Konkurenční strategie firmy. Klasifikace konkurenčních strategií podle M. Portera Základní konkurenční strategie podle M. Portera

Existují tři typy strategií:

- cenové vedení,

- diferenciace,

- se zaměřením.

strategie se nazývají základní, protože se jimi řídí všechny typy podniků nebo odvětví bez ohledu na to, zda vyrábějí, slouží nebo jsou neziskovými podniky.

Výhody nízkonákladové strategie vedení je schopnost lídra nabídnout nižší cenu než konkurenti při stejné úrovni zisku a v podmínkách cenové války schopnost lépe obstát v konkurenci díky lepším výchozím podmínkám.

Účel strategie diferenciace je dosáhnout konkurenční výhody vytvářením produktů nebo služeb, které jsou spotřebiteli vnímány jako jedinečné. V tomto případě mohou firmy využít zvýšenou (prémiovou) cenu. Výhodou strategie diferenciace je, že společnost je v bezpečí před konkurencí, pokud spotřebitelé zůstanou pevně loajální k jejím produktům. To mu poskytuje konkurenční výhodu.

Se strategií zaměření je vybrána omezená skupina segmentů. Marketingovou mezeru lze identifikovat geograficky, podle typu spotřebitele nebo podle segmentu sortimentu. Po výběru segmentu v něm společnost využívá buď diferenciaci nebo nízkocenový přístup.

Rýže. Soutěžní matice M. Portera

M. Porter identifikoval tři hlavní strategie, které jsou univerzální a použitelné pro jakoukoli konkurenční sílu.

Vedení lidí v oblasti nákladů vytváří větší soubor akcí jak v cenové politice, tak při určování úrovně ziskovosti. Hlavní myšlenka: všechna opatření a rozhodnutí podniku by měla být zaměřena na snižování nákladů

. Diferenciace znamená vytvoření firmy produktu a služby s jedinečnými vlastnostmi, které jsou nejčastěji zajištěny ochrannou známkou. Strategie se rozšířila díky saturaci a individualizaci spotřebitelské poptávky. Jedinečnost umožňuje nastavit vysokou cenu

Zaměření na segment- jedná se o zaměření na jeden ze segmentů trhu a dosažení tam buď vedoucího postavení v nákladech, nebo zvláštní pozice, nebo obojího.

Přidat. materiál (1):

Konkurenční strategie

Hlavní (referenční) konkurenční strategie nejpřehledněji prezentuje Porter ve formě odpovídající matice.

Porterova soutěžní matice (1975)

Strategie snižování nákladů (vedení nákladů)

Motivací k použití této strategie jsou značné úspory z rozsahu a přilákání velkého počtu spotřebitelů, pro které je cena určujícím faktorem při jejich nákupu.

Výhody strategie:

Další růst objemu prodeje a získávání nadměrných zisků snížením tržního podílu konkurentů s vyššími cenami podobných produktů;

Zničení strategie konkurentů v oblasti diferenciace produktů a lokalizace trhu z důvodu cenové dostupnosti jejich produktů;

zpřísnění nákladové bariéry pro podniky, které chtějí vstoupit do tohoto odvětví;

Dostupnost velkých rezerv při zvýšení cen surovin, materiálů a komponentů;

Zaručený zisk i při snížení cen vašich nejbližších konkurentů;

Vytěsňování náhradního zboží díky hromadné výrobě a nízkým výrobním nákladům.

velký podíl podniku na trhu, podnik má přístup k levným surovinám;

poptávka po vyráběných produktech je cenově elastická a má poměrně homogenní strukturu;

konkurence se vyskytuje především v cenové oblasti;

spotřebitelé při růstu cen ztrácejí významnou část svých příjmů;

podnik a průmysl vyrábí standardizované produkty a v současných podmínkách neexistují účinné způsoby, jak je odlišit.

velkosériová nebo hromadná výroba;

pokročilé technologie šetřící zdroje;

přísná kontrola nákladů na produkty;

převážně velkoobchodní prodej výrobků;

marketingová orientace na celý trh.

Destabilizující faktory:

technologické inovace;

změna spotřebitelských preferencí;

snížení citlivosti spotřebitelů na ceny;

kopírování pracovních metod konkurenty.

Strategie diferenciace (strategie diference)

Tato strategie je založena na specializaci na výrobu speciálních (originálních) produktů, které mají z pohledu spotřebitelů jasné výrazné výhody. Jedná se o diferenciaci produktu na trhu díky jeho kvalitativním charakteristikám.

Výhody strategie:

další růst objemu prodeje a získávání nadměrných zisků získáním preferencí různých skupin spotřebitelů na základě vynikající kvality a širšího výběru;

zpřísnění překážky vstupu do odvětví kvůli zavedeným preferencím spotřebitelů;

garantovaný zisk z prodeje výrobků podnikem využívajícím služeb pouze této společnosti;

vytěsnění náhradního zboží posílením vazeb se spotřebiteli.

Požadované tržní podmínky:

spotřebitelé vnímají a oceňují charakteristické vlastnosti produktu;

poptávka po vyráběných produktech je ve struktuře značně různorodá;

konkurence se vyskytuje především v necenové oblasti;

jen málo podniků používá strategii diferenciace.

Požadavky na organizaci výroby a řízení:

dostupnost snadno rekonfigurovatelné výroby;

vysoká úroveň konstrukční přípravy pro výrobu;

maloobchodní nebo malý velkoobchodní prodej výrobků.

Destabilizující faktory:

vysoké náklady na vytvoření image produktu, způsobující výrazný nárůst cen;

přílišná diferenciace produktu, kdy spotřebitel přestává mít pocit, že produkt patří do dané skupiny.

Tato strategie často využívá osobní prodej se zapojením obchodních zástupců.

Strategie zaměření na segment (strategie koncentrace)

Tato strategie je zaměřena na poskytování výhod oproti konkurentům v samostatném specifickém segmentu trhu. Současně jsou zaručeny stabilní prodeje, ale zpravidla není pozorován významný růst v tomto segmentu (strategie vyhýbání se konkurenci).

Díky tomu může firma sloužit svému úzkému cílovému segmentu efektivněji než konkurenti, kteří své úsilí rozptylují po celém trhu.

Výhody strategie:

další růst objemu prodeje a tvorby zisku snížením podílu na trhu a specializací podniku na určitý segment (skupina kupujících se speciálními specifickými potřebami);

schopnost využívat strategie snižování nákladů nebo diferenciaci produktů pro omezený počet spotřebitelů v cílovém segmentu trhu;

komplexní servis konkrétního segmentu trhu založený na kombinovaném využití strategií snižování nákladů a diferenciace produktů pro relativně úzkou skupinu kupujících;

vytváření image firmy, které záleží na potřebách konkrétních zákazníků.

Požadované tržní podmínky:

existence jasně definované skupiny spotřebitelů se specifickými potřebami;

konkurenti se nesnaží specializovat na tento segment;

Zdroje a marketingové možnosti společnosti neumožňují obsloužit celý trh.

Požadavky na organizaci výroby a řízení:

zpravidla divizní organizace struktury řízení (podle zboží);

vysoký stupeň diverzifikace výrobních a prodejních aktivit;

blízkost výrobních jednotek spotřebitelům;

převážně malosériová výroba;

má vlastní maloobchodní síť.

Destabilizující faktory:

rozdíly ve vlastnostech produktů pro cílový segment a celý trh se stávají nevýznamnými;

snížení cen podobného zboží vyráběného podniky pomocí strategie snižování nákladů.

Později byly ke třem Porterovým základním soutěžním strategiím přidány další dvě.

Strategie implementace inovací.

Podniky, které dodržují tuto strategii, zaměřují své úsilí na vyhledávání zásadně nových, dosud neznámých typů produktů, způsobů organizace výroby a technik podpory prodeje.

Tato strategie je zdrojem velkých objemů prodeje a nadměrných zisků, ale je spojena se zvýšeným rizikem. To je zpravidla podnik - esplerent. Používají se zde maticové organizační struktury, projektové nebo nově orientované. Riziko je určeno vysokou mírou nejistoty ve výsledku.

Výhody strategie:

získávání přebytečných zisků díky monopolně stanoveným cenám (strategie „sbírání smetany“);

blokování vstupu do odvětví z důvodu monopolního vlastnictví výhradních práv k produktům, technologiím, službám (patenty, licence);

nedostatek náhradního zboží;

vytváření image podniku jako inovátora.

Požadované tržní podmínky:

nedostatek analogů produktů;

přítomnost potenciální poptávky po navrhovaných inovacích;

přítomnost investorů.

Požadavky na organizaci výroby a řízení:

vysoce kvalifikovaný personál;

organizace rizikového podnikání, zejména v počátečních fázích.

Destabilizující faktory:

vysoké náklady v počátečních fázích vývoje;

velké investiční potřeby;

opozice trhu;

nezákonné napodobování inovací jinými společnostmi;

vysoké riziko bankrotu.

Strategie pro okamžitou reakci na potřeby trhu.

Podniky, které implementují tuto strategii, jsou zaměřeny na co nejrychlejší uspokojení potřeb vznikajících trhů. Hlavním principem činnosti je výběr a realizace projektů, které jsou v současných tržních podmínkách nejvýnosnější, schopnost rychle přeorientovat výrobu, změnit technologii za účelem získání maximálního zisku v krátkém časovém období.

Výhody strategie:

získávání nadměrných zisků kvůli vysokým cenám nedostatkových produktů;

vysoký zájem spotřebitelů o nákup zboží;

malý počet náhradního zboží;

vytváření image společnosti, která je připravena obětovat vše pro okamžité uspokojení vznikajících potřeb zákazníků.

Požadované tržní podmínky:

poptávka po produktech je neelastická;

vstup do odvětví a výstup z něj není obtížný;

malý počet soutěžících;

nestabilita trhu.

Požadavky na organizaci výroby a řízení:

malý flexibilní nespecializovaný podnik s vysokou mírou diverzifikace;

struktura projektu;

vysoký stupeň mobility personálu;

rozvinutá marketingová služba;

výzkum zaměřený pouze na vysoce ziskové nedlouhodobé projekty.

Destabilizující faktory:

vysoké jednotkové náklady;

nedostatek dlouhodobých vyhlídek v konkrétním podnikání;

velký počet destabilizujících faktorů prostředí;

nedostatek záruk zisku;

vysoké riziko bankrotu.

Přidat. materiál (2):

Ziskovost odvětví- pouze jeden z faktorů určujících volbu konkurenční strategie. Druhým ústředním problémem při volbě konkurenční strategie je umístění společnosti v rámci určitého odvětví. V závislosti na její pozici vůči ostatním účastníkům trhu budou její zisky nad nebo pod průměrem v odvětví. Společnost s výhodnou pozicí bude dosahovat vysokých zisků, i když se struktura odvětví ukáže jako nepříznivá a průměrné ukazatele ziskovosti jsou proto nízké.

Základem pro efektivní výkonnost společnosti v dlouhodobém horizontu je udržitelná konkurenční výhoda. A přestože má každá společnost ve srovnání se svými konkurenty velké množství silných a slabých stránek, může mít zpravidla pouze dva typy konkurenčních výhod: nízké náklady a diferenciace produktů. Význam silných a slabých stránek firmy je v konečném důsledku dán její schopností co nejvíce snížit náklady (ve srovnání s konkurencí) nebo dosáhnout větší diferenciace svého produktu ve srovnání s produkty konkurence. Schopnost minimalizovat náklady nebo odlišit produkty zase závisí na struktuře odvětví.

Dva hlavní typy konkurenčních výhod v kombinaci s odvětvím, ve kterém se společnost snaží těchto výhod dosáhnout, jí umožňují vyvinout tři nejběžnější konkurenční strategie, které mohou dosáhnout úrovně výkonu nad průměrem odvětví: nákladové vedení, diferenciace a zaměření. Strategie zaměření přichází ve dvou variantách: se zaměřením na náklady A se zaměřením na diferenciaci. Tyto tři strategie jsou uvedeny na obr. 1.3.

Každá z obecných strategií zahrnuje zásadně odlišné cesty k získání konkurenčních výhod, které se skládají z kombinace volby konkrétního typu hledaných výhod a také škály strategických cílů, v rámci kterých se těchto výhod plánuje získat.

Strategie nákladového vedení a diferenciace se obvykle zaměřují na získání konkurenční výhody v širokém spektru průmyslových segmentů, zatímco strategie zaměření se zaměřují na získání výhod v oblasti nákladů nebo diferenciace v rámci úzkých průmyslových segmentů. Konkrétní akce vyžadované k implementaci každé strategie se budou lišit v závislosti na typu odvětví a také se budou lišit možnosti implementace konkrétní celkové strategie v konkrétním odvětví. Zvolit obecnou strategii není snadné a ještě obtížnější ji zavést do praxe, ale existují logické způsoby, jak získat konkurenční výhodu a tyto metody lze vyzkoušet v jakémkoli odvětví.

Rýže. 1.3. Obecné konkurenční strategie

Hlavní věc, kterou je třeba pochopit o nejběžnějších strategiích, je, že každá z těchto strategií je ze své podstaty zaměřena na získání určitých konkurenčních výhod, a aby těchto výhod dosáhla, musí si společnost vybrat, tedy rozhodnout, jaký typ konkurenční výhody má. potřeb a v jakém měřítku společnost těchto výhod dosáhne. Není možné být „všem pro všechny“ – to je strategický recept na průměrnou a neefektivní činnost; to často znamená, že společnost postrádá jakoukoli konkurenční výhodu.

MINIMALIZACE NÁKLADŮ

Možná ze tří nejběžnějších strategií minimalizace nákladů je nejviditelnější a nejsrozumitelnější. V rámci této strategie si společnost klade za cíl zavést nízkonákladovou výrobu průmyslového zboží. Taková společnost má obvykle široký rozsah činnosti: společnost obsluhuje několik průmyslových segmentů a zároveň, pokud je to možné, zachycuje související odvětví – často je to právě tento široký rozsah činnosti, který společnosti umožňuje dosáhnout vedoucího postavení v minimalizaci nákladů. Zdroje nákladových výhod mohou být různé a liší se v závislosti na typu odvětví. Ty mohou zahrnovat zvýšení efektivity prostřednictvím úspor z rozsahu, proprietárních proprietárních technologií, zvláštních přístupových práv ke zdrojům surovin a mnoha dalších faktorů. Například v televizním průmyslu zahrnuje vedoucí postavení v oblasti nákladů optimálně dimenzované obrazovky, nízkonákladový design, automatizovanou montáž a globální výrobní měřítko, které financuje výzkum a vývoj. Pokud společnost poskytuje bezpečnostní služby, nákladové výhody pocházejí z nízkých režijních nákladů, množství levné pracovní síly a efektivních školících programů, které vyžaduje vysoká fluktuace zaměstnanců v této oblasti. Být výrobcem levného produktu znamená víc než jen těžit z křivky učení. Tito výrobci musí neustále hledat nové zdroje cenových výhod a využívat je.

Pokud společnost dosáhla nesporného vedoucího postavení v oblasti snižování nákladů a udržela si tuto výhodu po dlouhou dobu, bude výkonnost takové společnosti daleko přesahovat průměr trhu – ovšem za předpokladu, že společnost dokáže udržet ceny svých produktů na průměrné úrovni průmyslu nebo na úrovni mírně převyšující. Firma, která je lídrem ve snižování nákladů, díky této výhodě získá vysoké zisky i za ceny srovnatelné s konkurencí, případně za ceny nižší než u konkurence. Taková firma však nesmí zapomínat na základy diferenciace. Produkt společnosti musí být zákazníky hodnocen jako srovnatelný s produkty konkurence nebo alespoň zcela přijatelný, jinak bude společnost, byť je lídrem v minimalizaci nákladů, nucena výrazně snížit ceny produktů, aby tržby dosáhly požadované úrovně. To by mohlo popřít jakékoli výhody plynoucí z pozice snižování nákladů. Do této pasti se dostaly například Texas Instruments (výroba hodinek) a Northwest Airlines (letecká přeprava): oběma společnostem se podařilo výrazně minimalizovat své náklady. Ale pak Texas Instruments nedokázal vyřešit své problémy s diferenciací produktů a musel opustit trh.

Northwest Airlines rozpoznala problém brzy a vedení se snažilo zlepšit marketing, služby cestujícím a služby prodeje letenek, aby zajistilo, že produkty společnosti budou stejně konkurenceschopné jako produkty konkurence.

Bez ohledu na to, jak moc firma spoléhá na konkurenční výhodu v podobě snižování nákladů, musí stále dosahovat rovnosti nebo alespoň přibližné rovnosti v základech diferenciace svých produktů ve vztahu k produktům konkurence – jedině tak může společnost dosahuje výkonnostních ukazatelů přesahujících průměrnou tržní úroveň. Rovnost v základech diferenciace umožňuje společnosti, která je lídrem v minimalizaci nákladů, přímo převést svou výhodu nízkých nákladů na vysoké zisky – vyšší než u jejích konkurentů. Ale i při přibližně stejných základnách diferenciace nízké ceny potřebné k získání kontroly nad požadovaným podílem na trhu nijak neovlivňují výhody lídra v minimalizaci nákladů, díky čemuž lídr získává vyšší příjmy, než je průměr trhu.

Logika strategie nákladového vedení obvykle vyžaduje, aby se společnost stala jediným vůdcem, spíše než aby byla jednoduše součástí skupiny ostatních, kteří o tuto pozici usilují. Mnoho společností, které tuto skutečnost odmítají uznat, udělalo vážnou strategickou chybu. Když je více kandidátů na pozici lídra v minimalizaci nákladů, konkurence mezi nimi se stává obzvláště ostrou - protože každý, i ten nejmenší fragment trhu začíná být rozhodující. A dokud jedna společnost nezaujme vedoucí pozici, a tím „nepřesvědčí“ ostatní konkurenty ke změně strategie, mohou být důsledky tohoto boje o ziskovost (a také o strukturu odvětví v dlouhodobém horizontu) velmi škodlivé, a to je právě případ s několika petrochemickými podniky.

Strategie vedení nákladů je tedy zásadně založena na preemptivním právu na určitou výhodu – práva, kterého je společnost nucena se vzdát, pokud v určitém okamžiku není schopna radikálně změnit svou nákladovou pozici prostřednictvím velkého technologického pokroku.

DIFERENCIACE

Druhou nejčastější konkurenční strategií je diferenciační strategie, která spočívá v tom, že se společnost snaží zaujmout jedinečné postavení v určitém odvětví a dát produktu takové vlastnosti, které ocení velké množství kupujících. Může existovat jedna nebo více takových charakteristik nebo atributů - hlavní věcí je, že jsou pro kupující skutečně důležité.

V tomto případě se firma, jejíž produkty prostřednictvím těchto atributů uspokojují specifické potřeby zákazníků, umístila nějakým unikátním způsobem a odměnou za tuto jedinečnost je ochota zákazníků platit vysoké ceny za produkty firmy.

Metody diferenciace se v jednotlivých odvětvích liší. Diferenciace může být založena na jedinečných vlastnostech samotného produktu, prodejních vlastnostech, speciálních marketingových přístupech a také na celé řadě dalších faktorů. Například v průmyslu stavebních strojů je diferenciace produktů Caterpillar založena na dlouhé životnosti strojů, údržbě, dostupnosti dílů a vynikající síti prodejců. V parfémovém a kosmetickém průmyslu je základem odlišení nejčastěji image produktu a jeho umístění na regálech obchodních domů.

Společnost, která dokáže produkty určitým způsobem odlišit a udržet si zvolený směr po dlouhou dobu, bude fungovat efektivněji než průměrná společnost ve svém oboru – ale pouze v případě, že přirážky na produktech společnosti převýší dodatečné náklady na diferenciaci, tzn. aby byl produkt jedinečný. Společnost volící strategii diferenciace proto musí neustále hledat nové způsoby diferenciace – takové, které mohou generovat zisky převyšující náklady na samotnou diferenciaci. Společnost jdoucí cestou diferenciace by však neměla zapomínat na náklady: jakékoli, ani ty nejvyšší přirážky k ničemu nevedou, pokud společnost zaujme pozici, která není rentabilní z hlediska nákladů. Pokud si tedy společnost zvolí diferenciaci jako strategii, měla by usilovat o paritu nebo přibližnou paritu nákladů ve vztahu ke svým konkurentům a snižovat náklady ve všech oblastech, které přímo nesouvisejí se zvoleným směrem diferenciace.

Logika diferenciační strategie vyžaduje, aby společnost založila diferenciaci na takových atributech produktu, které by ji odlišily od produktu konkurenčních firem. Pokud chce firma dostávat za své produkty vysokou cenu, musí být skutečně unikátní nebo ji zákazníci vnímat jako jedinečnou. Na rozdíl od strategie nákladového vedení však implementace strategie diferenciace nevyžaduje přítomnost pouze jednoho lídra v odvětví – v tomto případě může existovat několik společností, které úspěšně implementují strategii diferenciace, ale za předpokladu, že produkty v tomto odvětví mají několik parametrů, které jsou zvláště ceněnými kupujícími.

SE ZAMĚŘENÍM

Třetí obecnou konkurenční strategií je zaměření strategie. Tato strategie se liší od ostatních: je založena na výběru úzké oblasti konkurence v rámci určitého odvětví. Společnost, která přijala strategii zaměření, vybere konkrétní segment nebo skupinu průmyslových segmentů a nasměruje své aktivity tak, aby obsluhovaly výhradně tento segment nebo segmenty. Optimalizací své strategie podle cílových segmentů se firma snaží získat konkrétní konkurenční výhody v těchto segmentech, i když nemusí mít celkové konkurenční výhody v rámci celého odvětví.

Strategie zaostřování přichází ve dvou variantách. Zaměřte se na náklady je strategie, ve které se firma působící ve svém cílovém segmentu snaží získat výhodu prostřednictvím nízkých nákladů. Na se zaměřením na diferenciaci společnost se ve svém cílovém segmentu odlišuje. Obě možnosti strategie jsou založeny na těch charakteristikách, které odlišují vybraný cílový segment od ostatních segmentů odvětví. Cílový segment bude pravděpodobně zahrnovat jak zákazníky se specifickými potřebami, tak výrobní a distribuční systémy, které je nejlépe uspokojí a na tomto základě se liší od oborových standardů. Se zaměřením na náklady společnost využívá rozdílů ve struktuře nákladů v různých průmyslových odvětvích, zatímco se zaměřením na diferenciaci společnost těží ze skutečnosti, že určité segmenty trhu mají zvláštní skupiny zákazníků se specifickými potřebami. Existence takových rozdílů ve struktuře nákladů a spotřebitelské poptávce naznačuje, že tyto segmenty jsou špatně obsluhovány konkurenty s širokými specializacemi – takové společnosti obsluhují tyto speciální segmenty stejně jako všechny ostatní. V tomto případě společnost, která zvolila strategii zaměření, získává konkurenční výhody tím, že svou práci zcela zaměří na tento segment. Nezáleží na tom, zda se jedná o úzký nebo široký segment: podstatou strategie zaměření je, že společnost generuje příjem díky těm vlastnostem daného segmentu, které ji odlišují od ostatních odvětví průmyslu. Úzká specializace sama o sobě nestačí k tomu, aby firma dosahovala výkonnostních ukazatelů, které budou nad průměrem trhu.

Vezměme si příklad Hammermill Paper Company. Práce této společnosti je vynikajícím příkladem strategie zaměření: společnost přijala strategii založenou na rozdílech ve svém výrobním procesu a následně optimalizovala svou výrobu podle zvoleného cílového segmentu. Hammermill se stále více posouvá k výrobě relativně malých množství vysoce kvalitního papíru pro specifické účely, zatímco velké společnosti, jejichž zařízení je konfigurováno na výrobu velkého množství, by při výrobě takového produktu utrpěly značné ztráty. Zařízení Hammermill je vhodnější pro výrobu malých sérií zboží a časté rekonfigurace pro splnění určitých parametrů produktu.

Firma, která si zvolila zaměření jako konkurenční strategii, má oproti konkurentům se širokou specializací značnou výhodu, a to: taková firma si může zvolit směr optimalizace – diferenciace nebo snižování nákladů. Může se například stát, že konkurenti neobsluhují určitý segment trhu dostatečně dobře na to, aby uspokojili potřeby zákazníků v tomto odvětví, což společnosti ponechává skvělou příležitost zaměřit se na diferenciaci. Na druhou stranu konkurenti s širokou specializací pravděpodobně vynaloží příliš mnoho peněz a úsilí na obsluhu tohoto segmentu, což znamená, že jejich náklady na uspokojení potřeb zákazníků v tomto segmentu jsou příliš vysoké. V tomto případě má společnost možnost volby zaměřit se na náklady – koneckonců je možné snížit náklady tím, že vynaloží peníze pouze na uspokojování potřeb zákazníků v tomto segmentu a nic víc.

Pokud se cílový segment společnosti neliší od ostatních segmentů, strategie zaměření nepřinese požadované výsledky. Například v průmyslu nealkoholických nápojů vyrábí Coca-Cola a Pepsi širokou škálu produktů s různým složením a chutí, zatímco Royal Crown se rozhodla specializovat na výrobu pouze kolových nápojů. Zvolený segment společnosti již dobře obsluhují Cola a Pepsi – i když tyto společnosti obsluhují i ​​jiné segmenty. Cola a Pepsi mají tedy v segmentu kol na trhu jasnou výhodu oproti Royal Crown, a to díky tomu, že produkují širší sortiment produktů.

Ukazatele výkonnosti společnosti, která si zvolila strategii zaměření, budou nad průmyslovým průměrem, pokud:

a) společnost bude schopna dosáhnout udržitelného vedení ve svém segmentu v minimalizaci nákladů (zaměření na náklady) nebo maximálně diferencovat svůj produkt v tomto segmentu (zaměření na diferenciaci);

b) v tomto případě bude segment atraktivní z hlediska jeho struktury. Strukturální atraktivita segmentu je nezbytnou podmínkou, protože některé segmenty v odvětví budou zjevně méně ziskové než jiné. Odvětví často poskytuje příležitosti pro úspěšnou implementaci několika strategií dlouhodobého zaměření, ale pouze v případě, že společnosti, které si tuto strategii zvolí, ji sledují v různých segmentech. Většina průmyslových odvětví má několik různých segmentů, které mají specifické potřeby zákazníků nebo systémy výroby a dodávek, což z nich dělá vynikající testovací základnu pro strategii zaměření.

"ZASEKLÝ UPROSTŘED"

Společnost, která se neúspěšně pokouší implementovat všechny tři strategie, se nevyhnutelně ocitne „uvězněna“ uprostřed mezi lídry a zaostávajícími. Tato strategická pozice je nepochybným znakem špatné výkonnosti společnosti a je také receptem na to, jak nezískat žádnou z konkurenčních výhod. „Zablokovaná“ firma bude vždy z konkurenčního hlediska v extrémně nevýhodné pozici – v jakémkoli tržním segmentu budou všechny výhodné pozice obsazeny buď lídry v minimalizaci nákladů, nebo firmami, které zvolily diferenciaci či zaměření. I když zaseknutá společnost úspěšně objeví ziskový produkt nebo slibnou skupinu zákazníků, konkurenti, kteří mají výhody a vědí, jak si tyto výhody udržet, rychle získají všechny ziskové nálezy. Ve většině průmyslových odvětví je vždy několik nefungujících společností.

Pokud se společnost náhle zasekne, bude dosahovat významných zisků pouze tehdy, bude-li tomu struktura odvětví velmi příznivá, nebo pokud bude mít společnost takové štěstí, že se její konkurenti také ukáží jako uvízlé firmy. Takové společnosti však obvykle vydělávají mnohem nižší zisky než ty, které důsledně implementují některou z obecných konkurenčních strategií. Když odvětví dosáhne ve svém vývojovém procesu stádia zralosti, je rozdíl ve výkonnosti mezi „pomalými“ společnostmi a společnostmi implementujícími jednu z obecných strategií znatelnější a zjevnější. Ostatně se tak ukáže, že strategie společnosti byla od samého počátku chybná, ale rychlý růst odvětví nám zpočátku nedovolil zaznamenat nedostatky strategie.

Když se společnost začne zadrhávat, často to znamená, že její vedení v tu chvíli vědomě nezvolilo strategii. Taková společnost se usilovně snaží získat konkurenční výhodu, ale obvykle bezvýsledně – když se snažíte dosáhnout různých typů konkurenční výhody současně, vaše jednání je nekonzistentní. Zaseknout se mohou i docela úspěšné firmy: ty, které se v zájmu růstu nebo prestiže firmy rozhodly dělat kompromisy při zavádění některé z obecných konkurenčních strategií. Klasickým příkladem toho je Laker Airways, která zahájila své působení na severoatlantickém trhu s jasně definovanou strategií zaměřenou na náklady: společnost se zaměřila na segment leteckého trhu, kde byly ceny letenek pro zákazníky to nejdůležitější, takže společnost nabízela jen ty nejzákladnější služby. Postupem času však společnost začala nabízet nové služby a nové trasy a přidala tak do své služby prvek luxusu. To negativně ovlivnilo image společnosti a podkopalo její servisní a dodavatelský řetězec. Následky byly tragické: společnost nakonec zkrachovala.

Pokušení odchýlit se od systematické implementace jedné z obecných strategií (což nevyhnutelně vede k „uvíznutí“) je zvláště velké pro ty společnosti, které po zvolení strategie zaměření dominují svému segmentu trhu. Specializace vyžaduje, aby společnost záměrně omezovala potenciální prodeje. Úspěch často zaslepuje a společnost, která implementuje strategii soustředění, zapomene, co ji k úspěchu vedlo, a kvůli dalšímu růstu sleví ze zvolené strategie. Než však obětovat původní strategii, měla by společnost spíše najít nová, růst slibná odvětví, kde může společnost také implementovat některou z obecných konkurenčních strategií nebo využít stávající vztahy v tomto odvětví.

JE MOŽNÉ REALIZOVAT VÍCE STRATEGII SOUČASNĚ?

Každá z nejběžnějších konkurenčních strategií představuje zásadně odlišný přístup k získání konkurenční výhody a jak si ji dlouhodobě udržet. Každá taková strategie kombinuje specifický typ konkurenční výhody, které se firma snaží dosáhnout, a také rozsah strategického cíle.

Společnost si obvykle musí vybrat konkrétní typ obou – jinak ji čeká osud „uvíznutí“ mezi lídry a opozdilci. Pokud se společnost snaží současně obsluhovat velké množství různých segmentů trhu, přičemž se rozhodne zaměřit na náklady nebo diferenciaci, ztrácí výhody, které by mohla získat optimalizací své strategie s ohledem na konkrétní cílový segment (zaměření). Někdy je společnost schopna vytvořit dvě zcela nezávislé obchodní jednotky v rámci jedné korporace a každá z těchto jednotek realizuje svou vlastní strategii. Dobrým příkladem toho je britská hotelová společnost Trusthouse Forte: společnost vytvořila pět samostatných hotelových řetězců, z nichž každý cílí na specifický segment trhu. Taková společnost však musí od sebe striktně oddělit jednotky zaměřené na implementaci různých strategií – jinak žádná z těchto jednotek nedosáhne konkurenčních výhod, které se očekávají v důsledku realizace strategie zvolené managementem. Přístup ke konkurenci, ve kterém management umožňuje přenos firemní kultury z jedné obchodní jednotky do druhé a nemá jasně definované politiky pro každou obchodní jednotku, podkopává konkurenční strategii každé obchodní jednotky i celé společnosti a vede k skutečnost, že se společnost stává jednou ze „zaseknutých“.

Vedení nákladů a diferenciace obvykle nejdou dohromady – diferenciace bývá poměrně drahá. Aby byl podnik jedinečný a tím donutil zákazníky platit za své produkty nejvyšší ceny, je management nucen zvyšovat náklady – to je cena diferenciace. Přesně to udělal management Caterpillar zejména v průmyslu stavebních strojů. Naopak, snižování nákladů často vyžaduje kompromisy v diferenciaci – snižování režijních a jiných nákladů nevyhnutelně vede ke standardizaci produktů.

Snížení nákladů však nemusí vždy vyžadovat ústupky v oblasti diferenciace produktů. Mnoho společností našlo způsoby, jak snížit náklady a zároveň své produkty ještě více odlišit pomocí účinných organizačních technik nebo zásadně odlišných technologií. Někdy lze tímto způsobem dosáhnout radikálního snížení bez obětování diferenciace – pokud se ovšem společnost dříve striktně nezaměřovala na snižování nákladů. Ale prosté snižování nákladů je třeba odlišovat od vědomého dosahování minimalizace nákladů jako určité konkurenční výhody. Když společnost soutěží se silnými rivaly, kteří také soupeří o vedoucí postavení v nákladech, vždy se nakonec dosáhne bodu, kdy nelze dosáhnout dalšího snížení bez kompromisů v diferenciaci produktů. Právě v tomto bodě se strategie společnosti může stát nekonzistentní a společnost je nucena činit rozhodnutí.

Pokud firma dokáže dosáhnout nákladového vedení a přitom zůstat diferencovaným produktem, bude za své úsilí bohatě odměněna: diferenciace zahrnuje vysoké ceny produktů, zatímco nákladové vedení znamená nízké náklady.

Výhody jsou tedy kumulativní. Příkladem společnosti, které se podařilo dosáhnout vedoucího postavení v oblasti minimalizace nákladů a implementace strategie diferenciace, je Crown Cork & Seal, společnost zabývající se kovovými obaly. Firma se specializuje na výrobu obalů na tekuté produkty - pivo, nealko, aerosoly. Výrobky společnosti jsou vyrobeny z oceli - na rozdíl od výrobků jiných společností, které vyrábějí ocelové i hliníkové nádoby. Společnost odlišuje svůj produkt v rámci svých cílových segmentů prostřednictvím specializovaného servisu a technologické podpory, stejně jako nabízí celou řadu ocelových uzavřených plechovek, kovových víček a zařízení na uzavírání plechovek. Tento typ diferenciace by bylo obtížnější dosáhnout v jiných průmyslových odvětvích, kde mají zákazníci různé potřeby. Crown zároveň zaměřuje svou produkci na výrobu pouze typů kontejnerů požadovaných zákazníky v cílových odvětvích a investuje značné prostředky do nejmodernější technologie dvoudílných zatavených plechovek. Výsledkem je, že Crown již s největší pravděpodobností dosáhl statusu nízkonákladového výrobce ve svých tržních segmentech.

Firma může současně sledovat strategii diferenciace a dosáhnout vedoucího postavení v oblasti nákladů, pokud jsou splněny následující tři podmínky: Konkurenti firmy uvízli. Když konkurenti společnosti uvíznou, nic, co mohou udělat, nemůže dostat společnost do pozice, kde jsou nákladové vedení a diferenciace neslučitelné. Přesně to se stalo v situaci Crown Cork. Nejvážnější konkurenti společnosti neinvestovali do nízkonákladové technologie ocelových kontejnerů, takže společnost byla schopna dosáhnout úspor nákladů, aniž by obětovala diferenciaci produktů. Ale pokud by konkurenti společnosti přijali strategii nákladového vedení, Crownův pokus stát se levným a diferencovaným výrobcem produktů by byl odsouzen k záhubě: společnost by uvízla. Koneckonců, v tomto případě by konkurenti Crown již využili všechny příležitosti ke snížení nákladů bez obětování diferenciace.

Situace, kdy konkurenti váznou a firma díky tomu sama dosahuje výhod jak v oblasti nákladů, tak v oblasti diferenciace, je však často dočasná. Nakonec jeden z konkurentů začne realizovat některou z obecných konkurenčních strategií a také se mu velmi dobře podaří najít rovnováhu mezi náklady a diferenciací. To znamená, že firma si stále musí zvolit určitý typ konkurenční výhody, na kterou je zaměřena a kterou se bude snažit dlouhodobě udržet. Nebezpeční jsou i slabí konkurenti: v těchto podmínkách se firma snaží dosáhnout jak diferenciace, tak minimalizace nákladů, snaží se kombinovat tyto dva směry strategie, ale v důsledku toho bude taková firma odhalena, pokud se na trhu objeví nový silný konkurent. trh.

Úroveň nákladů je ovlivněna podílem na trhu a průmyslovými vztahy. Je možné dosáhnout současného vedoucího postavení v minimalizaci nákladů a diferenciaci, pokud je úroveň nákladů určena velikostí trhu a ve větší míře než designem produktu, vyrobitelností, úrovní služeb a dalšími faktory. Pokud společnost dosahuje výhod tím, že má významný podíl na trhu, nákladové výhody umožňují společnosti udržet si vedoucí pozici v nákladech, i když společnosti vzniknou dodatečné náklady v jiných oblastech. V jiném případě je možné při určitém tržním podílu podniku snížit náklady na diferenciaci na úroveň nižší, než je tomu u konkurence. Stejně tak je možné dosáhnout jak snížení nákladů, tak diferenciace v oblastech, kde existují meziodvětvová propojení, která mohou být přínosem pouze pro určité společnosti a nikoli pro jejich konkurenty.Takovéto jedinečné vzájemné vztahy mohou pomoci snížit náklady na diferenciaci nebo alespoň kompenzovat u ní vysoké náklady. A přesto snaha současně dosáhnout vedoucího postavení v minimalizaci nákladů a vysoký stupeň diferenciace produktů vždy činí společnost zranitelnou a nechráněnou tváří v tvář takovým konkurentům, kteří budou aktivně investovat do implementace jedné z obecných strategií, korelujících jejich strategii. buď s určitým podílem na trhu, nebo s existujícími vztahy v odvětví.

Společnost se stává průkopníkem velkých inovací. Zavedení významné technologické inovace do odvětví umožňuje společnosti současně snižovat náklady a výrazně posunout diferenciaci produktů, čímž dosáhne úspěchu v obou strategiích. Tento efekt může mít zavádění nových automatizovaných výrobních technologií, stejně jako využití nových informačních technologií v logistice nebo počítačově podporované navrhování produktů. Stejného účinku lze dosáhnout použitím inovativních organizačních postupů, které nezahrnují technologii.

Schopnost dosáhnout statusu výrobce diferencovaného levného produktu však přímo závisí na tom, do jaké míry se společnost může stát výhradním vlastníkem práv na inovace. Jakmile si inovaci osvojí některý z jejích konkurentů, je firma opět nucena volit mezi snižováním nákladů a diferenciací a ocitne se například v dilematu typu: zda je informační systém firmy ve srovnání se stejným systémem konkurence, vhodnější pro minimalizaci nákladů nebo pro odlišení? Průkopnická společnost se může dokonce ocitnout v nevýhodě, pokud její vedení ve snaze o minimalizaci nákladů a zároveň diferenciaci nedokázalo předvídat možnost replikace inovace ze strany jejích konkurentů. Jakmile se inovace stane majetkem konkurentů, kteří zvolili jednu z obecných strategií, průkopnická společnost nebude schopna dosáhnout žádné z výhod.

Společnost by měla vždy aktivně využívat příležitosti k minimalizaci nákladů, které nevyžadují kompromisy v diferenciaci. Zároveň musí firma využít i všech možností diferenciace, které nevyžadují vysoké náklady. Pokud však společnost nenajde průnik obou typů příležitostí, musí být management společnosti připraven vybrat konkrétní typ konkurenční výhody, aby tomu přizpůsobil rovnováhu nákladů a diferenciaci.

Obecnými strategiemi Porter rozumí strategie, které mají univerzální použitelnost nebo jsou odvozeny z některých základních postulátů. V jeho

Rýže. 3. Porterova čtyřčlánková matice ilustruje volbu strategie. Kvadrant 1 je například obsazen malými evropskými firmami – výrobci osobních automobilů, které dosáhly vedoucího postavení ve snižování nákladů rozšířením výroby a snížením nákladů na jednotku výroby. Volvo by mohlo být umístěno do kvadrantu 2 a BMW, které vyrábí luxusní vozy pro úzký okruh spotřebitelů necitlivých na cenu, by mohlo být umístěno do kvadrantu 3B.

V knize „Konkurenční strategie“ M. Porter představuje tři typy obecných strategií zaměřených na zvýšení konkurenceschopnosti. Společnost, která si chce vytvořit konkurenční výhodu, musí činit strategická rozhodnutí, aby „neztratila svou tvář“. K tomu existují tři základní strategie:

• vedoucí postavení ve snižování nákladů;
• diferenciace;
• zaměření (zvláštní pozornost). Aby společnost splnila první podmínku, musí udržovat náklady nižší než náklady svých konkurentů.

Aby se odlišila, musí být schopna nabídnout něco vlastního.

Třetí možnost strategie navržená Porterem zahrnuje společnost zaměřenou na určitou skupinu zákazníků, konkrétní část produktu nebo konkrétní geografický trh.

Nízkonákladová výroba je o více než pouhém pohybu dolů na křivce zkušeností. Výrobce produktu musí najít a využít každou příležitost k získání cenových výhod. Tyto výhody se obvykle získávají prodejem standardních produktů bez přidané hodnoty, když se vyrábí a prodává zboží pro masový trh a když má společnost silné distribuční řetězce.

Porter dále poukazuje na to, že společnost, která dosáhla nákladového vedení, si nemůže dovolit ignorovat principy diferenciace. Pokud spotřebitelé nepovažují produkt za srovnatelný nebo přijatelný, lídr bude muset snížit ceny, aby oslabil své konkurenty, a tím ztratil své vedoucí postavení.

Porter dochází k závěru, že nákladový lídr v diferenciaci produktů musí být na stejné úrovni, nebo alespoň nesmí zaostávat za svými konkurenty.

diferenciace, Podle Portera to znamená, že společnost se snaží být jedinečná v nějakém aspektu, který považuje velký počet zákazníků za důležitý. Vybírá jeden nebo více z těchto aspektů a chová se tak, aby uspokojil potřeby spotřebitelů. Cenou tohoto chování jsou vyšší výrobní náklady.

Z výše uvedeného vyplývá, že parametry diferenciace jsou pro každé odvětví specifické. Rozdíl může spočívat v samotném produktu, způsobech dodání, marketingových podmínkách nebo jiném faktoru. Společnost, která si zakládá na diferenciaci, musí hledat způsoby, jak zlepšit efektivitu výroby a snížit náklady.

Existují dva typy strategie zaměření. Společnost ve vybraném segmentu se buď snaží dosáhnout nákladových výhod nebo zvýšit diferenciaci produktů ve snaze odlišit se od ostatních společností v oboru. Může tak dosáhnout konkurenční výhody zaměřením se na konkrétní segmenty trhu. Velikost cílové skupiny závisí spíše na míře než na typu zaměření a podstatou dotyčné strategie je práce s úzkou skupinou spotřebitelů, která se liší od ostatních skupin.

Podle Portera lze jako účinný prostředek k dosažení a udržení konkurenční výhody použít kterýkoli ze tří hlavních typů strategie.

Firmy uvízly uprostřed.

Následující úryvek je převzat z Competitive Strategy od M. Portera.

„Tři hlavní strategie představují alternativy ke zdravým přístupům ke konkurenci. Jedním z negativních závěrů, které lze vyvodit z předchozí diskuse, je, že firma, která nedokáže nasměrovat svou strategii jednou ze tří cest, firma uvízlá uprostřed, se ocitá v extrémně špatné strategické pozici. Její podíl na trhu je nedostatečný, nedostatečně investovaná a musí buď snížit náklady, nebo odlišit produkty v celém odvětví, aby se vyhnula nákladové konkurenci, nebo snížit náklady a odlišit produkty v rámci omezenější oblasti.

Společnost uvízlá uprostřed má téměř zaručenou nízkou ziskovou marži. Buď ztratí mnoho spotřebitelů, kteří požadují nízké ceny, nebo musí obětovat zisky, aby se odpoutal od levných firem. Ztrácí také možnost provozovat vysoce ziskové podnikání, to znamená, že ztrácí smetanu a přenechává ji firmám, které dokázaly zaměřit své úsilí na vytváření vysokých zisků nebo dosáhly diferenciace. Společnost uvízlá „na půli cesty“ se pravděpodobně vyznačuje nízkou úrovní firemní kultury a nejednotností v organizační struktuře a motivačním systému.

Firma uvízlá uprostřed musí učinit zásadní strategické rozhodnutí. Musí: buď podniknout kroky k dosažení vedoucího postavení v oblasti nákladů, nebo alespoň dosáhnout průměrné úrovně, což obvykle znamená aktivní investice do modernizace a možná i nutnost utrácet peníze k získání většího podílu na trhu, nebo zvolit konkrétní cíl, tj. na nějaký aspekt, nebo dosáhnout nějaké jedinečnosti (diferenciace). Poslední dvě alternativy by velmi pravděpodobně mohly způsobit pokles tržního podílu společnosti a dokonce i tržeb.“

Riziko spojené s vedením nákladů

Společnost, která je lídrem ve snižování nákladů, je pod neustálým tlakem na udržení své pozice. To znamená, že lídr musí investovat do moderního vybavení, nemilosrdně nahrazovat zastaralé produkty, odolat pokušení rozšířit sortiment a bedlivě sledovat technické inovace. Snižování nákladů v žádném případě automaticky nenavazuje na rozšiřování objemu výroby, bez neustálé ostražitosti je také nemožné využívat výhod úspor z rozsahu.

Je třeba mít na paměti následující nebezpečí:

1) technologický pokrok, který snižuje hodnotu vložených investic a know-how;

2) noví konkurenti a vaši následovníci, kteří. dosáhnout stejné cenové výhody prostřednictvím napodobování nebo investice do moderního vybavení;

3) neschopnost pochopit potřebu změny pro- < produkt nebo trh jako výsledek ponoření do problémů se snižováním nákladů;

4) nákladová inflace, která podkopává schopnost společnosti udržovat dostatečně vysoký cenový diferenciál, aby kompenzoval konkurenční úsilí nebo jiné výhody diferenciace.

Riziko spojené s diferenciací

Diferenciace s sebou nese určitá nebezpečí. Mezi nimi:

1) rozdíl v nákladech mezi společností, která odlišuje své produkty, a těmi konkurenty, kteří zvolili strategii nákladového vedení, může být příliš velký na to, aby ji kompenzoval speciálním sortimentem výrobků, službami nebo prestiží, které může společnost nabídnout svým zákazníkům;

2) potřeba kupujících diferenciace produktů může klesnout, což je možné se zvýšením jejich povědomí;

3) imitace může skrývat znatelný rozdíl, který je obecně typický pro odvětví dosahující stadia zralosti.

První okolnost je tak důležitá, že si zaslouží zvláštní komentář.

Společnost může odlišit své produkty, ale diferenciace může přesáhnout pouze cenové rozdíly. Pokud tedy diferencovaná společnost příliš zaostává ve snižování nákladů kvůli změnám v technologii nebo prosté neopatrnosti, může se nízkonákladová společnost přesunout do pozice silného útoku. Kawasaki a další japonští výrobci motocyklů tak byli schopni zaútočit na odlišné výrobce produktů jako Harley Davidson a Triumph výrazným snížením cen.

Riziko zaostření

Se strategií zaměření jsou také spojena různá nebezpečí:

1) zvýšené rozdíly v nákladech mezi společnostmi, které zvolily strategii zaměření, a ostatními výrobci mohou negovat výhody spojené s obsluhou úzké cílové skupiny nebo převažovat nad efektem diferenciace dosažené prostřednictvím zaměření;

2) rozdíly mezi typy produktů a služeb požadovaných strategickou cílovou skupinou a trhem jako celkem lze snížit;

3) konkurenti mohou najít cílové skupiny v cílové skupině, kterou obsluhuje společnost, která přijala strategii zaměření, a uspět ve svém novém úsilí.

Mnoho obchodních praktiků považuje Porterovy teorie za příliš obecné na to, aby mohly být použity k vysvětlení reálných situací. Není však pochyb o tom, že vztah mezi spotřebitelským hodnocením kvality produktu a cenou je ústřední otázkou. To se odráží v konceptu obecných strategií předložených Porterem.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Studium konkurenčních sil ovlivňujících podnik a forem jejich interakce. Analýza základních strategií rozvoje organizace, rizika spojená se základními strategiemi. Vypracování strategie diferenciace nebo nákladového vedení pro konkrétní podnik.

práce v kurzu, přidáno 05.01.2011


Pojem konkurence a její druhy. Analýza faktorů konkurenční výhody podle M. Portera, podle J.-J. Lambin. Etapy vývoje trhu, životní cyklus produktu, etapy vývoje trhu, poměr ceny a kvality, klasifikace cílů a strategií konkurentů.

práce v kurzu, přidáno 19.12.2010


Klasifikace konkurenčních strategií podniku. Specifika podnikové politiky v Rusku v době krize. Srovnávací analýza konkurenčních strategií firem v Rusku a dalších zemích. Hlavní typy protikrizových strategií firem a jejich charakteristika.

práce v kurzu, přidáno 08.06.2015


Vývoj konkurenčních strategií pro firmu. Strategické faktory rozvoje konkurenční výhody, přístupy k její identifikaci. Způsoby, jak zlepšit konkurenceschopnost TSC Service LLP. Analýza postavení firmy na trhu a konkurenčních výhod.

práce, přidáno 27.10.2015


práce v kurzu, přidáno 27.11.2012


Pojem, cíle a podstata základních marketingových strategií. Základní rozvojové strategie. Práce na vysoce konkurenčním trhu. Porterův hodnotový řetězec. Strategie založené na požadovaných pozicích na trhu. Strategie následovníků trhu.

abstrakt, přidáno 15.12.2014


Typy strategických rozhodnutí. Strategie společnosti prodávající rybí produkty. Typický přístup k implementaci „hubené“ strategie. Účelem strategie je vytváření aliancí s dodavateli a zákazníky. Podstata diferenciace, zaměření a strategie růstu.

prezentace, přidáno 31.10.2016


Koncepce a typologie konkurenčních strategií: podle Portera, podle Thompsona a Stricklanda, Kotlera, I. Ansoffa. Polohování a segmentace trhu. Stručný popis činnosti společnosti IBS, charakteristika trhu informačních a komunikačních technologií.

práce v kurzu, přidáno 22.01.2013

Autorem metody strategické volby založené na konceptu rivality je profesor Harvard Business School M. Porter, který navrhl soubor standardních strategií založených na myšlence, že každá z nich je založena na konkurenční výhodě a společnost jí musí dosáhnout výběrem vlastní strategie.

Musí se rozhodnout, jaký typ konkurenční výhody chce a v jaké oblasti.

První složkou strategické volby podle tohoto modelu je tedy konkurenční výhoda, která se dělí na dva hlavní typy: nižší náklady a diferenciace produktu.

Nízké náklady odrážejí schopnost firmy vyvíjet, vyrábět a prodávat srovnatelný produkt za nižší náklady než její konkurenti. Prodejem produktu za stejnou (nebo přibližně stejnou) cenu jako její konkurenti získává firma v tomto případě větší zisk.

pravdivý příběh. Korejské firmy vyrábějící ocel a polovodičová zařízení tak porážely zahraniční konkurenty. Vyrábí srovnatelné produkty s velmi nízkými náklady, za použití málo placené, ale vysoce produktivní práce a moderní technologie a zařízení zakoupené v zahraničí nebo vyrobené v licenci.

Diferenciace je schopnost poskytnout kupujícímu jedinečnou a větší hodnotu ve formě nové kvality produktu, speciálních spotřebitelských vlastností nebo poprodejního servisu. Německé firmy vyrábějící obráběcí stroje tedy soutěží pomocí diferenciace založené na vysokém výkonu výrobků, spolehlivosti a rychlé údržbě. Diferenciace umožňuje firmě diktovat vysoké ceny, což při stejných nákladech jako její konkurenti zajišťuje vyšší zisky.

Druhou složkou strategické volby je oblast konkurence, na kterou se společnost v rámci svého odvětví zaměřuje. Jedním z důvodů, proč je konkurence důležitá, je to, že průmyslová odvětví jsou segmentovaná. Téměř každé odvětví má jasně definované typy produktů, různé distribuční a prodejní kanály a různé typy kupujících. Volba v této složce je v zásadě následující: buď soutěžit na „široce“ nebo se zaměřit na jeden sektor trhu. Například v automobilovém průmyslu vyrábějí přední americké a japonské společnosti celou řadu vozů různých tříd, zatímco BMW a Daimler-Benz (Německo) vyrábějí především výkonné, vysokorychlostní a drahé vozy vyšší třídy a sportovní vozy a Korejské společnosti Hyundai a Daewoo se zaměřily na vozy malé a ultramalé třídy.

M. Porter spojuje typ konkurenční výhody a oblast, ve které je dosahována, v konceptu typických strategií, které jsou znázorněny na Obr. 4.3.

Například v oblasti stavby lodí japonské firmy přijaly strategii diferenciace a nabízejí širokou škálu vysoce kvalitních lodí za vysoké ceny. Korejské loďařské firmy zvolily strategii vedení nákladů a nabízejí různé typy lodí dobré kvality, ale náklady na korejské lodě jsou nižší než na japonské. Strategie úspěšných skandinávských loděnic je zaměřená diferenciace. Vyrábějí specializované typy lodí, jako jsou ledoborce nebo výletní lodě, při jejichž výrobě využívají specializované

4.3. Typické konkurenční strategie podle M. Portera

nové technologie. Tato plavidla se prodávají za velmi vysokou cenu, aby ospravedlnila cenu práce, která je ve skandinávských zemích drahá. Konečně čínští stavitelé lodí, kteří v poslední době začali aktivně konkurovat na globálním trhu, nabízejí relativně jednoduché a standardní lodě s ještě nižšími náklady a za nižší ceny než korejské (strategie – zaměření na úroveň nákladů).

Příklad konkurenčních strategií v automobilovém průmyslu uvádí J. Thompson.

Například společnost Toyota je po celém světě známá nízkou cenou svých vozů při zachování určité, dosti vysoké úrovně kvality.

Obr.4.4. Model konkurenčních strategií M. Portera ohledně globálního automobilového průmyslu (situace na konci 80. - poč. 90. let)

General Motors, soutěžící s Toyotou ve stejných segmentech trhu, se zase zaměřil na odlišení svých produktů různými barvami a specifikacemi. V roce 1988 tak bylo na britském trhu nabízeno 105 modelů vozů Vauxhall za ceny od 4 800 do 20 500 liber.

Hyundai je po celém světě známý výrobou malých vozů s nízkými náklady (Pony 1.3 a Pony 1.6).

Strategie BMW a Mercedesu je navržena tak, aby produkovala kvalitní vozy pro určitou, bohatou část populace. Rozdíl v typu dodatečných specifikací zároveň umožňuje dosáhnout exkluzivity vozu prodávaného na konkrétní objednávku kupujícího a vysoká image samotných společností jim umožňuje obsadit stabilní podíl na trhu.

Základním konceptem generických strategií je tedy myšlenka, že každá strategie je založena na konkurenční výhodě a že k jejímu dosažení musí firma svou strategii zdůvodnit a zvolit.

Schéma tvorby zisku podniku v závislosti na zvolené standardní strategii lze znázornit následovně (obr. 4.5).

Pokud jde o strategii vedení nákladů, existuje mnoho způsobů, jak snížit náklady při zachování průměrné kvality v oboru. Některé způsoby, jak snížit náklady, však zahrnují pohyb po zkušenostní křivce, zvýšení rozsahu výroby pro dosažení maximálních úspor.

Na Obr. Obrázek 4.6 poskytuje příklad křivky zkušenosti. S rostoucím objemem výroby se dosahuje nižších úrovní nákladů.

Rýže. 4.5. Typické strategie a ziskovost

Rýže. 4.6. Zkušenostní křivka

výroba, tedy opakovaná výroba stejného druhu výrobku povede k nalezení efektivnějšího způsobu jeho výroby.

Filozofie úspor z rozsahu je založena na tzv. zkušenostní křivce. Bylo navrženo v roce 1926, kdy bylo prostřednictvím empirické analýzy zjištěno, že jednotkové výrobní náklady klesly o 20%, kdykoli se výroba zdvojnásobila. Tato teorie klade důraz na zvýšení tržního podílu společnosti, protože jí umožňuje zvýšit produkci a posunout se po křivce směrem k nižším výrobním nákladům. Tak lze dosáhnout vyšší úrovně příjmů a ziskových marží a následně i větší konkurenceschopnosti podniku na trhu.

Přenos výrobních dovedností a rozdělení oblastí činnosti zase umožňuje diverzifikujícímu se podniku získat vyšší zisky ze společných činností, než jaké by získaly nezávisle fungující odvětví. V tomto případě dochází k úsporám z rozsahu ve výrobě, když je možné snížit náklady na řízení nesourodých výrob prostřednictvím centralizovaného řízení a také snížit náklady na kterémkoli článku výrobního procesu díky existujícím vnitřním vztahům. Ačkoli k tomuto strategickému přizpůsobení může dojít v kterémkoli bodě výrobního procesu, nejčastěji se na něj pohlíží ze tří hlavních hledisek.

Na Obr. Obrázek 4.7 ukazuje úspory z rozsahu v průmyslu.

Jednotkové náklady

Rýže. 4.7. Úspory z rozsahu

Pokud objem výroby na této křivce odpovídá bodu X, pak jste z hlediska výrobních nákladů horší než společnost, jejíž pozice odpovídá bodu Y na grafu.

Hlavní myšlenkou těchto dvou efektů je, že naznačují, že objem prodeje je důležitým předpokladem pro dosažení nízkých výrobních nákladů. Tato cesta k dosažení lepších výsledků zahrnuje získání a udržení velkého podílu na trhu. V důsledku toho, když je zapojeno více firem, může konkurence o podíl na trhu značně podkopat jakoukoli výhodu v nízkých nákladech, pokud jsou ceny stlačovány dolů firmami, které se snaží dosáhnout konkrétních objemů prodeje (obrázek 4.8).

Rýže. 4.8. Snížení nákladů a snížení ceny

Jak nízké náklady dávají firmě konkurenční výhodu, pokud jsou její produkty v podstatě stejné jako produkty jiných výrobců v oboru? Nízké náklady mohou společnosti umožnit:

Nejprve v případě potřeby proveďte cenovou soutěž;

Za druhé kumulovat zisky, které lze reinvestovat do výroby pro zlepšení kvality výrobků, přičemž cena těchto výrobků bude odpovídat průměrné ceně v odvětví.

Konkurenční výhody tedy nevytváří samotné nízké náklady, ale příležitosti, které poskytuje pro zlepšení konkurenceschopnosti produktů.

Existuje několik typů rizik spojených se strategií vedení nákladů.

Za prvé, přílišný důraz na efektivitu může způsobit, že firma přestane reagovat na měnící se požadavky zákazníků. Zejména v mnoha průmyslových odvětvích jsou požadavky spotřebitelů modernější a individualizované. Nízkonákladový výrobce, který vyrábí standardní neznačkový produkt, může jednoho dne zjistit, že jeho zákaznickou základnu vytlačují konkurenti, kteří své produkty ladí a vylepšují tak, aby vyhovovaly době.

Za druhé, pokud je toto odvětví skutečně odvětvím spotřebního zboží, pak je riziko nízkonákladové strategie výrazně vyšší. Je tomu tak proto, že v tomto případě může existovat pouze jeden nákladový vůdce, a pokud firmy soutěží výhradně cenou, pak umístění na druhém a třetím místě v nákladech poskytuje pouze malé výhody.

Za třetí, mnoho způsobů, jak dosáhnout nízkých nákladů, lze snadno zkopírovat. Konkurenti mohou například získat závod s nejúčinnějším rozsahem výroby, a jak průmysl dospívá, účinek křivky zkušeností bude negován, protože většina firem již bude mít k dispozici všechny výhody nashromážděných zkušeností. Ale možná největší hrozba pochází od konkurentů, kteří jsou schopni stanovit cenu za mezní náklady odvětví, protože mají jiné, ziskovější produktové řady, které více než pokrývají jejich fixní výrobní náklady.

Pokud mluvíme o diferenciační strategii, znamená to, že je nutné se nějakým způsobem odlišovat od ostatních. Klíčem k úspěchu v odlišení je jedinečnost, kterou zákazníci oceňují. Pokud jsou zákazníci ochotni zaplatit prémii za tyto jedinečné vlastnosti a pokud jsou náklady řízeny firmou, pak cenová prémie povede k vyšší ziskovosti.

Ústředním bodem této strategie je pochopení potřeb kupujícího. Společnost potřebuje vědět, co zákazníci oceňují, poskytnout přesně požadovaný soubor kvalit a podle toho stanovit cenu. Pokud společnost dosáhla úspěchu, pak určitá skupina kupujících v tomto segmentu trhu nebude považovat výrobky nabízené jinými společnostmi za náhražky svých výrobků. Společnost tak vytváří skupinu stálých zákazníků, téměř minimonopol.

Úspěšná strategie diferenciace snižuje intenzitu konkurence, která se často vyskytuje v odvětvích spotřebního zboží. Pokud dodavatelé zvýší ceny, „loajální“ kupující s malou citlivostí na cenu pravděpodobně přijmou případné zvýšení ceny navržené výrobcem exkluzivního produktu. Navíc závazek zákazníka působí jako určitá překážka pro vstup nových výrobců na tento trh a nahrazování tohoto produktu jinými podobnými produkty.

Diferenciační strategie však není bezrizikovou strategií.

Za prvé, pokud lze základ diferenciace, tedy způsob, jakým se chce firma lišit od ostatních, snadno zkopírovat, ostatní firmy budou vnímány jako nabízející stejný produkt nebo službu. Pak se konkurence v tomto odvětví s největší pravděpodobností změní v cenovou konkurenci.

Za druhé, firmy, které se zaměřují na širokou diferenciaci, mohou být marginalizovány společnostmi, které se zaměřují pouze na jeden konkrétní segment.

Zatřetí, pokud je strategie založena na procesu neustálého zlepšování produktu (s cílem být vždy o krok napřed před svými konkurenty), pak firma riskuje, že bude jednoduše v nevýhodě, protože si vyžádá maximální náklady na výzkum a nový vývoj. , přičemž konkurenti využijí výsledky její činnosti ve svůj prospěch.

Za čtvrté, pokud firma ignoruje náklady na diferenciaci, pak zvýšení ceny nepovede k vyšším ziskům.

Termín diferenciace je široce používán jak ve strategickém plánování, tak v marketingu. Lze jej však použít i v užším smyslu při určování pozice firmy v odvětví. Ve většině průmyslových odvětví společnosti nenabízejí produkty, které jsou úplně stejné jako jejich konkurenti. Mohou se například lišit ve stylu, v použité distribuční síti, v úrovni poprodejního servisu. Pokud takové rozdíly vedou k tomu, že společnost může účtovat vyšší cenu, než je stávající průměrná cena v odvětví, pak lze společnost považovat za diferencující, řečeno terminologií M. Portera. Ve většině případů nám však takové rozdíly dávají pouze představu o postavení v odvětví konkrétní společnosti.

Protože existuje jen malý počet průmyslových odvětví, která vyrábí produkt v jeho „čisté formě“, většina firem v oboru musí nevyhnutelně nabídnout něco trochu jiného, ​​aby zůstaly ve hře. Takové firmy proto nebudou rozlišovat, pokud nebudou moci účtovat vyšší cenu.

Strategie zaměření zahrnuje výběr úzkého segmentu nebo skupiny segmentů v odvětví a uspokojování potřeb tohoto segmentu efektivněji než konkurenti obsluhující širší segment trhu. Strategie zaměření může být použita buď nákladovým lídrem, který obsluhuje daný segment, nebo diferenciátorem, který splňuje speciální požadavky segmentu trhu způsobem, který mu umožňuje účtovat vysokou cenu. Firmy tak mohou soutěžit na široké frontě (obsluhující více segmentů) nebo se zaměřit na úzkou oblast (cílená akce). Obě strategie zaměření jsou založeny na rozdílech mezi cílovými segmenty a zbytkem odvětví. Právě tyto rozdíly lze nazvat důvodem vzniku segmentu, který je špatně obsluhován konkurenty, kteří působí ve velkém a nemají schopnost přizpůsobit se specifickým potřebám tohoto segmentu. Firma zaměřená na náklady může překonat široké firmy díky své schopnosti eliminovat excesy, které daný segment neoceňuje.

Široká diferenciace a cílená diferenciace jsou navíc často zaměňovány. Hlavní rozdíl mezi těmito dvěma je v tom, že společnost se širokou diferenciací zakládá svou strategii na široce ceněných rozlišovacích prvcích (např. IBM v počítačích), zatímco zaměřený výrobce mnohem lépe vyhledává a uspokojuje segment se specifickými potřebami.

Zjevným nebezpečím strategie zaměření je, že cílový segment může z nějakého důvodu zmizet. Navíc do tohoto segmentu vstoupí některé další společnosti, které tuto společnost svým zaměřením předčí a odlákají zákazníky, nebo se z nějakého důvodu (například se změní vkus, nastanou demografické změny) segment zmenší.

Existuje však určitá přitažlivost v myšlence zaměřit se na úzký cílový segment trhu a být schopen přizpůsobit svůj produkt potřebám konkrétních spotřebitelů. Pokud to společnost správně pochopí, může z toho výrazně profitovat. Pokud však firma kdysi byla výrobcem velkého množství různých produktů pro široké spektrum spotřebitelů a rozhodla se zaměřit své úsilí na segment s vysokými příjmy pomocí strategie cílené diferenciace, může to mít v budoucnu nepříznivé důsledky. .

Pokud firma objevila příležitost, jak dosáhnout zisku prodejem produktu za vyšší cenu určitým spotřebitelům, můžete si být jisti, že o této možnosti mohly uvažovat i jiné firmy. Než si to firma uvědomí, budou mít spotřebitelé citliví na cenu na výběr z velkého množství firem, čímž skončí možnost firmy účtovat vyšší cenu. Kromě cenového tlaku je zde ještě jeden problém související s úrovní nákladů. Přesun zájmu firmy z širokého trhu na omezený segment obvykle znamená prudké snížení objemu výroby. To zase může vést k extrémně vysokým jednotkovým nákladům, pokud firma nesnížila režijní náklady, které se musí přizpůsobit nižším objemům výroby a jsou poháněny užší zákaznickou základnou. Firma tak může ukončit svou činnost pomocí cenových i nákladových tlaků.

Největší strategickou chybou je podle M. Portera touha pronásledovat všechny králíky, tedy využívat všechny konkurenční strategie zároveň. Jinými slovy, podle M. Portera společnost, která si nevybrala mezi strategiemi – být nákladovým lídrem nebo se zapojit do diferenciace – riskuje, že uvízne na půli cesty. Takové společnosti se snaží dosáhnout výhod založených jak na nízkých nákladech, tak na diferenciaci, ale ve skutečnosti nic nezískají. Špatný výkon vyplývá ze skutečnosti, že nákladový lídr, diferenciátor nebo firma s cílenou strategií bude mít lepší tržní pozici, aby mohla konkurovat v jakémkoli segmentu. Firma uvízlá uprostřed získá významný podíl na zisku pouze v případě, že je situace v odvětví mimořádně příznivá nebo pokud jsou všechny ostatní firmy v podobné pozici. Rychlý růst v raných fázích životního cyklu odvětví může takovým firmám umožnit generovat dobré výnosy ze svých investic, ale jak odvětví dospívá a konkurence se stává intenzivnější, firmy, které si nevybraly mezi stávajícími alternativními strategiemi, riskují, že budou nuceny. z trhu.

Dodržování té či oné standardní strategie vyžaduje, aby společnost měla určitá omezení (bariéry), která by konkurentům znesnadňovala napodobování (kopírovat) zvolené strategie. Protože tyto překážky nejsou nepřekonatelné, firma obvykle potřebuje nabídnout svým konkurentům měnící se cíl prostřednictvím neustálých investic a obnovy.

Se vší odlišností a rozmanitostí typických strategií M. Portera však mají společné prvky: obě strategie vyžadují, aby podnikatelé věnovali velkou pozornost kvalitě produktů i kontrole nákladů. Proto je velmi důležité uvažovat o těchto dvou strategiích nikoli jako o vzájemně se vylučujících alternativách, ale jako o orientacích (obrázek 4.9).

Rýže. 4.9. Diferenciace a efektivita

Z Obr. Obrázek 4.9 ukazuje, že firma na pozici A na grafu by nepochybně usilovala o strategii zaměřenou na diferenciaci tím, že by obsluhovala specifický segment trhu, nabízela produkt s jedinečnou kombinací vlastností a byla by schopna účtovat vyšší cenu.

Firma na pozici B sleduje čistě efektivní strategii. Úsilí je zaměřeno na snižování nákladů ve všech fázích práce. Hlavní zisk je dosažen díky nízkým nákladům při průměrných cenách pro průmysl.

Firma na pozici C nesleduje žádnou strategii. Jak říká M. Porter, tato společnost „uvízla uprostřed“. Nedostatek diferenciace znamená neschopnost zvýšit ceny nad průměr odvětví a efektivita vede k vyšším nákladům.

Firma na pozici D je ve výhodné pozici, protože má výhody v obou strategiích. Schopnost firmy rozlišovat vede ke schopnosti účtovat vyšší cenu, zatímco efektivita zároveň poskytuje nákladové výhody. Zároveň je pro společnost poměrně obtížné využívat dvě strategie současně. To je vysvětleno skutečností, že diferenciace obvykle vede k potřebě zlepšit produkty, což následně vede ke zvýšení nákladů. Naopak dosažení nejnižších nákladů v odvětví obvykle znamená, že firma je nucena ustoupit od diferenciace kvůli standardizaci produktů. Nejčastěji však vznikají značné potíže kvůli neslučitelnosti a dokonce rozporu požadavků na organizaci výroby, které každá strategie implikuje.

F. Kotler nabízí vlastní klasifikaci konkurenčních strategií na základě tržního podílu vlastněného podnikem (firmou).

1. Strategie „Vůdce“. „Vůdčí“ společnost na výrobkovém trhu zaujímá dominantní postavení, což si uvědomují i ​​její konkurenti. Přední firma má k dispozici celou řadu strategických alternativ:

Expanze primární poptávky s cílem objevit nové spotřebitele produktu, rozšířit rozsah jeho použití, zvýšit jednorázové použití produktu, což je obvykle vhodné aplikovat v počátečních fázích životního cyklu produktu;

Obranná strategie přijatá inovující firmou k ochraně jejího podílu na trhu před jejími nejnebezpečnějšími konkurenty;

Ofenzivní strategie, spočívající nejčastěji ve zvýšení ziskovosti maximalizací využití zkušeností. Jak však ukazuje praxe, existuje určitá hranice, za kterou se další zvyšování podílu na trhu stává nerentabilním;

Demarketingová strategie, která zahrnuje snížení něčího podílu na trhu, aby se zabránilo obvinění z monopolu.

2. Strategie „vyzývatele“. Firma, která nezaujímá dominantní postavení, může na vůdce zaútočit, tedy napadnout ho. Cílem této strategie je zaujmout místo vůdce. Klíčovým se v tomto případě stává řešení dvou důležitých úkolů: výběr odrazového můstku pro provedení útoku na vůdce a posouzení možností jeho reakce a obrany.

3. strategie „následuj vůdce“. „Následovník“ je konkurent s malým podílem na trhu, který volí adaptivní chování tím, že svá rozhodnutí sladí s rozhodnutími konkurentů. Tato strategie je nejtypičtější pro malé podniky, pojďme se tedy blíže podívat na možné strategické alternativy, které malým podnikům poskytují nejpřijatelnější úroveň ziskovosti.

Segmentace kreativního trhu. Malá firma by se měla zaměřit pouze na určité segmenty trhu, ve kterých může lépe uplatnit své schopnosti nebo má větší agilitu, aby se vyhnula střetům s předními konkurenty.

Využívejte výzkum a vývoj efektivně. Vzhledem k tomu, že malé podniky nemohou v základním výzkumu konkurovat velkým firmám, musí zaměřit výzkum a vývoj na zlepšování technologií, aby se snížily náklady.

Zůstaň malý. Úspěšné malé podniky se zaměřují na zisk spíše než na zvyšování prodeje nebo podílu na trhu a usilují spíše o specializaci než o diverzifikaci.

Silný vůdce. Vliv lídra v takových firmách přesahuje formulaci strategie a její komunikaci se zaměstnanci, pokrývá i řízení každodenních aktivit firmy.

4. Strategie specialisty „Specialista“ se primárně zaměřuje pouze na jeden nebo více segmentů trhu, tedy spíše se zajímá o kvalitativní stránku podílu na trhu. Zdá se, že tato strategie je nejtěsněji spojena se strategií zaměření M. Portera. Navíc, přestože „specializovaná“ firma určitým způsobem dominuje ve svém tržním výklenku, musí z pohledu trhu daného produktu (v širokém slova smyslu) jako celku současně realizovat „následující strategie vůdce.

Od poloviny 90. let minulého století se teorie „základních kompetencí korporace“ od G. Hamela a K. K. Prokholada stala populárním konceptem pro rozvoj strategií. Hlavní myšlenky tohoto směru v oblasti strategického řízení byly publikovány v na Západě známé knize těchto autorů „Competing for the Future“, vydané v roce 1994 a přeložené do ruštiny.

Manažeři, kteří hlásají tuto teorii, vidí dále než tradiční obchodní administrátoři. Sílu představivosti využívají k vytváření produktů, služeb a dokonce i odvětví, která ještě neexistují, a poté proměňují své sny ve skutečnost. Vytvářejí tak nový tržní prostor, ve kterém mohou ovládnout konkurenci, protože tento tržní prostor vymysleli oni.

K tomu, jak se domnívají G. Hamel a K. K. Prokholad, by manažeři měli svou firmu vnímat nikoli jako soubor podniků, ale jako kombinaci klíčových základních složek, tedy kombinaci dovedností, schopností a technologií, které jim umožňují poskytovat výhody pro spotřebitele. Jít ne z trhu k produktu vyráběnému firmou, ale z produktu na trh, byť zcela nový – to je podstata teorie klíčových kompetencí. G. Hamel a K. K. Prahalad píší: „Diverzifikované společnosti jsou jako strom, jehož kmen a největší větve jsou základními produkty, ostatní větve jsou divize a listy, květy a plody jsou finální produkty. Klíčové kompetence tvoří kořenový systém, který stromu poskytuje výživu, oporu a stabilitu. Při analýze konkurenčních produktů neztrácejte ze zřetele síly, které za nimi stojí. Ano, koruna je ozdobou stromů, ale neměli bychom zapomínat na kořeny.“

Klíčovými složkami jsou „forma existence“, výsledek kolektivní zkušenosti organizace jako celku, zejména pokud jde o koordinaci

Rýže. 4.10. Kompetence jako kořeny konkurenceschopnosti

dynamizace akcí pro výrobu široké škály produktů a integrace různých technologických oblastí.

To, co společnostem ztěžuje předvídat jejich konkurenční budoucnost, je to, že management se dívá dopředu úzkým prizmatem trhů, na kterých existují a kterým slouží. Na kteroukoli společnost se ale podle G. Hamela a K. K. Prahalada lze dívat z různých úhlů pohledu, například na společnost Honda.

Vnímají manažeři Hondy svou společnost pouze jako výrobce motocyklů nebo jako společnost s jedinečnými schopnostmi v oblasti konstrukce a výroby motorů a elektrických vlaků? Názor vyjádřený v první části každé z těchto otázek je omezený a má tendenci k tomu, že budoucí produkty a služby vypadají velmi podobně jako ty, které byly vyráběny a dodávány v minulosti. Například názor „Honda vyrábí pouze motocykly“ vede k závěru, že by se společnost měla zaměřit na výrobu modernějších motocyklů.

Druhý úhel pohledu je osvobozující a navrhuje širokou škálu budoucích produktů a služeb, to znamená, že podněcuje společnost k vývoji, výrobě a prodeji automobilů, sekaček na trávu, mini traktorů, lodních motorů a generátorů kromě motocyklů.

Ihned po zveřejnění byla kritizována koncepce G. Hamela a K. K. Prahalada. Hlavní „teze proti“ velmi připomínala kritiku strategického plánování z počátku sedmdesátých let minulého století: hlavní není vytvořit systém klíčových kompetencí a dokonce je mít, ale hlavní je je implementovat. . Potvrdily to příklady Microsoftu, který využil vývoje Applu, General Motors, jehož „strategická architektura“ vedla ke snížení podílu na trhu ze 46 na 35 %. Klíčové kompetence jsou pouze součástí konkurenčního úspěchu. Je potřeba více přesvědčivých argumentů. V roce 1995 je navrhli M. Tracey a F. Wiersema ve své knize „Discipline of Market Leaders“, která měla pouze 208 stran. Prezentovali tři hodnotové disciplíny neboli způsoby, jak přinášet hodnotu spotřebiteli – provozní dokonalost, vedoucí postavení produktu a intimita zákazníka. Společnosti, které chtějí získat konkurenční výhodu a ovládnout trh, si musí vybrat pouze jednu z těchto disciplín a dosáhnout v ní excelence.

1. Provozní dokonalost. Příklady společností s takovou hodnotovou disciplínou jsou AT&T, McDonald's, General Electric. Svým spotřebitelům poskytují kombinaci kvality, ceny a snadného nákupu, které se nikdo jiný na trhu nevyrovná. Tyto společnosti nenabízejí nové produkty ani služby a Nepěstují zvláštní, netradiční vztahy se svými spotřebiteli. Zaručují nízké ceny nebo bezpodmínečné služby na vyžádání.

Hlavní důraz je kladen na optimalizaci a racionalizaci výrobních procesů, přísné řízení, rozvoj úzkých a ničím nerušených vztahů s dodavateli, netoleranci ztrát a odměňování efektivity, poskytování standardních základních služeb bez sporů se spotřebitelem a na jeho první žádost.

2. Vedení produktu. Příklady společností s takovou hodnotovou disciplínou jsou Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Společnosti tohoto typu zaměřují své úsilí na nabídku zboží a služeb, které posouvají stávající hranice efektivity a kvality a zavádějí do svých produktů zásadně nové spotřebitelské vlastnosti. Hlavní důraz je kladen na invenci, vývoj produktů a tržní využití, decentralizované řízení, mimořádnou kreativitu a rychlost komercializace nápadů, rychlost rozhodování a vhodnou organizaci výrobních procesů.

Pokud je v prvním případě s dokonalostí výroby klíčem k úspěchu dovedné prolínání jedinečných znalostí, používání technologií a přísné řízení, pak v tomto případě jde o překonání neustálého napětí, zajištění optimální rovnováhy mezi modernizací starých výrobků a vývoj produktu nové generace.

3. Blízkost ke spotřebiteli. Příklady takových společností s touto hodnotovou disciplínou jsou IBM, Cannon, Airbone Express. Přinášejí hodnotu prostřednictvím blízkosti ke spotřebiteli, neposkytují to, co chce trh, ale to, co požaduje konkrétní spotřebitel, a neustále přizpůsobují své produkty a služby potřebám spotřebitele za rozumnou cenu. Hlavní důraz je kladen na rozvoj dlouhodobých vztahů se spotřebiteli, přizpůsobení produktů a služeb požadavkům zákazníků a delegování odpovědnosti na zaměstnance, kteří se zákazníky přímo spolupracují. Klíčem k úspěchu takových společností je kombinace kvalifikovaných pracovníků, využití moderních metod realizace široké sítě kapacit pro poskytování produktů a služeb.

Stejně jako M. Porter se svými konkurenčními strategiemi, i M. Tracy a F. Wiersema pevně tvrdí, že pro úspěšnou konkurenci si společnost musí vybrat jednu z hodnotových disciplín a nerozhazovat síly a zdroje, což způsobuje napětí, zmatek a smrt. Samotný výběr je však jedním z ústředních bodů konceptu a je podle autorů rozdělen do tří kol.

1. kolo: Pochopení statusu quo

V tomto kole musí vrcholový management zjistit, jaká je současná pozice společnosti, tedy určit ji z hlediska reálií vnějšího podnikatelského prostředí a zdrojového potenciálu společnosti.

2. kolo: Diskutujte o realistických možnostech

V tomto kole vrcholový management přechází od analýzy současné situace k diskusi o možnostech do budoucna. Manažeři identifikují příležitosti (pro každou možnost) hodnotových disciplín a odhadují přibližné náklady na jejich implementaci.

3. kolo. Vývoj konkrétních projektů a rozhodování

V této fázi předá vrcholový management své plány speciálním týmům, které převádějí hlavní myšlenky do konkrétních projektů, a vrcholový management má právo učinit konečné rozhodnutí – výběr konkrétní hodnotové disciplíny, která firmě zajistí dominantní postavení na trhu prostřednictvím odpovídající konkurenční výhody.

Názory M. Tracy a F. Wiersemy se ukázaly být semenem, které padlo na úrodnou půdu, protože vrátilo podnikatele k tradičnímu, srozumitelnému pojetí soutěže jako přímého souboje na principu „moje výhra je vaše ztráta." Moderní trendy v globální ekonomice se však ukázaly jako složitější a mnohostrannější. Proto ani koncept G. Hamela a K. K. Prahalada, ani názory M. Tracy a F. Wiersemy nemohly poskytnout univerzální recepty pro všechny příležitosti.

Michael Porter identifikuje tři základní konkurenční strategie pro podniky:

1. Absolutní vedení nákladů

2. Diferenciace

3. Zaměřte se

V některých, i když vzácných případech, může být firma schopna úspěšně implementovat více než jeden přístup.

Strategie Low Cost Leadership má za cíl dosáhnout výroby s nejnižšími náklady v oboru. Konkurenční výhoda je zde zřejmá – nízké náklady ve srovnání s konkurencí umožňují firmě diktovat spodní hranici tržní ceny a v důsledku toho zvýšit svůj tržní podíl. To poskytuje společnosti nejen větší stabilitu ve vztahu k průmyslovým konkurentům, ale také větší možnosti čelit vstupu třetích firem a substitučních produktů na trh. Tento typ strategie je účinný, když je průmysl charakterizován vysokým stupněm standardizace produktů a průmyslová poptávka je citlivá na změny cen.

Společnost se může stát cenovým lídrem pouze tehdy, pokud a) poskytuje lepší řízení nákladů (kontrolu výrobních faktorů) ab) je schopna transformovat nákladové řetězce směrem k jejich snižování. Prvního lze dosáhnout intenzifikací výroby zdokonalováním technologie, modernizací zařízení a distribucí výrobních zkušeností napříč odděleními, stejně jako zvýšením úspor z rozsahu zvýšením podílu na trhu a snížením diferenciace produktů. Druhou lze realizovat snížením výrobních nákladů zjednodušením výrobků, použitím jiné technologie, levnějších materiálů a automatizací drahých procesů, jakož i snížením transakčních nákladů využitím nových metod propagace zboží, přesunem výroby do ekonomicky výhodných regionů (blízkost zdrojů surovin a odběratelů, nízké daně) a prohlubování vertikální integrace jak směrem k dodavatelům, tak směrem k distribučním kanálům.

Soustředění úsilí společnosti na snižování nákladů ji zároveň činí zranitelnou vůči změnám poptávky. V případě technologických průlomů (vytvoření nového typu produktu) a změn spotřebitelských preferencí může společnost i přes nízkou cenu ztratit veškerou poptávku. Kromě toho má strategie vedení nízkých cen tu nevýhodu, že ji konkurenti mohou snadno napodobit, což snižuje její dlouhodobou životaschopnost, a tím omezuje hodnotu strategie pro firmu.

Cost leadership ukládá firmě řadu povinností, které musí splnit, aby si udržela svou pozici: reinvestovat do moderního vybavení, bezohledně odepisovat zastaralá aktiva, vyhýbat se rozšiřování specializace výroby a sledovat technologická vylepšení. „Abychom dosáhli nákladového vedoucího postavení, je nutné aktivně vytvářet výrobní kapacity v nákladově efektivním měřítku, energicky usilovat o snižování nákladů na základě shromažďování zkušeností, přísně kontrolovat výrobní a režijní náklady, vyhýbat se malým transakcím se zákazníky, minimalizovat náklady v oblastech, jako je např. jako výzkum a vývoj, servis, prodejní systém, reklama atd. To vše vyžaduje velkou pozornost řízení nákladů ze strany managementu. Nižší náklady ve srovnání s konkurencí se stávají klíčovým prvkem celkové strategie, ačkoli nelze ignorovat kvalitu produktů a služeb a další oblasti,“ píše Porter.

Nízkonákladová pozice chrání firmu před konkurenty, protože to znamená, že může vydělávat zisky, když její konkurenti tuto schopnost ztratí. Nízkonákladová pozice chrání firmu před silnými kupci, protože tito mohou svou sílu využít pouze ke snížení cen na úroveň méně výkonných konkurentů. Nízké náklady chrání před silnými dodavateli a dávají firmě větší míru flexibility s rostoucími vstupními náklady. Faktory, které poskytují pozici s nízkými náklady, mají také tendenci vytvářet vysoké překážky vstupu spojené s úsporami z rozsahu nebo nákladovými výhodami. A konečně, pozice s nízkými náklady obvykle staví firmu do výhodnější pozice s ohledem na substituty než její konkurenti. Nízkonákladová pozice tedy chrání společnost před všemi pěti konkurenčními silami.

Nízkonákladová strategie je zvláště důležitá v následujících případech:

· cenová konkurence mezi prodejci je obzvláště silná;

· výrobek vyráběný v průmyslu je standardní;

· rozdíly v ceně pro kupujícího jsou značné;

· většina zákazníků používá produkt stejným způsobem;

· náklady pro kupující na přechod z jednoho produktu na druhý jsou nízké;

· Existuje velký počet kupujících, kteří mají vážnou sílu snížit cenu.

Rizika nízkonákladové strategie: technologické změny, které podkopávají minulé investice nebo zkušenosti; schopnost společností nebo následovníků nových v oboru snižovat náklady kopírováním zkušeností nebo investováním do nejnovějšího vybavení; neschopnost firmy reagovat na nezbytné změny produktu nebo změny trhu v důsledku zvýšených nákladů; nákladová inflace, která snižuje schopnost firmy udržovat dostatečné cenové rozdíly, aby vyrovnala prestiž značky nebo jiné konkurenční výhody v diferenciaci.

Obecné požadavky na zdroje, kvalifikaci a organizaci výroby při zavádění nízkonákladové strategie:

· Reálné investice a přístup ke kapitálu;

· Dovednosti v rozvoji technologických procesů;

· pečlivý dohled a kontrola pracovních procesů;

· Návrh produktu pro usnadnění výroby;

· Nízkonákladový distribuční a prodejní systém;

· Přísná kontrola nad úrovní nákladů;

· Časté a podrobné kontrolní zprávy;

· Jasná organizační struktura a odpovědnost;

· Pobídky založené na jasných kvantitativních ukazatelích.

Druhou základní strategií je strategie diferenciace nabízeného produktu nebo služby společnosti, tedy vytvoření produktu nebo služby, které by byly vnímány jako jedinečné v rámci celého odvětví. Diferenciace může mít mnoho podob: designem nebo prestiží značky, technologií, funkčností, službou, sítí prodejců nebo jinými parametry. V ideálním případě se firma odlišuje v několika oblastech. Strategie diferenciace je spojena s poskytnutím specifických vlastností produktu, které společnosti zajistí spotřebitelskou loajalitu k jejím produktům.

Strategie diferenciace, je-li úspěšně implementována, je účinným prostředkem k dosažení zisků nad průměrem odvětví, protože vytváří silnou pozici pro konfrontaci pěti konkurenčních sil, i když jiným způsobem než strategie nákladového vedení. Diferenciace chrání před konkurenční rivalitou, protože vytváří loajalitu spotřebitelů ke značce a snižuje citlivost na cenu produktu. Vede ke zvýšení čistého zisku, což snižuje závažnost problému s náklady. Loajalita spotřebitelů a potřeba konkurentů překonat faktor jedinečnosti vytváří bariéru pro vstup do odvětví. Diferenciace poskytuje vyšší úrovně zisku v boji proti síle dodavatelů a také pomáhá zmírňovat sílu kupujících, protože tito nemají srovnatelné alternativy, a jsou proto méně citliví na cenu. A konečně, firma, která se odlišila a získala si věrnost zákazníků, má výhodnější postavení s ohledem na substituty než její konkurenti.

Využití strategie diferenciace je účinné, když spotřebitelé vysoce oceňují charakteristické vlastnosti produktu a existují různé způsoby, jak jej použít, a diferenciace produktu sama o sobě má mnoho aspektů. Toho lze dosáhnout na základě technické dokonalosti, kvality, poskytování služeb, hodnoty za peníze (úvěrový prodej). Nejatraktivnější je odlišení, které je obtížné nebo drahé napodobit.

Hlavním úkolem rozvoje diferenciační strategie je zajistit snížení celkových nákladů spotřebitelů na používání produktu, čehož je dosaženo zvýšením pohodlí a jednoduchosti použití a rozšířením rozsahu uspokojování potřeb spotřebitelů. K tomu musí firma zaměřit své úsilí na identifikaci zdrojů hodnoty pro spotřebitele, poskytnout produktu vlastnosti, které zvyšují spokojenost spotřebitele, a poskytnout podporu v procesu spotřeby produktu. To vše je spojeno s rozsáhlým výzkumem a vývojem a aktivní marketingovou činností. Protože úspěch strategie diferenciace závisí na tom, jak spotřebitel vnímá hodnotu produktu, rizika diferenciace jsou:

Rozdíly v nákladech mezi diferenciační firmou a nízkonákladovou firmou mohou být příliš velké na to, aby si udržely loajalitu zákazníků, kteří dají přednost úsporám před výjimečnými vlastnostmi produktu nebo služby.

· jak se hromadí spotřebitelská zkušenost, význam diferenciačního faktoru pro sofistikovanější kupující může klesat;

· kopírování snižuje výslednou diferenciaci, ke které obvykle dochází, když průmysl stárne.

Obecné požadavky na zdroje, kvalifikaci a organizaci výroby při zavádění strategie diferenciace:

· Příležitosti přilákat vysoce kvalifikovanou pracovní sílu, výzkumné pracovníky a kreativní pracovníky;

· Design produktu;

· Tvůrčí schopnosti;

· Vysoký potenciál pro marketing a základní výzkum;

· Vysoká reputace kvality produktů nebo technologického vedení společnosti;

· Významné průmyslové zkušenosti nebo jedinečná kombinace dovedností získaných v jiných odvětvích;

· Úzká spolupráce s prodejními kanály;

· Úzká funkční koordinace výzkumu a vývoje, produktového designu a marketingu;

· Subjektivní hodnocení a pobídky namísto kvantitativních ukazatelů.

Zaměření nebo koncentrace je typ strategie, ve které firma soustředí své úsilí na určitou skupinu zákazníků, typ produktu nebo geografický segment trhu. Konkurenční výhoda firmy generovaná specializací činností může být spojena jak s nižšími náklady, tak s jedinečností produktu. I když strategie zaměření nevede k nízkým nákladům nebo diferenciaci z hlediska trhu jako celku, může dosáhnout jedné nebo obou těchto pozic v užším cílovém tržním prostoru. Pokud se však cíle nízkonákladové či diferenciační strategie vztahují na odvětví jako celek, pak focusingová strategie znamená soustředění se na užší cíl, který se promítne do činnosti všech funkčních oblastí podnikání.

Výhody takové strategie pocházejí z loajality zákazníků, která kompenzuje dopad úspor z rozsahu. Firma může implementovat takovou strategii, pokud může efektivně obsluhovat mezeru a velikost mezery sama o sobě je dostatečně malá, aby nepřitahovala velké firmy.

Zaostření je užitečné, když:

· segment je příliš velký na to, aby byl atraktivní;

· segment má dobrý růstový potenciál;

· segment není rozhodující pro úspěch většiny konkurentů;

· společnost využívající strategii zaměření má dostatek dovedností a zdrojů k úspěšnému působení v segmentu;

· Společnost se může chránit před náročnými konkurenty díky dobré vůli zákazníků vůči své vynikající schopnosti sloužit segmentovým zákazníkům. Rizika cílené strategie: existuje možnost, že konkurenti najdou příležitost přiblížit se k jednání společnosti v úzkém cílovém segmentu; požadavky a preference spotřebitelů cílového segmentu trhu se postupně rozšiřují na celý trh;

· segment se může stát natolik atraktivním, že přitáhne zájem mnoha konkurentů.

Se zaměřením souvisí následující soubor rizik:

* rostoucí rozdíly v nákladech mezi konkurenty operujícími na širokém strategickém plánu a firmou, která sleduje strategii zaměření, vede k eliminaci nákladové výhody posledně jmenované při obsluhování úzkého cílového trhu nebo k neutralizaci diferenciace dosažené zaměření;

* zmenšování rozdílů mezi poptávanými produkty nebo službami na cílovém trhu a produkty nebo službami na průmyslovém trhu jako celku;

* situace, kdy konkurenti nalézají užší segmenty trhu v rámci strategického cílového trhu a tím překonávají výhodu, že firma sleduje strategii zaměření.

Obecné požadavky na zdroje, kvalifikaci a organizaci výroby pro strategii zaměření jsou kombinací výše uvedených podmínek a opatření pro strategie diferenciace a nákladového vedení zaměřené na dosažení konkrétního strategického cíle.