksploataciji tržišta, decentralizovanom upravljanju, izuzetnoj kreativnosti i brzini komercijalizacije ideja, brzini donošenja odluka i odgovarajućoj organizaciji proizvodnih procesa.

Ako je u prvom slučaju, uz proizvodnu izvrsnost, ključ uspjeha vješto preplitanje jedinstvenog znanja, korištenje tehnologije i strogo upravljanje, onda je u ovom slučaju prevazilaženje stalne napetosti, osiguravanje optimalne ravnoteže između modernizacije starih proizvoda. i razvoj proizvoda nove generacije.

3. Blizina potrošaču. Primjeri takvih kompanija sa ovom vrijednosnom disciplinom su IBM, Cannon, Airbone Express. Oni daju vrijednost kroz blizinu potrošača, ne isporučujući ono što tržište želi, već ono što zahtijeva određeni potrošač, stalno prilagođavajući svoje proizvode i usluge potrebama potrošača po razumnoj cijeni. Glavni naglasak je na razvijanju dugoročnih odnosa s potrošačima, prilagođavanju proizvoda i usluga zahtjevima kupaca i delegiranju odgovornosti na zaposlenike koji rade direktno s kupcima. Ključ uspjeha ovakvih kompanija je kombinacija stručnih radnika, korištenje savremenih metoda implementacije široke mreže kapaciteta za pružanje proizvoda i usluga.

Baš kao i M. Porter sa svojim konkurentskim strategijama, M. Tracy i F. Wiersema čvrsto tvrde da za uspješnu konkurenciju kompanija mora izabrati jednu od vrijednosnih disciplina, a ne rasipati snage i resurse, izazivajući napetost, konfuziju i smrt. Međutim, sam izbor je jedna od centralnih tačaka koncepta i, prema autorima, podijeljen je u tri kruga.

1. krug: Razumijevanje statusa Quo

Tokom ovog kruga, najviši menadžment mora saznati kakva je trenutna pozicija kompanije, odnosno utvrditi je sa stanovišta realnosti eksternog poslovnog okruženja i resursnog potencijala kompanije.

2. krug: Razgovarajte o realnim opcijama

U ovoj rundi, viši menadžment prelazi sa analize trenutne situacije na diskusiju o opcijama za budućnost. Menadžeri identificiraju mogućnosti (za svaku opciju) vrijednosnih disciplina i procjenjuju približne troškove njihove implementacije.

3. krug. Izrada konkretnih projekata i donošenje odluka

U ovoj fazi viši menadžment prenosi svoje planove na posebne timove koji glavne ideje prevode u konkretne projekte, a višem rukovodstvu se daje pravo da donese konačnu odluku – izbor specifične vrijednosne discipline koja će firmi omogućiti tržišnu dominaciju kroz odgovarajuće konkurentske prednosti.

Stavovi M. Tracyja i F. Wierseme ispostavili su se kao sjeme koje je palo na plodno tlo, budući da su vratili poduzetnike tradicionalnom, razumljivom konceptu konkurencije kao borbe glava-to-head po principu „moja pobjeda je tvoja gubitak.” Međutim, ispostavilo se da su savremeni trendovi u globalnoj ekonomiji složeniji i višestruki. Zato ni koncept G. Hamela i K. K. Prahalada, ni stavovi M. Tracyja i F. Wierseme nisu mogli pružiti univerzalne recepte za sve prilike.

Michael Porter identificira tri osnovne konkurentske strategije za preduzeća:

1. Apsolutno vodstvo u troškovima

2. Diferencijacija

3. Fokus

U nekim, iako rijetkim slučajevima, firma može uspješno implementirati više od jednog pristupa.

Strategija niskobudžetnog liderstva ima za cilj postizanje proizvodnje po najnižim troškovima u industriji. Konkurentska prednost ovdje je očigledna – niski troškovi u odnosu na konkurente omogućavaju kompaniji da diktira donju granicu tržišne cijene i, kao rezultat, poveća svoj tržišni udio. Ovo kompaniji pruža ne samo veću stabilnost u odnosu na industrijske konkurente, već i veće mogućnosti da se suprotstavi ulasku firmi trećih strana i zamjenskim proizvodima na tržište. Ova vrsta strategije je efikasna kada industriju karakteriše visok stepen standardizacije proizvoda i kada je potražnja industrije osetljiva na promene cena.

Preduzeće može postati cjenovni lider samo ako a) obezbijedi bolje upravljanje troškovima (kontrolu nad faktorima proizvodnje) i b) je u stanju da transformiše lance troškova u pravcu njihovog smanjenja. Prvo se može postići intenziviranjem proizvodnje oplemenjivanjem tehnologije, modernizacijom opreme i distribucijom proizvodnog iskustva po odjelima, kao i povećanjem ekonomije obima povećanjem tržišnog udjela i smanjenjem diferencijacije proizvoda. Drugi se može ostvariti smanjenjem troškova proizvodnje pojednostavljivanjem proizvoda, upotrebom različitih tehnologija, jeftinijim materijalima i automatizacijom skupih procesa, kao i smanjenjem transakcionih troškova upotrebom novih metoda promocije robe, premeštanjem proizvodnje u ekonomski povoljne regione (blizina izvora sirovina i kupaca, niske poreze) i produbljivanje vertikalne integracije kako prema dobavljačima tako i prema kanalima distribucije.

Istovremeno, koncentracija napora kompanije na smanjenju troškova čini je ranjivom na promjene u potražnji. U slučaju tehnoloških otkrića (stvaranje nove vrste proizvoda) i promjena u preferencijama potrošača, kompanija može izgubiti svu potražnju, uprkos niskoj cijeni. Osim toga, strategija liderstva s niskim cijenama ima nedostatak što je konkurenti mogu lako oponašati, smanjujući njenu dugoročnu održivost, čime se ograničava vrijednost strategije za firmu.

Troškovno vodstvo nameće firmi niz obaveza koje mora ispuniti da bi održala svoju poziciju: reinvestirati u modernu opremu, nemilosrdno otpisivati ​​zastarjelu imovinu, izbjegavati širenje specijalizacije proizvodnje i pratiti tehnološka poboljšanja. „Da bi se postiglo liderstvo u troškovima, potrebno je aktivno kreirati proizvodne kapacitete na isplativim razmerama, energično težiti smanjenju troškova na osnovu akumulacije iskustva, strogo kontrolisati proizvodne i režijske troškove, izbegavati male transakcije sa kupcima, minimizirati troškove u oblastima kao što su kao istraživanje i razvoj, servis, sistem prodaje, oglašavanje, itd. Sve ovo zahtijeva veliku pažnju upravljanja troškovima. Niži troškovi u odnosu na konkurente postaju ključna točka cjelokupne strategije, iako se kvalitet proizvoda i usluga i druga područja ne mogu zanemariti”, piše Porter.

Niskobudžetna pozicija štiti firmu od konkurencije jer znači da može zaraditi kada njeni rivali izgube tu sposobnost. Niskobudžetna pozicija štiti firmu od moćnih kupaca, budući da ovi drugi mogu iskoristiti svoju moć samo da smanje cijene na nivo manje efikasnih konkurenata. Niski troškovi štite od moćnih dobavljača, dajući firmi veći stepen fleksibilnosti kako se povećavaju ulazni troškovi. Faktori koji obezbeđuju niskobudžetnu poziciju takođe imaju tendenciju da stvore visoke barijere za ulazak povezane sa ekonomijom obima ili prednostima u pogledu troškova. Konačno, niskobudžetna pozicija obično stavlja firmu u povoljniji položaj u odnosu na zamjene od svojih konkurenata. Dakle, niskobudžetna pozicija štiti kompaniju od svih pet konkurentskih sila.

Strategija niske cijene posebno je važna u sljedećim slučajevima:

· cjenovna konkurencija među prodavcima je posebno jaka;

· proizvod proizveden u industriji je standardan;

· razlike u cijeni za kupca su značajne;

· većina kupaca koristi proizvod na isti način;

· troškovi za kupce da pređu sa jednog proizvoda na drugi su niski;

· Veliki je broj kupaca koji imaju ozbiljnu moć da smanje cijenu.

Rizici strategije niske cijene: tehnološke promjene koje potkopavaju prošla ulaganja ili iskustvo; sposobnost kompanija ili sljedbenika koji su novi u industriji da smanje troškove kopiranjem iskustva ili ulaganjem u najnoviju opremu; nesposobnost firme da odgovori na neophodne promjene proizvoda ili tržišne promjene zbog povećanih troškova; inflacija koja potiskuje troškove, koja smanjuje sposobnost firme da održi dovoljne razlike u cenama da nadoknadi prestiž brenda ili druge konkurentske prednosti u diferencijaciji.

Opšti zahtjevi za resurse, kvalifikacije i organizaciju proizvodnje pri implementaciji strategije niske cijene:

· Realne investicije i pristup kapitalu;

· Vještine u razvoju tehnoloških procesa;

· Pažljiv nadzor i kontrola procesa rada;

· Dizajn proizvoda za olakšavanje proizvodnje;

· Jeftini sistem distribucije i prodaje;

· Stroga kontrola visine troškova;

· Česti i detaljni izvještaji o kontroli;

· Jasna organizaciona struktura i odgovornost;

· Podsticaji zasnovani na jasnim kvantitativnim pokazateljima.

Druga osnovna strategija je strategija diferenciranja proizvoda ili usluge koju nudi kompanija, odnosno stvaranje proizvoda ili usluge koja bi se percipirala kao jedinstvena u cijeloj industriji. Diferencijacija može imati različite oblike: prema dizajnu ili prestižu marke, tehnologiji, funkcionalnosti, usluzi, mreži dilera ili drugim parametrima. U idealnom slučaju, kompanija se razlikuje u nekoliko oblasti. Strategija diferencijacije povezana je sa davanjem proizvoda specifičnim svojstvima koja će kompaniji omogućiti lojalnost potrošača svojim proizvodima.

Strategija diferencijacije, kada se uspješno implementira, učinkovito je sredstvo za postizanje profita iznad prosjeka industrije jer stvara snažnu poziciju za suprotstavljanje pet konkurentskih sila, iako na drugačiji način od strategije vođenja troškova. Diferencijacija štiti od konkurentskog rivalstva jer stvara lojalnost potrošača brendu i smanjuje osjetljivost na cijenu proizvoda. To dovodi do povećanja neto dobiti, što smanjuje ozbiljnost problema troškova. Lojalnost potrošača i potreba da konkurenti prevladaju faktor jedinstvenosti stvaraju prepreku za ulazak u industriju. Diferencijacija obezbjeđuje veći nivo profita kako bi se suprotstavila moći dobavljača, a također pomaže u umjerenju moći kupaca, budući da su potonji lišeni uporedivih alternativa i stoga su manje osjetljivi na cijenu. Konačno, firma koja je diferencirala i stekla lojalnost kupaca ima povoljniji položaj u odnosu na zamjene od svojih konkurenata.

Upotreba strategije diferencijacije je efikasna kada postoji visoko uvažavanje karakterističnih svojstava proizvoda kod potrošača i kada postoje različiti načini da se ona koristi, a sama diferencijacija proizvoda ima mnogo aspekata. Može se postići na osnovu tehničke izvrsnosti, kvaliteta, pružanja usluge, vrijednosti za novac (kreditna prodaja). Najprivlačnija diferencijacija je ona koju je teško ili skupo oponašati.

Glavni zadatak razvoja strategije diferencijacije je osigurati smanjenje ukupnih troškova potrošača za korištenje proizvoda, što se postiže povećanjem pogodnosti i lakoće korištenja i širenjem spektra zadovoljenja potreba potrošača. Da bi to postigla, firma mora usmjeriti svoje napore na identifikaciju izvora vrijednosti za potrošača, davanje karakteristika proizvoda koje povećavaju zadovoljstvo potrošača i pružanje podrške u procesu konzumiranja proizvoda. Sve je to povezano sa opsežnim istraživanjem i razvojem i aktivnim marketinškim aktivnostima. Budući da uspjeh strategije diferencijacije ovisi o potrošačkoj percepciji vrijednosti proizvoda, rizici diferencijacije su:

Razlike u troškovima između firme za diferencijaciju i niskobudžetne firme mogu postati prevelike da bi zadržale lojalnost kupaca koji će izabrati uštedu umjesto izuzetnih karakteristika proizvoda ili usluge.

· kako se iskustvo potrošača akumulira, značaj faktora diferencijacije za sofisticiranije kupce može se smanjiti;

· kopiranje smanjuje rezultirajuću diferencijaciju, koja se obično javlja kako industrija stari.

Opšti zahtjevi za resurse, kvalifikacije i organizaciju proizvodnje pri implementaciji strategije diferencijacije:

· Mogućnosti za privlačenje visokokvalifikovane radne snage, istraživača i kreativnog osoblja;

· Dizajn proizvoda;

· Kreativne vještine;

· Visok potencijal za marketing i fundamentalna istraživanja;

· Visoka reputacija za kvalitet proizvoda ili tehnološko vodstvo kompanije;

· Značajno iskustvo u industriji ili jedinstvena kombinacija vještina stečenih u drugim industrijama;

· Bliska saradnja sa kanalima prodaje;

· Bliska funkcionalna koordinacija istraživanja i razvoja, dizajna proizvoda i marketinga;

· Subjektivne ocjene i poticaji umjesto kvantitativnih indikatora.

Fokus, ili koncentracija, je vrsta strategije u kojoj firma koncentriše svoje napore na određenu grupu kupaca, vrstu proizvoda ili geografski segment tržišta. Konkurentska prednost preduzeća stvorena specijalizacijom delatnosti može se povezati i sa nižim troškovima i sa jedinstvenošću proizvoda. Čak i ako strategija fokusiranja ne vodi do niskih troškova ili diferencijacije u smislu tržišta u cjelini, ona može postići jednu ili obje ove pozicije na užem ciljnom tržišnom prostoru. Međutim, ako se ciljevi strategije niske cijene ili diferencijacije odnose na industriju u cjelini, onda strategija fokusiranja znači koncentriranje na uži cilj, koji se ogleda u aktivnostima svih funkcionalnih područja poslovanja.

Prednosti takve strategije dolaze od lojalnosti kupaca, što nadoknađuje uticaj ekonomije obima. Firma može implementirati takvu strategiju ako može efikasno služiti niši, a veličina same niše je dovoljno mala da ne privuče velike firme.

Fokusiranje je korisno kada:

· segment je prevelik da bi bio atraktivan;

· segment ima dobar potencijal rasta;

· segment nije kritičan za uspjeh većine konkurenata;

· kompanija koja koristi strategiju fokusiranja ima dovoljno vještina i resursa da uspješno posluje u segmentu;

· Kompanija se može zaštititi od izazivanja konkurencije zahvaljujući dobroj volji kupaca prema svojoj izvanrednoj sposobnosti da opslužuje klijente segmenta. Rizici fokusirane strategije: postoji mogućnost da će konkurenti pronaći priliku da pristupe akcijama kompanije u uskom ciljnom segmentu; zahtjevi i preferencije potrošača ciljnog tržišnog segmenta postepeno se šire na cijelo tržište;

· segment može postati toliko atraktivan da će privući interesovanje mnogih konkurenata.

Sljedeći skup rizika povezan je s fokusiranjem:

* povećanje razlika u troškovima između konkurenata koji rade na širokom strateškom planu i firme koja sledi strategiju fokusiranja dovodi do eliminacije troškovne prednosti potonje u opsluživanju uskog ciljnog tržišta ili neutralisanja diferencijacije postignute fokusiranjem;

* sužavanje razlika između proizvoda ili usluga traženih na ciljnom tržištu i proizvoda ili usluga na tržištu industrije u cjelini;

* situacija u kojoj konkurenti pronalaze uže tržišne segmente u okviru strateškog ciljnog tržišta i na taj način prevazilaze prednost firme koja sledi strategiju fokusiranja.

Opšti zahtjevi za resurse, kvalifikacije i organizaciju proizvodnje za strategiju fokusiranja su kombinacija gore navedenih uslova i mjera za strategije diferencijacije i troškovnog liderstva koje imaju za cilj postizanje specifičnog strateškog cilja.