Obstajajo tri vrste strategij:
- cenovno vodstvo,
- razlikovanje,
- osredotočanje.
strategije se imenujejo osnovni, saj jim sledijo vse vrste podjetij ali panog, ne glede na to, ali proizvajajo, služijo ali so neprofitna podjetja.
Prednosti nizkocenovne strategije vodenja je zmožnost vodje, da ob enakem dobičku ponudi nižjo ceno od konkurentov, v pogojih cenovne vojne pa zmožnost, da zaradi boljših začetnih pogojev bolje zdrži konkurenco.
Namen strategije diferenciacije je doseči konkurenčno prednost z ustvarjanjem izdelkov ali storitev, ki jih potrošniki dojemajo kot edinstvene. V tem primeru lahko podjetja uporabijo povišano (premijsko) ceno. Prednost strategije diferenciacije je, da je podjetje varno pred konkurenti, dokler potrošniki ostajajo trdno zvesti njegovim izdelkom. To mu zagotavlja konkurenčno prednost.
S strategijo osredotočanja izbrana je omejena skupina segmentov. Tržno nišo je mogoče identificirati geografsko, po vrsti potrošnika ali po segmentu palete izdelkov. Po izbiri segmenta podjetje v njem uporablja ali diferenciacijo ali nizkocenovni pristop.
riž. Tekmovalna matrika M. Porterja
M. Porter je identificiral tri glavne strategije, ki so univerzalne in uporabne za katero koli konkurenčno silo.
Vodenje na področju stroškov ustvarja večji nabor ukrepov tako v cenovni politiki kot pri določanju stopnje donosnosti. Glavna ideja: vsi ukrepi in odločitve podjetja morajo biti usmerjeni v zmanjšanje stroškov
. Diferenciacija pomeni ustvarjanje izdelka in storitve s strani podjetja z edinstvenimi lastnostmi, ki so največkrat zavarovane z blagovno znamko. Strategija je postala razširjena zaradi nasičenosti in individualizacije povpraševanja potrošnikov. Edinstvenost vam omogoča, da postavite visoko ceno
Fokus segmenta- to je osredotočanje na enega od tržnih segmentov in tam doseganje stroškovnega vodstva ali posebnega položaja ali obojega.
Dodaj. material (1):
Konkurenčne strategije
Glavne (referenčne) konkurenčne strategije najbolj nazorno predstavi Porter v obliki ustrezne matrike.
Porterjeva tekmovalna matrica (1975)
Strategija zmanjševanja stroškov (stroškovno vodstvo)
Spodbuda za uporabo te strategije je znatna ekonomija obsega in privabljanje velikega števila potrošnikov, za katere je cena odločilni dejavnik pri nakupu.
Prednosti strategije:
Dodatna rast obsega prodaje in pridobivanje presežnih dobičkov z zmanjševanjem tržnega deleža konkurentov z višjimi cenami podobnih izdelkov;
Rušenje strategije konkurentov na področju diferenciacije izdelkov in lokalizacije trga zaradi cenovne dostopnosti njihovih izdelkov;
Zaostritev stroškovne ovire za podjetja, ki želijo vstopiti v to panogo;
Razpoložljivost velikih rezerv, ko se cene surovin, materialov in komponent povečajo;
Zajamčen dobiček tudi, ko so cene vaših najbližjih konkurentov znižane;
Izpodrivanje nadomestnega blaga zaradi masovne proizvodnje in nizkih proizvodnih stroškov.
velik delež podjetja na trgu, podjetje ima dostop do poceni surovin;
povpraševanje po industrijskih izdelkih je cenovno elastično in po strukturi dokaj homogeno;
konkurenca se pojavlja predvsem na cenovnem področju;
potrošniki ob dvigu cen izgubijo znaten del svojega dohodka;
Podjetje in industrija proizvajata standardizirane izdelke, v trenutnih razmerah pa ni učinkovitih načinov za njihovo razlikovanje.
velika ali masovna proizvodnja;
napredne tehnologije za varčevanje z viri;
strog nadzor nad stroški izdelkov;
pretežno veleprodaja izdelkov;
marketinška naravnanost na celoten trg.
Dejavniki destabilizacije:
tehnološke inovacije;
spreminjanje preferenc potrošnikov;
zmanjšanje občutljivosti potrošnikov na cene;
kopiranje metod dela s strani konkurentov.
Strategija diferenciacije (strategija drugačnosti)
Ta strategija temelji na specializaciji v proizvodnji posebnih (originalnih) izdelkov, ki imajo jasne razlikovalne prednosti z vidika potrošnikov. Vključuje razlikovanje izdelka na trgu zaradi njegovih kakovostnih značilnosti.
Prednosti strategije:
dodatna rast obsega prodaje in pridobivanje presežnih dobičkov z osvajanjem preferenc različnih skupin potrošnikov na podlagi vrhunske kakovosti in večje izbire;
zaostrovanje ovir za vstop v panogo zaradi ustaljenih potrošniških preferenc;
zagotovljen dobiček od prodaje izdelkov podjetja, ki uporablja storitve samo tega podjetja;
izpodrivanje nadomestnega blaga s krepitvijo vezi s potrošniki.
Zahtevani tržni pogoji:
potrošniki zaznavajo in cenijo posebne značilnosti izdelka;
povpraševanje po industrijskih izdelkih je po strukturi precej raznoliko;
konkurenca se pojavlja predvsem na necenovnem področju;
malo podjetij uporablja strategijo diferenciacije.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in vodenje:
razpoložljivost enostavno rekonfigurabilne proizvodnje;
visoka stopnja oblikovanja priprave za proizvodnjo;
maloprodaja ali mala veleprodaja izdelkov.
Dejavniki destabilizacije:
visoki stroški ustvarjanja podobe izdelka, kar povzroča znatno zvišanje cen;
pretirana diferenciacija izdelka, pri kateri potrošnik nima več občutka pripadnosti izdelka določeni skupini.
Ta strategija pogosto uporablja osebno prodajo z vključevanjem prodajnih agentov.
Strategija osredotočenosti na segment (strategija koncentracije)
Ta strategija je namenjena zagotavljanju prednosti pred konkurenti v ločenem specifičnem tržnem segmentu. Hkrati je zagotovljena stabilna prodaja, vendar praviloma ni opazne bistvene rasti v tem segmentu (strategija izogibanja konkurenci).
Pri tem lahko podjetje učinkoviteje služi svojemu ozkemu ciljnemu segmentu kot konkurenti, ki svoja prizadevanja razpršijo po trgu.
Prednosti strategije:
dodatna rast obsega prodaje in ustvarjanje dobička z zmanjševanjem tržnega deleža in specializacijo podjetja v določenem segmentu (skupina kupcev s posebnimi specifičnimi potrebami);
sposobnost uporabe strategij zmanjševanja stroškov ali diferenciacije izdelkov za omejeno število potrošnikov v ciljnem tržnem segmentu;
celovito servisiranje določenega tržnega segmenta na podlagi kombinirane uporabe strategij zniževanja stroškov in diferenciacije izdelkov za relativno ozko skupino kupcev;
ustvarjanje podobe podjetja, ki mu je mar za potrebe konkretnih strank.
Zahtevani tržni pogoji:
obstoj jasno opredeljene ločene skupine potrošnikov s posebnimi potrebami;
konkurenti se ne poskušajo specializirati v tem segmentu;
Viri in trženjske zmožnosti podjetja ne omogočajo, da bi služilo celotnemu trgu.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in vodenje:
praviloma divizijska organizacija vodstvene strukture (po blagu);
visoka stopnja diverzifikacije proizvodnih in prodajnih dejavnosti;
bližina proizvodnih enot potrošnikom;
pretežno majhna vrsta proizvodnje;
z lastno maloprodajno mrežo.
Dejavniki destabilizacije:
razlike v lastnostih izdelkov za ciljni segment in celoten trg postanejo nepomembne;
znižanje cen za podobno blago, ki ga proizvajajo podjetja, ki uporabljajo strategijo zniževanja stroškov.
Kasneje sta bili Porterjevim trem osnovnim konkurenčnim strategijam dodani še dve.
Strategija uvajanja inovacij.
Podjetja, ki se držijo te strategije, se osredotočajo na iskanje popolnoma novih, doslej neznanih vrst izdelkov, metod organizacije proizvodnje in tehnik pospeševanja prodaje.
Ta strategija je vir velikega obsega prodaje in presežnih dobičkov, vendar je povezana s povečanim tveganjem. To je praviloma podjetje - esplerent. Tu se uporabljajo matrične organizacijske strukture, projektne ali novo usmerjene. Tveganje je določeno z visoko stopnjo negotovosti izida.
Prednosti strategije:
pridobivanje presežnih dobičkov zaradi monopolno postavljenih cen (strategija snemanja smetane);
blokiranje vstopa v panogo zaradi monopolnega lastništva ekskluzivnih pravic do izdelkov, tehnologij, storitev (patenti, licence);
pomanjkanje nadomestnega blaga;
ustvarjanje podobe podjetja kot inovatorja.
Zahtevani tržni pogoji:
pomanjkanje analogov izdelkov;
prisotnost potencialnega povpraševanja po predlaganih inovacijah;
prisotnost investitorjev.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in vodenje:
visoko usposobljeno osebje;
organizacija tveganega poslovanja, zlasti v začetnih fazah.
Dejavniki destabilizacije:
visoki stroški v začetnih fazah razvoja;
velike investicijske potrebe;
tržno nasprotovanje;
nezakonito posnemanje inovacij s strani drugih podjetij;
visoko tveganje bankrota.
Strategija za takojšen odziv na potrebe trga.
Podjetja, ki izvajajo to strategijo, so usmerjena k čim hitrejšemu izpolnjevanju potreb nastajajočih trgov. Glavno načelo delovanja je izbira in izvedba projektov, ki so najbolj donosni v trenutnih tržnih razmerah, sposobnost hitre preusmeritve proizvodnje, sprememba tehnologije, da bi v kratkem času dosegli največji dobiček.
Prednosti strategije:
pridobivanje presežnih dobičkov zaradi visokih cen redkih izdelkov;
veliko zanimanje potrošnikov za nakup blaga;
majhno število nadomestnega blaga;
ustvarjanje podobe podjetja, ki je pripravljeno žrtvovati vse za takojšnjo zadovoljitev porajajočih se potreb strank.
Zahtevani tržni pogoji:
povpraševanje po izdelkih je neelastično;
vstop v panogo in izstop iz nje ni težak;
majhno število tekmovalcev;
nestabilnost trga.
Zahteve za organizacijo proizvodnje in vodenje:
majhno fleksibilno nespecializirano podjetje z visoko stopnjo diverzifikacije;
struktura projekta;
visoka stopnja mobilnosti osebja;
razvita marketinška služba;
raziskave, osredotočene le na visoko donosne dolgoročne projekte.
Dejavniki destabilizacije:
visoki stroški na enoto;
pomanjkanje dolgoročnih možnosti v določenem poslu;
veliko število destabilizirajočih okoljskih dejavnikov;
pomanjkanje jamstev za dobiček;
visoko tveganje bankrota.
Dodaj. material (2):
Dobičkonosnost industrije- le eden od dejavnikov, ki določajo izbiro konkurenčne strategije. Drugi osrednji problem pri izbiri konkurenčne strategije je pozicioniranje podjetja znotraj posamezne panoge. Odvisno od položaja glede na druge udeležence na trgu bodo njegovi zaslužki nad ali pod povprečjem panoge. Podjetje z ugodnim položajem bo zaslužilo visoke dobičke tudi, če se bo struktura panoge izkazala za neugodno in bodo zato povprečni kazalniki dobičkonosnosti nizki.
Osnova za učinkovito dolgoročno poslovanje podjetja je trajnostna konkurenčna prednost. In čeprav ima vsako podjetje veliko prednosti in slabosti v primerjavi s svojimi konkurenti, ima lahko praviloma samo dve vrsti konkurenčnih prednosti: nizki stroški in diferenciacija izdelkov. Pomen prednosti in slabosti podjetja je v končni fazi določen z njegovo sposobnostjo čim večjega znižanja stroškov (v primerjavi s konkurenti) ali doseganja večje diferenciacije svojega izdelka v primerjavi s proizvodi konkurentov. Sposobnost minimiziranja stroškov ali razlikovanja izdelkov je odvisna od strukture industrije.
Dve glavni vrsti konkurenčnih prednosti v kombinaciji s panogo, v kateri podjetje poskuša doseči te prednosti, mu omogočata, da razvije tri najpogostejše konkurenčne strategije, ki lahko dosežejo ravni uspešnosti nad povprečjem panoge: stroškovno vodstvo, razlikovanje in osredotočenost. Strategija osredotočanja je na voljo v dveh različicah: osredotočanje na stroške in osredotočanje na diferenciacijo. Te tri strategije so predstavljene na sl. 1.3.
Vsaka od splošnih strategij vključuje bistveno drugačne poti do doseganja konkurenčnih prednosti, ki so sestavljene iz kombinacije izbire specifične vrste iskanih prednosti, pa tudi lestvice strateških ciljev, v okviru katerih se te prednosti načrtujejo pridobiti.
Strategije stroškovnega vodenja in diferenciacije se običajno osredotočajo na pridobivanje konkurenčne prednosti v številnih industrijskih segmentih, medtem ko se strategije osredotočanja osredotočajo na pridobivanje stroškovnih ali diferenciacijskih prednosti znotraj ozkih industrijskih segmentov. Posebni ukrepi, potrebni za izvajanje vsake strategije, se bodo razlikovali glede na vrsto panoge, prav tako se bodo razlikovale možnosti za izvajanje določene splošne strategije v posamezni panogi. Splošne strategije ni enostavno izbrati, še težje pa jo izvajati v praksi, vendar obstajajo logični načini za pridobitev konkurenčne prednosti in te metode je mogoče preizkusiti v kateri koli panogi.
riž. 1.3. Splošne konkurenčne strategije
Glavna stvar, ki jo je treba razumeti pri najpogostejših strategijah, je, da je vsaka od teh strategij sama po sebi osredotočena na pridobivanje določenih konkurenčnih prednosti in da se mora podjetje za dosego teh prednosti odločiti, to je odločiti se, kakšno vrsto konkurenčne prednosti ima. potrebe in v kakšnem obsegu bo podjetje doseglo te koristi. Nemogoče je biti »vse za vse« – to je strateški recept za povprečno in neučinkovito delovanje; to pogosto pomeni, da podjetje nima nobene konkurenčne prednosti.
ZMANJŠANJE STROŠKOV
Morda ena od treh najpogostejših strategij minimiziranje stroškov je najbolj očiten in razumljiv. V okviru te strategije želi podjetje vzpostaviti nizkocenovno proizvodnjo industrijskih izdelkov. Običajno ima takšno podjetje širok obseg dejavnosti: podjetje služi več industrijskim segmentom, hkrati pa po možnosti zajame tudi sorodne industrije – pogosto prav ta širok obseg dejavnosti podjetju omogoča, da doseže vodilno vlogo pri zmanjševanju stroškov. Viri stroškovnih prednosti so lahko različni in se razlikujejo glede na vrsto industrije. Ti lahko vključujejo povečano učinkovitost z ekonomijo obsega, lastniškimi lastniškimi tehnologijami, posebnimi pravicami dostopa do virov surovin in številnimi drugimi dejavniki. Na primer, v televizijski industriji vodilni stroški vključujejo slikovne cevi optimalne velikosti, poceni načrtovanje, avtomatizirano sestavljanje in globalni obseg proizvodnje, ki financira raziskave in razvoj. Če podjetje nudi varnostne storitve, so stroškovne prednosti nizki režijski stroški, obilica poceni delovne sile in učinkoviti izobraževalni programi, ki so potrebni zaradi visoke fluktuacije zaposlenih na tem področju. Biti proizvajalec poceni izdelka vključuje več kot zgolj izkoristiti krivuljo učenja. Ti proizvajalci morajo nenehno iskati nove vire stroškovnih prednosti in jih izkoristiti.
Če je podjetje doseglo nesporno vodstvo pri zniževanju stroškov in to prednost dolgo časa obdržalo, bo učinkovitost takega podjetja daleč presegla tržno povprečje – vendar pod pogojem, da lahko podjetje obdrži cene svojih izdelkov na povprečni ravni za industriji ali na ravni, ki jo nekoliko presega. Podjetje, ki je vodilno pri zniževanju stroškov, bo zaradi te prednosti doseglo visoke dobičke tudi pri cenah, ki so primerljive s konkurenčnimi ali nižjimi od konkurenčnih. Takšno podjetje pa ne sme pozabiti na osnove diferenciacije. Izdelek podjetja morajo kupci oceniti kot primerljivega s proizvodi konkurence ali vsaj povsem sprejemljivega, sicer bo podjetje, četudi je vodilno v minimizaciji stroškov, prisiljeno bistveno znižati cene izdelkov, da bo prodaja dosegla zahtevane ravni. To bi lahko izničilo vse koristi, pridobljene z zniževanjem stroškov. Na primer, Texas Instruments (proizvodnja ur) in Northwest Airlines (zračni prevoz) sta padla v to past: obema podjetjema je uspelo znatno zmanjšati svoje stroške. Toda potem Texas Instruments ni mogel rešiti težav z diferenciacijo izdelkov in je moral zapustiti trg.
Northwest Airlines je težavo prepoznal zgodaj, vodstvo pa si je prizadevalo izboljšati trženje, potniške storitve in storitve prodaje vozovnic, da bi zagotovilo, da so izdelki podjetja tako konkurenčni kot izdelki konkurentov.
Ne glede na to, koliko se torej podjetje zanaša na konkurenčno prednost v obliki zniževanja stroškov, mora še vedno dosegati enakost ali vsaj približno enakost v osnovah diferenciacije svojih izdelkov glede na izdelke konkurence – šele takrat lahko podjetje dosega kazalnike uspešnosti, ki presegajo povprečno tržno raven. Enakost v osnovah diferenciacije omogoča podjetju, ki je vodilno pri zmanjševanju stroškov, da svojo nizkocenovno prednost neposredno pretvori v visoke dobičke – višje od dobičkov njegovih konkurentov. Toda tudi ob približno enakih diferenciacijskih osnovah nizke cene, ki so potrebne za pridobitev nadzora nad želenim tržnim deležem, nikakor ne vplivajo na prednosti vodje pri minimiziranju stroškov, zaradi česar ima vodja višje prihodke od povprečja trga.
Logika strategije stroškovnega vodenja običajno zahteva, da podjetje postane edini vodja, namesto da je preprosto del skupine drugih, ki iščejo ta položaj. Mnoga podjetja, ki nočejo priznati tega dejstva, so naredila resno strateško napako. Ko je več kandidatov za mesto vodje minimiziranja stroškov, postane konkurenca med njimi še posebej huda - saj začne vsak, še tako majhen delček trga biti odločilen. In dokler eno podjetje ne prevzame vodilnega položaja in s tem »prepriča« druge konkurente, da spremenijo strategijo, so lahko posledice tega boja za dobičkonosnost (in tudi za strukturo panoge na dolgi rok) zelo škodljive in prav to je primer z več petrokemičnimi podjetji.
Tako strategija stroškovnega vodenja v osnovi temelji na prednostni pravici do določene prednosti – pravici, ki se ji je podjetje prisiljeno odpovedati, razen če na neki točki z velikim tehnološkim napredkom ne more radikalno spremeniti svojega stroškovnega položaja.
DIFERENCIACIJA
Druga najpogostejša konkurenčna strategija je strategija diferenciacije, ki je sestavljen iz dejstva, da podjetje poskuša zavzeti edinstven položaj v določeni panogi in dati izdelku takšne lastnosti, ki jih bo cenilo veliko število kupcev. Takih lastnosti ali atributov je lahko ena ali več – glavna stvar je, da so za kupce resnično pomembne.
V tem primeru se je podjetje, katerega izdelki zadovoljujejo specifične potrebe kupcev s temi lastnostmi, pozicioniralo na nek edinstven način, nagrada za to edinstvenost pa je pripravljenost kupcev plačati visoke cene za izdelke podjetja.
Metode razlikovanja se razlikujejo od industrije do industrije. Razlikovanje lahko temelji na edinstvenih lastnostih samega izdelka, prodajnih značilnostih, posebnih marketinških pristopih, pa tudi na številnih drugih dejavnikih. Na primer, v industriji gradbene opreme Caterpillarjevo razlikovanje izdelkov temelji na dolgi življenjski dobi stroja, vzdrževanju, razpoložljivosti delov in odlični trgovski mreži. V parfumersko kozmetični industriji je osnova diferenciacije najpogosteje podoba izdelka in njegova umestitev na trgovske police veleblagovnic.
Podjetje, ki lahko diferencira izdelke na določen način in ohranja izbrano usmeritev v daljšem obdobju, bo poslovalo učinkoviteje kot povprečno podjetje v svoji panogi – vendar le, če pribitki na izdelke podjetja presegajo dodatne stroške diferenciacije, tj. da bo izdelek edinstven. Podjetje, ki se odloči za strategijo diferenciacije, mora zato nenehno iskati nove načine diferenciacije – takšne, ki lahko ustvarjajo dobičke, ki presegajo stroške same diferenciacije. Toda podjetje, ki gre po poti diferenciacije, ne sme pozabiti na stroške: kakršni koli, tudi najvišji pribitki ne bodo pripeljali do ničesar, če podjetje zavzame stroškovno nedonosno pozicijo. Če torej podjetje izbere diferenciacijo kot strategijo, naj si prizadeva za pariteto ali približno pariteto stroškov glede na konkurenco, zmanjševanje stroškov na vseh področjih, ki niso neposredno povezana z izbrano smerjo diferenciacije.
Logika strategije diferenciacije zahteva, da podjetje diferenciacijo utemelji na takšnih lastnostih izdelka, po katerih bi se razlikovalo od produkta konkurenčnih podjetij. Če želi podjetje za svoje izdelke plačati visoko ceno, morajo biti resnično edinstveni oziroma jih kupci dojemajo kot edinstvene. Toda za razliko od strategije stroškovnega vodstva izvajanje strategije diferenciacije ne zahteva prisotnosti samo enega vodilnega v panogi - v tem primeru je lahko več podjetij, ki uspešno izvajajo strategijo diferenciacije, vendar pod pogojem, da izdelki v tej panogi imajo več parametrov, ki so posebej cenjeni kupci.
FOKUSIRANJE
Tretja splošna konkurenčna strategija je strategijo osredotočanja. Ta strategija je drugačna od ostalih: temelji na izbiri ozkega področja konkurence znotraj določene industrije. Podjetje, ki je sprejelo strategijo fokusa, izbere določen segment ali skupino panožnih segmentov in usmerja svoje aktivnosti tako, da služi izključno temu segmentu ali segmentom. Z optimizacijo svoje strategije glede na ciljne segmente poskuša podjetje pridobiti določene konkurenčne prednosti v teh segmentih, čeprav morda nima splošnih konkurenčnih prednosti znotraj celotne industrije.
Strategija osredotočanja je na voljo v dveh različicah. Osredotočite se na stroške je strategija, pri kateri poskuša podjetje, ki deluje v svojem ciljnem segmentu, pridobiti prednost z nizkimi stroški. pri osredotočanje na diferenciacijo podjetje se diferencira v svojem ciljnem segmentu. Obe možnosti strategije temeljita na tistih značilnostih, ki izbrani ciljni segment razlikujejo od drugih segmentov industrije. Ciljni segment bo verjetno vključeval tako kupce s specifičnimi potrebami kot proizvodne in distribucijske sisteme, ki jih najbolje zadovoljujejo in se na tej podlagi razlikujejo od industrijskih standardov. Pri osredotočenju na stroške podjetje izkorišča razlike v strukturi stroškov v različnih industrijskih sektorjih, pri osredotočenju na diferenciacijo pa ima podjetje koristi od dejstva, da imajo določeni tržni segmenti posebne skupine strank s posebnimi potrebami. Obstoj takšnih razlik v strukturi stroškov in povpraševanju potrošnikov kaže na to, da konkurenti s široko specializacijo slabo služijo tem segmentom – takšna podjetja tem posebnim segmentom služijo enako kot vsem drugim. V tem primeru podjetje, ki je izbralo strategijo osredotočanja, prejme konkurenčne prednosti s popolno osredotočenostjo svojega dela na ta segment. Ni pomembno, ali gre za ozek ali širok segment: bistvo strategije fokusa je, da podjetje ustvarja dohodek zaradi tistih lastnosti določenega segmenta, po katerih se razlikuje od drugih sektorjev industrije. Ozka specializacija sama po sebi še ne zadostuje, da bi podjetje dosegalo kazalnike uspešnosti, ki bodo nad povprečjem trga.
Razmislite o primeru podjetja Hammermill Paper Company. Delo tega podjetja je odličen primer strategije fokusa: podjetje je sprejelo strategijo na podlagi razlik v proizvodnem procesu in nato optimiziralo svojo proizvodnjo glede na izbrani ciljni segment. Hammermill se vedno bolj usmerja v proizvodnjo razmeroma majhnih količin visokokakovostnega papirja za posebne namene, medtem ko bi velika podjetja, katerih oprema je konfigurirana za proizvodnjo velikih količin, utrpela znatne izgube s proizvodnjo takšnega izdelka. Oprema za mlin s kladivi je bolj primerna za proizvodnjo majhnih serij blaga in pogoste rekonfiguracije za izpolnjevanje določenih parametrov izdelka.
Podjetje, ki je kot konkurenčno strategijo izbralo fokus, ima pomembno prednost pred konkurenti s široko specializacijo, in sicer: takšno podjetje lahko izbere smer optimizacije – diferenciacije ali zmanjševanja stroškov. Lahko se na primer zgodi, da konkurenti določenemu tržnemu segmentu ne služijo dovolj dobro, da bi zadostili potrebam kupcev v tem sektorju, kar daje podjetju odlično priložnost, da se osredotoči na diferenciacijo. Po drugi strani pa bodo konkurenti s široko specializacijo verjetno porabili preveč denarja in truda za oskrbo tega segmenta, kar pomeni, da so njihovi stroški za zadovoljevanje potreb kupcev v tem segmentu previsoki. V tem primeru ima podjetje možnost izbire, da se osredotoči na stroške – navsezadnje je možno zmanjšati stroške tako, da denar porabimo zgolj za zadovoljevanje potreb strank v tem segmentu in nič več.
Če se ciljni segment podjetja ne razlikuje od ostalih segmentov, strategija fokusa ne bo prinesla želenih rezultatov. Na primer, v industriji brezalkoholnih pijač Coca-Cola in Pepsi proizvajata široko paleto izdelkov z različnimi sestavami in okusi, medtem ko se je Royal Crown odločil, da se bo specializiral za proizvodnjo samo kola pijač. Izbrani segment podjetja že dobro služita Coca-Coli in Pepsiju – čeprav ti podjetji služita tudi drugim segmentom. Zato imata Coca-Cola in Pepsi očitno prednost pred Royal Crown v segmentu kola na trgu, zahvaljujoč dejstvu, da proizvajata širšo paleto izdelkov.
Kazalniki uspešnosti podjetja, ki je izbralo strategijo fokusiranja, bodo nad povprečjem panoge, če:
a) podjetje bo lahko doseglo trajnostno vodstvo v svojem segmentu pri zmanjševanju stroškov (osredotočenost na stroške) ali maksimalno diferenciacijo svojega izdelka v tem segmentu (osredotočenost na diferenciacijo);
b) v tem primeru bo segment privlačen z vidika svoje strukture. Strukturna privlačnost segmenta je nujen pogoj, saj bodo nekateri segmenti v panogi očitno manj dobičkonosni od drugih. Pogosto panoga ponuja možnosti za uspešno implementacijo več strategij dolgoročnega fokusa, vendar le, če jo podjetja, ki se odločijo za to strategijo, izvajajo v različnih segmentih. Večina panog ima več različnih segmentov s posebnimi potrebami kupcev ali sistemi proizvodnje in dostave, zaradi česar so odlična poligona za testiranje strategije osredotočanja.
"OBJAVLJEN V SREDINI"
Podjetje, ki neuspešno poskuša implementirati vse tri strategije, se neizogibno znajde »obtičalo« na sredini med vodilnimi in zaostalimi. Ta strateški položaj je zanesljiv znak slabe uspešnosti podjetja in je tudi recept, da ne pridobite nobene konkurenčne prednosti. "Zastalo" podjetje bo s konkurenčnega vidika vedno v izjemno neugodnem položaju - v katerem koli tržnem segmentu bodo vse ugodne položaje zasedli bodisi vodilni v minimiziranju stroškov bodisi podjetja, ki so izbrala diferenciacijo ali fokus. Tudi če zataknjeno podjetje uspešno odkrije dobičkonosen izdelek ali obetavno skupino strank, bodo konkurenti, ki imajo prednosti in znajo te prednosti ohraniti, hitro pograbili vse donosne najdbe. V večini panog je vedno nekaj podjetij, ki so v težavah.
Če se podjetje nenadoma znajde v zastoju, bo ustvarilo pomembne dobičke le, če je struktura panoge temu zelo naklonjena ali če ima podjetje tako srečo, da se tudi njegovi konkurenti izkažejo za zataknjena podjetja. Vendar pa takšna podjetja običajno zaslužijo veliko nižje dobičke kot tista, ki dosledno izvajajo eno od splošnih konkurenčnih strategij. Ko panoga v svojem razvojnem procesu doseže stopnjo zrelosti, postane razlika v uspešnosti med »počasnimi« podjetji in podjetji, ki izvajajo eno od splošnih strategij, opaznejša, bolj očitna. Konec koncev na ta način postane jasno, da je bila strategija podjetja napačna že od samega začetka, vendar hitra rast industrije ni omogočila, da bi sprva opazili pomanjkljivosti strategije.
Ko podjetje začne zastajati, to pogosto pomeni, da njegovo vodstvo takrat ni zavestno izbralo strategije. Takšno podjetje se na vse pretege trudi pridobiti konkurenčno prednost, vendar običajno neuspešno – ko poskušate doseči različne vrste konkurenčne prednosti hkrati, postane vaše delovanje nedosledno. Zataknejo se lahko celo zelo uspešna podjetja: tista, ki so se zaradi rasti ali prestiža podjetja odločila za kompromise pri izvajanju ene od splošnih konkurenčnih strategij. Klasičen primer tega je Laker Airways, ki je svoje delovanje na severnoatlantskem trgu začel z jasno opredeljeno strategijo osredotočenosti na stroške: podjetje je bilo osredotočeno na segment letalskega trga, kjer so bile cene vozovnic za stranke najpomembnejše, tako da podjetje je ponujalo le najosnovnejše storitve. Sčasoma pa je podjetje začelo ponujati nove storitve in nove poti ter tako svoji storitvi dodalo element luksuza. To je negativno vplivalo na podobo podjetja ter spodkopalo njegovo storitveno in dobavno verigo. Posledice so bile tragične: podjetje je šlo na koncu v stečaj.
Skušnjava, da bi odstopali od sistematičnega izvajanja ene od splošnih strategij (kar neizogibno vodi v "zataknitev"), je še posebej velika za tista podjetja, ki po izbiri strategije fokusiranja prevladujejo v svojem tržnem segmentu. Specializacija zahteva, da podjetje namerno omeji potencialno prodajo. Uspeh pogosto zaslepi in podjetje, ki izvaja strategijo fokusa, pozabi, kaj ga je pripeljalo do uspeha, in zavoljo nadaljnje rasti sklepa kompromise pri izbrani strategiji. Toda namesto da žrtvuje prvotno strategijo, bi moralo podjetje raje poiskati nove panoge, ki obetajo rast, kjer lahko izvaja tudi eno od splošnih konkurenčnih strategij ali izkoristi obstoječa razmerja v tej panogi.
ALI JE MOŽNO IMPLEMENTIRATI VEČ KOT ENO STRATEGIJ HRAT?
Vsaka od najpogostejših konkurenčnih strategij predstavlja bistveno drugačen pristop k pridobivanju konkurenčne prednosti in kako jo ohraniti v daljšem časovnem obdobju. Vsaka takšna strategija združuje določeno vrsto konkurenčne prednosti, ki jo podjetje poskuša doseči, ter obseg strateškega cilja.
Običajno mora podjetje izbrati določeno vrsto obojega - sicer se bo soočilo z usodo, da bo "obtičalo" med vodilnimi in zaostalimi. Če poskuša podjetje hkrati služiti velikemu številu različnih tržnih segmentov, pri čemer se odloči za osredotočanje na stroške ali diferenciacijo, izgubi koristi, ki bi jih lahko pridobilo z optimizacijo svoje strategije z mislijo na določen ciljni segment (fokus). Včasih lahko podjetje znotraj ene korporacije ustvari dve popolnoma neodvisni poslovni enoti, vsaka od teh enot pa izvaja svojo strategijo. Dober primer tega je britansko hotelsko podjetje Trusthouse Forte: podjetje je ustvarilo pet ločenih hotelskih verig, od katerih je vsaka usmerjena v določen tržni segment. Vendar pa mora takšno podjetje med seboj strogo ločiti enote, ki so osredotočene na izvajanje različnih strategij – v nasprotnem primeru nobena od teh enot ne bo dosegla konkurenčnih prednosti, ki naj bi jih pridobila kot rezultat izvajanja strategije, ki jo je izbralo vodstvo. Pristop do konkurence, pri katerem vodstvo omogoča prenos korporativne kulture iz ene poslovne enote v drugo in nima jasno definiranih politik za vsako poslovno enoto, spodkopava konkurenčno strategijo tako posamezne poslovne enote kot celotne korporacije in vodi do dejstvo, da podjetje postane eno od »nastalih«.
Običajno stroškovno vodstvo in diferenciacija ne gresta skupaj – diferenciacija je ponavadi precej draga. Da bi podjetje postalo edinstveno in s tem prisililo kupce, da plačajo najvišje cene za njegove izdelke, je vodstvo prisiljeno povečati stroške - to je cena diferenciacije. Zlasti v industriji gradbene opreme je vodstvo Caterpillarja naredilo natanko to. Ravno nasprotno, zmanjšanje stroškov pogosto zahteva kompromise pri diferenciaciji – zmanjšanje režijskih in drugih stroškov neizogibno vodi v standardizacijo izdelkov.
Vendar zmanjšanje stroškov ne zahteva vedno koncesij na področju diferenciacije izdelkov. Mnoga podjetja so z uporabo učinkovitih organizacijskih tehnik ali bistveno drugačnih tehnologij našla načine za znižanje stroškov, hkrati pa naredila svoje izdelke še bolj diferencirane. Včasih je na ta način mogoče doseči radikalna znižanja brez žrtvovanja diferenciacije – razen seveda, če je bilo podjetje prej strogo osredotočeno na zmanjševanje stroškov. Toda preprosto zniževanje stroškov je treba razlikovati od zavestnega doseganja minimizacije stroškov kot določene konkurenčne prednosti. Ko podjetje tekmuje z močnimi tekmeci, ki se prav tako potegujejo za vodilni položaj pri stroških, se sčasoma vedno doseže točka, ko nadaljnjih znižanj ni mogoče doseči brez ogrožanja diferenciacije izdelkov. Na tej točki lahko postane strategija podjetja nedosledna in podjetje se mora odločiti.
Če lahko podjetje doseže stroškovno vodstvo, hkrati pa ostane diferenciran izdelek, bo bogato nagrajeno za svoj trud: diferenciacija vključuje visoke cene izdelkov, medtem ko stroškovno vodstvo pomeni nizke stroške.
Tako so koristi kumulativne. Primer podjetja, ki mu je uspelo doseči vodilni položaj pri minimizaciji stroškov in izvajanju strategije diferenciacije, je Crown Cork & Seal, podjetje za kovinsko embalažo. Podjetje je specializirano za proizvodnjo posod za tekoče izdelke - pivo, brezalkoholne pijače, aerosoli. Izdelki podjetja so izdelani iz jekla – za razliko od izdelkov drugih podjetij, ki proizvajajo tako jeklene kot aluminijaste posode. Podjetje razlikuje svoj izdelek znotraj svojih ciljnih segmentov z namensko storitvijo in tehnološko podporo, kot tudi s ponudbo celotne linije jeklenih pločevink, kovinskih pokrovov in opreme za tesnjenje pločevink. To vrsto diferenciacije bi bilo težje doseči v drugih industrijskih sektorjih, kjer imajo kupci drugačne potrebe. Hkrati Crown osredotoča svojo proizvodnjo na proizvodnjo samo vrst posod, ki jih zahtevajo kupci v ciljnih sektorjih, in veliko vlaga v najsodobnejšo tehnologijo dvodelne zaprte embalaže za pločevinke. Posledično je Crown najverjetneje že dosegel status nizkocenovnega proizvajalca v svojih tržnih segmentih.
Podjetje lahko hkrati izvaja strategijo diferenciacije in doseže stroškovno vodstvo, če so izpolnjeni naslednji trije pogoji: Konkurenti podjetja so obstali. Ko so konkurenti podjetja obtičali, nič, kar lahko storijo, ne more postaviti podjetja v položaj, kjer sta stroškovno vodstvo in diferenciacija nezdružljiva. Točno to se je zgodilo v situaciji Crown Cork. Najresnejši konkurenti podjetja niso vlagali v poceni tehnologijo jeklenih zabojnikov, zato je podjetje lahko doseglo prihranke pri stroških brez žrtvovanja diferenciacije izdelkov. Toda če bi konkurenti podjetja sprejeli strategijo stroškovnega vodenja, bi bil Crownov poskus, da bi postal nizkocenovni proizvajalec diferenciranih izdelkov, obsojen na propad: podjetje bi obtičalo. Navsezadnje bi v tem primeru Crownovi konkurenti že izkoristili vse priložnosti za zmanjšanje stroškov brez žrtvovanja diferenciacije.
Situacija, ko so konkurenti v zastoju, podjetje samo pa zaradi tega dosega prednosti tako na področju stroškov kot na področju diferenciacije, je pogosto začasna. Sčasoma bo eden od konkurentov začel izvajati eno od splošnih konkurenčnih strategij in bo prav tako zelo dobro uspel najti ravnotežje med stroški in diferenciacijo. To pomeni, da mora podjetje še vedno izbrati določeno vrsto konkurenčne prednosti, na katero se osredotoča in jo bo skušalo ohranjati dalj časa. Nevarni so tudi šibki konkurenti: v teh razmerah podjetje poskuša doseči diferenciacijo in minimizacijo stroškov, poskuša združiti ti dve smeri strategije, vendar bo posledično takšno podjetje izpostavljeno, če se na trgu pojavi nov močan konkurent. trgu.
Na ravni stroškov vplivajo tržni delež in odnosi v industriji. Hkratno vodstvo pri minimiziranju in diferenciaciji stroškov je mogoče doseči, če višino stroškov določa velikost trga in v večji meri kot zasnova izdelka, sposobnost izdelave, raven storitev in drugi dejavniki. Če podjetje doseže prednosti s pomembnim tržnim deležem, mu stroškovne prednosti omogočajo, da ohrani svoj stroškovno vodilni položaj, tudi če ima podjetje dodatne stroške na drugih področjih. V drugem primeru je z določenim tržnim deležem podjetja možno znižati stroške diferenciacije na nižjo raven kot pri konkurentih. Na enak način je mogoče doseči zmanjšanje stroškov in diferenciacijo na področjih, kjer obstajajo medpanožne povezave, ki lahko koristijo le določenim podjetjem, ne pa tudi njihovim konkurentom.Takšna edinstvena medsebojna razmerja lahko pomagajo zmanjšati stroške diferenciacije ali vsaj izravnati visoki stroški pri njej. Vendar pa poskus hkratnega doseganja vodilnega položaja pri zmanjševanju stroškov stroškov in visoki stopnji diferenciacije izdelkov vedno naredi podjetje ranljivo in nezaščiteno pred takšnimi konkurenti, ki bodo aktivno vlagali v izvajanje ene od splošnih strategij, ki povezujejo svojo strategijo bodisi z določenim tržnim deležem bodisi z obstoječimi odnosi v industriji.
Podjetje postane pionir v velikih inovacijah. Uvedba velike tehnološke inovacije v panogo omogoča podjetju, da hkrati zmanjša stroške in naredi pomembne korake pri diferenciaciji izdelkov ter tako doseže uspeh v obeh strategijah. Ta učinek ima lahko uvedba novih avtomatiziranih proizvodnih tehnologij, uporaba novih informacijskih tehnologij v logistiki ali računalniško podprto načrtovanje izdelkov. Enak učinek je mogoče doseči z uporabo inovativnih organizacijskih praks, ki ne vključujejo tehnologije.
Vendar pa je sposobnost doseganja statusa proizvajalca diferenciranega nizkocenovnega izdelka neposredno odvisna od tega, v kolikšni meri lahko podjetje postane edini lastnik pravic do inovacij. Ko inovacijo sprejme eden od konkurentov, je podjetje spet prisiljeno izbirati med zniževanjem stroškov in diferenciacijo, pri čemer se znajde na primer v dilemi tipa: ali je informacijski sistem podjetja v primerjavi z istim sistemom konkurent, ki je bolj primeren za zmanjševanje stroškov ali za diferenciacijo? Pionirsko podjetje se lahko znajde celo v slabšem položaju, če njegovo vodstvo v prizadevanju za zmanjšanje stroškov in istočasno diferenciacijo ni predvidelo možnosti, da bi njegovi konkurenti posnemali inovacijo. Ko bo inovacija postala last konkurentov, ki so izbrali eno od splošnih strategij, pionirsko podjetje ne bo moglo doseči nobene od prednosti.
Podjetje bi si moralo vedno aktivno prizadevati za možnosti minimiziranja stroškov, ki ne zahtevajo kompromisov pri diferenciaciji. Ob tem mora podjetje izkoristiti tudi vse možnosti diferenciacije, ki ne zahtevajo visokih stroškov. Če pa podjetje ne najde presečišča obeh vrst priložnosti, mora biti vodstvo podjetja pripravljeno izbrati določeno vrsto konkurenčne prednosti, da bi temu prilagodilo ravnovesje stroškov in diferenciacije.
S splošnimi strategijami Porter razume strategije, ki imajo univerzalno uporabnost ali pa izhajajo iz nekih osnovnih postulatov. V njegovem
riž. 3. Porterjeva štiricelična matrika ponazarja izbiro strategije. Kvadrant 1 na primer zasedajo majhna evropska podjetja - proizvajalci osebnih avtomobilov, ki so s širitvijo proizvodnje in zniževanjem stroškov na enoto proizvodnje dosegla vodilni položaj pri zniževanju stroškov. Volvo bi lahko uvrstili v kvadrant 2, BMW, ki izdeluje luksuzne avtomobile za ozek krog cenovno neobčutljivih potrošnikov, pa v kvadrant 3B
V knjigi “Konkurenčna strategija” M. Porter predstavlja tri vrste splošnih strategij, namenjenih povečanju konkurenčnosti. Podjetje, ki želi ustvariti konkurenčno prednost, se mora strateško odločiti, da ne »izgubi obraza«. Za to obstajajo tri osnovne strategije:
- vodstvo pri zmanjševanju stroškov;
- diferenciacija;
- osredotočanje (posebna pozornost). Za izpolnitev prvega pogoja mora podjetje ohranjati stroške nižje od stroškov svojih konkurentov.
Da bi zagotovil diferenciacijo, mora biti sposoben ponuditi nekaj svojega edinstvenega.
Tretja strateška možnost, ki jo predlaga Porter, vključuje osredotočanje podjetja na določeno skupino strank, določen del izdelka ali določen geografski trg.
Nizkocenovna proizvodnja je več kot preprosto premikanje po krivulji izkušenj. Proizvajalec izdelkov mora najti in izkoristiti vsako priložnost za pridobitev stroškovne prednosti. Običajno se te prednosti pridobijo s prodajo standardnih izdelkov brez dodane vrednosti, ko se proizvaja in prodaja blago za množični trg in ko ima podjetje močne distribucijske verige.
Porter še poudarja, da si podjetje, ki je doseglo stroškovno vodstvo, ne more privoščiti zanemariti načel diferenciacije. Če potrošniki menijo, da izdelek ni primerljiv ali sprejemljiv, bo vodilni moral znižati cene, da bi oslabil svoje konkurente in s tem izgubil vodilni položaj.
Porter zaključuje, da mora biti stroškovno vodilni pri diferenciaciji izdelkov enakovredni ali vsaj ne daleč zaostajati za svojimi konkurenti.
diferenciacija, Po Porterju pomeni, da si podjetje prizadeva biti edinstveno v nekem vidiku, ki se šteje za pomembnega velikemu številu strank. Izbere enega ali več teh vidikov in se obnaša tako, da zadovolji potrebe potrošnikov. Cena tega obnašanja so višji proizvodni stroški.
Iz navedenega sledi, da so parametri diferenciacije specifični za vsako panogo. Razlikovanje je lahko v samem izdelku, načinu dostave, tržnih pogojih ali kakšnem drugem dejavniku. Podjetje, ki stavi na diferenciacijo, mora iskati načine za izboljšanje proizvodne učinkovitosti in znižanje stroškov.
Obstajata dve vrsti strategije osredotočanja. Podjetje v izbranem segmentu bodisi poskuša doseči stroškovne prednosti bodisi povečati diferenciacijo izdelkov, da bi se razlikovalo od drugih podjetij v industriji. Tako lahko doseže konkurenčno prednost z osredotočanjem na določene tržne segmente. Velikost ciljne skupine je odvisna od stopnje in ne vrste fokusa, bistvo obravnavane strategije pa je delo z ozko skupino potrošnikov, ki se razlikuje od drugih skupin.
Po Porterju se lahko katera koli od treh glavnih vrst strategij uporabi kot učinkovito sredstvo za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti.
Podjetja so ostala na sredini.
Naslednji odlomek je vzet iz Konkurenčne strategije M. Porterja.
»Tri glavne strategije predstavljajo alternative zdravim pristopom h konkurenci. Eden od negativnih zaključkov, ki jih je mogoče potegniti iz prejšnje razprave, je, da se podjetje, ki svoje strategije ne usmeri po eni od treh poti, podjetje, ki ostane na sredini, znajde v izjemno slabem strateškem položaju. Njegov tržni delež je nezadosten, v njega se premalo vlaga in mora znižati stroške ali razlikovati med izdelki po vsej panogi, da bi se izognili stroškovni konkurenci, ali zmanjšati stroške in razlikovati izdelke znotraj bolj omejenega območja.
Podjetje, ki je obtičalo na sredini, ima skoraj zagotovljeno nizko stopnjo dobička. Ali izgubi številne potrošnike, ki zahtevajo nizke cene, ali pa mora žrtvovati dobiček, da se odcepi od podjetij z nizkimi cenami. Izgubi tudi priložnost za vodenje zelo dobičkonosnega posla, torej izgubi smetano in jo prepusti podjetjem, ki so se lahko osredotočila na ustvarjanje visokih dobičkov ali so dosegla diferenciacijo. Za podjetje, ki je obstalo »na pol poti«, je verjetno značilna nizka raven korporativne kulture ter nedoslednost v organizacijski strukturi in sistemu spodbud.
Podjetje, ki ostane na sredini, mora sprejeti temeljno strateško odločitev. Mora: ali storiti korake za dosego stroškovnega vodstva ali vsaj doseči povprečno raven, kar običajno vključuje aktivno vlaganje v posodobitev in morda potrebo po porabi denarja za pridobitev večjega tržnega deleža, ali pa izbrati specifičen cilj, tj. z nekega vidika ali doseči neko edinstvenost (diferenciacijo). Zadnji dve možnosti bi lahko zelo verjetno povzročili upad tržnega deleža podjetja in celo prodaje."
Tveganje, povezano s stroškovnim vodstvom
Podjetje, ki je vodilno pri zniževanju stroškov, je pod stalnim pritiskom, da ohrani svoj položaj. To pomeni, da mora vodja vlagati v sodobno opremo, neusmiljeno nadomeščati zastarele izdelke, se upreti skušnjavi po širitvi ponudbe in pozorno spremljati tehnične novosti. Zniževanje stroškov nikakor ne sledi samodejno povečanju obsega proizvodnje; brez nenehne budnosti je tudi nemogoče izkoristiti prednosti ekonomije obsega.
Upoštevati je treba naslednje nevarnosti:
1) tehnološki napredek, ki zmanjšuje vrednost vloženih naložb in znanja;
2) novi konkurenti in vaši sledilci, ki. doseči enako stroškovno prednost s posnemanjem ali naložbo v sodobno opremo;
3) nezmožnost razumevanja potrebe po spremembi pro- < izdelek ali trg kot posledica pogreznjenosti v težave z zmanjševanjem stroškov;
4) inflacija stroškov, ki spodkopava sposobnost podjetja, da vzdržuje dovolj visoko razliko v cenah, da izravna konkurenčna prizadevanja ali druge koristi diferenciacije.
Tveganje, povezano z diferenciacijo
Razlikovanje prinaša nekaj nevarnosti. Med njimi:
1) vrzel v stroških med podjetjem, ki razlikuje svoje izdelke, in tistimi konkurenti, ki so izbrali strategijo stroškovnega vodenja, je morda prevelika, da bi jo lahko nadomestili s posebnim obsegom izdelkov, storitvami ali prestižem, ki ga lahko podjetje ponudi svojim strankam;
2) potreba kupcev po diferenciaciji izdelkov se lahko zmanjša, kar je mogoče s povečanjem njihove ozaveščenosti;
3) posnemanje lahko skrije opazno razliko, kar je na splošno značilno za industrije, ki dosegajo stopnjo zrelosti.
Prva okoliščina je tako pomembna, da si zasluži poseben komentar.
Podjetje lahko razlikuje svoje izdelke, vendar razlikovanje lahko presega razlike v ceni. Torej, če diferencirano podjetje preveč zaostaja pri zmanjševanju stroškov zaradi sprememb v tehnologiji ali preproste malomarnosti, lahko nizkocenovno podjetje preide v močno napadalno pozicijo. Tako so Kawasaki in drugi japonski proizvajalci motociklov lahko z občutnim znižanjem cen napadli proizvajalce diferenciranih izdelkov, kot sta Harley Davidson in Triumph.
Tveganje osredotočanja
S strategijo osredotočanja so povezane tudi različne nevarnosti:
1) povečane razlike v stroških med podjetji, ki so izbrala strategijo osredotočanja, in drugimi proizvajalci lahko izničijo koristi, povezane s služenjem ozki ciljni skupini, ali odtehtajo učinek diferenciacije, dosežen z osredotočanjem;
2) zmanjšajo se lahko razlike med vrstami izdelkov in storitev, ki jih potrebuje strateška ciljna skupina in trg kot celota;
3) konkurenti lahko najdejo ciljne skupine znotraj ciljne skupine, ki jo oskrbuje podjetje, ki je sprejelo strategijo osredotočanja, in uspejo v svojih novih prizadevanjih.
Mnogi poslovni praktiki menijo, da so Porterjeve teorije preveč splošne, da bi jih lahko uporabili za razlago situacij v resničnem življenju. Vendar ni dvoma, da je razmerje med potrošniško oceno kakovosti izdelka in ceno osrednje vprašanje. To se odraža v konceptu splošnih strategij, ki ga je predstavil Porter.
Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec
Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.
Podobni dokumenti
Študija konkurenčnih sil, ki vplivajo na podjetje, in oblike njihove interakcije. Analiza temeljnih organizacijskih razvojnih strategij, tveganja temeljnih strategij. Razvoj diferenciacije ali strategije stroškovnega vodenja za specifično podjetje.
tečajna naloga, dodana 01.05.2011
Koncept konkurence in njene vrste. Analiza dejavnikov konkurenčne prednosti po M. Porterju, po J.-J. Lambin. Stopnje razvoja trga, življenjski cikel izdelka, stopnje razvoja trga, razmerje med ceno in kakovostjo, klasifikacija ciljev in strategij konkurentov.
predmetno delo, dodano 19.12.2010
Razvrstitev konkurenčnih strategij podjetja. Posebnosti korporativne politike v Rusiji v času krize. Primerjalna analiza konkurenčnih strategij podjetij v Rusiji in drugih državah. Glavne vrste protikriznih strategij podjetij in njihove značilnosti.
tečajna naloga, dodana 06.08.2015
Razvoj konkurenčnih strategij za podjetje. Strateški dejavniki razvoja konkurenčne prednosti, pristopi k njihovi identifikaciji. Načini za izboljšanje konkurenčnosti TSC Service LLP. Analiza tržnega položaja in konkurenčnih prednosti podjetja.
diplomsko delo, dodano 27.10.2015
predmetno delo, dodano 27.11.2012
Pojem, cilji in bistvo osnovnih trženjskih strategij. Osnovne razvojne strategije. Delo na zelo konkurenčnem trgu. Porterjeva vrednostna veriga. Strategije, ki temeljijo na želenih položajih na trgu. Strategija sledilca trgu.
povzetek, dodan 15.12.2014
Vrste strateških odločitev. Strategija podjetja, ki prodaja ribje izdelke. Tipičen pristop k izvajanju "skinny" strategije. Namen strategije je sklepanje zavezništev z dobavitelji in kupci. Bistvo diferenciacije, fokusa in strategij rasti.
predstavitev, dodana 31.10.2016
Koncept in tipologija konkurenčnih strategij: po Porterju, po Thompsonu in Stricklandu, Kotlerju, I. Ansoffu. Pozicioniranje in segmentacija trga. Kratek opis dejavnosti podjetja IBS, značilnosti trga informacijsko-komunikacijskih tehnologij.
tečajna naloga, dodana 22.01.2013
Avtor metode strateške izbire, ki temelji na konceptu rivalstva, je profesor poslovne šole Harvard M. Porter, ki je predlagal niz standardnih strategij, ki temeljijo na ideji, da vsaka od njih temelji na konkurenčni prednosti in jo mora podjetje doseči. z izbiro lastne strategije.
Odločiti se mora, kakšno vrsto konkurenčne prednosti želi in na katerem področju.
Tako je prva komponenta strateške izbire po tem modelu konkurenčna prednost, ki jo delimo na dve glavni vrsti: nižje stroške in diferenciacijo izdelkov.
Nizki stroški odražajo sposobnost podjetja, da razvije, proizvede in proda primerljiv izdelek po nižji ceni kot njegovi konkurenti. S prodajo izdelka po enaki (ali približno enaki) ceni kot njegovi konkurenti podjetje v tem primeru prejme večji dobiček.
resnična zgodba. Tako so korejska podjetja, ki proizvajajo jeklene in polprevodniške naprave, na ta način premagala tuje konkurente. Proizvajajo primerljive izdelke z zelo nizkimi stroški, uporabljajo nizko plačano, a visoko produktivno delovno silo ter sodobno tehnologijo in opremo, kupljeno v tujini ali izdelano po licenci.
Diferenciacija je zmožnost, da se kupcu zagotovi edinstvena in večja vrednost v obliki nove kakovosti izdelka, posebnih potrošniških lastnosti ali poprodajnih storitev. Tako nemška podjetja za obdelovalne stroje tekmujejo z razlikovanjem, ki temelji na visoki zmogljivosti izdelkov, zanesljivosti in hitrem vzdrževanju. Diferenciacija omogoča podjetju, da narekuje visoke cene, ki ob enakih stroških kot konkurenti zagotavljajo večji dobiček.
Druga komponenta strateške izbire je področje konkurence, na katero se podjetje osredotoča znotraj svoje panoge. Eden od razlogov, zakaj je konkurenca pomembna, je, da so industrije segmentirane. Skoraj vsaka panoga ima jasno opredeljene vrste izdelkov, več distribucijskih in prodajnih kanalov ter več vrst kupcev. V bistvu je izbira v tej komponenti naslednja: ali tekmovati na "široki fronti" ali ciljati na en sektor trga. Na primer, v avtomobilski industriji vodilna ameriška in japonska podjetja proizvajajo celo vrsto avtomobilov različnih razredov, medtem ko BMW in Daimler-Benz (Nemčija) proizvajata predvsem zmogljive, hitre in drage avtomobile visokega razreda in športne avtomobile ter Korejski podjetji Hyundai in Daewoo sta se osredotočili na majhne in ultra majhne avtomobile.
M. Porter vrsto konkurenčne prednosti in področje, na katerem se ta dosega, združuje v koncept tipičnih strategij, ki so prikazane na sl. 4.3.
Na primer, v ladjedelništvu so japonska podjetja sprejela strategijo diferenciacije in ponujajo široko paleto visokokakovostnih ladij po visokih cenah. Korejska ladjedelniška podjetja so izbrala strategijo stroškovnega vodstva in ponujajo različne vrste kakovostnih ladij, vendar so stroški korejskih ladij nižji od stroškov japonskih. Strategija uspešnih skandinavskih ladjedelnic je usmerjena diferenciacija. Proizvajajo posebne vrste ladij, kot so ledolomilci ali križarke, pri izdelavi katerih uporabljajo specializirane
4.3. Tipične konkurenčne strategije po M. Porterju
nove tehnologije. Ta plovila se prodajajo po zelo visoki ceni, da bi upravičili stroške dela, ki je v skandinavskih državah drag. Končno, kitajski ladjedelniki, ki so pred kratkim začeli aktivno konkurirati na svetovnem trgu, ponujajo razmeroma preproste in standardne ladje s še nižjimi stroški in nižjimi cenami kot korejske (strategija - osredotočanje na raven stroškov).
Primer konkurenčnih strategij v avtomobilski industriji navaja J. Thompson.
Na primer, podjetje Toyota je po vsem svetu znano po nizkih stroških svojih avtomobilov ob ohranjanju določene, dokaj visoke ravni kakovosti.
Slika 4.4. Model konkurenčnih strategij M. Porterja glede svetovne avtomobilske industrije (stanje ob koncu 80. - zgodnjih 90. let)
General Motors, ki je s Toyoto tekmoval v istih tržnih segmentih, se je osredotočil na razlikovanje svojih izdelkov po različnih barvah in specifikacijah. Tako je bilo leta 1988 na britanskem trgu ponujenih 105 modelov avtomobilov znamke Vauxhalls po cenah od 4.800 do 20.500 funtov.
Hyundai je po vsem svetu znan po nizki ceni proizvodnje majhnih avtomobilov (Pony 1.3 in Pony 1.6).
Strategija BMW in Mercedes je zasnovana tako, da proizvaja visokokakovostne avtomobile za določen, premožen sloj prebivalstva. Hkrati razlika v vrsti dodatnih specifikacij omogoča doseganje ekskluzivnosti avtomobila, ki se prodaja po naročilu določenega kupca, visoka podoba samih podjetij pa jim omogoča, da zavzamejo stabilen tržni delež.
Tako je temeljni koncept generičnih strategij ideja, da vsaka strategija temelji na konkurenčni prednosti in da mora podjetje, da bi jo doseglo, utemeljiti in izbrati svojo strategijo.
Shema za ustvarjanje dobička podjetja, odvisno od izbrane standardne strategije, je lahko predstavljena na naslednji način (slika 4.5).
Ko gre za strategijo stroškovnega vodenja, obstaja veliko načinov za zmanjšanje stroškov ob ohranjanju povprečne kakovosti v industriji. Vendar nekateri načini za zmanjšanje stroškov vključujejo premikanje po krivulji izkušenj, povečanje obsega proizvodnje za doseganje največjih prihrankov.
Na sl. Slika 4.6 prikazuje primer krivulje izkušenj. Nižje ravni stroškov so dosežene z večanjem obsega proizvodnje.
riž. 4.5. Tipične strategije in donosnost
riž. 4.6. Krivulja izkušenj
proizvodnja, tj. ponovna proizvodnja iste vrste izdelka bo vodila do iskanja učinkovitejše metode njegove proizvodnje.
Filozofija ekonomije obsega temelji na tako imenovani krivulji izkušenj. Predlagana je bila leta 1926, ko je bilo z empirično analizo ugotovljeno, da se proizvodni stroški na enoto zmanjšajo za 20 %, kadar koli se proizvodnja podvoji. Ta teorija poudarja povečanje tržnega deleža podjetja, ker mu omogoča povečanje proizvodnje in pomik navzdol po krivulji proti nižjim proizvodnim stroškom. Tako lahko dosežete višjo stopnjo dohodka in profitne marže ter posledično večjo konkurenčnost podjetja na trgu.
Po drugi strani pa prenos proizvodnih veščin in porazdelitev področij dejavnosti omogočata diverzificirajočemu podjetju, da iz skupnih dejavnosti prejme višje dobičke od tistih, ki bi jih prejele neodvisno delujoče industrije. V tem primeru pride do ekonomije obsega v proizvodnji, ko je mogoče s centraliziranim upravljanjem zmanjšati stroške upravljanja različnih produkcij, pa tudi zmanjšati stroške na kateri koli povezavi v proizvodnem procesu zaradi obstoječih notranjih odnosov. Čeprav se to strateško prilagajanje lahko pojavi na kateri koli točki proizvodnega procesa, se nanj najpogosteje gleda na tri glavne načine.
Na sl. Slika 4.7 prikazuje ekonomijo obsega v industriji.
Stroški na enoto
riž. 4.7. Ekonomija obsega
Če obseg proizvodnje na tej krivulji ustreza točki X, potem ste glede stroškov proizvodnje slabši od podjetja, katerega položaj ustreza točki Y na grafu.
Glavna ideja teh dveh učinkov je, da pomenita, da je obseg prodaje pomemben predpogoj za doseganje nizkih proizvodnih stroškov. Ta pot do doseganja boljših rezultatov vključuje zajem in ohranjanje velikega tržnega deleža. Posledično lahko, ko je vključenih več podjetij, tekmovanje za tržni delež močno spodkoplje kakršno koli nizkocenovno prednost, če cene znižujejo podjetja, ki želijo doseči določen obseg prodaje (slika 4.8).
riž. 4.8. Znižanje stroškov in znižanje cen
Kako nizki stroški dajejo podjetju konkurenčno prednost, če so njegovi izdelki v bistvu enaki tistim drugih proizvajalcev v industriji? Nizki stroški lahko podjetju omogočijo:
Prvič, izvedite cenovno konkurenco, če je potrebno;
Drugič, akumulirati dobiček, ki ga je mogoče ponovno vložiti v proizvodnjo za izboljšanje kakovosti izdelkov, medtem ko bo cena teh izdelkov ustrezala povprečni ceni v panogi.
Nizki stroški torej sami po sebi ne ustvarjajo konkurenčnih prednosti, temveč priložnosti, ki jih ponujajo za izboljšanje konkurenčnosti izdelkov.
S strategijo stroškovnega vodenja je povezanih več vrst tveganj.
Prvič, pretirano poudarjanje učinkovitosti lahko povzroči, da se podjetje ne odziva na spreminjajoče se zahteve strank. Zlasti v mnogih panogah so zahteve potrošnikov postale modernejše in individualizirane. Nizkocenovni proizvajalec, ki proizvaja standardni izdelek brez blagovne znamke, lahko nekega dne ugotovi, da njegovo bazo strank izrivajo konkurenti, ki spreminjajo in izboljšujejo svoje izdelke, da bi ustrezali času.
Drugič, če je industrija resnično industrija potrošniškega blaga, potem je tveganje nizkocenovne strategije bistveno večje. To je zato, ker je v tem primeru lahko samo en stroškovni vodja in če podjetja tekmujejo izključno s ceno, potem drugo in tretje mesto po stroških zagotavlja le manjše prednosti.
Tretjič, številne načine za doseganje nizkih stroškov je mogoče preprosto kopirati. Konkurenti lahko na primer pridobijo tovarno z najučinkovitejšim obsegom proizvodnje in ko industrija dozori, bo učinek krivulje izkušenj izničen, saj bo večina podjetij že imela na voljo vse prednosti nabranih izkušenj. Toda morda največjo grožnjo predstavljajo konkurenti, ki lahko določajo ceno po mejnih stroških industrije, ker imajo druge, donosnejše linije izdelkov, ki več kot pokrivajo njihove fiksne proizvodne stroške.
Če govorimo o strategiji razlikovanja, to pomeni, da je treba biti na nek način drugačen od drugih. Ključ do uspeha pri diferenciaciji je edinstvenost, ki jo kupci cenijo. Če so stranke pripravljene plačati premijo za te edinstvene lastnosti in če stroške nadzoruje podjetje, potem bo premija pri ceni povzročila večjo donosnost.
Osrednji del te strategije je razumevanje potreb kupca. Podjetje mora vedeti, kaj kupci cenijo, zagotoviti točno zahtevani nabor kvalitet in temu primerno postaviti ceno. Če je podjetje doseglo uspeh, potem določena skupina kupcev v tem tržnem segmentu izdelkov, ki jih ponujajo druga podjetja, ne bo obravnavala kot nadomestke za svoje izdelke. Podjetje tako ustvari skupino stalnih kupcev, skoraj mini monopol.
Uspešna strategija diferenciacije zmanjša intenzivnost konkurence, ki se pogosto pojavlja v industriji potrošniškega blaga. Če dobavitelji zvišajo cene, bodo »zvesti« kupci, ki niso občutljivi na cene, verjetno sprejeli morebitno zvišanje cene, ki ga predlaga proizvajalec ekskluzivnega izdelka. Poleg tega je zaveza kupcev nekakšna ovira za nove proizvajalce, ki vstopijo na ta trg in zamenjajo ta izdelek z drugimi podobnimi izdelki.
Vendar pa strategija diferenciacije ni strategija brez tveganja.
Prvič, če je osnovo diferenciacije, to je način, na katerega želi podjetje biti drugačno od drugih, mogoče enostavno kopirati, bodo druga podjetja zaznana, kot da ponujajo enak izdelek ali storitev. Potem se bo konkurenca v tej panogi najverjetneje spremenila v cenovno.
Drugič, podjetja, ki se osredotočajo na široko diferenciacijo, so lahko marginalizirana s strani podjetij, ki se osredotočajo le na en specifičen segment.
Tretjič, če strategija temelji na procesu nenehnega izboljševanja izdelkov (s ciljem biti vedno korak pred konkurenti), potem podjetje tvega, da bo preprosto v slabšem položaju, saj bo imelo največje stroške za raziskave in nov razvoj. , konkurenti pa bodo rezultate njegovega delovanja izkoristili sebi v prid.
Četrtič, če podjetje ignorira stroške diferenciacije, potem zvišanje cene ne bo povzročilo višjih dobičkov.
Izraz diferenciacija se pogosto uporablja tako v strateškem načrtovanju kot v trženju. Lahko pa se uporablja tudi v ožjem smislu pri določanju položaja podjetja v panogi. V večini panog podjetja ne ponujajo izdelkov, ki bi bili povsem enaki kot njihovi konkurenti. Na primer, lahko se razlikujejo po slogu, po uporabljeni distribucijski mreži, po stopnji poprodajnih storitev. Če takšne razlike povzročijo, da lahko podjetje zaračuna višjo ceno od obstoječe povprečne cene v panogi, potem lahko štejemo, da se podjetje razlikuje, če uporabimo terminologijo M. Porterja. Vendar pa nam takšne razlike v večini primerov le dajo predstavo o položaju določenega podjetja v panogi.
Ker obstaja le majhno število panog, ki proizvajajo izdelek v njegovi »čisti obliki«, mora večina podjetij v panogi neizogibno ponuditi nekaj nekoliko drugačnega, da ostanejo v igri. Takšna podjetja torej ne bodo razlikovalna, razen če lahko zaračunajo višjo ceno.
Strategija osredotočanja vključuje izbiro ozkega segmenta ali skupine segmentov v panogi in zadovoljevanje potreb tega segmenta učinkoviteje, kot lahko konkurenti, ki služijo širšemu tržnemu segmentu. Strategijo osredotočanja lahko uporablja bodisi stroškovni vodja, ki služi danemu segmentu, bodisi diferenciator, ki izpolnjuje posebne zahteve tržnega segmenta na način, ki mu omogoča zaračunavanje visoke cene. Tako lahko podjetja tekmujejo na široki fronti (služijo več segmentom) ali se osredotočijo na ozko področje (ciljno usmerjeno delovanje). Obe strategiji fokusa temeljita na razlikah med ciljnimi segmenti in ostalo panogo. Prav te razlike lahko imenujemo razlog za nastanek segmenta, ki ga konkurenti, ki delujejo v velikem obsegu in se nimajo sposobnosti prilagajanja specifičnim potrebam tega segmenta, slabo uporabljajo. Podjetje, ki se osredotoča na stroške, lahko prekaša široko zasnovana podjetja zaradi svoje sposobnosti, da odpravi presežke, ki jih ta segment ne ceni.
Poleg tega se široko diferenciacijo in osredotočeno diferenciacijo pogosto zamenjuje. Glavna razlika med obema je v tem, da podjetje s široko diferenciacijo svojo strategijo utemeljuje na široko cenjenih diferenciatorjih (npr. IBM pri računalnikih), medtem ko osredotočeni proizvajalec išče in zadovoljuje segment s posebnimi potrebami, veliko bolje.
Očitna nevarnost strategije osredotočanja je, da lahko ciljni segment iz nekega razloga izgine. Poleg tega bodo v ta segment vstopila nekatera druga podjetja, ki bodo po fokusu presegla to podjetje in odvabila kupce, ali pa se bo iz nekega razloga (na primer sprememba okusov, demografske spremembe) segment skrčil.
Vendar pa obstaja določena privlačnost v ideji, da se osredotočite na ozek ciljni tržni segment in da lahko svoj izdelek prilagodite potrebam določenih potrošnikov. Če podjetje to pravilno razume, ima lahko veliko koristi. Toda če je podjetje nekoč izdelovalo veliko število različnih izdelkov za širok krog potrošnikov in se je odločilo, da bo svoja prizadevanja usmerilo v segment z visokimi dohodki z uporabo strategije osredotočene diferenciacije, lahko to v prihodnosti povzroči negativne posledice. .
Če je podjetje odkrilo priložnost za ustvarjanje dobička s prodajo izdelka po višji ceni določenim potrošnikom, potem ste lahko prepričani, da so tudi druga podjetja lahko razmislila o tej možnosti. Preden se podjetje tega zave, bodo imeli na ceno občutljivi potrošniki ogromno podjetij, med katerimi lahko izbirajo, s čimer podjetje ne more zaračunavati višje cene. Poleg cenovnega pritiska obstaja še en problem, povezan z višino stroškov. Prenos interesa podjetja s širokega trga na omejen segment običajno pomeni močno zmanjšanje obsega proizvodnje. Po drugi strani pa lahko to povzroči izjemno visoke stroške na enoto, razen če je podjetje zmanjšalo režijske stroške, ki se morajo prilagoditi nižjemu obsegu proizvodnje in jih poganja ožja baza strank. Tako lahko podjetje prekine svoje poslovanje z uporabo cenovnih in stroškovnih pritiskov.
Največja strateška napaka je po mnenju M. Porterja želja po pregonu vseh zajcev, torej po uporabi vseh konkurenčnih strategij hkrati. Z drugimi besedami, po mnenju M. Porterja podjetje, ki se ni odločilo med strategijami - biti stroškovno vodilno ali se vključiti v diferenciacijo - tvega, da ostane na pol poti. Takšna podjetja poskušajo doseči prednosti, ki temeljijo tako na nizkih stroških kot na diferenciaciji, a dejansko ne pridobijo ničesar. Slaba uspešnost je posledica dejstva, da bo stroškovni vodja, diferenciator ali podjetje z osredotočeno strategijo v boljšem tržnem položaju za konkurenco v katerem koli segmentu. Podjetje, ki ostane na sredini, bo prejelo pomemben delež dobička le, če so razmere v panogi izjemno ugodne ali če so vsa druga podjetja v podobnem položaju. Hitra rast v zgodnjih fazah življenjskega cikla industrije lahko takšnim podjetjem omogoči, da ustvarijo dobre donose na svoje naložbe, toda ko industrija dozori in ko postane konkurenca vse močnejša, podjetja, ki se niso odločila med obstoječimi alternativnimi strategijami, tvegajo, da bodo prisiljena s trga.
Sledenje eni ali drugi standardni strategiji zahteva, da ima podjetje določene omejitve (ovire), ki bi konkurentom oteževale posnemanje (kopiranje) njegovih izbranih strategij. Ker te ovire niso nepremostljive, mora podjetje svojim konkurentom običajno ponuditi spreminjajoč se cilj s stalnim vlaganjem in obnavljanjem.
Ob vsej posebnosti in raznolikosti tipičnih strategij M. Porterja imajo vendarle skupne elemente: obe strategiji od podjetnikov zahtevata, da posvečajo veliko pozornost tako kakovosti izdelkov kot nadzoru stroškov. Zato je zelo pomembno, da ti dve strategiji ne obravnavamo kot medsebojno izključujoče alternative, temveč kot usmeritve (slika 4.9).
riž. 4.9. Diferenciacija in učinkovitost
Iz sl. Slika 4.9 prikazuje, da bi si podjetje na položaju A na grafu nedvomno prizadevalo slediti strategiji, katere cilj je diferenciacija, tako da bi služilo specifičnemu tržnemu segmentu, ponujalo izdelek z edinstveno kombinacijo lastnosti in bi lahko zaračunavalo višjo ceno.
Podjetje na položaju B zasleduje čisto učinkovito strategijo. Prizadevanja so usmerjena v zniževanje stroškov v vseh fazah dela. Glavni dobiček je dosežen zaradi nizkih stroškov po povprečnih cenah za industrijo.
Podjetje na položaju C ne sledi nobeni strategiji. Kot pravi M. Porter, je to podjetje »obtičalo na sredini«. Pomanjkanje diferenciacije pomeni nezmožnost dviga cen nad povprečje industrije, učinkovitost pa vodi v višje stroške.
Podjetje na položaju D je v ugodnem položaju, ker ima prednosti pri obeh strategijah. Sposobnost podjetja za razlikovanje vodi do zmožnosti zaračunavanja višje cene, medtem ko hkrati učinkovitost zagotavlja stroškovne prednosti. Hkrati je za podjetje precej težko izkoristiti dve strategiji hkrati. To je razloženo z dejstvom, da diferenciacija običajno vodi v potrebo po izboljšanju izdelkov, kar posledično vodi do višjih stroškov. Nasprotno pa doseganje najnižjih stroškov v panogi običajno vključuje podjetje, ki se mora zaradi standardizacije izdelkov odmakniti od diferenciacije. Najpogosteje pa se velike težave pojavijo zaradi nezdružljivosti in celo protislovja zahtev za organizacijo proizvodnje, ki jih vključuje vsaka strategija.
F. Kotler ponuja lastno klasifikacijo konkurenčnih strategij, ki temelji na tržnem deležu, ki ga ima podjetje (podjetje).
1. Strategija "Leader". »Vodilno« podjetje na proizvodnem trgu zavzema prevladujoč položaj, kar se zavedajo tudi njegovi konkurenti. Vodilno podjetje ima na voljo celo vrsto strateških alternativ:
Razširitev primarnega povpraševanja, namenjenega odkrivanju novih potrošnikov izdelka, razširitvi obsega njegove uporabe, povečanju enkratne uporabe izdelka, kar je običajno priporočljivo uporabiti v začetnih fazah življenjskega cikla izdelka;
Obrambna strategija, ki jo sprejme inovativno podjetje, da zaščiti svoj tržni delež pred najnevarnejšimi konkurenti;
Ofenzivna strategija, ki je najpogosteje sestavljena iz povečanja donosnosti z maksimiranjem uporabe izkušenj. Vendar, kot kaže praksa, obstaja določena meja, nad katero nadaljnje povečanje tržnega deleža postane nedonosno;
Strategija demarketinga, ki vključuje zmanjšanje tržnega deleža, da bi se izognili obtožbam o monopolu.
2. Strategija »izzivalca«. Podjetje, ki ne zaseda prevladujočega položaja, lahko napade vodjo, torej ga izzove. Cilj te strategije je prevzeti mesto vodje. V tem primeru ključna postane rešitev dveh pomembnih nalog: izbira odskočne deske za izvedbo napada na vodjo in ocena možnosti njegove reakcije in obrambe.
3. strategija »sledi vodji«. »Sledilec« je konkurent z majhnim tržnim deležem, ki izbere prilagodljivo vedenje tako, da svoje odločitve uskladi z odločitvami konkurentov. Ta strategija je najbolj značilna za mala podjetja, zato si podrobneje oglejmo možne strateške alternative, ki malim podjetjem zagotavljajo najbolj sprejemljivo stopnjo donosnosti.
Kreativna segmentacija trga. Majhno podjetje bi se moralo osredotočiti le na določene tržne segmente, kjer lahko bolje izvaja svoje kompetence ali ima večjo agilnost, da se izogne spopadom z vodilnimi konkurenti.
Učinkovito uporabljajte raziskave in razvoj. Ker mala podjetja ne morejo tekmovati z velikimi podjetji na področju temeljnih raziskav, morajo raziskave in razvoj osredotočiti na izboljšanje tehnologije za zmanjšanje stroškov.
Ostani majhen. Uspešna mala podjetja se osredotočajo na dobiček in ne na povečanje prodaje ali tržnega deleža ter si prizadevajo za specializacijo in ne za diverzifikacijo.
Močan vodja. Vpliv vodje v takšnih podjetjih presega oblikovanje strategije in njeno komuniciranje z zaposlenimi, zajema pa tudi vodenje vsakodnevnih dejavnosti podjetja.
4. Specialistična strategija »Specialist« se osredotoča predvsem na enega ali več tržnih segmentov, torej ga bolj zanima kvalitativna stran tržnega deleža. Zdi se, da je ta strategija najtesneje povezana s strategijo fokusiranja M. Porterja. Še več, kljub dejstvu, da »specialistično« podjetje na določen način prevladuje v svoji tržni niši, mora z vidika trga za določen izdelek (v širšem smislu) kot celote hkrati izvajati »naslednje strategijo vodje.
Od sredine 90-ih let prejšnjega stoletja je teorija o »temeljnih kompetencah korporacije« G. Hamela in K. K. Prokholada postala priljubljen koncept za razvoj strategij. Glavne ideje te smeri na področju strateškega upravljanja so bile objavljene v dobro znani knjigi teh avtorjev na Zahodu "Tekmovanje za prihodnost", ki je bila objavljena leta 1994 in prevedena v ruščino.
Menedžerji, ki pridigajo o tej teoriji, vidijo dlje od tradicionalnih poslovnih administratorjev. Z močjo domišljije ustvarjajo izdelke, storitve in celo industrije, ki še ne obstajajo, nato pa svoje sanje spremenijo v resničnost. Na ta način ustvarijo nov tržni prostor, v katerem lahko obvladajo konkurenco, saj so si ta tržni prostor izmislili sami.
Da bi to dosegli, kot menita G. Hamel in K. K. Prokholad, bi morali menedžerji svojega podjetja dojemati ne kot niz podjetij, temveč kot kombinacijo ključnih osnovnih komponent, to je kombinacijo veščin, sposobnosti in tehnologij, ki jim omogočajo zagotavljanje koristi za potrošnike. Ne iti od trga do izdelka, ki ga proizvaja podjetje, ampak od izdelka do trga, tudi povsem novega - to je bistvo teorije osrednjih kompetenc. G. Hamel in K. K. Prahalad pišeta: »Diverzificirana podjetja so kot drevo, katerega deblo in največje veje so osrednji proizvodi, druge veje so oddelki, listi, cvetovi in plodovi pa so končni izdelki. Koreninski sistem, ki drevesu zagotavlja prehrano, oporo in stabilnost, tvori ključne kompetence. Ko analizirate konkurenčne izdelke, ne pozabite na sile, ki stojijo za njimi. Ja, krošnja je okras drevesa, vendar ne smemo pozabiti na korenine.”
Ključne komponente so »obstoj obstoja«, rezultat kolektivne izkušnje organizacije kot celote, zlasti ko gre za koordinacijo.
riž. 4.10. Kompetence kot korenine konkurenčnosti
dinamiziranje akcij za proizvodnjo široke palete izdelkov in povezovanje različnih tehnoloških področij.
Podjetjem je torej težko napovedati svojo konkurenčno prihodnost to, da vodstvo gleda naprej skozi ozko prizmo trgov, na katerih obstajajo in jim služijo. Toda vsako podjetje, po mnenju G. Hamela in K. K. Prahalada, je mogoče pogledati z različnih zornih kotov, na primer podjetje Honda.
Ali Hondini menedžerji na svoje podjetje gledajo le kot na proizvajalca motociklov ali kot na podjetje z edinstvenimi zmogljivostmi pri načrtovanju in proizvodnji motorjev in električnih vlakov? Stališče, izraženo v prvem delu vsakega od teh vprašanj, je omejeno in teži k temu, da bodo prihodnji izdelki in storitve videti zelo podobni tistim, ki so bili proizvedeni in dobavljeni v preteklosti. Na primer, mnenje "Honda izdeluje samo motocikle" vodi do zaključka, da bi se moralo podjetje osredotočiti na proizvodnjo sodobnejših motociklov.
Drugi pogled je osvobajajoč in nakazuje široko paleto prihodnjih izdelkov in storitev, torej spodbuja podjetje, da poleg motociklov razvija, proizvaja in prodaja tudi avtomobile, kosilnice, mini traktorje, ladijske motorje in generatorje.
Takoj po objavi je bil koncept G. Hamela in K. K. Prahalada deležen kritik. Glavna »teza proti« je zelo spominjala na kritiko strateškega načrtovanja v zgodnjih sedemdesetih letih prejšnjega stoletja: ni pomembno razviti sistema ključnih kompetenc in jih celo imeti, ampak je pomembno, da jih izvajamo. . To stališče so potrdili primeri Microsofta, ki je izkoristil razvoj Applea, General Motorsa, katerega »strateška arhitektura« je privedla do zmanjšanja tržnega deleža s 46 na 35%. Temeljne kompetence so le del tekmovalnega uspeha. Potrebni so bolj prepričljivi argumenti. Leta 1995 sta jih predlagala M. Tracey in F. Wiersema v svoji knjigi »The Discipline of Market Leaders«, ki je imela le 208 strani. Predstavili so tri vrednotne discipline oziroma načine zagotavljanja vrednosti potrošniku - operativno odličnost, produktno vodstvo in intimnost s stranko. Podjetja, ki želijo pridobiti konkurenčno prednost in prevladovati na trgu, morajo izbrati le eno od teh disciplin in v njej doseči odličnost.
1. Operativna odličnost. Primeri podjetij s tako vrednostno disciplino so AT&T, McDonald's, General Electric. Svojim potrošnikom zagotavljajo kombinacijo kakovosti, cene in enostavnosti nakupa, ki ji ni kos nihče drug na trgu. Ta podjetja ne ponujajo novih izdelkov ali storitev in S svojimi potrošniki ne gojijo posebnih, netradicionalnih odnosov. Zagotavljajo nizke cene ali brezpogojno storitev na zahtevo.
Glavni poudarek je na optimizaciji in racionalizaciji proizvodnih procesov, strogem vodenju, razvoju tesnih in nemotenih odnosov z dobavitelji, nestrpnosti do izgub in nagrajevanju učinkovitosti, zagotavljanju standardnih osnovnih storitev brez spora s potrošnikom in na njegovo prvo željo.
2. Vodenje izdelka. Primeri podjetij s tako vrednostno disciplino so Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Tovrstna podjetja se osredotočajo na ponudbo blaga in storitev, ki premikajo obstoječe meje učinkovitosti in kakovosti ter svojim izdelkom vnašajo bistveno nove potrošniške lastnosti. Glavni poudarek je na invenciji, razvoju izdelkov in tržnem izkoriščanju, decentraliziranem upravljanju, izjemni kreativnosti in hitrosti komercializacije idej, hitrosti odločanja in ustrezni organizaciji proizvodnih procesov.
Če je v prvem primeru pri proizvodni odličnosti ključ do uspeha spretno prepletanje unikatnega znanja, uporabe tehnologije in strogega vodenja, je v tem primeru premagovanje stalnih napetosti, zagotavljanje optimalnega ravnovesja med posodabljanjem starih izdelkov in razvoj izdelka nove generacije.
3. Bližina potrošnika. Primeri takih podjetij s to vrednostno disciplino so IBM, Cannon, Airbone Express. Zagotavljajo vrednost skozi bližino potrošniku, pri čemer ne zagotavljajo tistega, kar želi trg, temveč tisto, kar zahteva določen potrošnik, svoje izdelke in storitve nenehno prilagajajo potrebam potrošnika po razumni ceni. Glavni poudarek je na razvijanju dolgoročnih odnosov s potrošniki, prilagajanju izdelkov in storitev zahtevam kupcev ter prenosu odgovornosti na zaposlene, ki delajo neposredno s kupci. Ključ do uspeha takih podjetij je kombinacija kvalificiranih delavcev, uporaba sodobnih metod implementacije široke mreže zmogljivosti za zagotavljanje izdelkov in storitev.
Tako kot M. Porter s svojimi konkurenčnimi strategijami tudi M. Tracy in F. Wiersema odločno trdita, da mora podjetje za uspešno konkurenco izbrati eno od vrednostnih disciplin, ne pa razprševati sil in sredstev ter povzročati napetosti, zmede in smrti. Je pa sama izbira ena od osrednjih točk koncepta in je po besedah avtorjev razdeljena na tri kroge.
1. krog: Razumevanje statusa quo
V tem krogu mora najvišje vodstvo ugotoviti, kakšen je trenutni položaj podjetja, torej ga opredeliti z vidika realnosti zunanjega poslovnega okolja in resursnega potenciala podjetja.
2. krog: Pogovorite se o realističnih možnostih
V tem krogu se višje vodstvo premakne od analize trenutnega stanja k razpravi o možnostih za prihodnost. Vodje identificirajo priložnosti (za vsako možnost) vrednostnih disciplin in ocenijo približne stroške njihove implementacije.
3. krog. Razvoj specifičnih projektov in odločanje
V tej fazi višje vodstvo svoje načrte prenese na posebne ekipe, ki glavne ideje prevedejo v konkretne projekte, višje vodstvo pa dobi pravico do končne odločitve – izbire določene vrednostne discipline, ki bo podjetju zagotovila prevlado na trgu prek ustrezne konkurenčne prednosti.
Stališča M. Tracy in F. Wiersema so se izkazala za semena, ki so padla na plodna tla, saj so podjetnike vrnili k tradicionalnemu, razumljivemu konceptu konkurence kot neposrednega boja po načelu »moja zmaga je tvoja«. izguba." Vendar so se sodobni trendi v svetovnem gospodarstvu izkazali za bolj kompleksne in večplastne. Zato niti koncept G. Hamela in K. K. Prahalada niti pogledi M. Tracyja in F. Wiersema niso mogli zagotoviti univerzalnih receptov za vse priložnosti.
Michael Porter identificira tri osnovne konkurenčne strategije za podjetja:
1. Absolutno vodstvo pri stroških
2. Diferenciacija
3. Osredotočite se
V nekaterih, čeprav redkih primerih, lahko podjetje uspešno izvede več kot en pristop.
Strategija Low Cost Leadership je namenjena doseganju proizvodnje z najnižjimi stroški v industriji. Konkurenčna prednost je tukaj očitna – nizki stroški v primerjavi s konkurenti omogočajo podjetju, da narekuje spodnjo mejo tržne cene in posledično povečuje svoj tržni delež. To podjetju zagotavlja ne le večjo stabilnost v odnosu do industrijskih konkurentov, temveč tudi večje možnosti za preprečevanje vstopa tretjih podjetij in nadomestnih izdelkov na trg. Ta vrsta strategije je učinkovita, kadar je za panogo značilna visoka stopnja standardizacije izdelkov in je povpraševanje v panogi občutljivo na spremembe cen.
Podjetje lahko postane cenovno vodilno le, če a) zagotavlja boljše obvladovanje stroškov (nadzor nad proizvodnimi dejavniki) in b) je sposobno transformirati stroškovne verige v smeri njihovega zmanjševanja. Prvo je mogoče doseči z intenziviranjem proizvodnje z izboljšanjem tehnologije, posodobitvijo opreme in distribucijo proizvodnih izkušenj po oddelkih, pa tudi s povečanjem ekonomije obsega s povečanjem tržnega deleža in zmanjšanjem diferenciacije izdelkov. Drugo je mogoče uresničiti z znižanjem proizvodnih stroškov s poenostavitvijo izdelkov, uporabo drugačne tehnologije, cenejših materialov in avtomatizacijo dragih procesov, pa tudi z znižanjem transakcijskih stroškov z uporabo novih metod promocije blaga, selitvijo proizvodnje v ekonomsko ugodne regije (bližina viri surovin in kupcev, nizki davki) ter poglabljanje vertikalne integracije tako do dobaviteljev kot do distribucijskih kanalov.
Hkrati pa je zaradi osredotočenosti prizadevanj podjetja na zniževanje stroškov ranljivo za spremembe povpraševanja. V primeru tehnološkega preboja (ustvarjanje nove vrste izdelka) in sprememb v preferencah potrošnikov lahko podjetje kljub nizki ceni izgubi vse povpraševanje. Poleg tega ima strategija nizkocenovnega vodenja to pomanjkljivost, da jo lahko konkurenti zlahka posnemajo, kar zmanjša njeno dolgoročno sposobnost preživetja in s tem omeji vrednost strategije za podjetje.
Stroškovno vodstvo nalaga podjetju številne obveznosti, ki jih mora izpolniti, da obdrži svoj položaj: ponovno investirati v sodobno opremo, neusmiljeno odpisati zastarela sredstva, izogibati se širitvi specializacije proizvodnje in spremljati tehnološke izboljšave. »Da bi dosegli vodilni položaj pri stroških, je treba aktivno ustvarjati proizvodne zmogljivosti v stroškovno učinkovitem obsegu, odločno si prizadevati za zniževanje stroškov na podlagi kopičenja izkušenj, strogo nadzorovati proizvodne in režijske stroške, izogibati se majhnim transakcijam s strankami, minimizirati stroške na področjih, kot so kot raziskave in razvoj, storitve, sistem prodaje, oglaševanje itd. Vse to zahteva veliko pozornosti obvladovanju stroškov s strani vodstva. Nižji stroški v primerjavi s konkurenti postanejo ključna točka celotne strategije, čeprav kakovosti izdelkov in storitev ter drugih področij ni mogoče prezreti,« piše Porter.
Položaj z nizkimi stroški ščiti podjetje pred konkurenti, ker pomeni, da lahko zasluži dobiček, ko njegovi tekmeci to sposobnost izgubijo. Nizkocenovni položaj ščiti podjetje pred močnimi kupci, saj lahko slednji svojo moč uporabijo le za znižanje cen na raven manj učinkovitih konkurentov. Nizki stroški ščitijo pred močnimi dobavitelji, kar daje podjetju večjo stopnjo prožnosti, ko se vhodni stroški povečujejo. Dejavniki, ki zagotavljajo položaj z nizkimi stroški, prav tako ustvarjajo visoke ovire za vstop, povezane z ekonomijo obsega ali stroškovnimi prednostmi. Nazadnje, nizkocenovni položaj običajno postavlja podjetje v ugodnejši položaj glede nadomestkov kot njegovi konkurenti. Tako položaj z nizkimi stroški ščiti podjetje pred vsemi petimi konkurenčnimi silami.
Strategija nizkih stroškov je še posebej pomembna v naslednjih primerih:
· cenovna konkurenca med prodajalci je še posebej močna;
· izdelek, proizveden v industriji, je standarden;
· razlike v ceni za kupca so velike;
· večina kupcev uporablja izdelek na enak način;
· stroški za kupce pri prehodu z enega izdelka na drugega so nizki;
· Obstaja veliko število kupcev, ki imajo resno moč znižati ceno.
Tveganja nizkocenovne strategije: tehnološke spremembe, ki spodkopavajo pretekle naložbe ali izkušnje; zmožnost podjetij ali spremljevalcev, ki so novi v industriji, da zmanjšajo stroške s kopiranjem izkušenj ali vlaganjem v najnovejšo opremo; nezmožnost podjetja, da se odzove na nujne spremembe izdelkov ali spremembe trga zaradi povečanih skrbi glede stroškov; stroškovno inflacijo, ki zmanjšuje zmožnost podjetja, da vzdržuje zadostne razlike v cenah, da bi izravnalo prestiž blagovne znamke ali druge konkurenčne prednosti pri diferenciaciji.
Splošne zahteve za vire, kvalifikacije in organizacijo proizvodnje pri izvajanju nizkocenovne strategije:
· Realne naložbe in dostop do kapitala;
· Veščine v razvoju tehnoloških procesov;
· Skrben nadzor in nadzor delovnih procesov;
· Oblikovanje izdelka za lažjo proizvodnjo;
· Nizkocenovni distribucijski in prodajni sistem;
· Strog nadzor nad višino stroškov;
· Pogosta in podrobna poročila o nadzoru;
· Jasna organizacijska struktura in odgovornost;
· Spodbude na podlagi jasnih kvantitativnih kazalcev.
Druga osnovna strategija je strategija diferenciacije izdelka ali storitve, ki jo ponuja podjetje, torej ustvarjanje izdelka ali storitve, ki bi bila zaznana kot edinstvena v celotni panogi. Razlikovanje je lahko v različnih oblikah: po dizajnu ali prestižu blagovne znamke, po tehnologiji, po funkcionalnosti, po storitvah, po trgovski mreži ali drugih parametrih. V idealnem primeru se podjetje razlikuje na več področjih. Strategija diferenciacije je povezana z dajanjem izdelku posebnih lastnosti, ki bodo podjetju zagotovile zvestobo potrošnikov do njegovih izdelkov.
Ko je strategija diferenciacije uspešno izvedena, je učinkovito sredstvo za doseganje dobička nad povprečjem panoge, ker ustvarja močan položaj za soočanje s petimi konkurenčnimi silami, čeprav na drugačen način kot strategija stroškovnega vodenja. Diferenciacija ščiti pred konkurenčnim rivalstvom, ker ustvarja zvestobo potrošnikov blagovni znamki in zmanjšuje občutljivost na ceno izdelka. Vodi k povečanju čistega dobička, kar zmanjša resnost stroškovnega problema. Zvestoba potrošnikov in potreba, da konkurenti premagajo dejavnik edinstvenosti, ustvarja oviro za vstop v panogo. Diferenciacija zagotavlja višje stopnje dobička za zoperstavljanje moči dobaviteljev, pomaga pa tudi zmerjati moč kupcev, saj so slednji prikrajšani za primerljive alternative in so zato cenovno manj občutljivi. Končno ima podjetje, ki se je razlikovalo in pridobilo zvestobo strank, glede nadomestkov ugodnejši položaj kot njegovi konkurenti.
Uporaba strategije diferenciacije je učinkovita, ko potrošniki visoko cenijo razlikovalne lastnosti izdelka in obstajajo različni načini za njeno uporabo, sama diferenciacija izdelka pa ima veliko vidikov. To je mogoče doseči na podlagi tehnične odličnosti, kakovosti, izvajanja storitev, vrednosti za denar (prodaja na kredit). Najbolj privlačna diferenciacija je tista, ki jo je težko ali drago posnemati.
Glavna naloga razvoja strategije diferenciacije je zagotoviti zmanjšanje skupnih stroškov potrošnikov za uporabo izdelka, kar se doseže s povečanjem udobja in enostavnosti uporabe ter razširitvijo obsega zadovoljevanja potreb potrošnikov. Da bi to doseglo, mora podjetje svoja prizadevanja usmeriti v prepoznavanje virov vrednosti za potrošnika, dajanje lastnosti izdelka, ki povečujejo zadovoljstvo potrošnika, in zagotavljanje podpore v procesu porabe izdelka. Vse to je povezano z obsežnimi raziskavami in razvojem ter aktivnim trženjem. Ker je uspeh strategije diferenciacije odvisen od potrošnikovega dojemanja vrednosti izdelka, so tveganja diferenciacije:
Razlike v stroških med diferenciacijskim podjetjem in nizkocenovnim podjetjem lahko postanejo prevelike, da bi ohranile zvestobo strank, ki bodo izbrale prihranke namesto izjemnih lastnosti izdelka ali storitve.
· ko se potrošniške izkušnje kopičijo, se lahko pomembnost dejavnika diferenciacije za bolj sofisticirane kupce zmanjša;
· kopiranje zmanjša nastalo diferenciacijo, ki se običajno pojavi, ko se industrija stara.
Splošne zahteve za vire, kvalifikacije in organizacijo proizvodnje pri izvajanju strategije diferenciacije:
· Možnosti privabljanja visokokvalificirane delovne sile, raziskovalcev in ustvarjalnega kadra;
· Oblikovanje izdelka;
· Ustvarjalne sposobnosti;
· Velik potencial za trženje in temeljne raziskave;
· Visok ugled glede kakovosti izdelkov ali tehnološko vodstvo podjetja;
· Pomembne izkušnje v panogi ali edinstvena kombinacija veščin, pridobljenih v drugih panogah;
· Tesno sodelovanje s prodajnimi kanali;
· tesno funkcionalno usklajevanje raziskav in razvoja, oblikovanja izdelkov in trženja;
· Subjektivne ocene in spodbude namesto kvantitativnih kazalcev.
Fokus ali koncentracija je vrsta strategije, pri kateri podjetje osredotoči svoja prizadevanja na določeno skupino strank, vrsto izdelka ali geografski tržni segment. Konkurenčna prednost podjetja, ki jo ustvarja specializacija dejavnosti, je lahko povezana tako z nižjimi stroški kot z edinstvenostjo izdelka. Tudi če strategija osredotočanja ne vodi do nizkih stroškov ali diferenciacije v smislu trga kot celote, lahko doseže enega ali oba od teh položajev v ožjem ciljnem tržnem prostoru. Če pa cilji nizkocenovne strategije ali strategije diferenciacije veljajo za panogo kot celoto, potem strategija fokusiranja pomeni osredotočanje na ožji cilj, ki se odraža v aktivnostih vseh funkcionalnih področij poslovanja.
Prednosti takšne strategije izhajajo iz zvestobe kupcev, ki izravna vpliv ekonomije obsega. Podjetje lahko izvaja takšno strategijo, če lahko učinkovito služi niši in je sama velikost niše dovolj majhna, da ne pritegne velikih podjetij.
Osredotočanje je koristno, kadar:
· segment je prevelik, da bi bil privlačen;
· segment ima dober potencial rasti;
· segment ni kritičen za uspeh večine konkurentov;
· podjetje, ki uporablja strategijo fokusiranja, ima dovolj znanj in sredstev za uspešno delovanje v segmentu;
· Podjetje se lahko zaščiti pred zahtevnimi konkurenti zaradi dobre volje strank do svoje izjemne sposobnosti, da služi strankam segmenta. Tveganja usmerjene strategije: obstaja možnost, da bodo konkurenti našli priložnost za pristop k delovanju podjetja v ozkem ciljnem segmentu; zahteve in preference potrošnikov ciljnega tržnega segmenta se postopoma širijo na celoten trg;
· segment lahko postane tako privlačen, da bo pritegnil zanimanje številnih konkurentov.
Z osredotočenjem je povezan naslednji sklop tveganj:
* naraščajoče razlike v stroških med konkurenti, ki delujejo na podlagi širokega strateškega načrta, in podjetjem, ki sledi strategiji osredotočanja, vodijo do odprave stroškovne prednosti slednjega pri služenju ozkemu ciljnemu trgu ali nevtralizaciji diferenciacije, dosežene z osredotočanjem;
* zmanjševanje razlik med izdelki ali storitvami, po katerih je povpraševanje na ciljnem trgu, in izdelki ali storitvami na panožnem trgu kot celoti;
* situacija, v kateri konkurenti najdejo ožje tržne segmente znotraj strateškega ciljnega trga in s tem presežejo prednost podjetja, ki sledi strategiji fokusiranja.
Splošne zahteve za vire, kvalifikacije in organizacijo proizvodnje za strategijo osredotočanja so kombinacija zgoraj navedenih pogojev in ukrepov za strategije diferenciacije in stroškovnega vodenja, namenjene doseganju specifičnega strateškega cilja.
Nalaganje...