Zagotavljanje kakovosti izdelkov, ki je v središču podjetja DSU-34 OJSC "DST-1, VITEBSK", se izvaja v okviru sistema vodenja kakovosti, ki velja v podjetju, z razvojem in izvajanjem ciljev in politik v področju kakovosti. Temelji na preverjanju skladnosti kazalnikov kakovosti izdelkov z zahtevami STB, GOST, STP o nadzoru tehnoloških procesov, navodil in metod, rezultatov notranjih presoj in analize podatkov, učinkovitosti korektivnih in preventivnih ukrepov. Prednostne naloge v proizvodnji kmetijske mehanizacije so proizvodnja izdelkov z nizko učinkovito porabo energije, uporaba okolju prijaznih materialov, izviren dizajn in znižanje stroškov.
Z analizo obstoječega SUK je bila ugotovljena vrednost njegove učinkovitosti 0,83 ter identificirane slabosti, na katere je treba pri načrtovanju posvetiti posebno pozornost, identificirane rezerve in področja za nadaljnje izboljšave. Izboljšanje kakovosti izdelkov je možno z zagotavljanjem učinkovitega delovanja in celovitosti sistema vodenja kakovosti.
V obravnavo je predlagan nabor organizacijskih in tehničnih ukrepov na glavnih področjih delovanja na področju kakovosti ob upoštevanju njihove okvirne cene, predstavljene v tabeli D.1 (Priloga D).
Glavni cilji izvajanja aktivnosti:
Razviti nove izdelke, izboljšati kakovost proizvedenih izdelkov, zmanjšati porabo materiala izdelkov in povečati stopnjo varčevanja z energijo;
Povečati tehnično raven proizvodnje z njihovo ponovno opremo in posodobitvijo, uvajanjem visoko natančne in produktivne opreme, zagotavljanjem visoke tehnološke učinkovitosti proizvodnih procesov;
Izvajati spodbujanje dela na razvoju meroslovne podpore za proizvodnjo tehnične baze meroslovnih in preskusnih laboratorijev;
Izvajati dela za organizacijo preusposabljanja in usposabljanja osebja, vključiti zaposlene v tretjih organizacijah v usposabljanje;
Izvajati stalno spremljanje stroškov garancijskega servisa in dinamiko njihovega zmanjševanja;
Povečati moralo in zagotoviti materialne spodbude za zaposlene, s stalno dostavo izdelkov od prve predstavitve, izvajati propagando na področju kakovosti;
Študija in implementacija novih programskih produktov za sisteme elektronskega upravljanja tehničnih dokumentov.
Vprašanja ocenjevanja uspešnosti in učinkovitosti uvajanja sistemov vodenja kakovosti ostajajo aktualna že od začetka obsežne uporabe standardov serije ISO 9000, torej že več kot 15 let. Splošno priznani strokovnjak na področju kakovosti Peter Drucker trdi, da se morate najprej odločiti o izbiri strategije, ciljni usmeritvi dejavnosti, določiti pravilno merilo uspešnosti in nato poskušati doseči svoje cilje z najmanjšimi možnimi sredstvi. Najprej - prava strategija, nato pa - vitka proizvodnja. Splošno znano je, da je »najboljši« način za znižanje stroškov ta, da nehate karkoli početi. Michael Porter je tudi zapisal, da obstaja strategija trženja, ki odraža konkurenco, ki temelji na minimalnih stroških. Predpostavlja se, da zahteve za vidike konkurenčnosti, kot so kakovost, pogodbena disciplina, storitev itd. sta fiksna in na dokaj visoki ravni. Strokovnjaki ugotavljajo, da nizki stroški niso dolgoročna konkurenčna prednost podjetja, ampak le ustvarjajo situacijske priložnosti.
Glavni argumenti v prid učinkovitosti in učinkovitosti QMS so običajno naslednji:
Zmanjšanje stroškov v vseh fazah življenjskega cikla izdelka (ali zmanjšanje stroškov za "slabo kakovost");
Povečanje prihodkov (povečanje tržnega deleža in temu primernega obsega prodaje, tudi z upravičenim dvigom cen);
Izboljšanje vodljivosti podjetij s povečanjem veljavnosti in učinkovitosti sprejetih odločitev.
Učinkovitost in uspešnost za različne deležnike je različna, kar je vedno stvar nekega ravnovesja njihovih interesov in možnega kompromisa. Kaj se šteje za rezultat in učinek, je v prvi vrsti stvar strategije podjetja. Načeloma se lahko za oceno uspešnosti in učinkovitosti sistemov vodenja uporabijo kateri koli kazalniki. Učinek katerega koli krmilnega sistema je sinergističen, to je učinek povečanja interakcije in koordinacije med elementi tega sistema. Objektivna podlaga za nastanek sinergijskega učinka sistema je realna interakcija njegovih elementov. Iz tega lahko potegnemo dva metodološka zaključka:
Učinek sistema je vedno večji od algebraične vsote učinkov njegovih sestavnih elementov;
Učinkovitost sistema je nujno povezana z določitvijo povečanja obsega celotnega učinka sistema v primerjavi s skupno učinkovitostjo delovanja njegovih posameznih elementov.
Učinkovitost aktivnosti v okviru QMS lahko ugotavljamo tudi glede na višino prihrankov pri implementaciji in stroških njihove izvedbe. Prihranke lahko dosežemo z zmanjšanjem stroškov vračil nekakovostnih izdelkov, izgub zaradi napak in reklamacij. Ekonomski učinek se bo izrazil z znižanjem stroškov in povečanjem dobička.
Skupni znesek prihrankov (E) od izvedbe ukrepov se izračuna po formuli:
E=E br +E recl +E w +E gr, (3,5)
kjer je Ebr – prihranek zaradi zmanjšanja izgub zaradi napak;
E oglaševanje – prihranek zaradi znižanja stroškov za reklamacije potrošnikov;
E sh - prihranki zaradi zmanjšanja zneska glob;
E gr - prihranki zaradi zmanjšanja stroškov garancijskih popravil.
Stroški uvedbe 3 QMS vključujejo proizvodne stroške - za znanstveno raziskovanje, razvoj projektov QMS, pripravo regulativnih dokumentov in usposabljanje osebja; in kapitalske naložbe - stroški nove opreme, ob upoštevanju dostave in namestitve, stroški nadgradnje obstoječe opreme se izračunajo po formuli:
Z smk = Z pr + KV, (3.6)
Kje, Zpr – proizvodni stroški;
CV – kapitalska naložba.
Tako bo stroškovna učinkovitost QMS EF za ustvarjanje in izvajanje ukrepov za izboljšanje QMS določena s formulo 3.7.
EF smk =E/Z smk, (3.7)
Na podlagi analitičnih in statističnih podatkov podjetja za 2010-2011. Izračunali bomo izgube zaradi napak, pri čemer bomo upoštevali neproizvodne stroške zaradi napak in poškodb materiala, stroške garancijskih popravil kot odstotek stroškov proizvodnje, višino kazni in število zadovoljnih zahtev strank ter reklamacij na podlagi njihovih pričakovanih prihrankov.
E br = 308,6 milijona rubljev;
E ad = 354 milijonov rubljev;
E w = 135,8 milijona rubljev;
E gr = 232,12 milijona rubljev.
Tako bo znesek prihrankov zaradi organizacijskih in tehničnih ukrepov:
E= 308,6+354+135,8+232,12=1030,52 milijonov rubljev.
Učinkovitost oblikovalskih rešitev bo 1,27. Vračilna doba – 0,79 leta.
Izračunana vrednost kazalnika učinkovitosti 1,398 je zadovoljiva in sprejemljiva (več kot 1). Vračilna doba za razvite ukrepe je 0,79 leta V pogojih visoke inflacije in rasti tečaja tujih valut, kriznega stanja gospodarstva obstaja nevarnost močnega povečanja stroškov in kapitalskih naložb.
Po standardu ISO 9000:2000 je načelo nenehnega izboljševanja organizacije kot celote (in s tem njenega QMS) eno od 8 temeljnih načel vodenja kakovosti. Pri uveljavljanju tega načela je treba upoštevati priporočila za izboljšanje QMS, podana v standardu ISO 9004:2000. Bistvo teh priporočil je, da je treba vse sisteme in procese organizacije nenehno meriti, analizirati in izboljševati. To naj izvajajo procesne delovne skupine, vsi člani ekipe pod vodstvom lastnikov in ob splošnem usklajevanju vodstva organizacije. Nenehne izboljšave povzročijo 10–20 % letno izboljšanje poslovanja celotne organizacije.
Če govorimo o procesih življenjskega cikla, je treba posebno pozornost nameniti fazi raziskav in razvoja izdelka. To je posledica dobro znanega načela povečanja stroškov kakovosti za red velikosti z vsako stopnjo napredka od načrtovanja do proizvodnje, dobave izdelkov in nato do njihovega delovanja, to je, če preprečite ali odpravite napako pri faza načrtovanja stane 1 tisoč rubljev, nato pa bo v fazi proizvodnje stroja stala 10 tisoč rubljev, v fazi namestitve in zagona pri stranki - 100 tisoč rubljev, med delovanjem bo stala 1 milijon rubljev, če je mogoče pri vse.
Do podobnih rezultatov vodi tudi raziskovanje stroškov zagotavljanja kakovosti v domačem strojništvu. Ponazarjajo jih podatki v tabeli. 2.17.
Tabela 2.17. Vpliv skupnih stroškov po stopnjah življenjske dobe izdelka na zagotavljanje ravni kakovosti
Osnovna načela in metode nenehnega izboljševanja kakovosti so oblikovala vodilna ameriška podjetja v svojih panogah AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.
1. Doseganje interesa višjega vodstva.
2. Ustanovitev usmerjevalnega sveta za izboljšanje kakovosti.
3. Vključenost celotne vodstvene ekipe.
4. Zagotavljanje kolektivnega sodelovanja pri izboljševanju kakovosti.
5. Zagotavljanje individualnega sodelovanja pri izboljševanju kakovosti.
6. Oblikovanje skupin za izboljšanje sistemov in regulacijskih procesov.
7. Celostnejša vključenost dobaviteljev v boj za kakovost.
8. Ukrepi za zagotavljanje kakovosti delovanja sistema vodenja.
9. Kratkoročni načrti in dolgoročna strategija za izboljšanje uspešnosti. 10. Vzpostavitev sistema priznavanja zaslug izvajalcev.
Ta področja odražajo bistvo organizacijskih in ekonomskih temeljev nenehnega izboljševanja kakovosti.
Od leta 1980 so se začele razvijati in vse bolj uporabljati metode za radikalno izboljšanje organizacij. Imenujejo se tudi metode izboljšanja poslovnih procesov (BPO). So kratkoročne narave in so namenjeni izboljšanju enega ali več poslovnih procesov – predvsem na področju vodenja, na primer obvladovanja stroškov, nabave, naročanja, transporta izdelkov ali polizdelkov, skladiščenja izdelkov, odnosov z dobavitelji. in potrošniki, oblikovanje izdelkov in procesov itd.
Dejstvo je, da če so se proizvodni procesi v petdesetih in osemdesetih letih prejšnjega stoletja močno razvijali in so že lahko zagotovili nič napak ali več enot odstopanj na milijon izdelkov, potem se procesi upravljanja podjetij od začetka 20. stoletja praktično niso spremenili in napaka 20 % velja za povsem sprejemljivo. Posledično je upravljanje BP postalo zavora za razvoj organizacij in predlaganih je bilo več metod za njihovo korenito (300-1500%) izboljšanje v kratkem času (2-6 mesecev).
Ta metodologija združuje pristope, kot so primerjalna analiza, prenova procesov, ciljne izboljšave, razvoj novih procesov, inovacije procesov, stroški dejavnosti in analiza velike slike v eno logično pot do radikalnih sprememb in hitrih sprememb v en sam poslovni proces. Glede na raziskavo proizvodnih organizacij na Japonskem, v Nemčiji in Združenih državah je SBP priznan kot najpomembnejši pristop, ki se uporablja po vsem svetu za izboljšanje organizacij. Med najbolj učinkovitimi metodami so bile imenovane tudi analiza načinov in posledic okvar FMEA (Japonska), Pareto analiza (Nemčija) in statistična kontrola procesov (ZDA).
Najpomembnejša razlika med metodologijo SBP in stalnimi izboljšavami je v tem, da se slednja osredotoča na odpravljanje in preprečevanje napak, medtem ko se prva osredotoča na takojšnjo ureditev stvari.
SBP je sistematična uporaba medfunkcionalnih timov za analizo in izboljšanje načina delovanja organizacije s povečanjem učinkovitosti, produktivnosti in prilagodljivosti organizacijskih procesov.
Izboljšanje poslovnih procesov bo vaši organizaciji dalo učinke, prikazane v tabeli. 2.18.
Tabela 2.18. Učinki izboljšave poslovnih procesov
Tukaj so tipični primeri izboljšav, doseženih z uporabo SBP:
Izhodna kakovost se je izboljšala za 1000 %;
Zmanjšanje režijskih stroškov za 30–50 %;
Čas cikla skrajšan za 40–60 %;
Časi dostave so se skrajšali s tednov na ure;
Število generiranih idej zaposlenih se je povečalo za 100 %, njihova kakovost pa se je izboljšala za 50 %.
Moč se je povečala za 40–60 %;
Zaloge so se zmanjšale za 50–70 %.
Izkušnje so pokazale, da ima uporaba SBP že pri enem procesu velik vpliv na celotno organizacijo in v njej ustvari občutno destrukcijo, pri več kot treh procesih pa povzroči težnjo po izstopu organizacije iz nadzorovanega stanja. S tem v mislih, čeprav je SBP zelo učinkovit za posamezne procese, so lahko nenehne izboljšave bolj koristne za organizacijo kot celoto. Obetavna je uporaba obeh pristopov hkrati.
Predpostavimo, da je v enem letu organizacija, ki ima približno 500 notranjih poslovnih procesov, izboljšala 3 procese od 500 za 1000 %, hkrati pa se je celotna uspešnost organizacije izboljšala le za 6 % (slika 2.27). .
riž. 2.27. Spremembe kazalnikov z nenehnim in radikalnim izboljšanjem, pa tudi brez izboljšanja in pri uporabi obeh vrst
Primerjajmo te rezultate z metodologijo nenehnih izboljšav, ki se uporablja za vseh 500 procesov in povzroči 15-odstotno izboljšavo na leto. Razvidno je, da metodologija stalnih izboljšav prekaša metodologijo SBP za 9 % na leto in zagotavlja 10 % prednost pred konkurenti. Ta prednost je posledica dejstva, da vsi zaposleni delajo na izboljšanju vseh proizvodnih in poslovnih procesov.
Če se organizacija ne izboljša, ne obstane na trgu, ampak zdrsi navzdol s stopnjo 5-10 % na leto v primerjavi s tekmeci, ko se izboljšajo (glej sliko 2.27).
Če združimo radikalno in stalno izboljšanje, posledično izboljšanje presega stalno izboljšanje za 60 % na leto (glej sliko 2.27). Prav zaradi tega mora organizacija uporabiti obe vrsti izboljšav, če resnično želi postati najboljša.
Podano v tabeli. 2.19 Seznam prikazuje razlike v metodah pristopa organizacij k stalnim in radikalnim izboljšavam.
Izbira strategije izboljšav poteka s strani vodstva organizacije na podlagi analize stanja v organizaciji. Strojno inženirsko podjetje lahko v ta namen uporabi naslednji seznam vprašanj.
1. Ali se število potrošnikov izdelkov in storitev vašega podjetja iz leta v leto povečuje?
2. Ali so vaše izgube zaradi napak in stroški odprave napak manjši od 1 % stroškov prodanih izdelkov?
Tabela 2.19. Nenehno in korenito izboljšanje
3. Ali izpolnjujete proizvodne načrte?
4. Ali se držite načrtovanih proizvodnih stroškov?
5. Ali uporabljate samo tiste materiale, dele in komponente, ki ustrezajo tehničnim specifikacijam?
6. Ali je vaša izguba delovnega časa zaradi absentizma, absentizma ali drugih razlogov manjša od 5 %?
7. Ali je letna fluktuacija delovne sile manjša od 5 %?
8. Ali lahko v svoje podjetje pritegnete najboljše talente?
9. Ali porabite pravo količino denarja za usposabljanje osebja, upoštevajoč velikost izgub zaradi kadrovskih napak?
10. Ali vaši zaposleni opravljajo svoje naloge 90% časa?
11. Ali pravilno razumete zahteve svojih strank glede vaših izdelkov ali storitev?
12. Bi radi izboljšali moralo svojih zaposlenih?
13. Ali menite, da lahko zaposleni v podjetju delajo bolje kot oni?
14. Ali vaš vhodni pregled zavrne manj kot 1 % delov in komponent, ki pridejo v vaš obrat?
15. Ali nadzorniki predstavljajo manj kot 5 % proizvodnih delavcev v vašem podjetju?
16. Ali vaši delavci, ki niso zaposleni, porabijo manj kot 5 % svojega časa za nadure?
17. Ali menite, da je možno zmanjšati proizvodne stroške in skrajšati proizvodne cikle?
18. Ali se lahko pohvalite z odsotnostjo pritožb vaših potrošnikov, če ste računali na pohvalne ocene?
19. Ali je bila stopnja rasti produktivnosti dela v vašem podjetju v zadnjih 5-10 letih višja od stopnje rasti inflacije?
20. Ali je bila stopnja rasti vaših delnic v zadnjih 5 letih višja od stopnje inflacije?
Pozitiven odgovor (»da«) se oceni z 1 točko. Na podlagi rezultatov ocenjevanja odgovorov na vsa vprašanja v obliki vsote točk je mogoče podati naslednja priporočila.
18-20 - podjetje dobro deluje. Postopek nenehnega izboljševanja je treba izvajati kot običajno, da bi bili v koraku s tekmeci.
14-17 – treba je intenzivirati proces nenehnega izboljševanja.
10-13 – identificirati je treba 1–2 proizvodna ali napajalna procesa, ki najbolj poslabšata delovanje podjetja, in zanje uporabiti metodologijo SBP ob nenehnem izboljševanju drugih procesov. Nato nanesite SBP za 1-2 druga PP ali BP. Ponavljajte cikel, dokler število točk ne doseže 18–20.
0–9 – s pomočjo ključnih proizvodnih SBP ali napajalnih enot povečajte število točk na 10–13. Nato uporabite zgoraj priporočeno strategijo.
Metodologijo radikalnega izboljšanja poslovnih procesov (RBI) lahko razdelimo na 5 podprocesov, imenovanih faze.
Faza I. Organizacija izboljšav. Ekipa za administrativne izboljšave je usposobljena za metodologijo SBP, izbira kritične procese in jim dodeljuje lastnike. Lastnik procesa oblikuje skupino za izboljšanje procesa (PIT), ki določi meje procesa, merljive parametre za celoten proces, identificira cilje izboljšave procesa in razvije načrt projekta.
Faza II. Razumevanje procesa. Na žalost večina poslovnih procesov ni dokumentiranih, in ko so dokumentirani, pogosto ne sledijo dokumentaciji. Med to fazo PSC analizira obstoječi proces (»kot je«), preveri skladnost z obstoječimi postopki, zbira podatke o stroških in času cikla ter usklajuje dnevne aktivnosti s postopki.
Ta faza vsebuje 6 dejanj:
Izdelava diagramov (blokovnih diagramov) procesnih tokov;
Priprava simulacijskega modela;
Sistematičen pregled procesa;
Analiza stroškov procesa in časa cikla;
Uvedba hitrega orodja;
Uskladitev procesa s postopki.
Cilj druge faze je podrobno preučiti proces in njegove komponente (strošek, čas cikla, čas obdelave, stopnja napak itd.). Diagram poteka in simulacijski model obstoječega procesa (model procesa, kot je) bosta uporabna za izboljšanje procesa v fazi III.
Faza III. Poenostavitev postopka. Da bi razumeli razliko med prenovo procesov, primerjalno analizo in razvojem novih procesov (prenova procesov), se osredotočimo na fazo III, kjer so uporabljene vse 3 metodologije.
Za izboljšanje poslovnih procesov je najpomembnejša faza racionalizacije. Tu se razvija metodologija SBP in dejansko uporabljajo ustvarjalne sposobnosti članov SBP.
Faza racionalizacije je sestavljena iz 6 dejanj (slika 2.28):
Preoblikovanje procesa;
Razvoj novega procesa;
Primerjalna analiza;
Analiza izboljšav, stroškov in tveganj;
Izbira želenih procesov;
Načrtovanje pred izvedbo.
Ta faza uporablja 3 različne pristope.
1. Preoblikovanje procesa (ciljane izboljšave, prenova procesa).
2. Razvoj novega procesa (inovacijski proces).
3. Primerjalna analiza.
Preoblikovanje procesa. Ta pristop (Tabela 2.20) izloči različne odpadke iz obstoječega procesa, hkrati pa skrajša čas cikla in izboljša učinkovitost. Ko je diagram poteka procesa preoblikovan, se avtomatizacija in informacijska tehnologija uporabita za povečanje zmožnosti procesa za izboljšanje učinkovitosti, produktivnosti in prilagodljivosti. Preoblikovanje procesa se včasih imenuje osredotočena izboljšava, ker osredotoča prizadevanja na obstoječi proces. Posledica preoblikovanja so izboljšave v razponu od 300 do 1000 %.
Tabela 2.20. Preoblikovanje procesa
Razvoj novega procesa. Metodologija za načrtovanje novega procesa se začne z izdelavo modela idealnega procesa. Nato se razvije nov postopek za implementacijo tega modela. To upošteva najnovejši napredek v mehanizaciji, avtomatizaciji, informatizaciji in razpoložljivi informacijski tehnologiji, kar ima za posledico izboljšave od 700 do 2000 %. Razvoj novega procesa včasih imenujemo inovacijski proces, ker njegov uspeh v veliki meri temelji na inovativnosti in ustvarjalnosti članov PCB ali prenovi procesa.
Primerjalna analiza. To zelo priljubljeno orodje vam omogoča primerjavo obstoječega postopka z najboljšim podobnim postopkom v isti ali različnih panogah.
Vsi procesi ne gredo skozi preoblikovanje, razvoj novih možnosti in primerjalno analizo. Odvisno od okoliščin se uporabi ena, dve ali vse tri omenjene metodologije.
Preoblikovanje procesov je najpogostejša praksa, ker ima običajno manjše tveganje in nižje stroške. Tipični rezultati tega pristopa so 200- do 1000-odstotno izboljšanje za približno 70 % poslovnih procesov.
Čeprav razvoj novega procesa zagotavlja največjo stopnjo izboljšave, zahteva največ stroškov in časa za izvedbo, vendar vključuje visoko stopnjo tveganja. Pogosto razvoj novega procesa vključuje prestrukturiranje oddelkov in je precej moteč za organizacijo. Večina organizacij lahko učinkovito uvede samo eno spremembo tega obsega naenkrat.
Primerjalna analiza zagotavlja preizkušeno tehniko merjenja uspešnosti, ki jo je mogoče uporabiti za ocenjevanje in izbiro vrste alternativ. Benchmark King je uporaben v približno 10 % primerov.
Faza IV. Izvedba, merjenje in nadzor. V tej fazi se ekipa ukvarja z »namestitvijo« izbranih procesnih, merilnih in krmilnih sistemov. Novi merilno-kontrolni sistemi naj bi zagotavljali povratne informacije zaposlenim, da bodo občutili rezultate že doseženih izboljšav in proces še izboljšali.
Ta faza je sestavljena iz naslednjih 5 dejanj:
Končno načrtovanje izvedbe;
Uvedba novega procesa;
Izdelava merilnih sistemov v procesu;
Izdelava povratnega podatkovnega sistema;
Določanje stroškov slabe kakovosti.
Faza V: Nenehne izboljšave. Zdaj, ko se je uspešnost procesa radikalno spremenila, se mora proces še naprej izboljševati, vendar običajno veliko počasneje (10–20 % na leto). V tem delu cikla bo lastnik procesa spremljal učinkovitost, produktivnost in prilagodljivost celotnega procesa. Oddelčne ekipe za izboljšave (naravne delovne skupine), vsaka na svojem strokovnem področju, bodo nenehno delale na izboljšanju svojega dela procesa. To je najbolj sprejemljiv pristop.
Analizirajmo rezultate SBP, pridobljene v nekaterih organizacijah.
McDonnel Douglas je režijske stroške zmanjšal za 20–40 %; Zaloge zmanjšane za 30–70 %; stroški materiala zmanjšani za 5-25%; kakovost izboljšana za 60–90 %; administrativni stroški se zmanjšajo za 20–40 %.
Pri Federal-Mogulu je bil čas razvojnega procesa skrajšan z 20 tednov na 20 delovnih dni, s 75-odstotnim zmanjšanjem proizvodnega časa.
Morton International Castings je zmanjšal zaloge končnih izdelkov in surovin za 10-20 %; Čas cikla se je izboljšal za 10–15 %.
Colgate Palmolive zmanjša stroške upravljanja naročil in distribucije za 25 %; število prodaj se je povečalo zaradi izboljšanja storitev za stranke.
Število skladišč v Grand Metu se je zmanjšalo s 24 na 8; nabor storitev za potrošnike se je povečal za 30 %; Čas cikla upravljanja naročil/dostave je skrajšan.
Literatura
1. ISO 9001–2000. Sistemi vodenja kakovosti. Zahteve.
2. Ogvozdin V.E. Kontrola kakovosti. Osnove teorije in prakse. – M.: Poslovanje in storitve, 2002.
3. ISO 9000–2000. Sistemi vodenja kakovosti. Osnove in besedišče.
4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa / Prev. iz angleščine – M.: Delo, 1992.
5. Celovito upravljanje kakovosti: Učbenik za univerze / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radio in komunikacije, 1999.
6. Koreškov V. N., Gorbar A. V. Vodji o vodenju kakovosti. – Mn .: Bel-GISS, 2001.
7. Tehnologija tehničnega nadzora v strojništvu. Referenčni priročnik / Pod splošno. izd. V. N. Chupyrina. – M.: Založba standardov, 1990.
8. ISO 9004–2001. Sistemi vodenja kakovosti. Priporočila za izboljšanje dejavnosti.
9. Postopek za uvedbo sistema vodenja kakovosti v organizaciji // Metode vodenja kakovosti. – 2001. – 10. št.
10. Virsan V. Prednosti in slabosti nove različice standardov serije ISO 9000: strategija implementacije // Standardi in kakovost. – 2001. – Št. 12. – Str. 56–61.
11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Izkušnje pri razvoju sistema kakovosti // Metode vodenja kakovosti, 2002. – št. 8.
12. Sorokin V.N. Naše odkritje Amerike // Standardi in kakovost. – 2002. – 3. št.
13. Lapidus V. A. Statistične metode, obvladovanje celovite kakovosti, certificiranje in še kaj... // Standardi in kakovost. – 1996. – št. 4–7.
14. CondoE. Upravljanje kakovosti v merilu podjetja. – N. Novgorod: SMC “Prednost”, 2002.
15. M. Porter. Konkurenca: Per. iz angleščine – M.: Založba Williams, 2000.
16. Mark D. A., McGowan K. Metodologija analize in projektiranja konstrukcij / Prev. iz angleščine – M.: 1993.
17. Hammer M., ChampiD. Reinženiring korporacije: manifest za revolucijo v poslovanju: Trans. iz angleščine – Sankt Peterburg: Založba Univerze v Sankt Peterburgu, 1997.
18. Gardner R. Deset lekcij o izboljšanju procesov za vodje // Metode upravljanja kakovosti. – 2003. – št. 7.
19. Svitkin M. Procesni pristop k uvajanju sistemov vodenja kakovosti v organizacijah // Standardi in kakovost. – 2002. – 3. št.
20. Thomas A. Little. Deset zahtev za organizacijo učinkovitega upravljanja procesov // Standardi in kakovost. – 2003. – 4. št.
21. Eliferov V. G. Mednarodni standard ISO 9001:2000 »na dosegu roke« // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 9. št.
22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. I. Uporaba procesnega pristopa v sistemu vodenja kakovosti // Metode vodenja kakovosti. – 2001. – 9. št.
23. Taguchi G., Phadke M. Optimalno načrtovanje kot tehnika kakovosti // Metode vodenja kakovosti. – 2003 – št.9.
24. Adler Yu P., Shper V. L. Na poti do statističnega nadzora procesov // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 3. št.
25. Lapidus V. A. Statistični sistem vodenja procesov. Sistem Shewhart // Zanesljivost in nadzor kakovosti. – 1999. – št. 5–7.
26. Vladimirtsev A. V., Martsynkovsky O. A., Shekhanov Yu. F. Sistem vodenja kakovosti in procesni pristop // Metode vodenja kakovosti. – 2001. – 2. št.
27. BergK. Teorija jastrebov in njena uporaba. – M.: Tuja literatura, 1962.
28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. et al. Statistična analiza medsebojnih odvisnosti med različnimi kazalniki točnosti cilindričnih zobnikov pri rezkanju in britju zobnikov v proizvodnih pogojih / Sat. Umetnost. "Strojništvo in instrumentarstvo." – Mn.: “Višja šola”, 1974. – Št. 6.
29. Adler Yu. P., Shchepetova S. E.Čim dlje v gozd, tem več je procesov // Metode vodenja kakovosti. – 2002. – 8. št.
30. Repin V.V. Izkušnje pri uvajanju sistema vodenja poslovnih procesov // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 5. št.
31. Gardner R. Premagovanje procesnih paradoksov // Standardi in kakovost. 2002. – št. 1.
32. Kremser V. Vodenje projektov - pot do upravljanja poslovnih procesov? // Metode vodenja kakovosti. 2003. – št. 12.
33. ISO 9004-4:1993. 4. del: Smernice za izboljšanje kakovosti.
34. Solomakho V. L., Citovič B. V., Temičev A. M., Smirnov V. G. Standardizacija in certificiranje. – Mn.: “VUZ-Edinost”. 2001.
35. Craig R.J. ISO 9000: Vodnik za pridobitev potrdila o registraciji. – M.: RIA “Standardi in kakovost”, 2000.
36. Kačalov V. A. Nedoslednosti pri certificiranju QMS: Nekateri rezultati prvih presoj po standardu ISO 9001:2000 // Metode vodenja kakovosti. – 2003. – 11. št.
37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Upravljanje dokumentnega toka v sistemu kakovosti podjetja // Metode upravljanja kakovosti. – 2002. – 4. št.
38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Avtomatizacija upravljanja dokumentov v sistemu kakovosti podjetja // Metode upravljanja kakovosti. – 2003. – 4. št.
39. Nikitin V. A. Vodenje kakovosti na osnovi standardov ISO 9000:2000. – Sankt Peterburg: Peter, 2002.
40. Kondrikov V. A. Razumevanje filozofije kakovosti // Standardi in kakovost. – 2003. – 11. št.
41. Afanasjev A. A. Sistem vodenja plus... // Standardi in kakovost. 2002. – št. 4.
42. Maksimov Yu A., Papkov V. I. QMS kot sredstvo za povečanje konkurenčnosti in učinkovitosti podjetja // Metode upravljanja kakovosti. – 2003. – 11. št.
43. Polotsky Yu A., Vinogradov A. V. Identifikacija in opis procesne mreže // Metode vodenja kakovosti. – 2002. – 11. št.
44. Niv G. Prostor dr. Deminga. Knjiga 1. – Tolyatti: Mestna javna fundacija “Razvoj s kakovostjo”, 1999.
45. Gončarov E. Kako razviti sistem vodenja kakovosti v skladu s procesnim pristopom // Standardi in kakovost. – 2003. – 12. št.
46. Adler Yu. P., Shepetova S. E. Proces pod mikroskopom // Metode vodenja kakovosti. – 2002. – št. 7.
47. Galleev V. I., Pichugin K. V. Kuhinja procesnega pristopa // Metode vodenja kakovosti. 2003. – št. 4.
48. Zvorykin N. M. Izvajanje procesnega pristopa v industrijskem podjetju // Metode vodenja kakovosti. – 2004. – 1. št.
49. Maklakov S. V. BPwin in Erwin: CASE – razvojna orodja informacijskih sistemov. – M.: DIALOG – MEFI, 2000.
50. Kutyrkin S. B., Volčkov S. A., Balakhonova I. V. Izboljšanje kakovosti podjetja z uporabo informacijskih sistemov razreda ERP // Metode upravljanja kakovosti. – 2000. – 4. št.
52. "Sedem instrumentov kakovosti" v japonskem gospodarstvu. – M.: Založba standardov, 1990.
53. Ivlev V., Popova T. Uporaba programske opreme v sistemu vodenja kakovosti // Standardi in kakovost. – 2004. – 1. št.
54. Čajka I., Galejev V. Standardi serije ISO 9000, različica 2000: kako jih obvladati v Rusiji // Standardi in kakovost. – 2001. – št. 5–6.
55. Svitkin M. Standardi serije ISO 9000, različica 2000: novi koraki v praksi vodenja kakovosti // Standardi in kakovost. – 2000. – 12. št.
56. Svitkin M. Praktični vidiki uvajanja standardov serije ISO 9000: 2000 // Standardi in kakovost. – 2003. – 1. št.
57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filozofski in družbeni vidiki kakovosti. – M.: Logos, 2004.
58. Basovski L. E., Protasjev V. B. Upravljanje kakovosti: Učbenik. – M.: INFRA-M, 2003.
59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Sistematični pristop k napovedovanju tehnologije in proizvodnje: Učbenik. dodatek. – M.: Globus, 2006.
60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al. Organizacija proizvodnje in upravljanja v strojnih podjetjih: Sat. naloge. – M.: Višja šola, 2007.
61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Oblikovanje in izdelava izdelkov: Proc. dodatek. – sv. Oskol: TNT, 2007.
62. Organizacija, ureditev in spodbujanje dela v strojnih podjetjih: Učbenik. – M.: Višja šola, 2005.
63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organizacija in ureditev dela v strojništvu: Učbenik. dodatek. – M.: MGOU, 2004.
Ukrepi za izboljšanje QMS so razviti v okviru uresničevanja enega od načel serije standardov ISO 9000:2000 - nenehnega izboljševanja vodenja kakovosti. Ti standardi zagotavljajo načelo stalno izboljševanje in metodologijo za njegovo izvajanje. In ISO 9001:2000 določa zahteve za nenehne izboljšave, ki navajajo, da mora organizacija dosledno sprejemati ukrepe, potrebne za doseganje svojih ciljev in načrtovanih rezultatov ter slediti poti nenehnega izboljšanje proizvodnih procesov.
Pustite zahtevo za brezplačno svetovanje
DOKUMENTIRANI POSTOPEK
NAČRTI IN PROGRAMI ZA IZBOLJŠANJE UNIVERZITETNEGA QMS
SMK-DP-8,5-01
številka razdelek | Ime razdelka | Stran |
Namen | ||
Področje uporabe | ||
Pogoji. Notacija. Okrajšave |
||
Poimenovanja | ||
Okrajšave | ||
Upravljanje procesov |
||
Splošne določbe | ||
Kartica z informacijami o procesu | ||
Diagram poteka procesa | ||
Opis postopka | ||
Seznam obrazcev in evidenc | ||
Aplikacije |
||
Obrazec »Akcijskega načrta za izboljšanje QMS« | ||
Obrazec »Dopis o odložitvi ali preklicu izvajanja dejavnosti načrta izboljšav QMS« | ||
Odobritveni list | ||
Registracijski list za spremembe, dopolnitve in popravke dokumenta |
1. NAMEN
1.1 Ta dokumentirani postopek vzpostavlja enoten postopek za izvajanje dejavnosti, katerih cilj je nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti, povečanje njegove učinkovitosti, učinkovitosti, povečanje zadovoljstva potrošnikov in drugih zainteresiranih strani v Državnem kmetijskem inštitutu Kemerovo.
1.2 Ta postopek je v skladu z zahtevami GOST R ISO »Sistemi vodenja kakovosti. Zahteve« (klavzula 8.5).
2. PODROČJE UPORABE
Ta dokumentiran postopek uporabljajo vodje strukturnih oddelkov in lastniki procesov Državnega kmetijskega inštituta Kemerovo.
3. REFERENCE NA REGULATORJE
GOST R ISO Sistemi vodenja kakovosti. Osnove in besedišče;
GOST R ISO Sistemi vodenja kakovosti. zahteve;
SMK-DP-4.2.3-01 "Vodenje dokumentacije za sistem upravljanja kakovosti univerze";
SMK-DP-4.2.4-01 "Upravljanje evidenc";
SMK-DP-8.3-01 "Analiza in odprava nedoslednosti";
SMK-DP-8.2.2-01 »Notranja presoja SUK univerze«;
SMK-DP-8.5-02 "Preventivni in korektivni ukrepi."
4. POGOJI. OZNAKE. OKRAJŠAVE
4.1. POGOJI
Stalno izboljševanje - ponavljajoča se aktivnost za povečanje sposobnosti izpolnjevanja zahtev.
Politika kakovosti– splošne namere in usmeritve organizacije na področju kakovosti, ki jih je uradno oblikovalo višje vodstvo.
Postopek – določen način izvajanja dejavnosti ali procesa.
Proces– niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo vložke v rezultate.
Učinkovitost – Stopnja izvajanja načrtovanih aktivnosti in doseganja načrtovanih rezultatov.
Sistem vodenja kakovosti– sistem vodenja za usmerjanje in vodenje organizacije v zvezi s kakovostjo.
Izboljšanje kakovosti – del upravljanja kakovosti, ki je namenjen povečanju sposobnosti izpolnjevanja zahtev kakovosti.
Cilji kakovosti– kaj je doseženo ali za kar si prizadevamo na področju kakovosti.
Učinkovitost– povezava med doseženim rezultatom in porabljenimi sredstvi.
4.2. NOTACIJA
DZN – pred zamenjavo z novim;
PRK– predstavnik vodstva kakovosti;
QMS- sistem vodenja kakovosti;
JV- strukturna enota;
FSBEI HPE "Državni kmetijski inštitut Kemerovo"- Zvezna državna proračunska izobraževalna ustanova za visoko strokovno izobraževanje "Državni kmetijski inštitut Kemerovo".
4.3. OKRAJŠAVE
glavo– vodja;
namestnik– namestnik;
začetek- šef.
5. VODENJE PROCESA
5.1 SPLOŠNE DOLOČBE
5.1.1. Cilj nenehnega izboljševanja sistema vodenja kakovosti je odkrivanje nadaljnjih možnosti za povečanje zadovoljstva deležnikov s kakovostjo izobraževalnih storitev in raziskovalne dejavnosti.
5.1.2. FSBEI HPE "Državni kmetijski inštitut Kemerovo" mora nenehno izboljševati učinkovitost sistema vodenja kakovosti z uporabo politik in ciljev kakovosti, rezultatov revizije, analize podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov ter vodstvenega pregleda.
5.1.3. Ukrepi za izboljšanje vključujejo:
– analizo in oceno trenutnega stanja za opredelitev področij za izboljšave;
– postavljanje ciljev izboljšav;
– iskanje možnih rešitev za doseganje ciljev;
– vrednotenje in izbor rešitev;
– izvajanje izbranih odločitev;
– merjenje, preverjanje, analiziranje in ocenjevanje rezultatov uspešnosti, da se ugotovi, ali so bili cilji doseženi;
– registracija sprememb.
5.1.4. Rezultati se analizirajo, da se ugotovijo nadaljnje možnosti za izboljšave.
5.1.5. Rezultat analize priložnosti za izboljšanje QMS je izdelava akcijskega načrta za izboljšanje QMS.
5.1.6. Akcijski načrt za izboljšanje QMS (v nadaljevanju Načrt) temelji na analizi ugotovljenih neskladnosti, stanju korektivnih in preventivnih ukrepov, poročilu o rezultatih notranjih presoj, letnem poročilu o izvedbi presoje. urnik, učinkovitost procesov, potrdilo poročilo o učinkovitosti procesov QMS, poročilo o delovanju QMS, predlogi za izboljšanje QMS.
5.1.7. Na Svetu za kakovost je možno kombinirati predstavitve poročila o delovanju QMS (rezultati analize višjega vodstva v skladu s QMS-DP-5.6-01 »Analiza QMS s strani vodstva«) in načrta izboljšav QMS. (v skladu s to uredbo).
5.2 KARTICA Z INFORMACIJAMI O PROCESU
1. Namen postopka: vzpostavitev enotnega postopka in meril za izvajanje dejavnosti, namenjenih nenehnemu izboljševanju in izboljšanju sistema vodenja kakovosti Državnega kmetijskega inštituta Kemerovo |
||||||||||||
2. Namen postopka: povečanje zadovoljstva deležnikov. |
||||||||||||
3. Rezultati procesov in njihovi porabniki |
||||||||||||
Rezultat (izhod) procesa | Potrošnik rezultatov procesa | Zahteve potrošnikov za rezultate (outpute) procesa |
||||||||||
Akcijski načrt za izboljšanje QMS | SMK-DP-5.6-01 "Analiza QMS s strani vodstva"; procesi QMS; Strukturne enote. | |||||||||||
4. Procesni vložki in dobavitelji |
||||||||||||
Procesni vnos | Dobavitelji procesov | Zahteve za vstop |
||||||||||
Letno poročilo o izvajanju revizijskega plana; Certifikat-poročilo o učinkovitosti procesov QMS; Poročilo o delovanju QMS; Predlogi za izboljšanje QMS od upravljavcev skupnega podjetja. | SMK-DP-8.2.2-01 »Notranja presoja v SUK univerze«; SMK-DP-8.2.3-01 »Spremljanje, merjenje in analiza procesov«; | Ustreznost, ustreznost, pravočasnost, zanesljivost, popolnost posredovanih informacij. |
||||||||||
5. Procesne aktivnosti, upravljanje in potrebni viri |
||||||||||||
Aktivnosti v procesu | Regulativni dokumentacijo | Potrebni viri (izvajalci (razvijalci regulativnih dokumentov) in materialna podpora) |
||||||||||
Zbiranje podatkov za analizo. | SMK-DP-8.2.2-01 »Notranja presoja v SUK univerze«; SMK-DP-8.2.3-01 »Spremljanje, merjenje in analiza procesov«; SMK-DP-5.6-01 "Analiza QMS s strani vodstva." | Osebni računalniki v oddelkih za delo z dokumenti, tiskalniki, dostop do interneta, papir, zaposleni. |
||||||||||
Izdelava akcijskega načrta za izboljšanje QMS. | SMK-DP-8.5-01 "Načrti in programi za izboljšanje QMS univerze" |
|||||||||||
Seja sveta za kakovost | SMK-P-5.4.2-01 "Pravilnik o svetu za kakovost" |
|||||||||||
6. Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti procesa (KPI/ KPI) |
||||||||||||
Pogostost ocenjevanja 1-krat na leto |
||||||||||||
Cilji postopek | Ime kazalnika uspešnosti in učinkovitosti | Enota sprememba | Izmerjena vrednost | Dejanska vrednost kazalnika za preteklo obdobje | Ciljne vrednosti kazalnika za načrtovano obdobje | Metoda merjenja | Metoda analize | |||||
Izvedba načrta | (Število opravljenih aktivnosti/Število načrtovanih aktivnosti)*100% | Število izvedenih načrtovanih aktivnosti | Spremljanje izvajanja Načrta | Primerjalna | ||||||||
Upoštevanje rokov za izvedbo Načrta kakovosti | (Število pravočasno opravljenih aktivnosti/Skupno število opravljenih aktivnosti)*100% | Število načrtovanih aktivnosti, izvedenih pravočasno | Spremljanje izvajanja Načrta | Primerjalna | ||||||||
5.3 DIAGRAM POTEKA PROCESA
Zapisniki sej" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">zapisniki sej Sveta za kakovost.
Po odobritvi načrta s strani rektorja ga vodja QMS v 3 dneh razdeli vodjem strukturnih oddelkov po elektronski pošti univerze (v skladu s QMS-P-6.3-01 "Pravilnik o elektronski pošti univerze") ali naredi tiskane kopije ( po QMS-DP-4.2 .3-01 »Upravljanje z dokumenti SUK univerze«) in postavi Načrt na spletni strani univerze v rubriki SUK.
8. Spremljanje izvajanja Akcijskega načrta za izboljšanje QMS.
odgovor: Vodja QMS - za spremljanje izvajanja načrta.
Vodja QMS spremlja izvajanje načrta in vsake tri mesece beleži opravljene aktivnosti. Če načrtovane aktivnosti niso izvedene, napiše vodja QMS dopis PRK, v katerem sporoči, katera aktivnost ni bila izvedena in razloge za neizpolnitev, če so vodji QMS znani. PRK pri vodji strukturne enote ugotovi, zakaj načrtovana dejavnost ni bila izvedena, odloči in o tem obvesti vodjo skupnega podjetja.
Potreba po izvedbi načrtovanega dogodka v novih rokih;
Prestavitev dogodka za določen čas;
Preklic dogodka.
Vse ukrepe za preložitev ali odpoved dogodka vodje skupnega podjetja spremljajo z memorandumom, naslovljenim na vladni odbor, ki je priložen načrtu (Priloga 7.3). Po dogovoru z vladnim odborom vodja skupnega podjetja v enem delovnem dnevu posreduje kopijo dopisa vodji QMS.
9. Spremljanje in merjenje procesa.
odgovor: QMS manager - za spremljanje procesa.
Vodja QMS enkrat letno oceni učinkovitost tega procesa v skladu s QMS-DP-8.2.3-01 »Spremljanje, merjenje in analiza procesov« po merilih, opredeljenih v klavzuli 5.2 »Informacijska kartica procesa«.
6. SEZNAM OBRAZCEV IN EVIDENC
Ime dokument |
dokument | Shranjevanje | Arhiviranje |
|||
Mesto | Izraz | Mesto | Izraz |
|||
Akcijski načrt za izboljšanje QMS | SMK-DP-8,5-01/F01 | PRK, vodja QMS | Vodja QMS | |||
Interno obvestilo o odložitvi ali preklicu izvajanja aktivnosti Načrta izboljšav QMS | SMK-DP-8,5-01/F03 | PRK, vodja QMS | Vodja QMS |
7.PRIJAVE
Ker podjetje OJSC Geomash ne ureja proizvodnih pooblastil in odgovornosti zaposlenih v BUK, je treba za ta oddelek razviti opis delovnih mest.
Opis del pripravi vodja enote za svoje neposredno podrejene.
Opise delovnih mest za delovna mesta, ki so mu neposredno podrejena, odobri generalni direktor OJSC Geomash.
Prvi izvod opisa delovnega mesta za vsakega zaposlenega hrani kadrovska služba, drugi vodi vodja oddelka, tretji pa zaposleni.
Opisi del delavcev BUK-a morajo biti izdelani v skladu s predpisi o enoti. Niz opisov delovnih mest mora zajemati vse funkcije oddelka in enakomerno porazdeliti delovno obremenitev med zaposlenimi ob upoštevanju njihove ravni usposobljenosti.
Vsak opis delovnega mesta vsebuje nedvoumno opredelitev, v čem se to delovno mesto razlikuje od vseh drugih delovnih mest. Za to, da je organizacija v celoti opremljena z opisi delovnih mest, je odgovoren vodja kadrovske službe.
Prav tako je treba razviti matriko odgovornosti za zaposlene v podjetju, ki bo omogočala ugotavljanje, kdo znotraj organizacije je povezan s posameznim procesom, ter določanje odgovornih za proces.
Tabela 2 - Matrika porazdelitve odgovornosti v sistemu vodenja kakovosti OJSC Geomash
|
Ime procesa |
Odgovorne osebe |
|||||
|
Generalni direktor JSC Geomash |
Vodja BUK-a |
Vodja oddelka za kontrolo kakovosti |
Vodja FŠO |
Glavni tehnolog |
||
|
Upravljanje dokumentov sistema vodenja kakovosti |
||||||
|
Analiza QMS s strani vodstva |
||||||
|
Postopek za zagotavljanje podjetja z osebjem zahtevanih kvalifikacij |
||||||
|
Usposabljanje osebja |
||||||
|
Postopek za vzdrževanje tehnološke opreme v delovnem stanju |
||||||
|
Postopek in organizacija proizvodnje tehnološke opreme in orodij, zagotavljanje proizvodnje z njimi |
||||||
|
Oskrba podjetja z energetskimi viri |
||||||
|
Upravljanje tehničnih informacij |
||||||
|
Postopek za razvoj, izvedbo, odobritev, odobritev in analizo tehničnega industrijskega finančnega načrta |
||||||
|
Postopek za pripravo, soglasje in odobritev načrta organizacijskih in tehničnih ukrepov |
||||||
|
Postopek za sestavo dodatne pogodbe za izdelavo izdelkov |
||||||
|
Postopek za razvoj tehnoloških procesov |
||||||
|
Postopek za razvoj, usklajevanje, odobritev projektne dokumentacije |
||||||
|
Analiza, ocena in izbor dobavitelja |
||||||
|
Postopek vhodne kontrole materialov, surovin, polizdelkov in komponent |
||||||
|
Načrtovanje izdaje in zagotavljanje operativnega vodenja izdaje izdelka |
||||||
|
Postopek spremljanja in testiranja izdelkov med proizvodnim procesom |
||||||
|
Upravljanje merilnih instrumentov in testne opreme |
||||||
|
Notranje revizije |
||||||
|
Obvladovanje neskladnih izdelkov med proizvodnjo |
||||||
|
Poprodajne storitve izdelka |
||||||
|
Korektivni in preventivni ukrepi |
||||||
|
Opomba: O - odgovorni; I- je obveščen; U-udeleženec |
Politika JSC Geomash na področju kakovosti je usmerjena v kakovostno izvajanje vseh vrst dejavnosti podjetja za izpolnjevanje pogodbenih obveznosti.
Rezultat takšne politike je lahko cik-cak razvoj podjetja namesto neposrednega gibanja k določenemu cilju.
Podjetje OJSC Geomash se mora držati strategije diferenciacije zaradi različnih preferenc strank. Konkurenčna prednost organizacije bo toliko bolj opazna.
Politika podjetja na področju zagotavljanja kakovosti izdelkov mora temeljiti na naslednjih osnovnih načelih:
- - usmerjenost k strankam;
- - vodenje upravnika;
- - vključenost zaposlenih;
- - stalno izboljševanje;
- - vzajemno koristni odnosi z dobavitelji.
Na podlagi tega je treba oblikovati cilje višjega vodstva za prihodnost in imenovati odgovornega. Cilji kakovosti morajo biti merljivi in skladni s politiko kakovosti. Cilji kakovosti najvišjega vodstva za leto 2016 so predstavljeni v tabeli 3.
Tabela 3? Cilji kakovosti najvišjega vodstva za leto 2016
|
Obeti |
Indikatorji |
Merila |
Odgovorni izvajalec |
|
|
Finančna |
Varčevanje z energetskimi viri |
2.690 tisoč rubljev. |
Glavni inženir |
|
|
trg |
Nov izdelek |
Ustvarjanje novih vrst vrtalne opreme |
V skladu z razvojno-raziskovalnim načrtom za leto 2016 |
Glavni inženir |
|
Procesi |
Zmanjšanje proizvodnih stroškov |
Zmanjšanje delovne intenzivnosti, skrajšanje proizvodnega cikla izdelkov zaradi uvedbe oblikovalskih in tehnoloških rešitev |
Prihranite 1300 tisoč rubljev. |
Glavni inženir |
|
Finančna |
Zmanjšanje delovne intenzivnosti s spremembo časovnih standardov |
Prihranite 480 tisoč rubljev. |
Namestnik gen. direktor ekonomije. |
|
|
Finančna |
||||
|
Procesi |
Skrajšanje časa za reševanje pritožb potrošnikov |
Do 8,5 dni |
Namestnik gen. direktor kakovosti |
|
|
Finančna |
Znižanje stroškov odprave notranjih okvar |
|||
|
Procesi |
Povečanje količine komercialnih izdelkov |
Rast produktivnosti dela |
Namestnik gen. direktor proizvodnje in logistike |
|
|
Kakovost nabave |
Količina kupljenih izdelkov, ki izpolnjujejo zahteve tehnične dokumentacije |
vsaj 92 % |
Namestnik gen. direktor proizvodnje in logistike |
|
|
Povečano zadovoljstvo strank |
Povečanje števila naročil, izvedenih v roku, dogovorjenem s potrošnikom |
Namestnik gen. direktor proizvodnje in logistike |
||
|
Procesi |
Uvajanje novih tehnologij v proizvodne procese |
Zmanjšanje delovne intenzivnosti, skrajšanje proizvodnega cikla izdelkov zaradi uvajanja novih tehnologij |
Prihranite 300 tisoč rubljev. |
Namestnik gen. Direktor razvoja in modernizacije |
|
Finančna |
Zmanjšanje števila zaposlenih v OJSC Geomash |
|||
|
Procesi |
Zagotavljanje podjetja osebju zahtevanih kvalifikacij |
Pošljite delavce na študij livarske proizvodnje na univerzo |
generalni pomočnik Direktor kadrovske službe |
Vodstvo podjetja mora zagotoviti, da:
- - politika kakovosti ustreza ciljem organizacije;
- — vključujejo zavezo za izpolnjevanje zahtev in nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti;
- - ustvarili podlago za postavljanje in analiziranje ciljev kakovosti;
- - morajo biti seznanjeni z zaposlenimi v podjetju in jim biti razumljivi;
- - analizirano glede nadaljnje primernosti.
Vodstvo podjetja mora zagotoviti, da so cilji kakovosti določeni v ustreznih oddelkih in na ustreznih ravneh.
Z izdelavo zemljevida procesa se le-ta dokumentira, posledično ima organizacija možnost upravljanja s tem procesom, spreminjanja in ocenjevanja uspešnosti in učinkovitosti procesa.
Zemljevid procesa mora predstavljati proces v obsegu, ki je potreben za pridobitev doslednih in sprejemljivih rezultatov procesa. Ni potrebe po načrtu procesa, ki bi vseboval vse podrobnosti, ki jih morajo kvalificirani zaposleni poznati sami. Zato je drugi namen zemljevida procesa reševanje "skupnih problemov" med oddelki, vključenimi v proces. Rezultate dela enega oddelka (ali organizacijske enote) mora v celoti zahtevati naslednji oddelek in ti rezultati morajo zadostovati za dokončanje dela. »Izložki« enega oddelka morajo v celoti ustrezati »vložkom« drugega. Za zagotovitev takšnega »priklopa« je razvit procesni zemljevid. Shema procesa "Upravljanje sistema vodenja kakovosti" Geomash OJSC je predstavljena v tabeli 4.
Tabela 4 - Zemljevid procesa "Vodenje sistema vodenja kakovosti"
|
Oznaka in ime postopka |
Vodenje sistema vodenja kakovosti |
|
Stanje procesa |
Proces upravljanja |
|
P. GOST ISO 9001-2011 |
4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5 |
|
Namen postopka |
Nenehno izboljševanje QMS podjetja |
|
Upravitelj procesov |
Vodja oddelka za kontrolo kakovosti |
|
Udeleženci v procesu |
Vodje procesov; Vodje strukturnih enot |
|
Komponente procesa (glavne dejavnosti) |
Načrtovanje delovanja, izboljšanje in upravljanje QMS; Upravljanje procesov QMS v podjetju; Dokumentacija in vodenje dokumentacije QMS podjetja; Načrtovanje in dokumentacija... Obrat mora imeti in izvajati racionalen sistem zbiranja, evidentiranja, obdelave, analiziranja in shranjevanja za določeno obdobje informacijskih podatkov o kakovosti svojih izdelkov; Za zagotovitev zahtevane kakovosti vsake vrste izdelka mora imeti podjetje ločen sistem vodenja kakovosti izdelkov;
Rezultat za vodstveni pregled mora vsebovati naslednje informacije:
Rezultat vodstvenega pregleda bi moral vključevati vse odločitve in ukrepe v zvezi z:
Zaključki o poglavju: na splošno bo izvajanje vseh predlaganih ukrepov za izboljšanje sistema vodenja kakovosti v OJSC Geomash povečalo notranjo in zunanjo zanesljivost podjetja, povečalo konkurenčnost in izboljšalo kakovost izdelkov. |
Nalaganje...