Proračun kadrovskih potreba i fonda zarada preduzeća. Planiranje kadrovskih potreba Metoda zasnovana na korišćenju podataka o vremenu radnog procesa

Proces planiranja nalazi svoj logičan završetak u planu. Plan zove se službeni dokument koji odražava:

¨ predviđanja razvoja organizacije i pojedinačnih aspekata njenih aktivnosti (u ovom slučaju¾ osoblje);

¨ srednji i završni zadaci sa kojima se suočava;

¨ mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu sredstava;

¨ planove za vanredne situacije.

Kadrovski planovi:

¨ dopunjuju i specificiraju druge vrste planova i programa;

¨ osigurati njihovu implementaciju od strane osoblja potrebnog broja i kvalifikacija uz prihvatljive troškove;

¨ omogućavaju vam da efikasno organizujete zapošljavanje i napredovanje, profesionalnu obuku i razvoj zaposlenih;

¨ pomoći u smanjenju ukupnih troškova, itd.

Uobičajeno je da se planovi podijele prema datumima završetka:

¨ on dugoročno(preko 5 godina), predstavlja skup ciljeva;

¨ srednjoročno(od jedne do 5 godina), koji postoje u obliku raznih vrsta programa;

¨ kratkoročno(do godinu dana), u obliku budžeta,mrežni grafovi i tako dalje. Vrsta kratkoročnih planova su operativni planovi, koji se izrađuju za period od jedne smjene do jednog mjeseca.

Razmotrimo sadržaj niza planova zaosoblje i postupak njihove pripreme na primjeru srednjoročnog plana (za 2- 5 godina) plan kadrovskih potreba.

Njegovu osnovu čine investicioni, proizvodni, prodajni planovi, istraživački programi itd. Zadatak kadrovskog planiranja je da obezbijedi implementaciju takvih planova od strane potrebnih izvođača.

Prva faza planiranja ljudskih resursa je analiza podataka o njima za prethodnih 5 godina, koja se odnosi na:

¨ objektivne karakteristike osoblja (starost, pol, itd.);

¨ njegovu strukturu (distribucija prema nivou vještina, dužini radnog staža u organizaciji);

¨ spisak poslova koji se obavljaju u toku radnog procesa (šta, kada, zašto, gdje i kako se radi; ko je odgovoran za ljude, materijalna i finansijska sredstva; sa kim se ostvaruje interakcija);

¨ zahtjevi za izvođače (iskustvo, vještine, posebna obuka,sposobnosti , fizički podaci);

¨ gubitak vremena (iz razloga);

¨ poslovi koji se obavljaju tokom rada;

¨ priroda zaposlenja (puno ili nepuno radno vrijeme, privremeno ili stalno);

¨ trajanje radnog vremena i odmora;

¨ stepen mobilnosti;

¨ plan sukcesije;

¨ način rada (jednosmjenski ili višesmjenski);

¨ iznos osnovne i dodatne zarade, bonusa;

¨ socijalna davanja;

¨ poslovi (vrste, količina, tehničke karakteristike);

¨ fizički, ekonomski, socijalni uslovi rada itd.

Zahtjevi za informacije o osoblju su:

¨ jednostavnost (minimalni potrebni podaci);

¨ jasnoća (upotreba tabela, grafikona);

¨ nedvosmislenost (bez nejasnoća);

¨ unutrašnja, eksterna i vremenska uporedivost;

¨ tačnost, efikasnost isporuke.

Druga faza ciklusaplaniranje osoblja je prognoziranje razne opcije razvoja ljudskih resursa u budućnosti (oslobađanje, dodatne potrebe, struktura, kao i ponuda na tržištu rada). Zasniva se na rezultatima analize i procjene trenutne kadrovske situacije sprovedene u prvoj fazi.

Kadrovske prognoze se razvijaju prvenstveno u obliku skupa kvantitativnih (tačka ili interval) i rjeđe¾ indikatore kvaliteta, kao i procjene vjerovatnoće njihovog postizanja. U najjednostavnijem slučaju, prognoza je izjava o mogućnosti ili nemogućnosti određenog događaja.

U praksi se koristi nekoliko metodaprognoziranje . Najjednostavniji od njih¾ ekstrapolacija, ili projekcija u budućnost. Njegova suština je u automatskom prenošenju na njega trendova razvoja kadrova koji su postojali u prošlosti, na primjer, tempa i smjera promjena njegovog broja i strukture. Međutim, ova metoda je prikladna samo za stabilne, kontrolirane uvjete koji se ne bi trebali mijenjati u predvidljivom periodu i zahtijeva proučavanje situacije najmanje jednu deceniju. Ako se očekuje da su uslovi rada organizacije nestabilni, ali su uzročno-posledične veze između događaja i dalje vidljive, za predviđanje se mogu koristiti složenije metode zasnovane na matematičkim modelima.

Obje ove vrste predviđanja su suština genetski pristup njemu, uz pomoć kojeg se, na osnovu poznavanja prošlosti, sadašnje situacije, pravca i tempa njene promjene, može nacrtati približna slika budućnosti.

Međutim, budućnost može biti toliko neizvjesna da korištenje genetskog pristupa možda neće dati pouzdane rezultate. U ovom slučaju se koristi metoda stručne procjene. Zasniva se na poređenju mišljenja stručnjaka o izgledima za razvoj kadrova i njegovim glavnim karakteristikama. Ovo vam omogućava da nacrtate približnu sliku situacije.

Metoda stručnih procjena čini osnovu normativni pristup predviđanju. Za razliku od genetskog pristupa, u okviru kojeg se budućnost izvodi korak po korak iz prošlosti, normativni pristup vam omogućava da odmah nacrtate gotovu sliku o njoj, počevši od koje možete pronaći put kojim trebate krenuti prema tome.

Navedimo kao primjer sposobnost kompanije da predvidi određene aspekte svoje kadrovske situacije:

Prognoze su dopunjene određenim pretpostavke da će se situacija razvijati ovako, a ne drugačije, a pretpostavke popunjavaju prazninu koju ostavljaju prognoze. Kada nema dovoljno materijala za zaključke, pretpostavke se koriste kao nezavisni alat za planiranje kadrova.

Detaljan opis uzastopnih događaja, sa određenim stepenom verovatnoće koji dovode do predviđenog stanja kontrolnog objekta ili mogućih posledica izvršenog izbora, naziva se script. Multivarijantne prognoze uključuju sastavljanje nekoliko scenarija (optimističkih¾ nadajući se povoljnim uslovima; realno, zasnovano na normalnim, prosečnim uslovima; pesimističan, sugerirajući da bi stvari mogle ići jako loše za organizaciju). Prisustvo tri opcije scenarija postavlja okvir u kojem su odstupanja u strategiji prihvatljiva, na osnovu realnog scenarija. Osim toga, više opcija stvara osnovu za kreativne rasprave koje vam omogućavaju da poboljšate sam skript.

Zapravo planiranje kadrovskih zahtjeva uključuje određivanje:

1. Mjesto i vrijeme nastanka kadrovskih nedostataka (da ih identifikuju po odjeljenjima, kadrovska služba može tamo poslati posebne upitnike).

2. Iznosi potražnje (bruto i neto) za radnim resursima:

¨ regulatorni (prilikom osnivanja preduzeća ili organizacionih promena);

¨ struja (za kompenzaciju odstupanja od norme);

¨ obećavajuće.

U ovom slučaju, potreba se razmatra u trojeaspekte :

¨ kvantitativni (gde, koliko);

¨ kvalitativno (u kome¾ specijalnosti, kvalifikacione grupe);

¨ privremeno (kada).

Prilikom utvrđivanja potreba za kadrovima, prva stvar koju treba odrediti je:

¨ da li je ovaj rad uopšte potreban;

¨ da li su zaista potrebni dodatni zaposlenici da to izvrše;

¨ Da li je moguće zadovoljiti potrebe za njima preraspodjelom radnika, njihovim internim preseljenjem, privremenim premeštanjem, konsolidacijom funkcija itd.

3. Moguće opcije za zadovoljenje ove potrebe (na primjer, oslobađanje, redistribucija, napredna obuka).

4. Najbolji alternative .

5. Spisak dodatnih aktivnosti.

Potrebe za kadrovima se dijele na opće (ukupne) i dodatne. Opšti zahtjev jednak broju radnika potrebnih za rješavanje problema utvrđenih planovima i programima preduzeća, a predviđa se na osnovu njihove analize.

Ukupna potreba se utvrđuje prema sljedećoj shemi:

1. Radna mjesta, ukupno:

¨ zauzete pozicije;

¨ novoprimljeno osoblje (nakon obuke, nakon vojske, itd.).

Trenutna potreba ili višak radne snage.

2. Potreba za zamjenom radnika zbog:

¨ sa odlaskom u penziju;

¨ regrutacija u vojsku;

¨ prosjekfluidnost ;

¨ prosječna stopa mortaliteta.

Potreba za zamjenom u budućnosti zbog prirodnih uzroka.

3. Potreba za kadrovima u vezi sa proširenjem djelatnosti.

4. Potreba za kadrovima u vezi sa unapređenjem aktivnosti.

5. Otpuštanje osoblja zbog otpuštanjapozicije .

Opšte potrebe ili višak osoblja.

Dodatna potreba predstavlja razliku između ukupne potražnje i budućeg predviđenog broja osoblja na početku perioda po odjeljenju, specijalnosti, poziciji itd. Uzima u obzir razvoj organizacije pod uticajemNTR , povećanje obima svojih aktivnosti, potreba za zamjenom praktičara, popunjavanje upražnjenih radnih mjesta i prirodni odliv. Obračun se vrši i za planski period u cjelini i kvartalno, jer se navedeni procesi odvijaju neravnomjerno.

Odvojeno, potrebno je uzeti u obzir potrebu za radnicima novog profila.

Pored toga, utvrđuju se i operativne potrebe za osobljem koje proizilaze iz:

¨ iz proizvodnog programa;

¨ standardi proizvodnje;

¨ planirani rastproduktivnost rada ;

¨ radne strukture.

Razlikuju se sljedeće opće metode za određivanje zahtjeva za osobljem:

Potreba za specijalistima se izračunava u smislu:

¨ ukupna veličina;

¨ nivo obrazovanja;

¨ određene specijalitete.

Ovo omogućava:

¨ utvrditi regulatorne potrebe za specijalistima;

¨ procijeniti nivo obezbjeđenja sa njima;

¨ utvrđivanje stepena specijalističke iskorišćenosti;

¨ rješava pitanja u vezi sa odabirom, raspoređivanjem i prekvalifikacijom kadrova;

Prilikom izračunavanja broj radnika na komad uzeti u obzir:

¨ intenzitet rada ;

¨ fond radnog vremena;

¨ nivo usklađenosti sa standardima.

Prilikom izračunavanja broj radnika na određeno vrijeme uzeti u obzir:

¨ standardi usluga;

¨ populacione norme;

¨ težina zadataka;

¨ fond radnog vremena.

Treba u zaposlenima u praksi se određuje pomoću dvije metode: nomenklature i zasićenja.

Metoda nomenklature na osnovu planova aktivnosti organizacije, osoblja, strukture upravljačkih jedinica, broja i nomenklature radnih mjesta koje će popuniti stručnjaci.

Nomenklatura radnih mjesta odražava nivo kvalifikacija i profil specijalista koji treba da zauzmu ova radna mjesta premapersonalni sto .

Kadrovska tabela predstavlja opštu strukturu i broj radnih mjesta potrebnih za obavljanje planiranog upravljačkog posla. Kadrovska tabela je posebna vrsta kadrovskog plana.

Potpisuje ga zamjenik rukovodioca organizacije (rukovodilac strukturne jedinice), a odobrava ga prva osoba; sadrži podatke o nazivima radnih mjesta, broju zaposlenih odgovarajućih kategorija (kadrovskih jedinica) za svaku od njih, o službenim platama i naknadama za njih.

Dakle, potonji precizira kvantitativne karakteristike osoblja i nomenklaturu¾ visoka kvaliteta. Na osnovu toga je moguće utvrditi potrebu za specijalistima u kontekstu njihovih pojedinačnih grupa za planski period.

U prvoj fazi sastavljanja kadrovske tabele obično polaze od postojećih popunjenih i upražnjenih radnih mjesta, a u sljedećoj fazi analiziraju svoje potrebe i optimiziraju sastav i strukturuosoblje .

Tabela osoblja može izgledati ovako:

Promjene u kadrovskoj tabeli vrše se po nalogu šefa organizacije.

Ali metoda kadrovske nomenklature je radno intenzivna, a njena točnost ovisi o ispravnosti kadrovske tablice i nomenklature radnih mjesta, dostupnosti osnovnih standarda za opterećenje specijaliste, koji mogu biti zastarjeli.

U nedostatku detaljnih informacija o osoblju (posebno za različitekategorije radnika ) potreba za specijalistima se utvrđuje na osnovu koeficijenta zasićenosti, pokazujući njihov normativni odnos koji određuju stručnjaci sa ukupnim brojem osoblja, troškovima osnovnog kapitala, obimom proizvodnje itd.:

Potreba za specijalistima=
= Prosječan broj zaposlenih´ Normativna potreba za zasićenjem specijalistima.

Metoda ima iste nedostatke kao i prethodna, jer se zasniva na tabeli osoblja.

Dodatna potreba za stručnjacima izračunava se pomoću sljedećih formula:

Gdje je T ¾ vremenski period obračuna (u godinama);

U ¾ prirodni gubitak specijalista godišnje (%);

D ¾ broj specijalističkih pozicija koje treba popuniti na početku perioda;

H ¾ godišnje povećanje broja specijalističkih pozicija.

3. Opšte potrebe´ Stopa osipanja osoblja.

Prilikom izračunavanja dodatnih potreba uzima se u obzir stopa izostanaka:

Na osnovu dodatnih potreba za kadrovima planiraju se mjere za privlačenje, preraspodjelu,adaptacija , pustiti. Ukoliko ih nije moguće provesti, prilagođavaju se proizvodni, investicioni i drugi planovi.

Pored manjka, može postojati i višak osoblja¾ negativna neto potreba . Višak osoblja dovodi do smanjenja interesovanja za rad, pogoršanja izgleda za razvoj karijere i preteranog trošenja platnog fonda. U tom smislu nameće se zadatak smanjenja broja zaposlenih. Izvodi se uzimajući u obzir promjene u bruto potražnji¾ odliv (penzionisanje, prelazak na invaliditet, regrutacija u vojsku, boravak na porodiljskom odsustvu, odlazak na studije) i dobitak (povratak ljudi na svoja mesta).

Prilikom utvrđivanja potreba za kadrovima, postojećih i predstojećih poslova, predstojećih organizacionih promjena, programa tehničkih transformacija, plana popunjavanja redovnih radnih mjesta, usklađenosti sa brojem ikadrovske strukture stvarne potrebe organizacije (mogu biti kvantitativne, kvalitativne, organizacione i pravne).

Prilikom planiranja osoblja preporučljivo je odrediti njegovu relativnu uštedu.

1. Smanjenjem intenziteta rada:

2. Smanjenjem izgubljenog radnog vremena:

3. Kroz uvođenje mjera za unapređenje proizvodnje:

Treća faza ciklusa kadrovskog planiranja je izrada specifičnih planova i programa:

¨ privlačenje, oslobađanje, efektivno korišćenje, unapređenje kadrova, popunjavanje ključnih kadrovskih pozicija;

¨ onboarding, onboarding, karijera i razvoj; obuka i usavršavanje osoblja; akcije na tržištu rada;

¨ organizacija stručnog osposobljavanja, prekvalifikacije, usavršavanja;

¨ poboljšanja uslove rada ;

¨ razvoj sistema nagrađivanja, socijalnih davanja, beneficija;

¨ povećanje plata i drugih plaćanja;

¨ finansiranje relevantnih događaja itd.

Da biste sami pratili stečeno znanje, dovršite zadatke obuke
od skupa objekata do trenutnog pasusa ..

Kategorije radnika	Broj osoba	Plata (hiljadu rubalja)	Troškovi godišnje
1. Direktor
2. Računovođa
3. Administrator
4. Konobari
5. Barmen
6. Chef
7. Garderobarica
8. Zaštitar
9. Pomoćni radnici

Jedinstveni socijalni porez (doprinosi u vanbudžetske fondove) obračunava se po utvrđenoj stopi iz fonda platnog spiska osoblja.

Fond radnog vremena utvrđuje se prema radnom listu – kalendaru.

Tabela 12

Izračun troškova usluga (hiljadu rubalja)

Organizacioni plan.

Ovaj dio poslovnog plana otkriva organizacioni i pravni oblik preduzeća. Objašnjena je organizaciona struktura upravljanja preduzećem (linearna, funkcionalna, kadrovska matrica).

Organizaciona struktura upravljanja Progress doo

Rice. 9. Organizaciona struktura upravljanja Progress doo

Osim toga, ovaj odjeljak također pokriva sljedeća pitanja:

Koji će stručnjaci biti potrebni, raspodjela njihovih dužnosti i odgovornosti;

Oblici nagrađivanja i načini podsticaja.

Efikasnost preduzeća značajno zavisi od organizacionog oblika koji je izabran za upravljanje njime. Dakle, organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati konkretnom objektu upravljanja (preduzeću), njegovim ciljevima i uslovima.

Jedan od indikatora za ocjenu efektivnosti organizacione strukture je integrirani indikator učinka.

Cef. = 1- Zu*Kup, Gdje

Zu - troškovi upravljanja po jednom zaposlenom u upravljačkom aparatu;

Kup - udio broja zaposlenih u menadžmentu u ukupnom broju zaposlenih;

F1 - kapitalna produktivnost (volumen prodatih usluga i proizvoda po jedinici fiksnog i obrtnog kapitala)

F2 - odnos kapitala i rada (trošak fiksnog i obrtnog kapitala po zaposlenom).

Osnovni uslov za upravljanje malim preduzećima u tržišnim uslovima je da se obezbedi njegova prilagodljivost (prilagodljivost i fleksibilnost) promenljivim uslovima poslovanja.

Budući da ne postoje direktni pokazatelji efikasnosti organizacione upravljačke strukture, koriste se indirektni kriterijumi, kao što su troškovi održavanja ove upravljačke strukture i njihov udeo u ukupnim troškovima proizvodnje preduzeća, njegova jednostavnost (broj nivoa, veličina struktura, broj odjela i komunikacijskih kanala, troškovi održavanja upravljanja aparatima i dr.). Poznato je da što su veze brojnije, što je veći broj nivoa upravljanja, to je niža efikasnost sistema upravljanja.

Linearno-funkcionalni sistem upravljanja preduzećima je najefikasniji za mala preduzeća.

Finansijski plan.

U ovom dijelu poslovnog plana razmatraju se pitanja finansijske podrške aktivnostima kompanije i najefikasnijeg korištenja raspoloživih sredstava na osnovu procjene trenutnih finansijskih informacija i predviđanja prodaje usluga u narednim periodima.

U ovom dijelu poslovnog plana vrše se sljedeće kalkulacije:

· raspodjela neto dobiti;

· stanje gotovine;

· prihodi i rashodi preduzeća;

· finansijski plan kompanije;

· izračunavanje (grafikon) tačke rentabilnosti.

· prognoza bilansa imovine i obaveza preduzeća.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Planiranje potreba za osobljem

Planiranje potreba preduzeća za kadrovima neophodnim za ispunjavanje plana proizvodnje i prodaje proizvoda vrši se u planu rada i kadrova (slika 6.1).

Slika 1. Struktura plana rada i kadrova

Značenje i uloga radnog i kadrovskog plana kompanije određuju se sljedećim tačkama:

Troškovi osoblja čine značajan dio troškova preduzeća i određuju prodajnu cijenu proizvoda i njihovu konkurentnost;

Osoblje kompanije je najvažniji faktor proizvodnje. Od njega zavisi koliko se efektivno koriste sredstva i predmeti rada u preduzeću, koliko uspešno preduzeće kao celina funkcioniše. Stoga, svako preduzeće mora razviti i implementirati kadrovsku politiku koja služi kao početna osnova za kadrovsko planiranje;

Trenutno se povećava kolektivna i investiciona priroda rada. To se izražava u razvoju i implementaciji u preduzeću značajnog broja različitih inovativnih projekata u koje je uključen veliki broj zaposlenih. Efikasnost ovih projekata umnogome zavisi od toga koliko su koordinirani napori implementatora, što se može osigurati samo na sistematskoj osnovi.

Svrha izrade plana rada i kadrova je da se utvrdi racionalna (ekonomski opravdana) potreba preduzeća za kadrovima i da se obezbijedi njihovo efikasno korištenje u planiranom vremenskom periodu.

Glavni zadaci koji se rješavaju u procesu planiranja rada uključuju sljedeće:

Stvaranje zdrave i efikasne radne snage sposobne za postizanje ciljeva zacrtanih u taktičkom planu;

Formiranje optimalne polne, starosne i kvalifikacione strukture radne snage kompanije;

Obuka, prekvalifikacija i usavršavanje osoblja preduzeća;

Unapređenje organizacije rada;

stimulacija rada;

Stvaranje povoljnih uslova za rad i odmor osoblja;

Povećanje produktivnosti i kvaliteta rada;

Osiguravanje optimalne ravnoteže između broja zaposlenih, plata i produktivnosti rada u planiranom periodu;

Kadrovska rotacija (zapošljavanje, otpuštanje, premještanje na drugo radno mjesto);

Optimizacija sredstava za održavanje osoblja itd.

Proces planiranja rada je sastavni dio taktičkog planiranja. Kadrovsko planiranje je najteže. To je zbog činjenice da svaki član radne snage kompanije ima svoje potencijalne radne sposobnosti, karakterne osobine i u tom pogledu je jedinstven. Shodno tome, radna snaga kao objekat taktičkog planiranja ne predstavlja zbir zaposlenih u kompaniji, već se odlikuje sinergijskim efektom, koji je izuzetno teško proceniti.

Prema strukturi taktičkog plana, kadrovsko planiranje obuhvata planiranje rada i planiranje naknada. U tu svrhu u radnom i kadrovskom planu izdvajaju se tri dijela: plan rada; kadrovski plan i plan plata.

U planu rada i broja zaposlenih preduzeća izračunavaju se pokazatelji produktivnosti rada; složenost proizvodnje jedinice proizvoda i planirani obim proizvodnje proizvoda, broj zaposlenih u kontekstu različitih kategorija osoblja, planirani iznos troškova za održavanje osoblja kompanije i njenih strukturnih podjela, broj otpuštenih određuju se (otpušteni) i angažovani radnici; planiraju se mjere unapređenja organizacije rada, osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja kadrova, formiranja i pripreme početnih podataka za planiranje fonda zarada i fonda zarada, prosječne plate zaposlenih u preduzeću i dr.

Radni i kadrovski plan povezan je sa glavnim dijelovima taktičkog plana: plan proizvodnje i prodaje; norme i propisi; inovacijski plan; plan troškova; finansijski plan; ekonomska efikasnost proizvodnje; plan fonda itd.

Radni i kadrovski plan izrađuje se na osnovu plana proizvodnje i prodaje, jer je broj zaposlenih u direktnoj vezi sa obimom proizvedenih proizvoda i pruženih usluga. Istovremeno, potreba za kadrovima zavisi od stepena valjanosti normi i standarda koji se primenjuju u preduzeću za vreme, uslugu, broj, upravljivost i efikasnost, što se ogleda u odgovarajućem delu taktičkog plana.

Finansijski plan i plan fonda karakterišu ekonomske mogućnosti i obavljanje poslovnih aktivnosti, određuju iznos sredstava koja se izdvajaju za plate i utiču na visinu troškova za održavanje kadrova preduzeća. Zauzvrat, iznos troškova osoblja utiče na nivo troškova kompanije i odražava se u planu troškova.

Inovacioni plan preduzeća sadrži mere za unapređenje organizacije rada, kao i druge inovacije (inovacije) koje se direktno ili indirektno odnose na smanjenje ili povećanje broja zaposlenih i troškova njihovog održavanja u planiranom periodu. Na osnovu ovog dijela taktičkog plana formiraju se zahtjevi za kvalifikacijom i profesionalnim nivoom osoblja kompanije na osnovu planiranih promjena u opremi, tehnologiji, organizaciji proizvodnje, rada i upravljanja.

U skladu sa ovim zahtjevima, u planu rada i kadrova izrađuje se plan razvoja kadrova, kojim se postavljaju zadaci prijema novih radnika, otpuštanja ili premještanja radnika na drugo radno mjesto, osposobljavanja, prekvalifikacije i kvalifikacije kadrova preduzeća. Uzimajući u obzir plan razvoja kadrova i taktičke ciljeve kompanije, pojašnjavaju se funkcije, ovlaštenja i odgovornosti strukturnih odjela kompanije, proizvodna i organizacijska struktura, izrađuje se novi kadrovski raspored i planiraju druge mjere restrukturiranja. U procesu planiranja razvoja kadrova formira se kadrovska rezerva zaposlenih za napredovanje na više pozicije (registar kadrova kompanije). Osnovni cilj planiranja razvoja kadrova je povećanje efikasnosti korišćenja radnog potencijala kompanije.

Tehnološki proces planiranja rada i broja zaposlenih je niz međusobno povezanih postupaka koji imaju određeni skup početnih podataka, algoritam za izračunavanje pokazatelja i gotov rezultat; u procesu planiranja se izvode sljedeći planirani proračuni:

Analizira se realizacija plana rada i broja zaposlenih za prethodni period;

Izračunavaju se planirani pokazatelji produktivnosti rada;

Određuje se standardni radni intenzitet proizvodnje jedinice proizvodnje, rada i robne proizvodnje;

Obračunava se planirani saldo radnog vremena za jednog zaposlenog;

Izračunava se potreba za osobljem, njegova planirana struktura i kretanje;

Planiran je razvoj kadrova.

2. Planiranje produktivnosti rada

Prilikom izrade planova rada posebnu pažnju treba posvetiti identifikovanju i korišćenju postojećih rezervi za povećanje produktivnosti rada i minimiziranje potrebe za dodatnim radnim resursima.

Prilikom planiranja povećanja produktivnosti rada koriste se apsolutni pokazatelji koji karakterišu nivo produktivnosti rada, a relativni koji određuju dinamiku njenog rasta. Za procjenu nivoa produktivnosti rada u planiranim proračunima koriste se tri metode: prirodna (uslovno prirodna); rad i trošak. U ovom slučaju najčešće se koriste dva indikatora: proizvodnja i intenzitet rada.

Izlaz (B) se izračunava pomoću sljedeće formule:

gdje je OP obim proizvodnje, izračunat u prirodnim (uslovno prirodnim), pokazateljima troškova ili rada za prodane, bruto, neto (uslovno neto) proizvode za određeni vremenski period (godina, kvartal, mjesec, dan); ZT - troškovi rada za dati obim proizvodnje.

U praksi planiranja najčešće korišćeni indikatori su godišnji, mesečni, dnevni i satni učinak, izračunati na osnovu tržišnih proizvoda u vrednosti.

Godišnja (mjesečna) proizvodnja izračunava se tako što se planirani obim proizvodnje podijeli sa planiranim prosječnim brojem industrijskog proizvodnog osoblja za planirani period (godina, mjesec). Za vršenje analize i preciznijeg izračunavanja produktivnosti rada, prilikom planiranja inovativnih aktivnosti može se izračunati učinak po radniku i jednom proizvodnom radniku. Godišnji (mjesečni) učinak karakterizira korištenje radnog vremena za godinu ili mjesec.

Dnevna proizvodnja se izračunava tako što se predviđeni obim proizvodnje u planiranom periodu (godina, kvartal, mjesec) podijeli sa brojem čovjek-dana koje osoblje industrijske proizvodnje mora odraditi u datom planskom periodu. Karakteriše efikasnost korišćenja radnog dana.

Satni učinak određuje se dijeljenjem obima proizvodnje sa planiranim ukupnim vremenskim fondom industrijskog proizvodnog osoblja. Karakteriše radnu efikasnost po satu.

U planiranju unutar kompanije, posebno u industriji, indikatori intenziteta rada se široko koriste.

Intenzitet rada (T) se izračunava pomoću formule

Proračun planiranog radnog intenziteta proizvodnje proizvoda (jedinica, puštanje proizvoda) vrši se u tri faze:

Analiza nivoa i strukture stvarnog intenziteta rada proizvoda u baznom i izvještajnom periodu u cilju utvrđivanja rezervi za njegovo smanjenje;

Utvrđivanje mogućeg smanjenja radnog intenziteta proizvodnje proizvoda u planskom periodu, uzimajući u obzir faktore i izvore uštede troškova rada identifikovane tokom procesa analize;

Proračun planiranog nivoa i strukture intenziteta rada za proizvodnju jedinice proizvoda (rada) i planirane robne proizvodnje.

I. Prva faza planiranja intenziteta rada je analiza njegovog nivoa i strukture u baznom i izvještajnom periodu. U procesu takve analize potrebno je identifikovati sve glavne faktore koji su uticali na nivo i strukturu troškova rada u baznom periodu.

Analiza se provodi u sljedećim oblastima.

1. Studija organizacije i održavanja radnih mjesta u svim strukturnim odjeljenjima preduzeća. Organizacija i održavanje radnih mjesta obuhvata: obezbjeđenje radnih mjesta energijom, sirovinama, materijalima, poluproizvodima, alatima i uređajima; podešavanje, podešavanje i popravka opreme; kontrola kvaliteta proizvoda; sanitarno-higijenski uslovi za radnike.

2. Podjela i kooperacija rada. Ovaj pravac podrazumeva analizu efikasnosti konstruisanja procesa rada prema funkcionalnim, stručnim i kvalifikacionim kriterijumima. Kriterijum za efektivnost takve podjele je smanjenje ukupnih troškova rada.

3. Efikasnost tehnika i metoda rada. Ovaj pravac uključuje analizu efikasnosti podjele proizvodnog procesa na operacije, tehnike, pokrete i mikropokrete, što je predmet regulacije rada.

Kvantitativni pokazatelj progresivnosti primijenjenih tehnika i metoda rada je obim implementacije tehnički ispravnih standarda.

4. Radna motivacija. Analiza efikasnosti sistema materijalnih i moralnih podsticaja u preduzeću je relativno samostalan problem. U ovoj fazi važno je utvrditi kako se stimuliše prekoračenje standarda proizvodnje i usluga, uvođenje tehnički ispravnih standarda i uticaj prekoračenja standarda na kvalitet proizvoda i rada. Unapređenje sistema podsticaja je važna rezerva za smanjenje intenziteta rada. Indikatori koji se mogu koristiti za ocjenu efikasnosti sistema podsticaja su fluktuacija zaposlenih, prosječne plate, učešće uplata iz fonda potrošnje u prosječnim platama zaposlenih, broj izostanaka, količina izgubljenog radnog vremena itd.

5. Kvalifikacije osoblja. Kvalifikacije osoblja karakterišu mnogi parametri: prosječan nivo radnika, radni staž u datom preduzeću, udio osoblja sa višom i srednjom stručnom spremom u broju nastavnog osoblja, visina troškova obuke i usavršavanja. osoblja u troškovima preduzeća itd.

6. Uslovi rada.

7. Radna disciplina.

II. U drugoj fazi planiranja intenziteta rada utvrđuje se njegovo moguće smanjenje u periodu planiranja. Posebnu pažnju treba obratiti na onaj dio rezervi koji se može realizovati bez većih ulaganja, na primjer, smanjenjem zastoja i gubljenja radnog vremena, zbog poboljšanog planiranja i koordinacije poslovnih procesa. Zatim se analiziraju sve aktivnosti tehničkog i organizacionog plana razvoja. Za svaku aktivnost faktori i izvori uštede troškova rada ispisuju se iz proračuna ekonomske efikasnosti. Uzimajući u obzir vrijeme realizacije mjera, utvrđuje se moguće smanjenje intenziteta rada u planskom periodu.

Osnova za planiranje smanjenja intenziteta rada je tehnološki intenzitet rada, budući da se glavni tipovi intenziteta rada obično računaju u odnosu na njegovu vrijednost. Proračun mogućeg smanjenja tehnološkog intenziteta rada vrši se u kontekstu glavnih tehničko-ekonomskih faktora koji su usvojeni prilikom izračunavanja produktivnosti rada.

III. U trećoj fazi utvrđuje se planirani radni intenzitet proizvodnje jednog proizvoda i komercijalni učinak. Proračun se vrši u sljedećem redoslijedu:

1 . Izračunava se planirana tehnološka složenost proizvoda;

2. Izračunavaju se planirani radni intenzitet održavanja i proizvodni radni intenzitet;

3. Određuje se planirani radni intenzitet robne proizvodnje;

4. Određeni su konačni pokazatelji intenziteta rada proizvoda za kompaniju u cjelini.

U praksi planiranja unutar kompanije koriste se sljedeće metode planiranja produktivnosti rada:

Usklađivanje osnovne produktivnosti rada uzimajući u obzir njene promjene u planiranoj godini zbog tehničko-ekonomskih faktora;

Direktno računanje na osnovu intenziteta rada proizvodnog programa;

Proširene metode.

Svaki od njih ima svoju tačnost i obim. Dakle, metode planiranja zasnovane na tehničko-ekonomskim faktorima i intenzitetu rada imaju visoku tačnost i validnost planiranih pokazatelja, ali su radno intenzivnije u proračunima. Stoga se koriste u fazi završne izrade plana i prilikom planiranja pojedinačnih inovativnih projekata i aktivnosti.

U fazi predplanske pripreme postale su raširene integrirane metode planiranja produktivnosti rada, na primjer, zasnovane na ekonomskim i matematičkim modelima ili postojećoj dinamici (ekstrapolacija). Ove metode imaju nisku složenost implementacije i karakteriše ih relativno niska preciznost proračuna. Stoga su u preliminarnim proračunima prilično učinkoviti.

3. Proračun potreba za osobljem

Prilikom izračunavanja kadrovskih potreba preduzeća potrebno je osigurati najracionalnije korištenje radnih resursa, optimalan omjer različitih kategorija osoblja i maksimalno moguće oslobađanje radnika za njihovo korištenje za razvoj novih vrsta djelatnosti.

Proračun potreba za osobljem mora se vršiti po kategorijama zaposlenih. Trenutno je u planiranju usvojena sljedeća klasifikacija osoblja.

Svi zaposleni u preduzeću podeljeni su u dve grupe:

* osoblje industrijske proizvodnje (osoblje glavne djelatnosti);

* osoblje neindustrijskih organizacija u bilansu preduzeća (osoblje neosnovnih djelatnosti).

Broj zaposlenih u industrijskoj proizvodnji uključuje radnike:

Glavne i pomoćne radionice;

Pomoćne industrije: sječa drva, vađenje treseta, kamenolomi, kontejnerske radnje, radnici u štampariji, itd.;

Servis električnih i toplinskih mreža, podstanica;

Transportne radionice, prvenstveno uslužne proizvodnje;

Oni koji su uključeni u operacije utovara i istovara, uključujući korisničku podršku;

Istraživačke, projektantske i tehnološke organizacije u bilansu preduzeća;

Laboratorije;

Bavi se proizvodnjom i prilagođavanjem eksperimentalnih uzoraka novih proizvoda, puštanjem u rad itd.

Industrijsko proizvodno osoblje (IPP) uključuje sljedeće kategorije radnika:

Radnici (glavni i pomoćni);

Zaposleni (menadžeri, stručnjaci i tehnički izvođači);

Studenti;

Radnici za zaštitu od požara;

Servisno osoblje.

Neindustrijsko osoblje uključuje zaposlene u institucijama i organizacijama koje su na bilansu preduzeća, ali ne proizvode proizvode, poslove koji se odnose na glavnu djelatnost: zaposlenike u stambenim i komunalnim službama, medicinskim i sanitarnim ustanovama, obrazovnim ustanovama, odjelima za velike popravke zgrada i objekata, zaposleni u zavisnim i poljoprivrednim preduzećima.

Ukupan planirani broj zaposlenih utvrđuje se kao zbir broja zaposlenih u industrijskoj proizvodnji i zaposlenih u neindustrijskim gazdinstvima i organizacijama preduzeća.

Prilikom planiranja broja zaposlenih u kompaniji treba razlikovati pohađanje, platni spisak i prosječni platni spisak.

Broj izlaznosti utvrđuje se prilikom planiranja broja radnika. Predstavlja broj radnika koji svaki dan moraju biti na poslu kako bi se osigurala normalna proizvodnja.

Platni spisak obuhvata ukupan broj svih zaposlenih u preduzeću (na neodređeno, sezonsko, privremeno), uključujući i zaposlene koji stvarno rade, na službenim putovanjima, na godišnjem odmoru, odsustvuju sa posla zbog državnih obaveza i bolesti, kao i uz dozvolu administracija koja je počinila izostanak itd.

Na platnom spisku nisu uključeni sledeći radnici:

Obavljanje poslova po zaključenim građanskopravnim ugovorima (uključujući ugovore), angažovani za obavljanje jednokratnih poslova;

Angažovan na pola radnog vremena iz drugih kompanija;

Angažovan za rad po posebnim ugovorima sa državnim organizacijama za obezbeđivanje radne snage;

Nezaposlena lica zaposlena na javnim radovima;

Privremeno raspoređeni na rad u drugo preduzeće, ako se njihove plate ne održavaju na glavnom radnom mjestu;

Poslano od strane kompanije na školovanje na višim i srednjim specijalizovanim obrazovnim ustanovama bez posla, primanje stipendije o trošku kompanije;

Mladi stručnjaci na odmoru nakon diplomiranja;

Oni koji su podneli otkaz i prestali sa radom pre isteka otkaznog roka ili prestali da rade bez upozorenja poslodavca, kao i zaposleni koji su otpušteni zbog odsustva. Oni su isključeni sa platnog spiska od prvog dana odsustva sa posla.

Raspored se stalno mijenja tokom cijele godine. Stoga se pri planiranju pokazatelji broja zaposlenih određuju prosječnim brojem. Prilikom utvrđivanja prosječnog platnog broja uzima se u obzir zbir platnog broja osoblja za sve kalendarske dane. Utvrđuje se tako što se zbir platnog spiska za sve dane u mjesecu podijeli sa ukupnim brojem kalendarskih dana u mjesecu. Prosječan platni spisak za kvartal utvrđuje se tako što se sabere prosječan mjesečni broj zaposlenih za sve mjesece poslovanja preduzeća u kvartalu i dobijeni iznos podijeli sa tri.

Da bi se broj izlaznosti (Chya) doveo do prosječnog broja platnog spiska (Chss) u planiranim obračunima, koristi se poseban koeficijent (Kss), koji karakterizira omjer izlaznosti i prosječnog platnog spiska u izvještajnom periodu ili omjer nominalnog radno vrijeme na korisno u planiranom periodu:

Otkucaji srca = HR-KSS.

Osnova za izračunavanje planiranog broja proizvodnih radnika je planirani obim proizvodnje, rast produktivnosti rada, intenzitet rada proizvodnje jednog proizvoda i robna (bruto) proizvodnja, kao i korisni fond radnog vremena. Ovisno o sastavu izvornih podataka, razlikuju se sljedeće metode planiranja broja zaposlenih:

* način podešavanja baznog broja;

* na osnovu intenziteta rada proizvodnog programa;

* na osnovu produktivnosti rada.

Metoda planiranja broja zaposlenih prilagođavanjem osnovnog broja zaposlenih je proširena i koristi se u fazama predplanskog rada. Relativno je jednostavan, ima neznatnu složenost planiranih proračuna i zahtijeva malu količinu informacija. Međutim, tačnost proračuna je niska. Upotreba ove metode opravdana je u preduzećima sa homogenom proizvodnjom, na primjer u lakoj i prehrambenoj industriji, u rudarskoj industriji itd. Koristeći metodu prilagođavanja baznog broja, možete odrediti planirani broj zaposlenih u preduzeću u celini, u kontekstu strukturnih podela i različitih kategorija zaposlenih.

U onim preduzećima u kojima se u planskim proračunima koristi produktivnost rada (proizvod po zaposlenom industrijskog proizvodnog osoblja), planirani broj se može odrediti na osnovu obima proizvodnje robe, bruto, neto proizvoda po veleprodajnim cijenama preduzeća i planiranog učinka po zaposlenom. .

Uslovi za korišćenje ove metode su slični metodi planiranja broja zaposlenih prilagođavanjem baznog broja.

Za preciznije izračunavanje broja zaposlenih u kompaniji treba koristiti metodu zasnovanu na intenzitetu rada proizvodnog programa. U ovom slučaju, broj se utvrđuje tako što se radni intenzitet proizvodnog programa podijeli sa korisnim radnim vremenom jednog zaposlenog.

Broj radnika u glavnoj proizvodnji utvrđuje se dijeljenjem tehnološkog intenziteta rada proizvodnog programa sa korisnim radnim vremenom jednog radnika. Broj radnika u glavnoj proizvodnji može se odrediti i agregiranim proračunom na osnovu podataka o obimu proizvodnje i standardima proizvodnje.

Broj pomoćnih radnika izračunava se brojem poslova ili dijeljenjem radnog intenziteta službe sa korisnim radnim vremenom jednog radnika.

Ukupan broj JPP izračunava se zbrajanjem broja glavnih i pomoćnih radnika, rukovodećeg osoblja i ostalih kategorija JPP.

Planiranje sredstava za plate

1. Ciljevi, zadaci i tehnologija planiranja troškova rada

Planiranje sredstava za plate je najvažniji element mehanizma za stimulisanje rada zaposlenih u preduzeću. Visina sredstava koja se izdvajaju za plate određuje nivo zarada radnika, što zauzvrat stvara interesovanje za rad i njegove rezultate.

Svrha planiranja fondova zarada je da se na osnovu planiranog obavljanja privrednih aktivnosti preduzeća odredi optimalna veličina fonda zarada. U procesu postizanja ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:

Odabir oblika i sistema nagrađivanja koji su najviše u skladu sa strategijom i taktikom razvoja kompanije;

Određivanje standardne vrijednosti troškova rada uključenih u troškove proizvodnje;

Obračun iznosa neto dobiti namijenjenog za plaćanje rada;

Obračun prosječnih plaća zaposlenih u kompaniji;

Utvrđivanje i održavanje na planiranom nivou odnosa plata, produktivnosti i odnosa kapitala i rada;

Obračun poreza i odbitaka utvrđenih u zavisnosti od veličine platnog fonda;

Osiguravanje učešća zaposlenih u preduzeću u kapitalu i dobiti dobijenoj kao rezultat ekonomskih aktivnosti itd.

Mehanizam planiranja naknada treba da obezbijedi rješavanje sljedećih zadataka:

Reprodukcija radne snage;

Stvaranje podsticaja za povećanje kvantiteta i kvaliteta rada u planskom periodu;

Osiguravanje rasta prosječnih plata i kvaliteta života zaposlenih u preduzeću;

Osiguravanje racionalne ravnoteže u plaćanju radnika različitih kategorija;

Smanjenje fluktuacije osoblja.

Na slici 3 prikazan je algoritam za planiranje sredstava za plate, koji se sastoji od šest blokova planskih obračuna.

Slika 3 Algoritam za planiranje sredstava za plate

Fond zarada, prema važećim regulatornim materijalima, obuhvata ne samo fond zarada (standardizovani deo), koji se može pripisati troškovima preduzeća, već i uplate iz fondova socijalne zaštite i neto dobit koja ostaje na raspolaganju preduzeću. Dakle, planiranje fondova za zarade sastoji se od obračuna fonda zarada (WF), obračuna uplata iz fonda potrošnje koji se formira iz neto dobiti, kao i obračuna socijalnih davanja (davanja za porodice koje odgajaju decu, privremene invalidnine, troškovi zdravstvene vaučere i tako dalje.). Najveći udio u sastavu sredstava namijenjenih za plate zauzima platni spisak koji je uključen u troškove proizvodnje. Stoga su zahtjevi za njegovo opravdanje najstroži.

2. Planiranje platnog spiska

U procesu planiranja platnog fonda potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Odabrati oblike i sisteme zarada koji najbolje odgovaraju ciljevima strateškog i taktičkog plana;

Odabrati metode za određivanje planiranog fonda zarada;

Prilikom utvrđivanja ukupnih troškova rada, pored troškova satnice i mjesečne zarade, potrebno je uzeti u obzir i:

Isplata godišnjeg odmora, bolovanja i studijskog odsustva, čime se smanjuje broj efektivnih radnih dana;

Troškovi socijalnog osiguranja, dodatne naknade i društveno-kulturni troškovi koji povećavaju troškove rada iz vlastitog džepa;

Naknade za podizanje, dnevnice i slični troškovi iz džepa vezani za zapošljavanje i korištenje radne snage, itd.

Trenutno, standardi rada i tarifni sistem više ne određuju proceduru za obračun zarada. One predstavljaju samo osnovu za određivanje plata. Za njihovu praktičnu upotrebu neophodan je jasan algoritam zavisnosti zarada od standarda rada, od elemenata tarifnog sistema i od pokazatelja koji karakterišu količinu i kvalitet utrošenog rada. Ovu zavisnost određuju oblici i sistemi nagrađivanja - elementi preko kojih se ostvaruje veza između naknade i njenih kvantitativnih i kvalitativnih rezultata. Postoje dva oblika nagrađivanja - na vreme i po komadu. Prilikom izbora oblika nagrađivanja treba voditi računa o karakteristikama opreme, tehnologije, organizacije proizvodnje i rada, zahtjevima za kvalitetom rada, te potrebi spajanja ličnih i kolektivnih interesa. Stoga je bolje koristiti formu za rad na komade ako proizvodnja zavisi uglavnom od zaposlenog, tj. ručni, mehanizovano-ručni i mehanizovani rad; ako postoji potreba da se zaposleni zainteresuje za povećanje količine proizvedenih proizvoda.

Plaćanje po komadu omogućava vam da odredite visinu plate zaposlenog u zavisnosti od obima obavljenog posla, koji se može meriti brojem operacija, proizvoda i sl., kao i iznosom zarada po jedinici proizvodnje (cene) .

Na osnovu oblika zarada po komadu razvijeni su sistemi: direktan rad po komadu, komadno-bonus, komadno-progresivni, indirektni rad po komadu, komadni rad. Osim toga, ako je rad radnika organizovan u kolektivnom (timskom) obliku sa plaćanjem po jedinstvenom nalogu, onda se koristi kolektivni sistem plata po komadu.

Direktan sistem rada po komadu omogućava uspostavljanje direktnog proporcionalnog odnosa između zarade radnika i njegovog učinka.

Najrasprostranjeniji je sistem plata po komadu, koji omogućava u većoj mjeri implementaciju podsticajne funkcije, jer pored tarifne daje bonus za ispunjavanje utvrđenih bonus indikatora. Takvi pokazatelji mogu biti: povećana produktivnost rada, ušteda materijalnih resursa, poboljšanje kvaliteta proizvoda, itd. potrebe za planiranjem radne snage

Indirektni sistem rada po komadu koristi se za utvrđivanje zarada pomoćnih radnika.

Sistem zarada po komadu u paušalnoj verziji, koji je po pravilu zbirni oblik plaćanja, koristi se kada je potrebno ojačati materijalni interes radnika za smanjenjem vremena potrebnog za završetak određenog iznosa. rad i puštanje objekta u funkciju. U tu svrhu osniva se fond zarada za cjelokupni obim posla. Radnicima se isplaćuje avans na mjesečnom nivou, a konačna isplata se vrši nakon predaje objekta (završetak utvrđenog obima posla). Bonus se obično isplaćuje za kvalitetan rad i isporuku projekta najkasnije do roka navedenog u ugovoru.

Kolektivni (timski) sistem zarada. Organizacija rada predviđa specifičnu organizaciju proizvodnje, planiranje, racionalizaciju i nadoknadu. Najefikasnijim sa stanovišta materijalnog interesa i dobijanja najboljih pokazatelja proizvodnog učinka smatra se obračun zarada na osnovu jednog radnog naloga na osnovu konačnih rezultata rada tima ili na osnovu planiranog broja proizvedenih obračunske jedinice proizvoda dodijeljenih timu. Ako se plate isplaćuju po sistemu bonusa po komadu, tada se za obračun nadnica obračunava sveobuhvatna plata za jednu plansku obračunsku jedinicu.

Raspodjela zarađenih sredstava između članova tima može se izvršiti na sljedeće načine:

1. Tradicionalni metod - na osnovu odrađenog vremena i kvalifikacija (tarifna stopa koja odgovara kategoriji radnika).

2. Korišćenje koeficijenta radne participacije (LPC), koji je generalizovana kvantitativna procena ličnog doprinosa svakog zaposlenog krajnjim rezultatima rada tima.

U mnogim preduzećima čija je djelatnost pružanje različitih vrsta usluga široko je rasprostranjena takozvana „stopa naknade rada“. Za radnike koji direktno pružaju usluge, stopa se može postaviti kao fiksni procenat iznosa plaćanja koje je preduzeće primilo od svojih ugovornih strana kao rezultat posla koji je izvršio određeni izvođač.

Za korištenje različitih oblika zarada potrebno je ispunjavanje niza uslova koji su diferencirani i zavise od mnogih okolnosti. Uslovi koji omogućavaju preporučljivost korišćenja plate po komadu su:

Dostupnost kvantitativnih pokazatelja učinka ili rada koji ispravno odražavaju troškove rada zaposlenika;

Prisustvo radnika sa realnom mogućnošću povećanja proizvodnje ili obima posla protiv utvrđene norme u realnim tehničkim i organizacionim uslovima proizvodnje;

Potreba za stimulisanjem rasta proizvodnje proizvoda, povećanjem obima posla i smanjenjem broja radnika intenziviranjem rada radnika;

Mogućnost i ekonomska izvodljivost razvoja standarda rada i obračuna učinka zaposlenih;

Odsustvo negativnog uticaja plaćanja po komadu na nivo kvaliteta proizvoda (rada), stepen usklađenosti sa tehnološkim režimima i bezbednosnim zahtevima, racionalno korišćenje sirovina, materijala i energije.

Ako gore navedeni uslovi izostanu, onda se preporučuje korištenje vremenski zasnovanog oblika naknade.

Vremenski oblik karakteriše činjenica da se zarade zaposlenika obračunavaju u zavisnosti od obima posla u skladu sa radnim vremenom i utvrđenom tarifnom stopom ili platom.

Oblik plata zasnovan na vremenu uključuje sljedeće sisteme: jednostavni vremenski, vremenski zasnovani bonus i vremenski zasnovani bonus sa standardnim zadatkom.

Kod jednostavnog sistema zasnovanog na vremenu, zarade radnika utvrđuju se na isti način kao i kod sistema plata zasnovanog na vremenu. Njegov opseg je neznatan zbog nedovoljno izražene stimulativne funkcije. Uglavnom se koristi za utvrđivanje tarifnih primanja radnika u timovima sa plaćanjem prema pojedinačnom odijelu.

Upotreba sistema bonusa zasnovanog na vremenu je moguća samo ako su indikatori bonusa pravilno odabrani. Pored toga, neophodna je ekonomska opravdanost za razvijene odredbe o bonusu, u suprotnom upotreba izabranog sistema nagrađivanja može biti neisplativa za preduzeće.

Sistem bonusa zasnovan na vremenu sa standardnim zadatkom koristi se kada su funkcije radnika jasno regulisane i kada se može izračunati vremenski standard za svaku operaciju. Ovaj sistem kombinuje elemente plata po komadu i vremenskih oblika plata.

U savremenim uslovima posebna pažnja se poklanja razvoju i upotrebi premium sistema (vidi sliku 4).

Slika 4 Elementi bonus sistema

Procedura za obračun bonusa predviđa:

Osnova za dodjelu bonusa;

Procjena obavljenog posla ili pruženih usluga;

Podešavanje iznosa bonusa (obično u %).

Osnova platnog fonda je fond zarada. Pored toga, u fond zarada su uključene uplate iz fonda potrošnje, formirane iz neto dobiti. Planirani pokazatelji plata unose se u obrazac plana zarada koji se sastoji od sljedećih indikatora:

1. Prosječan broj zaposlenih

2. Fond za obračun plaća

3. Uplate iz fonda potrošnje

4. Platni spisak

5. Prosječna plata radnika

6. Izlaz proizvoda po radniku

7. Broj PPP

8. PPP fond za plate

9. Uplate iz fonda potrošnje JPP

10. PPP fond zarada

11. Prosječna plata jednog radnog JPP-a, ukupno

uključujući:

a. Radnici

b. Zaposleni

12. Komercijalni proizvodi

13. Troškovi plata po 1 rublji tržišnih proizvoda

14. Odnos između stope rasta plata i produktivnosti rada.

Objavljeno na Allbest.ru

...

Slični dokumenti

Planiranje kadrovskih potreba, izvori zapošljavanja. Analiza sistema planiranja kadrovskih potreba Legion doo: opšte karakteristike preduzeća, procena učinka i razvoj mera za poboljšanje planiranja i selekcije osoblja.

sažetak, dodan 08.11.2013

Karakteristike planiranja kadrovskih potreba u preduzeću. Opće karakteristike DOO "NEW IMPULSE-50". Analiza kadrovske politike u preduzeću. Izrada praktičnih preporuka za korišćenje efikasnih oblika i metoda kadrovskog planiranja.

teza, dodana 07.04.2012

Suština, ciljevi i zadaci kadrovskog planiranja u preduzeću, metode i principi za sprovođenje ovog procesa, zahtevi za njega i značaj. Analiza sastava, procjena budućih potreba. Planiranje potreba za osobljem, nabavka i oslobađanje.

kurs, dodan 27.09.2013

Strateško planiranje, njegovi zadaci, ciljevi i faze. Planiranje potreba za kadrovima i povećanje produktivnosti rada na primjeru OJSC Avtoagregat. Formiranje matrice SWOT analize. Izrada strateškog plana razvoja preduzeća.

kurs, dodan 17.08.2011

Pojam i suština planiranja kadrovskih potreba, njegova uloga u sistemu unutarkompanijskog planiranja. Vrste i faktori kadrovskog planiranja. Metoda intenziteta rada (fotografija radnog mjesta). Metoda obračuna na osnovu standarda usluga i stručnih procjena.

test, dodano 20.06.2014

Suština, ciljevi, zadaci i metode planiranja kadrovskih potreba. Osnovni kvalifikacijski zahtjevi za njih. Pravci za unapređenje i preporuke za povećanje efikasnosti rada u oblasti kadrovske politike u preduzeću AD „Zelenstroy“.

kurs, dodan 29.03.2011

Suština i zadaci kadrovskog planiranja. Koncept dugoročne, budućnosti orijentirane kadrovske politike. Utvrđivanje kadrovskih potreba. Karakteristike regrutacije u Omsku. Razvoj metoda za traženje i odabir stručnjaka za preduzeće.

kurs, dodan 18.12.2009

Karakteristike glavnih metoda kadrovskog planiranja. Pojam kadrovskih potreba i njihove vrste. Stvarne kadrovske potrebe i prognoze. Izvori organizacije zapošljavanja. Utvrđivanje uslova za kandidate za upražnjeno radno mjesto.

kurs, dodan 04.07.2010

Karakteristike glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja savremenog preduzeća. Analiza sastava i strukture osoblja LLC TD "Shkurenko". Prijedlozi i preporuke za poboljšanje stanja u oblasti planiranja i predviđanja kadrovskih potreba.

kurs, dodan 11.12.2014

Proučavanje procesa utvrđivanja kadrovskih potreba organizacije, kao i razvijanje mjera za zadovoljenje ove potrebe uz optimalne troškove. Karakteristike dinamike, strukture, broja zaposlenih, produktivnosti rada.

Proračun potreba za resursima za proizvodni program

Zahtjevi za osnovna sredstva

Planski obračun obima proizvodnje

3. Potrebe za osnovnim sredstvima (Tabela 14.4).

Povećanje proizvodnog kapaciteta preduzeća može se izvršiti kako korišćenjem internih rezervi tako i uvođenjem dodatnih osnovnih sredstava, i to kroz:

§ tehničko preopremanje;

§ rekonstrukcija.

Tabela 14.4

4. Proračun potreba za resursima za proizvodni program (tabela 14.5).

Tabela 14.5

Potreba za materijalnim sredstvima utvrđuje se metodom direktnih proračuna, tj. množenjem stope potrošnje materijala sa odgovarajućim indikatorima planirane zapremine. Ova potreba se utvrđuje u fizičkom i monetarnom smislu prema vrsti resursa (uzimajući u obzir indeks rasta cijena).

Veličina proizvodnog zaliha opravdava se njegovom normom, koja predstavlja prosječnu zalihu materijala u toku godine u danima njene prosječne dnevne potrošnje, a obračunava se na kraju godine kao zaliha za prijenos. Količina zaliha za i-ti materijal (u danima):

T = Q ∙ M / D,

gdje je T veličina zaliha koji se prenosi;

Q - potreba za odgovarajućim materijalom, prirodnim. jedinice;

M - norma prenosa zaliha, dana;

D je broj dana planiranog perioda.

Stopa prenosnih zaliha određena je zbirom prosječnih, tekućih i sigurnosnih zaliha.

5. Obračun kadrovskih potreba i plata. Broj zaposlenih je podijeljen na osoblje osnovne djelatnosti (radnici u proizvodnom sektoru) i pomoćno osoblje (radnici koji opslužuju glavnu proizvodnju) (tabela 14.6).

Tabela 14.6

6. Procjena i obračun troškova (konsolidirano). Procjena troškova za proizvedene proizvode je kalkulacija troškova za stavke koštanja odvojeno po vrsti proizvoda, rada, usluge (za konačni proizvod). Obračun troškova se može izvršiti zbirno, na osnovu standarda troškova koji su usvojeni u preduzeću po jedinici proizvodnje, ili direktnim obračunom kalkulacija na osnovu standarda resursa (tabela 14.7).

Kategorije radnika	Broj osoba	Plata (hiljadu rubalja)	Troškovi godišnje
1. Direktor
2. Računovođa
3. Administrator
4. Konobari
5. Barmen
6. Chef
7. Garderobarica
8. Zaštitar
9. Pomoćni radnici