กลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันตาม M. Porter กลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานตาม M. Porter

กลยุทธ์มีสามประเภท:

- ความเป็นผู้นำด้านราคา

- ความแตกต่าง

- มุ่งเน้น

เรียกว่ากลยุทธ์ ขั้นพื้นฐานเนื่องจากธุรกิจหรืออุตสาหกรรมทุกประเภทปฏิบัติตาม ไม่ว่าพวกเขาจะผลิต ให้บริการ หรือเป็นองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรก็ตาม

ข้อดีของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำที่มีต้นทุนต่ำคือความสามารถของผู้นำในการเสนอราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งด้วยผลกำไรระดับเดียวกัน และในสภาวะสงครามราคา ความสามารถในการทนต่อการแข่งขันได้ดีขึ้นเนื่องจากสภาวะการเริ่มต้นที่ดีขึ้น

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือการบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผู้บริโภคมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ในกรณีนี้ บริษัทสามารถใช้ราคาที่เพิ่มขึ้น (พรีเมียม) ได้ ข้อดีของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือบริษัทปลอดภัยจากคู่แข่งตราบใดที่ผู้บริโภคยังคงภักดีต่อผลิตภัณฑ์ของตนอย่างมั่นคง สิ่งนี้ทำให้มีความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยกลยุทธ์ที่เน้นมีการเลือกกลุ่มเซ็กเมนต์ที่จำกัด ช่องทางการตลาดสามารถระบุได้ทางภูมิศาสตร์ ตามประเภทของผู้บริโภค หรือตามกลุ่มผลิตภัณฑ์ เมื่อเลือกกลุ่มแล้ว บริษัทจะใช้การสร้างความแตกต่างหรือแนวทางราคาต่ำในนั้น

ข้าว. ตารางการแข่งขันของเอ็ม พอร์เตอร์

M. Porter ระบุกลยุทธ์หลักสามประการที่เป็นสากลและใช้ได้กับพลังการแข่งขัน

ภาวะผู้นำในด้านต้นทุนจะสร้างชุดการดำเนินการที่มากขึ้นทั้งในนโยบายการกำหนดราคาและในการกำหนดระดับความสามารถในการทำกำไร แนวคิดหลัก: การดำเนินการและการตัดสินใจทั้งหมดขององค์กรควรมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุน

. ความแตกต่างหมายถึงการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการโดยบริษัทที่มีคุณสมบัติเฉพาะตัว ซึ่งส่วนใหญ่มักจะมีเครื่องหมายการค้าเป็นหลักประกัน กลยุทธ์ดังกล่าวแพร่หลายเนื่องจากความอิ่มตัวและความต้องการของผู้บริโภคเป็นรายบุคคล ความเป็นเอกลักษณ์ทำให้คุณตั้งราคาได้สูง

โฟกัสกลุ่ม- นี่คือการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งและบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือตำแหน่งพิเศษ หรือทั้งสองอย่าง

เพิ่ม. วัสดุ (1):

กลยุทธ์การแข่งขัน

Porter นำเสนอกลยุทธ์การแข่งขันหลัก (อ้างอิง) อย่างชัดเจนที่สุดในรูปแบบของเมทริกซ์ที่เกี่ยวข้อง

เมทริกซ์การแข่งขันของ Porter (1975)

กลยุทธ์การลดต้นทุน (ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน)

แรงจูงใจในการใช้กลยุทธ์นี้คือการประหยัดต่อขนาดอย่างมีนัยสำคัญและดึงดูดผู้บริโภคจำนวนมากซึ่งราคาเป็นปัจจัยกำหนดในการซื้อของพวกเขา

ข้อดีของกลยุทธ์:

การเติบโตของปริมาณการขายและการได้รับผลกำไรส่วนเกินโดยการลดส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่งด้วยราคาที่สูงขึ้นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน

การทำลายกลยุทธ์ของคู่แข่งในด้านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และการแปลตลาดเนื่องจากความสามารถในการจ่ายของผลิตภัณฑ์ของตน

กระชับอุปสรรคด้านต้นทุนสำหรับองค์กรที่ต้องการเข้าสู่อุตสาหกรรมนี้

ความพร้อมของปริมาณสำรองจำนวนมากเมื่อราคาวัตถุดิบ วัสดุ และส่วนประกอบเพิ่มขึ้น

รับประกันผลกำไรแม้ว่าราคาจากคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดของคุณจะลดลง

การแทนที่สินค้าทดแทนเนื่องจากการผลิตจำนวนมากและต้นทุนการผลิตต่ำ

ส่วนแบ่งขนาดใหญ่ขององค์กรในตลาดองค์กรสามารถเข้าถึงวัตถุดิบราคาถูก

ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีราคายืดหยุ่นและมีโครงสร้างเป็นเนื้อเดียวกัน

การแข่งขันเกิดขึ้นในด้านราคาเป็นหลัก

ผู้บริโภคสูญเสียรายได้ส่วนสำคัญเมื่อราคาสูงขึ้น

องค์กรและอุตสาหกรรมผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้มาตรฐานและในสภาวะปัจจุบันไม่มีวิธีที่มีประสิทธิภาพในการแยกแยะผลิตภัณฑ์เหล่านั้น

การผลิตขนาดใหญ่หรือจำนวนมาก

เทคโนโลยีประหยัดทรัพยากรขั้นสูง

การควบคุมต้นทุนผลิตภัณฑ์อย่างเข้มงวด

การขายส่งผลิตภัณฑ์เป็นส่วนใหญ่

การวางแนวการตลาดสู่ตลาดทั้งหมด

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

นวัตกรรมทางเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค

ลดความอ่อนไหวของผู้บริโภคต่อราคา

การคัดลอกวิธีการทำงานโดยคู่แข่ง

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง (กลยุทธ์แห่งความแตกต่าง)

กลยุทธ์นี้ขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์พิเศษ (ดั้งเดิม) ซึ่งมีข้อได้เปรียบที่โดดเด่นชัดเจนจากมุมมองของผู้บริโภค มันเกี่ยวข้องกับการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในตลาดเนื่องจากคุณลักษณะด้านคุณภาพ

ข้อดีของกลยุทธ์:

การเติบโตของปริมาณการขายและการได้รับผลกำไรส่วนเกินโดยการเอาชนะความต้องการของกลุ่มผู้บริโภคที่หลากหลายโดยพิจารณาจากคุณภาพที่เหนือกว่าและทางเลือกที่กว้างขึ้น

กระชับอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมเนื่องจากความต้องการของผู้บริโภคที่เป็นที่ยอมรับ

รับประกันผลกำไรจากการขายผลิตภัณฑ์โดยองค์กรที่ใช้บริการของ บริษัท นี้เท่านั้น

การกำจัดสินค้าทดแทนโดยการกระชับความสัมพันธ์กับผู้บริโภค

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่นได้รับการรับรู้และให้คุณค่าจากผู้บริโภค

ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตมีโครงสร้างค่อนข้างหลากหลาย

การแข่งขันเกิดขึ้นในพื้นที่ที่ไม่ใช่ราคาเป็นหลัก

มีธุรกิจไม่กี่แห่งที่ใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

ความพร้อมใช้งานของการผลิตที่กำหนดค่าใหม่ได้ง่าย

การเตรียมการออกแบบเพื่อการผลิตในระดับสูง

การขายปลีกหรือขายส่งผลิตภัณฑ์ขนาดเล็ก

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ต้นทุนสูงในการสร้างภาพลักษณ์ผลิตภัณฑ์ทำให้ราคาเพิ่มขึ้นอย่างมาก

ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์มากเกินไป ซึ่งผู้บริโภคไม่รู้สึกว่าผลิตภัณฑ์นั้นอยู่ในกลุ่มที่กำหนด

กลยุทธ์นี้มักใช้การขายส่วนตัวโดยให้ตัวแทนขายมีส่วนร่วม

กลยุทธ์การมุ่งเน้นส่วน (กลยุทธ์การมุ่งเน้น)

กลยุทธ์นี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งในตลาดเฉพาะที่แยกจากกัน ในเวลาเดียวกันรับประกันยอดขายที่มั่นคง แต่ตามกฎแล้วจะไม่สังเกตการเติบโตที่สำคัญในกลุ่มนี้ (กลยุทธ์ในการหลีกเลี่ยงการแข่งขัน)

ในการทำเช่นนี้ บริษัทสามารถให้บริการกลุ่มเป้าหมายที่แคบได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่กระจายความพยายามไปทั่วตลาด

ข้อดีของกลยุทธ์:

การเติบโตเพิ่มเติมของปริมาณการขายและการสร้างผลกำไรโดยการลดส่วนแบ่งการตลาดและความเชี่ยวชาญขององค์กรในส่วนเฉพาะ (กลุ่มผู้ซื้อที่มีความต้องการเฉพาะพิเศษ)

ความสามารถในการใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนหรือการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้บริโภคจำนวนจำกัดในกลุ่มตลาดเป้าหมาย

การให้บริการที่ครอบคลุมของกลุ่มตลาดเฉพาะโดยอาศัยการใช้กลยุทธ์การลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ร่วมกันสำหรับกลุ่มผู้ซื้อที่ค่อนข้างแคบ

การสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่ใส่ใจในความต้องการของลูกค้าเฉพาะกลุ่ม

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

การมีอยู่ของกลุ่มผู้บริโภคที่ชัดเจนและมีความต้องการเฉพาะ

คู่แข่งไม่ได้พยายามที่จะเชี่ยวชาญในกลุ่มนี้

ทรัพยากรและความสามารถทางการตลาดของบริษัทไม่สามารถรองรับตลาดทั้งหมดได้

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

ตามกฎแล้วการจัดแบ่งโครงสร้างการจัดการ (ตามสินค้า)

ความหลากหลายของกิจกรรมการผลิตและการขายในระดับสูง

ที่ตั้งหน่วยการผลิตที่ใกล้ชิดกับผู้บริโภค

การผลิตขนาดเล็กเป็นส่วนใหญ่

มีเครือข่ายการค้าปลีกเป็นของตัวเอง

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ความแตกต่างในลักษณะผลิตภัณฑ์สำหรับกลุ่มเป้าหมายและตลาดทั้งหมดไม่มีนัยสำคัญ

การลดราคาสำหรับสินค้าที่คล้ายกันที่ผลิตโดยองค์กรโดยใช้กลยุทธ์การลดต้นทุน

ต่อมามีการเพิ่มกลยุทธ์อีกสองกลยุทธ์ในกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานสามประการของ Porter

กลยุทธ์การนำนวัตกรรมไปใช้

องค์กรที่ปฏิบัติตามกลยุทธ์นี้มุ่งเน้นความพยายามในการค้นหาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ที่ไม่เคยมีใครรู้จักมาก่อน วิธีการจัดการการผลิต และเทคนิคการส่งเสริมการขาย

กลยุทธ์นี้เป็นที่มาของปริมาณการขายจำนวนมากและผลกำไรส่วนเกิน แต่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น ตามกฎแล้วนี่คือองค์กร - โดดเด่น โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ ตามโครงการหรือเชิงใหม่ ถูกนำมาใช้ที่นี่ ความเสี่ยงถูกกำหนดโดยความไม่แน่นอนในผลลัพธ์ในระดับสูง

ข้อดีของกลยุทธ์:

การได้รับผลกำไรส่วนเกินเนื่องจากการผูกขาดราคาที่กำหนด (กลยุทธ์ "ครีมสกิมมิง")

การปิดกั้นการเข้าสู่อุตสาหกรรมเนื่องจากการผูกขาดการเป็นเจ้าของสิทธิพิเศษในผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี บริการ (สิทธิบัตร ใบอนุญาต)

ขาดสินค้าทดแทน

การสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรในฐานะผู้ริเริ่ม

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

ขาดความคล้ายคลึงของผลิตภัณฑ์

การปรากฏตัวของความต้องการที่มีศักยภาพสำหรับนวัตกรรมที่นำเสนอ

การปรากฏตัวของนักลงทุน

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

องค์กรธุรกิจร่วมลงทุนโดยเฉพาะในระยะเริ่มแรก

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ต้นทุนสูงในระยะเริ่มแรกของการพัฒนา

ความต้องการการลงทุนขนาดใหญ่

ฝ่ายค้านของตลาด

การเลียนแบบนวัตกรรมอย่างผิดกฎหมายโดยบริษัทอื่น

มีความเสี่ยงสูงที่จะล้มละลาย

กลยุทธ์เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดอย่างทันท่วงที

องค์กรที่ใช้กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของตลาดเกิดใหม่โดยเร็วที่สุด หลักการสำคัญของกิจกรรมคือการเลือกและการดำเนินโครงการที่สร้างผลกำไรสูงสุดในสภาวะตลาดปัจจุบัน ความสามารถในการปรับทิศทางการผลิตอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีเพื่อให้ได้ผลกำไรสูงสุดในระยะเวลาอันสั้น

ข้อดีของกลยุทธ์:

การได้รับผลกำไรส่วนเกินเนื่องจากสินค้าหายากมีราคาสูง

ความสนใจของผู้บริโภคในการซื้อสินค้าสูง

สินค้าทดแทนจำนวนเล็กน้อย

สร้างภาพลักษณ์ของบริษัทที่พร้อมเสียสละทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เกิดขึ้นใหม่ทันที

สภาวะตลาดที่ต้องการ:

ความต้องการสินค้าไม่ยืดหยุ่น

การเข้าและออกจากอุตสาหกรรมไม่ใช่เรื่องยาก

คู่แข่งจำนวนเล็กน้อย

ความไม่มั่นคงของตลาด

ข้อกำหนดสำหรับการจัดการการผลิตและการจัดการ:

องค์กรไม่เฉพาะทางขนาดเล็กที่ยืดหยุ่นและมีความหลากหลายในระดับสูง

โครงสร้างโครงการ

ความคล่องตัวของบุคลากรในระดับสูง

บริการทางการตลาดที่พัฒนาแล้ว

การวิจัยมุ่งเน้นไปที่โครงการที่ไม่ใช่ระยะยาวที่ให้ผลกำไรสูงเท่านั้น

ปัจจัยที่ทำให้ไม่เสถียร:

ต้นทุนต่อหน่วยสูง

ขาดโอกาสระยะยาวในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมจำนวนมากที่ทำให้ไม่มั่นคง

ขาดการรับประกันผลกำไร

มีความเสี่ยงสูงที่จะล้มละลาย

เพิ่ม. วัสดุ (2):

ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม- เพียงหนึ่งในปัจจัยที่กำหนดการเลือกกลยุทธ์การแข่งขัน ปัญหาสำคัญประการที่สองในการเลือกกลยุทธ์การแข่งขันคือตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง ขึ้นอยู่กับตำแหน่งเมื่อเทียบกับผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น รายได้จะสูงหรือต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม บริษัทที่มีตำแหน่งที่ดีจะได้รับผลกำไรสูงแม้ว่าโครงสร้างอุตสาหกรรมจะไม่เอื้ออำนวยก็ตาม และตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไรโดยเฉลี่ยจึงต่ำ

พื้นฐานสำหรับผลการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในระยะยาวคือความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน และถึงแม้ว่าแต่ละบริษัทจะมีจุดแข็งและจุดอ่อนจำนวนมากเมื่อเทียบกับคู่แข่ง แต่ตามกฎแล้วพวกเขาสามารถมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันเพียงสองประเภทเท่านั้น: ต้นทุนต่ำและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์. ความสำคัญของจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัทในท้ายที่สุดจะขึ้นอยู่กับความสามารถในการลดต้นทุนให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง) หรือเพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างมากขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ความสามารถในการลดต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์จะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของอุตสาหกรรมในทางกลับกัน

ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันหลักสองประเภท เมื่อรวมกับอุตสาหกรรมที่บริษัทพยายามบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านั้น ช่วยให้สามารถพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปสามประการที่สามารถบรรลุระดับประสิทธิภาพที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม: ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง และการมุ่งเน้น. กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองรูปแบบ: มุ่งเน้นไปที่ต้นทุนและ มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง. กลยุทธ์ทั้งสามนี้แสดงไว้ในรูปที่ 1 1.3.

กลยุทธ์ทั่วไปแต่ละกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับเส้นทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งประกอบด้วยการผสมผสานระหว่างการเลือกประเภทข้อได้เปรียบเฉพาะที่ต้องการ ตลอดจนขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่วางแผนไว้ว่าจะได้รับความได้เปรียบเหล่านี้

โดยทั่วไปแล้วกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างมุ่งเน้นไปที่การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันในกลุ่มอุตสาหกรรมที่หลากหลาย ในขณะที่กลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การได้รับต้นทุนหรือความได้เปรียบในการสร้างความแตกต่างภายในกลุ่มอุตสาหกรรมที่แคบ การดำเนินการเฉพาะที่จำเป็นในการใช้แต่ละกลยุทธ์จะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรม และความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์โดยรวมไปใช้ในอุตสาหกรรมนั้น ๆ ก็จะแตกต่างกันไปเช่นกัน การเลือกกลยุทธ์ทั่วไปไม่ใช่เรื่องง่าย และยิ่งยากกว่านั้นในทางปฏิบัติ แต่ก็มีวิธีที่สมเหตุสมผลในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และวิธีการเหล่านี้สามารถทดลองได้ในทุกอุตสาหกรรม

ข้าว. 1.3. กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป

สิ่งสำคัญที่ต้องเข้าใจเกี่ยวกับกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุดคือ แต่ละกลยุทธ์เหล่านี้มุ่งเน้นไปที่การได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุข้อได้เปรียบเหล่านี้ บริษัทจะต้องตัดสินใจเลือก นั่นคือ ตัดสินใจว่าจะมีความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใด ความต้องการและบริษัทจะบรรลุผลประโยชน์เหล่านี้ในระดับใด เป็นไปไม่ได้ที่จะเป็น "ทุกสิ่งสำหรับทุกคน" - นี่เป็นสูตรเชิงกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมปานกลางและไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมักหมายความว่าบริษัทขาดความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ลดต้นทุน

บางทีหนึ่งในสามกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุด การลดต้นทุนเป็นสิ่งที่ชัดเจนและเข้าใจได้มากที่สุด ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์นี้ บริษัทมีเป้าหมายที่จะสร้างการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมที่มีต้นทุนต่ำ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทดังกล่าวมีขอบเขตกิจกรรมที่กว้างขวาง: บริษัทให้บริการแก่กลุ่มอุตสาหกรรมหลายกลุ่ม ในขณะเดียวกันก็จับกลุ่มอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องด้วยหากเป็นไปได้ ซึ่งบ่อยครั้งกิจกรรมที่มีขอบเขตกว้าง ๆ นี้เองที่ทำให้บริษัทสามารถบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนได้ แหล่งที่มาของความได้เปรียบด้านต้นทุนอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับประเภทของอุตสาหกรรม สิ่งเหล่านี้อาจรวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพผ่านการประหยัดจากขนาด เทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ สิทธิ์พิเศษในการเข้าถึงแหล่งวัตถุดิบ และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมโทรทัศน์ ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเกี่ยวข้องกับหลอดภาพที่มีขนาดเหมาะสมที่สุด การออกแบบที่มีต้นทุนต่ำ การประกอบแบบอัตโนมัติ และขนาดการผลิตระดับโลกที่ให้ทุนสนับสนุนการวิจัยและพัฒนา หากบริษัทให้บริการรักษาความปลอดภัย ข้อได้เปรียบด้านต้นทุนมาจากต้นทุนค่าโสหุ้ยที่ต่ำ แรงงานราคาถูกจำนวนมาก และโปรแกรมการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพซึ่งจำเป็นเนื่องจากการลาออกของพนักงานในสาขานี้สูง การเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ราคาประหยัดไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการได้รับประโยชน์จากการเรียนรู้เท่านั้น ผู้ผลิตเหล่านี้จะต้องค้นหาแหล่งความได้เปรียบด้านต้นทุนใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องและใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้น

หากบริษัทประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนอย่างไม่มีข้อกังขาและรักษาข้อได้เปรียบนี้มาเป็นเวลานาน ประสิทธิภาพของบริษัทดังกล่าวจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดอย่างมาก แต่หากบริษัทสามารถรักษาราคาผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในระดับเฉลี่ยสำหรับ อุตสาหกรรมหรือในระดับที่เกินกว่านั้นเล็กน้อย บริษัทที่เป็นผู้นำด้านการลดต้นทุนด้วยข้อได้เปรียบนี้ จะได้รับผลกำไรสูงแม้ในราคาที่เทียบเคียงได้กับคู่แข่ง หรือในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งก็ตาม อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวต้องไม่ลืมพื้นฐานของการสร้างความแตกต่าง สินค้าของบริษัทจะต้องได้รับการประเมินจากลูกค้าว่าเทียบได้กับสินค้าของคู่แข่งหรืออย่างน้อยก็ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับ ไม่เช่นนั้นบริษัทแม้จะเป็นผู้นำในการลดต้นทุนก็ยังถูกบังคับให้ลดราคาสินค้าลงอย่างมากเพื่อให้ยอดขายถึงระดับที่ต้องการ สิ่งนี้สามารถลบล้างผลประโยชน์ใดๆ ที่ได้รับจากตำแหน่งการลดต้นทุนได้ ตัวอย่างเช่น Texas Instruments (การผลิตนาฬิกา) และ Northwest Airlines (การขนส่งทางอากาศ) ตกหลุมพรางนี้: ทั้งสองบริษัทสามารถลดต้นทุนได้อย่างมาก แต่แล้ว Texas Instruments ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ได้และต้องออกจากตลาด

Northwest Airlines ตระหนักถึงปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ และฝ่ายบริหารได้พยายามปรับปรุงการตลาด การบริการผู้โดยสาร และบริการจองตั๋วเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ของบริษัทสามารถแข่งขันได้เท่ากับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

ดังนั้นไม่ว่าบริษัทจะต้องอาศัยความได้เปรียบทางการแข่งขันในรูปแบบของการลดต้นทุนมากแค่ไหน บริษัทก็ยังต้องได้รับความเท่าเทียมกันหรืออย่างน้อยก็เท่าเทียมโดยประมาณในพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง - เท่านั้นจึงจะสามารถทำได้ บริษัทบรรลุตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เหนือกว่าระดับตลาดโดยเฉลี่ย ความเท่าเทียมกันในพื้นฐานของการสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนสามารถแปลงความได้เปรียบด้านต้นทุนที่ต่ำให้เป็นผลกำไรสูงได้โดยตรง ซึ่งสูงกว่าคู่แข่ง แต่ถึงแม้จะมีฐานความแตกต่างที่เท่ากัน ราคาที่ต่ำที่จำเป็นในการควบคุมส่วนแบ่งการตลาดที่ต้องการจะไม่ส่งผลกระทบต่อความได้เปรียบของผู้นำในการลดต้นทุนในทางใดทางหนึ่ง เนื่องจากผู้นำได้รับรายได้ที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

ตรรกะของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมักกำหนดให้บริษัทต้องเป็นผู้นำแต่เพียงผู้เดียว แทนที่จะเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มคนอื่นๆ ที่กำลังมองหาตำแหน่งนั้น บริษัทหลายแห่งที่ปฏิเสธที่จะยอมรับข้อเท็จจริงนี้ได้ทำผิดพลาดเชิงกลยุทธ์อย่างร้ายแรง เมื่อมีผู้สมัครหลายคนเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำในการลดต้นทุน การแข่งขันระหว่างคนทั้งสองจะรุนแรงขึ้นเป็นพิเศษ เพราะทุก ๆ แม้แต่ชิ้นส่วนที่เล็กที่สุดของตลาดก็เริ่มที่จะชี้ขาด และจนกว่าบริษัทหนึ่งจะเข้ารับตำแหน่งผู้นำ ดังนั้นจึง "ชักชวน" คู่แข่งรายอื่นให้เปลี่ยนกลยุทธ์ ผลที่ตามมาของการต่อสู้เพื่อความสามารถในการทำกำไร (และสำหรับโครงสร้างของอุตสาหกรรมในระยะยาวด้วย) อาจส่งผลเสียอย่างมาก และนี่คือ กรณีที่มีบริษัทปิโตรเคมีหลายแห่ง อุตสาหกรรม

ดังนั้น กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงมีพื้นฐานอยู่บนสิทธิยึดเอาเสียก่อนเพื่อให้ได้เปรียบบางประการ ซึ่งเป็นสิทธิที่บริษัทถูกบังคับให้สละ เว้นแต่เมื่อถึงจุดหนึ่งบริษัทจะสามารถเปลี่ยนตำแหน่งด้านต้นทุนได้อย่างรุนแรงผ่านความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สำคัญ

ความแตกต่าง

กลยุทธ์การแข่งขันที่พบบ่อยเป็นอันดับสองคือ กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างซึ่งประกอบด้วยความจริงที่ว่า บริษัท พยายามที่จะครอบครองตำแหน่งที่ไม่เหมือนใครในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งทำให้ผลิตภัณฑ์มีลักษณะที่ผู้ซื้อจำนวนมากชื่นชม อาจมีลักษณะหรือคุณลักษณะดังกล่าวอย่างน้อยหนึ่งรายการ - สิ่งสำคัญคือสิ่งเหล่านี้มีความสำคัญต่อผู้ซื้อจริงๆ

ในกรณีนี้ บริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่สนองความต้องการเฉพาะของลูกค้าผ่านคุณลักษณะเหล่านี้ได้วางตำแหน่งตัวเองในลักษณะที่ไม่เหมือนใคร และรางวัลสำหรับเอกลักษณ์นี้คือความเต็มใจของลูกค้าที่จะจ่ายราคาสูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของบริษัท

วิธีการสร้างความแตกต่างแตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจขึ้นอยู่กับคุณสมบัติเฉพาะตัวของผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะการขาย แนวทางการตลาดแบบพิเศษ รวมถึงปัจจัยอื่นๆ ที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมอุปกรณ์ก่อสร้าง การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของ Caterpillar ขึ้นอยู่กับอายุการใช้งานของเครื่องจักรที่ยาวนาน การบำรุงรักษา ความพร้อมใช้งานของชิ้นส่วน และเครือข่ายตัวแทนจำหน่ายที่ยอดเยี่ยม ในอุตสาหกรรมน้ำหอมและเครื่องสำอาง พื้นฐานของความแตกต่างมักอยู่ที่ภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์และการจัดวางบนชั้นวางของในห้างสรรพสินค้า

บริษัทที่สามารถแยกแยะผลิตภัณฑ์ในลักษณะใดลักษณะหนึ่งและรักษาทิศทางที่เลือกไว้เป็นระยะเวลานานจะดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าบริษัททั่วไปในอุตสาหกรรมของตน - แต่เฉพาะในกรณีที่ส่วนเพิ่มของผลิตภัณฑ์ของบริษัทนั้นเกินต้นทุนเพิ่มเติมในการสร้างความแตกต่าง นั่นก็คือ เพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว บริษัทที่เลือกกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจึงต้องมองหาวิธีการสร้างความแตกต่างใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งสามารถสร้างผลกำไรที่เกินกว่าต้นทุนในการสร้างความแตกต่างได้ แต่บริษัทที่เดินตามเส้นทางแห่งการสร้างความแตกต่างไม่ควรลืมเกี่ยวกับต้นทุน: ใดๆ แม้แต่ส่วนเพิ่มที่สูงที่สุดก็จะไม่นำไปสู่สิ่งใดหากบริษัทเข้ารับตำแหน่งที่ไม่ได้ผลกำไรในแง่ของต้นทุน ดังนั้น หากบริษัทเลือกการสร้างความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ ก็ควรมุ่งมั่นเพื่อความเท่าเทียมหรือความเท่าเทียมกันโดยประมาณของต้นทุนเมื่อเทียบกับคู่แข่ง โดยลดต้นทุนในทุกด้านที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับทิศทางของการสร้างความแตกต่างที่เลือก

ตรรกะของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างต้องการให้บริษัทสร้างความแตกต่างจากคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง หากบริษัทต้องการได้รับค่าตอบแทนในราคาที่สูงสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน บริษัทนั้นจะต้องมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวอย่างแท้จริง หรือลูกค้ามองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะตัว แต่ต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน การนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้ไม่จำเป็นต้องมีผู้นำเพียงคนเดียวในอุตสาหกรรม ในกรณีนี้ อาจมีหลายๆ บริษัทที่นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปปฏิบัติได้สำเร็จ แต่โดยมีเงื่อนไขว่าผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมนี้ มีพารามิเตอร์หลายประการที่เป็นผู้ซื้อที่มีคุณค่าโดยเฉพาะ

โฟกัส

กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปประการที่สามคือ กลยุทธ์การมุ่งเน้น. กลยุทธ์นี้แตกต่างจากกลยุทธ์อื่น: ขึ้นอยู่กับการเลือกพื้นที่การแข่งขันที่แคบภายในอุตสาหกรรมเฉพาะ บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะเลือกส่วนเฉพาะหรือกลุ่มของส่วนอุตสาหกรรม และกำหนดทิศทางกิจกรรมของตนเพื่อให้บริการเฉพาะส่วนหรือกลุ่มนั้น ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์ตามกลุ่มเป้าหมาย บริษัทพยายามที่จะได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจงในกลุ่มเหล่านั้น แม้ว่าอาจไม่มีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยรวมภายในอุตสาหกรรมทั้งหมดก็ตาม

กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองรูปแบบ มุ่งเน้นไปที่ต้นทุนเป็นกลยุทธ์ที่บริษัทซึ่งดำเนินงานในส่วนเป้าหมายของตน พยายามสร้างความได้เปรียบด้วยต้นทุนที่ต่ำ ที่ มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่างบริษัทสร้างความแตกต่างให้กับกลุ่มเป้าหมาย ตัวเลือกกลยุทธ์ทั้งสองจะขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะที่ทำให้กลุ่มเป้าหมายที่เลือกจากกลุ่มอื่นๆ ของอุตสาหกรรม กลุ่มเป้าหมายมีแนวโน้มที่จะรวมถึงลูกค้าที่มีความต้องการเฉพาะและระบบการผลิตและการจัดจำหน่ายที่ตอบสนองความต้องการได้ดีที่สุด และบนพื้นฐานนี้ แตกต่างจากมาตรฐานอุตสาหกรรม ด้วยการมุ่งเน้นด้านต้นทุน บริษัทจะใช้ประโยชน์จากความแตกต่างในโครงสร้างต้นทุนในภาคอุตสาหกรรมต่างๆ ในขณะที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง บริษัทจะได้รับประโยชน์จากความจริงที่ว่ากลุ่มตลาดบางกลุ่มมีกลุ่มลูกค้าพิเศษที่มีความต้องการเฉพาะ การมีอยู่ของความแตกต่างดังกล่าวในโครงสร้างต้นทุนและความต้องการของผู้บริโภค แสดงให้เห็นว่ากลุ่มเหล่านี้ได้รับการบริการที่ไม่ดีจากคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน - บริษัทดังกล่าวให้บริการกลุ่มพิเศษเหล่านี้บนพื้นฐานที่เท่าเทียมกับกลุ่มอื่นๆ ทั้งหมด ในกรณีนี้ บริษัทที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการมุ่งเน้นงานในส่วนนี้โดยสิ้นเชิง ไม่สำคัญว่าจะเป็นเซ็กเมนต์แคบหรือกว้าง: สาระสำคัญของกลยุทธ์การมุ่งเน้นคือบริษัทสร้างรายได้เนื่องจากคุณสมบัติเหล่านั้นของเซ็กเมนต์ที่กำหนดซึ่งแยกความแตกต่างจากภาคส่วนอื่น ๆ ของอุตสาหกรรม ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางในตัวเองนั้นไม่เพียงพอสำหรับบริษัทที่จะบรรลุตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่จะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

ลองพิจารณาตัวอย่างของบริษัท Hammermill Paper งานของบริษัทนี้เป็นตัวอย่างที่ดีเยี่ยมของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น: บริษัทนำกลยุทธ์มาใช้โดยพิจารณาจากความแตกต่างในกระบวนการผลิต จากนั้นจึงปรับการผลิตให้เหมาะสมตามกลุ่มเป้าหมายที่เลือก Hammermill กำลังมุ่งสู่การผลิตกระดาษคุณภาพสูงในปริมาณที่ค่อนข้างน้อยเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ ในขณะที่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีอุปกรณ์ที่ได้รับการกำหนดค่าให้ผลิตในปริมาณมากจะต้องได้รับความสูญเสียอย่างมากในการผลิตผลิตภัณฑ์ดังกล่าว อุปกรณ์ Hammermill เหมาะสมกว่าสำหรับการผลิตสินค้าจำนวนน้อยและการกำหนดค่าใหม่บ่อยครั้งเพื่อให้ตรงตามพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์บางอย่าง

บริษัทที่เลือกการมุ่งเน้นเป็นกลยุทธ์การแข่งขันจะมีข้อได้เปรียบเหนือคู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน กล่าวคือ บริษัทดังกล่าวสามารถเลือกทิศทางของการเพิ่มประสิทธิภาพ - การสร้างความแตกต่างหรือการลดต้นทุนได้ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นได้ว่าคู่แข่งไม่ได้ให้บริการกลุ่มตลาดใดกลุ่มหนึ่งดีพอที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าในภาคส่วนนั้น ทำให้เกิดโอกาสที่ดีสำหรับบริษัทในการมุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง ในทางกลับกัน คู่แข่งที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านมีแนวโน้มที่จะใช้เงินและความพยายามมากเกินไปในการให้บริการกลุ่มนี้ ซึ่งหมายความว่าต้นทุนในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มนี้สูงเกินไป ในกรณีนี้ บริษัท มีทางเลือกในการเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่ต้นทุน - อย่างไรก็ตาม คุณสามารถลดต้นทุนได้โดยการใช้เงินเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในกลุ่มนี้เท่านั้นและไม่มีอะไรเพิ่มเติม

หากกลุ่มเป้าหมายของบริษัทไม่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมน้ำอัดลม Coca-Cola และ Pepsi ผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายโดยมีองค์ประกอบและรสชาติที่แตกต่างกัน ในขณะที่ Royal Crown ตัดสินใจที่จะเชี่ยวชาญในการผลิตเครื่องดื่มโคล่าเท่านั้น ส่วนที่บริษัทเลือกไว้ได้รับการบริการอย่างดีจาก Coke และ Pepsi แม้ว่าบริษัทเหล่านี้จะให้บริการในส่วนอื่นๆ ด้วยก็ตาม ดังนั้น โค้กและเป๊ปซี่จึงมีข้อได้เปรียบเหนือรอยัลคราวน์อย่างชัดเจนในกลุ่มโคล่าของตลาด เนื่องจากพวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์ได้หลากหลายมากขึ้น

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัทที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะสูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม หาก:

ก) บริษัทจะสามารถบรรลุความเป็นผู้นำที่ยั่งยืนในส่วนของตนในการลดต้นทุน (เน้นที่ต้นทุน) หรือสร้างความแตกต่างสูงสุดให้กับผลิตภัณฑ์ของตนในส่วนนี้ (เน้นที่การสร้างความแตกต่าง)

b) ในกรณีนี้ส่วนจะมีความน่าสนใจจากมุมมองของโครงสร้าง ความน่าดึงดูดเชิงโครงสร้างของกลุ่มธุรกิจถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็น เนื่องจากกลุ่มธุรกิจบางส่วนในอุตสาหกรรมจะทำกำไรได้น้อยกว่ากลุ่มอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัด บ่อยครั้งที่อุตสาหกรรมให้โอกาสในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นระยะยาวหลายประการให้ประสบความสำเร็จ แต่เฉพาะในกรณีที่บริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้ดำเนินการในส่วนต่างๆ อุตสาหกรรมส่วนใหญ่มีหลายส่วนที่มีความต้องการเฉพาะของลูกค้าหรือระบบการผลิตและการจัดส่ง ทำให้เป็นพื้นที่ทดสอบที่ยอดเยี่ยมสำหรับกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น

"ติดอยู่ตรงกลาง"

บริษัทที่พยายามใช้กลยุทธ์ทั้งสามอย่างไม่สำเร็จจะพบว่าตัวเอง “ติดอยู่” ตรงกลางระหว่างผู้นำและผู้ล้าหลังอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์นี้เป็นสัญญาณที่ชัดเจนถึงผลการดำเนินงานของบริษัทที่ย่ำแย่ และเป็นสูตรสำเร็จในการไม่ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันใดๆ อีกด้วย บริษัทที่ "จนตรอก" จะอยู่ในตำแหน่งที่เสียเปรียบอย่างมากจากมุมมองการแข่งขัน - ในกลุ่มตลาดใดๆ ตำแหน่งที่ได้เปรียบทั้งหมดจะถูกครอบครองโดยผู้นำในการลดต้นทุน หรือโดยบริษัทที่เลือกความแตกต่างหรือมุ่งเน้น แม้ว่าบริษัทที่ติดขัดจะประสบความสำเร็จในการค้นพบผลิตภัณฑ์ที่ทำกำไรหรือกลุ่มลูกค้าที่มีแนวโน้มดี คู่แข่งที่มีข้อได้เปรียบและรู้วิธีรักษาข้อได้เปรียบเหล่านั้นจะคว้าผลกำไรที่ค้นพบทั้งหมดได้อย่างรวดเร็ว ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่มักมีบริษัทที่ประสบปัญหาอยู่บ้าง

หากบริษัทติดขัดกะทันหัน มันจะทำกำไรได้อย่างมากก็ต่อเมื่อโครงสร้างของอุตสาหกรรมเอื้ออำนวยต่อสิ่งนี้อย่างมาก หรือหากบริษัทโชคดีมากที่คู่แข่งกลายเป็นบริษัทที่ติดขัดเช่นกัน อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวมักจะได้รับผลกำไรต่ำกว่าบริษัทที่ใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างสม่ำเสมอ เมื่ออุตสาหกรรมถึงขั้นเติบโตเต็มที่ในกระบวนการพัฒนา สิ่งนี้จะทำให้ความแตกต่างในประสิทธิภาพระหว่างบริษัทที่ "ซบเซา" และบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่งเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้นและชัดเจนยิ่งขึ้น ท้ายที่สุด ด้วยวิธีนี้ทำให้ชัดเจนว่ากลยุทธ์ของบริษัทนั้นผิดตั้งแต่เริ่มต้น แต่การเติบโตอย่างรวดเร็วของอุตสาหกรรมไม่ได้ทำให้เราสังเกตเห็นข้อบกพร่องของกลยุทธ์ในตอนแรก

เมื่อบริษัทเริ่มหยุดชะงัก มักหมายความว่าฝ่ายบริหารไม่ได้ตัดสินใจเลือกกลยุทธ์อย่างมีสติในขณะนั้น บริษัทดังกล่าวพยายามอย่างหนักเพื่อให้ได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่มักจะไม่เกิดประโยชน์ เมื่อคุณพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทต่างๆ ในเวลาเดียวกัน มันจะทำให้การกระทำของคุณไม่สอดคล้องกัน แม้แต่บริษัทที่ประสบความสำเร็จก็ยังอาจติดขัดได้: บริษัทที่ตัดสินใจประนีประนอมในการใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปเพื่อประโยชน์ในการเติบโตหรือศักดิ์ศรีของบริษัท ตัวอย่างคลาสสิกของสิ่งนี้คือ Laker Airways ซึ่งเริ่มดำเนินการในตลาดแอตแลนติกเหนือด้วยกลยุทธ์การมุ่งเน้นต้นทุนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน: บริษัทมุ่งเน้นไปที่ส่วนของตลาดสายการบินที่ราคาตั๋วเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับลูกค้า ดังนั้น บริษัทเสนอบริการขั้นพื้นฐานเท่านั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทเริ่มนำเสนอบริการใหม่และเส้นทางใหม่ ซึ่งเป็นการเพิ่มองค์ประกอบของความหรูหราให้กับการบริการ สิ่งนี้ส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์ของบริษัทและบ่อนทำลายบริการและห่วงโซ่อุปทาน ผลที่ตามมาช่างน่าเศร้า: ในที่สุดบริษัทก็ล้มละลาย

การล่อลวงให้เบี่ยงเบนไปจากการนำหนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไปอย่างเป็นระบบ (ซึ่งนำไปสู่ ​​"การติดขัด" อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้) เป็นสิ่งที่ดีอย่างยิ่งสำหรับบริษัทเหล่านั้นที่เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและครองเซ็กเมนต์ตลาดของตน ความเชี่ยวชาญพิเศษกำหนดให้บริษัทจงใจจำกัดยอดขายที่อาจเกิดขึ้น ความสำเร็จมักทำให้คนตาบอด และบริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะลืมสิ่งที่นำไปสู่ความสำเร็จ และประนีประนอมกับกลยุทธ์ที่เลือกเพื่อประโยชน์ในการเติบโตต่อไป แต่แทนที่จะเสียสละกลยุทธ์เดิม บริษัทควรค้นหาอุตสาหกรรมใหม่ๆ ที่มีแนวโน้มการเติบโต โดยที่บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือใช้ประโยชน์จากความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมนั้นได้

เป็นไปได้หรือไม่ที่จะดำเนินการมากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ในเวลาเดียวกัน?

กลยุทธ์การแข่งขันแต่ละแบบที่พบบ่อยที่สุดแสดงถึงแนวทางที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานในการได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขัน และวิธีการรักษาไว้ในระยะยาว กลยุทธ์ดังกล่าวแต่ละกลยุทธ์จะรวมเอาความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทเฉพาะที่บริษัทพยายามบรรลุ รวมถึงขอบเขตของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทจะต้องเลือกประเภทที่เฉพาะเจาะจงของทั้งสองอย่าง มิฉะนั้นจะต้องเผชิญกับชะตากรรมของการ "ติดอยู่" ระหว่างผู้นำและผู้ล้าหลัง หากบริษัทพยายามให้บริการกลุ่มตลาดต่างๆ จำนวนมากไปพร้อมๆ กัน โดยเลือกที่จะมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนหรือการสร้างความแตกต่าง บริษัทจะสูญเสียประโยชน์ที่จะได้รับจากการเพิ่มประสิทธิภาพกลยุทธ์โดยคำนึงถึงกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (โฟกัส) บางครั้งบริษัทสามารถสร้างหน่วยธุรกิจที่เป็นอิสระอย่างสมบูรณ์สองหน่วยภายในบริษัทเดียว และแต่ละหน่วยเหล่านี้ใช้กลยุทธ์ของตนเอง ตัวอย่างที่ดีคือบริษัทโรงแรมสัญชาติอังกฤษ Trusthouse Forte โดยบริษัทได้สร้างเครือโรงแรม 5 แห่งแยกกัน โดยแต่ละแห่งกำหนดเป้าหมายไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะ อย่างไรก็ตาม บริษัทดังกล่าวจะต้องแยกหน่วยงานที่มุ่งเน้นการใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันออกจากกันอย่างเคร่งครัด มิฉะนั้น หน่วยงานเหล่านี้จะไม่ได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คาดว่าจะได้รับอันเป็นผลมาจากการนำกลยุทธ์ที่ฝ่ายบริหารเลือกไว้ไปใช้ แนวทางการแข่งขันที่ฝ่ายบริหารยอมให้วัฒนธรรมองค์กรสามารถถ่ายทอดจากหน่วยธุรกิจหนึ่งไปยังอีกหน่วยธุรกิจหนึ่งได้ และไม่มีนโยบายที่ชัดเจนสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจ บ่อนทำลายกลยุทธ์การแข่งขันของทั้งหน่วยธุรกิจและทั้งองค์กร และนำไปสู่ ความจริงที่ว่าบริษัทกลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่ “จนตรอก”

โดยทั่วไปแล้ว ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างไม่ได้ไปด้วยกัน—ความแตกต่างมีแนวโน้มที่จะมีราคาค่อนข้างแพง เพื่อให้บริษัทมีเอกลักษณ์และบังคับให้ลูกค้าจ่ายราคาสูงสุดสำหรับผลิตภัณฑ์ของตน ฝ่ายบริหารจึงถูกบังคับให้เพิ่มต้นทุน - นี่คือราคาที่สร้างความแตกต่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมอุปกรณ์ก่อสร้าง นี่คือสิ่งที่ฝ่ายบริหารของ Caterpillar ทำอย่างแน่นอน ในทางตรงกันข้าม การลดต้นทุนมักต้องอาศัยการประนีประนอมในการสร้างความแตกต่าง การลดค่าใช้จ่ายและต้นทุนอื่นๆ ย่อมนำไปสู่การสร้างมาตรฐานผลิตภัณฑ์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

อย่างไรก็ตาม การลดต้นทุนไม่จำเป็นต้องได้รับสัมปทานในด้านการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เสมอไป บริษัทหลายแห่งพบวิธีลดต้นทุนในขณะเดียวกันก็ทำให้ผลิตภัณฑ์ของตนมีความแตกต่างมากยิ่งขึ้นผ่านการใช้เทคนิคขององค์กรที่มีประสิทธิภาพหรือเทคโนโลยีพื้นฐานที่แตกต่างกัน บางครั้งวิธีนี้สามารถบรรลุการลดลงอย่างมากโดยไม่ต้องเสียสละความแตกต่าง - เว้นแต่ว่าก่อนหน้านี้บริษัทจะมุ่งเน้นการลดต้นทุนอย่างเคร่งครัด แต่การลดต้นทุนอย่างง่ายควรแยกออกจากความสำเร็จในการลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุดซึ่งเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน เมื่อบริษัทแข่งขันกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งซึ่งแย่งชิงความเป็นผู้นำด้านต้นทุนเช่นกัน ในที่สุดก็จะถึงจุดคงที่เมื่อการลดลงเพิ่มเติมไม่สามารถทำได้โดยไม่กระทบต่อความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ เมื่อมาถึงจุดนี้เองที่กลยุทธ์ของบริษัทอาจไม่สอดคล้องกัน และบริษัทถูกบังคับให้ต้องตัดสินใจเลือก

หากบริษัทสามารถบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนในขณะที่ยังคงรักษาผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไว้ได้ ก็จะได้รับรางวัลมากมายสำหรับความพยายามของตน: การสร้างความแตกต่างเกี่ยวข้องกับราคาผลิตภัณฑ์ที่สูง ในขณะที่ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนหมายถึงต้นทุนที่ต่ำ

ดังนั้นผลประโยชน์จึงสะสม ตัวอย่างของบริษัทที่สามารถบรรลุทั้งความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนและการนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้ ได้แก่ Crown Cork & Seal ซึ่งเป็นบริษัทบรรจุภัณฑ์โลหะ บริษัทมีความเชี่ยวชาญในการผลิตบรรจุภัณฑ์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเหลว เช่น เบียร์ น้ำอัดลม สเปรย์ สินค้าของบริษัทผลิตจากเหล็ก - ไม่เหมือนผลิตภัณฑ์ของบริษัทอื่นที่ผลิตทั้งภาชนะเหล็กและอลูมิเนียม บริษัทสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ภายในกลุ่มเป้าหมายผ่านบริการเฉพาะและการสนับสนุนด้านเทคโนโลยี ตลอดจนการนำเสนอกลุ่มผลิตภัณฑ์กระป๋องเหล็กปิดผนึก ฝาโลหะ และอุปกรณ์ปิดผนึกกระป๋องครบวงจร การสร้างความแตกต่างประเภทนี้จะทำได้ยากกว่าในภาคอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่ลูกค้ามีความต้องการที่แตกต่างกัน ในเวลาเดียวกัน Crown กำลังมุ่งเน้นไปที่การผลิตเฉพาะประเภทของคอนเทนเนอร์ที่ลูกค้าต้องการในภาคเป้าหมาย และกำลังลงทุนอย่างมากในเทคโนโลยีการบรรจุกระป๋องปิดผนึกสองชิ้นที่ล้ำสมัย ด้วยเหตุนี้ Crown จึงน่าจะได้รับสถานะผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำในส่วนตลาดของตนแล้ว

บริษัทสามารถดำเนินกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและก้าวไปสู่ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนได้ไปพร้อมๆ กัน หากตรงตามเงื่อนไขสามประการต่อไปนี้: คู่แข่งของบริษัทติดอยู่ เมื่อคู่แข่งของบริษัทติดอยู่ ไม่มีอะไรที่พวกเขาสามารถทำได้สามารถทำให้บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนและการสร้างความแตกต่างเข้ากันไม่ได้ นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานการณ์ Crown Cork คู่แข่งที่สำคัญที่สุดของบริษัทไม่ได้ลงทุนในเทคโนโลยีคอนเทนเนอร์เหล็กราคาประหยัด ดังนั้นบริษัทจึงสามารถประหยัดต้นทุนได้โดยไม่ต้องเสียสละความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ แต่หากคู่แข่งของบริษัทนำกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนมาใช้ ความพยายามของ Crown ในการเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีต้นทุนต่ำและแตกต่างคงจะสูญสิ้นไป: บริษัทคงจะติดอยู่ ท้ายที่สุดแล้ว ในกรณีนี้ โอกาสทั้งหมดในการลดต้นทุนโดยไม่กระทบต่อการสร้างความแตกต่างจะถูกคู่แข่งของ Crown ใช้ประโยชน์ไปแล้ว

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์เมื่อคู่แข่งหยุดชะงักและด้วยเหตุนี้บริษัทเองจึงได้รับความได้เปรียบทั้งในด้านต้นทุนและในด้านความแตกต่าง มักจะเกิดขึ้นเพียงชั่วคราว ในที่สุด คู่แข่งรายหนึ่งจะเริ่มใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่ง และจะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีในการหาสมดุลระหว่างต้นทุนและความแตกต่าง นั่นคือบริษัทยังคงต้องเลือกความได้เปรียบทางการแข่งขันบางประเภทที่บริษัทมุ่งเน้นและจะพยายามรักษาไว้เป็นระยะเวลานาน คู่แข่งที่อ่อนแอก็เป็นอันตรายเช่นกัน: ในสภาวะเหล่านี้ บริษัทพยายามที่จะบรรลุทั้งการสร้างความแตกต่างและการลดต้นทุน โดยพยายามรวมกลยุทธ์ทั้งสองทิศทางเข้าด้วยกัน แต่ผลที่ตามมาคือ บริษัทดังกล่าวจะถูกเปิดเผยหากมีคู่แข่งที่ทรงพลังรายใหม่ปรากฏบน ตลาด.

ระดับต้นทุนได้รับอิทธิพลจากส่วนแบ่งการตลาดและความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรม มีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุความเป็นผู้นำพร้อมกันในการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง หากระดับต้นทุนถูกกำหนดโดยขนาดของตลาด และในระดับที่สูงกว่าโดยการออกแบบผลิตภัณฑ์ ความสามารถในการผลิต ระดับของการบริการ และปัจจัยอื่น ๆ หากบริษัทได้รับความได้เปรียบจากการมีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญ ความได้เปรียบด้านต้นทุนจะช่วยให้บริษัทสามารถรักษาตำแหน่งผู้นำด้านต้นทุนได้ แม้ว่าบริษัทจะต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในด้านอื่นๆ ก็ตาม ในอีกกรณีหนึ่ง ด้วยส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท จึงสามารถลดต้นทุนในการสร้างความแตกต่างให้ต่ำกว่าคู่แข่งได้ ในทำนองเดียวกัน มีความเป็นไปได้ที่จะบรรลุทั้งการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างในพื้นที่ที่มีการเชื่อมต่อระหว่างอุตสาหกรรมซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อบริษัทบางแห่งเท่านั้น ไม่ใช่คู่แข่ง ความสัมพันธ์ที่เป็นเอกลักษณ์ดังกล่าวสามารถช่วยลดต้นทุนของการสร้างความแตกต่างหรืออย่างน้อยก็ชดเชย ค่าใช้จ่ายสูงที่เธอ ถึงกระนั้น ความพยายามที่จะบรรลุความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนต้นทุนและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในระดับสูงไปพร้อมๆ กันมักจะทำให้บริษัทอ่อนแอและไม่ได้รับการปกป้องเมื่อเผชิญกับคู่แข่งที่จะลงทุนอย่างแข็งขันในการดำเนินการตามกลยุทธ์ทั่วไปอย่างใดอย่างหนึ่งซึ่งสัมพันธ์กับกลยุทธ์ของพวกเขา ไม่ว่าจะมีส่วนแบ่งการตลาดที่แน่นอนหรือมีความสัมพันธ์ที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมก็ตาม

บริษัทกลายเป็นผู้บุกเบิกนวัตกรรมที่สำคัญ การแนะนำนวัตกรรมทางเทคโนโลยีที่สำคัญให้กับอุตสาหกรรมช่วยให้บริษัทสามารถลดต้นทุนและสร้างความก้าวหน้าที่สำคัญในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ไปพร้อมๆ กัน จึงบรรลุความสำเร็จในทั้งสองกลยุทธ์ การแนะนำเทคโนโลยีการผลิตแบบอัตโนมัติใหม่ๆ อาจมีผลกระทบนี้ เช่นเดียวกับการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่ๆ ในด้านลอจิสติกส์หรือการออกแบบผลิตภัณฑ์ที่ใช้คอมพิวเตอร์ช่วย ผลลัพธ์เดียวกันนี้สามารถทำได้โดยการใช้แนวทางปฏิบัติขององค์กรที่เป็นนวัตกรรมซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี

อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการบรรลุสถานะของผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ต้นทุนต่ำที่แตกต่างโดยตรงนั้นขึ้นอยู่กับขอบเขตที่บริษัทสามารถเป็นเจ้าของสิทธิ์ในนวัตกรรมแต่เพียงผู้เดียวได้ เมื่อนวัตกรรมถูกนำมาใช้โดยคู่แข่งรายใดรายหนึ่ง บริษัท จะถูกบังคับให้เลือกอีกครั้งระหว่างการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่าง โดยพบว่าตัวเองอยู่ในภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกประเภทต่อไปนี้: เป็นระบบข้อมูลของบริษัทเมื่อเปรียบเทียบกับระบบเดียวกันของ คู่แข่ง เหมาะกว่าสำหรับการลดต้นทุนหรือเพื่อสร้างความแตกต่าง? บริษัทผู้บุกเบิกอาจพบว่าตัวเองเสียเปรียบหากฝ่ายบริหารไม่สามารถคาดการณ์ความเป็นไปได้ที่คู่แข่งจะเลียนแบบนวัตกรรมนี้เพื่อแสวงหาการลดต้นทุนและการสร้างความแตกต่างในเวลาเดียวกัน เมื่อนวัตกรรมกลายเป็นทรัพย์สินของคู่แข่งที่ได้เลือกหนึ่งในกลยุทธ์ทั่วไป บริษัทผู้บุกเบิกจะไม่สามารถบรรลุข้อได้เปรียบใดๆ ได้

บริษัทควรแสวงหาโอกาสในการลดต้นทุนอย่างแข็งขันโดยไม่จำเป็นต้องประนีประนอมในการสร้างความแตกต่าง ขณะเดียวกันบริษัทยังต้องใช้โอกาสในการสร้างความแตกต่างที่ไม่ต้องใช้ต้นทุนสูงอีกด้วย อย่างไรก็ตาม หากบริษัทไม่สามารถหาจุดบรรจบกันของโอกาสทั้งสองประเภทได้ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องเตรียมพร้อมที่จะเลือกความได้เปรียบทางการแข่งขันประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ เพื่อปรับสมดุลของต้นทุนและความแตกต่างให้เหมาะสม

ตามกลยุทธ์ทั่วไป Porter หมายถึงกลยุทธ์ที่มีการบังคับใช้สากลหรือได้มาจากสมมุติฐานพื้นฐานบางประการ ในตัวเขา

ข้าว. 3. เมทริกซ์สี่เซลล์ของ Porter แสดงให้เห็นถึงทางเลือกของกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น Quadrant 1 ถูกครอบครองโดย บริษัท ขนาดเล็กในยุโรป - ผู้ผลิตรถยนต์นั่งส่วนบุคคลซึ่งประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำในการลดต้นทุนโดยการขยายการผลิตและลดต้นทุนต่อหน่วยการผลิต Volvo อาจจัดอยู่ในควอแดรนท์ 2 และ BMW ซึ่งผลิตรถยนต์หรูหราสำหรับกลุ่มผู้บริโภคที่ไม่คำนึงถึงราคาในวงแคบๆ อาจจัดอยู่ในควอแดรนท์ 3B

ในหนังสือ “กลยุทธ์การแข่งขัน” เอ็ม. พอร์เตอร์ นำเสนอกลยุทธ์ทั่วไปสามประเภทที่มุ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน บริษัทที่ต้องการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันจะต้องตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์เพื่อไม่ให้ “เสียหน้า” มีสามกลยุทธ์พื้นฐานสำหรับสิ่งนี้:

• ความเป็นผู้นำในการลดต้นทุน
• ความแตกต่าง;
• การมุ่งเน้น (ความสนใจเป็นพิเศษ) เพื่อให้เป็นไปตามเงื่อนไขแรก บริษัทจะต้องรักษาต้นทุนให้ต่ำกว่าคู่แข่ง

ในการสร้างความแตกต่าง จะต้องสามารถนำเสนอสิ่งที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวได้

ตัวเลือกกลยุทธ์ที่สามที่เสนอโดย Porter เกี่ยวข้องกับบริษัทที่มุ่งเน้นไปที่กลุ่มลูกค้าเฉพาะ ส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ หรือตลาดทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง

การผลิตที่มีต้นทุนต่ำเป็นมากกว่าแค่การเลื่อนไปตามเส้นประสบการณ์ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์จะต้องค้นหาและใช้ประโยชน์จากทุกโอกาสเพื่อให้ได้เปรียบด้านต้นทุน โดยทั่วไปแล้ว ข้อได้เปรียบเหล่านี้ได้มาจากการขายผลิตภัณฑ์มาตรฐานโดยไม่มีมูลค่าเพิ่ม เมื่อมีการผลิตและจำหน่ายสินค้าในตลาดมวลชน และเมื่อบริษัทมีห่วงโซ่การจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง

Porter กล่าวต่อไปว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่สามารถละเลยหลักการของการสร้างความแตกต่างได้ หากผู้บริโภคไม่พิจารณาว่าผลิตภัณฑ์สามารถเปรียบเทียบหรือยอมรับได้ ผู้นำจะต้องลดราคาเพื่อทำให้คู่แข่งอ่อนแอลงและสูญเสียความเป็นผู้นำ

Porter สรุปว่าผู้นำด้านต้นทุนในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์จะต้องทัดเทียมหรืออย่างน้อยก็ตามหลังคู่แข่งไม่มากนัก

ความแตกต่างตามคำกล่าวของ Porter หมายความว่าบริษัทมุ่งมั่นที่จะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในบางแง่มุมที่ลูกค้าจำนวนมากถือว่ามีความสำคัญ เลือกหนึ่งหรือหลายแง่มุมเหล่านี้และประพฤติตนในลักษณะที่สนองความต้องการของผู้บริโภค ราคาของพฤติกรรมนี้คือต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น

จากที่กล่าวมาข้างต้น เป็นไปตามที่พารามิเตอร์ของการสร้างความแตกต่างมีความเฉพาะเจาะจงสำหรับแต่ละอุตสาหกรรม ความแตกต่างอาจอยู่ที่ตัวผลิตภัณฑ์ วิธีการจัดส่ง เงื่อนไขทางการตลาด หรือปัจจัยอื่นๆ บริษัทที่อาศัยการสร้างความแตกต่างต้องมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและลดต้นทุน

กลยุทธ์การมุ่งเน้นมีสองประเภท บริษัทในกลุ่มที่เลือกกำลังพยายามที่จะบรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนหรือเพิ่มความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เพื่อพยายามสร้างความแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ในอุตสาหกรรม ดังนั้นจึงสามารถบรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันได้โดยการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเฉพาะ ขนาดของกลุ่มเป้าหมายขึ้นอยู่กับระดับมากกว่าประเภทการมุ่งเน้น และแก่นแท้ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือการทำงานร่วมกับผู้บริโภคกลุ่มแคบที่แตกต่างจากกลุ่มอื่นๆ

จากข้อมูลของ Porter กลยุทธ์หลักๆ ใน 3 ประเภทสามารถใช้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันได้

บริษัทก็ติดอยู่ตรงกลาง

ข้อความที่ตัดตอนมาต่อไปนี้นำมาจากกลยุทธ์การแข่งขันโดย M. Porter

“กลยุทธ์หลักสามประการแสดงถึงทางเลือกอื่นนอกเหนือจากแนวทางการแข่งขันที่ดี ข้อสรุปเชิงลบประการหนึ่งที่ได้จากการสนทนาข้างต้นคือบริษัทที่ล้มเหลวในการกำหนดกลยุทธ์ของตนไปตามหนึ่งในสามเส้นทาง ซึ่งเป็นบริษัทที่ติดอยู่ตรงกลาง พบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่แย่มาก ส่วนแบ่งการตลาดไม่เพียงพอ มีการลงทุนน้อยเกินไป และต้องลดต้นทุนหรือสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ทั่วทั้งอุตสาหกรรมเพื่อหลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านต้นทุน หรือลดต้นทุนและสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ภายในพื้นที่ที่จำกัดมากขึ้น

บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางเกือบจะรับประกันได้ว่าจะมีอัตรากำไรต่ำ ไม่ว่าจะสูญเสียผู้บริโภคจำนวนมากที่ต้องการราคาต่ำ หรือต้องเสียสละผลกำไรเพื่อแยกตัวออกจากบริษัทราคาต่ำ นอกจากนี้ยังสูญเสียโอกาสในการดำเนินธุรกิจที่ทำกำไรได้สูง กล่าวคือ สูญเสียครีมของพืชผล ปล่อยให้บริษัทที่สามารถมุ่งเน้นความพยายามในการสร้างผลกำไรสูงหรือประสบความสำเร็จในการสร้างความแตกต่าง บริษัทที่ติดอยู่ "ครึ่งทาง" มีแนวโน้มที่จะมีวัฒนธรรมองค์กรในระดับต่ำและความไม่สอดคล้องกันในโครงสร้างองค์กรและระบบแรงจูงใจ

บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะต้องทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ขั้นพื้นฐาน จะต้อง: ดำเนินการเพื่อให้บรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรืออย่างน้อยก็ถึงระดับเฉลี่ย ซึ่งมักจะนำมาซึ่งการลงทุนอย่างแข็งขันในการปรับปรุงให้ทันสมัย ​​และอาจจำเป็นต้องใช้เงินเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ขึ้น หรือเลือกเป้าหมายเฉพาะ เช่น ความพยายามที่มุ่งเน้น ในบางแง่มุมหรือบรรลุถึงเอกลักษณ์บางอย่าง (ความแตกต่าง) สองทางเลือกสุดท้ายอาจทำให้ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทและยอดขายลดลง"

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

บริษัทที่เป็นผู้นำในการลดต้นทุนอยู่ภายใต้แรงกดดันอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาตำแหน่งของตน ซึ่งหมายความว่าผู้นำจะต้องลงทุนในอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​ทดแทนผลิตภัณฑ์ที่ล้าสมัยอย่างไร้ความปราณี ต่อต้านสิ่งล่อใจที่จะขยายขอบเขต และจับตาดูนวัตกรรมทางเทคนิคอย่างใกล้ชิด การลดต้นทุนไม่ได้เป็นไปตามการขยายปริมาณการผลิตโดยอัตโนมัติ แต่อย่างใด หากปราศจากความระมัดระวังอย่างต่อเนื่อง ก็จะเป็นไปไม่ได้ที่จะเก็บเกี่ยวผลประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด

ต้องคำนึงถึงอันตรายต่อไปนี้:

1) ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่ลดมูลค่าของการลงทุนและความรู้ความชำนาญ

2) คู่แข่งใหม่และผู้ติดตามของคุณที่ บรรลุความได้เปรียบด้านต้นทุนเดียวกันผ่านการเลียนแบบหรือการลงทุนในอุปกรณ์ที่ทันสมัย

3) ไม่สามารถเข้าใจถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงโปร < สินค้าหรือตลาดอันเป็นผลจากการจมอยู่กับปัญหาการลดต้นทุน

4) อัตราเงินเฟ้อต้นทุน ซึ่งบ่อนทำลายความสามารถของบริษัทในการรักษาส่วนต่างของราคาให้สูงพอที่จะชดเชยความพยายามในการแข่งขันหรือผลประโยชน์ในการสร้างความแตกต่างอื่น ๆ

ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความแตกต่าง

ความแตกต่างมาพร้อมกับอันตรายบางอย่าง ในหมู่พวกเขา:

1) ช่องว่างด้านต้นทุนระหว่างบริษัทที่สร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ของตนและคู่แข่งที่เลือกกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอาจมีขนาดใหญ่เกินกว่าจะชดเชยด้วยผลิตภัณฑ์พิเศษ บริการ หรือศักดิ์ศรีที่บริษัทสามารถนำเสนอให้กับลูกค้าได้

2) ความต้องการของผู้ซื้อในการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์อาจลดลง ซึ่งเป็นไปได้ด้วยการรับรู้ที่เพิ่มขึ้น

3) การเลียนแบบสามารถซ่อนความแตกต่างที่เห็นได้ชัดเจน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วสำหรับอุตสาหกรรมที่เข้าสู่ขั้นตอนของการเจริญเติบโต

สถานการณ์แรกมีความสำคัญมากจนสมควรได้รับความคิดเห็นพิเศษ

บริษัทสามารถสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ของตนได้ แต่การสร้างความแตกต่างสามารถทำได้มากกว่าความแตกต่างของราคาเท่านั้น ดังนั้น หากบริษัทที่แตกต่างล้าหลังเกินไปในการลดต้นทุนเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีหรือความประมาทธรรมดา บริษัทที่มีต้นทุนต่ำก็สามารถเข้าสู่ตำแหน่งการโจมตีที่แข็งแกร่งได้ ดังนั้น คาวาซากิและผู้ผลิตรถจักรยานยนต์ญี่ปุ่นรายอื่นๆ จึงสามารถโจมตีผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง เช่น Harley Davidson และ Triumph ด้วยการลดราคาลงอย่างมาก

ความเสี่ยงของการมุ่งเน้น

นอกจากนี้ยังมีอันตรายต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์การมุ่งเน้น:

1) ความแตกต่างที่เพิ่มขึ้นในต้นทุนระหว่างบริษัทที่เลือกกลยุทธ์การมุ่งเน้นและผู้ผลิตรายอื่นอาจลบล้างผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการกลุ่มเป้าหมายที่แคบ หรือมีมากกว่าผลกระทบของการสร้างความแตกต่างที่ได้รับจากการมุ่งเน้น

2) ความแตกต่างระหว่างประเภทของผลิตภัณฑ์และบริการที่ต้องการโดยกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และตลาดโดยรวมอาจลดลง

3) คู่แข่งสามารถค้นหากลุ่มเป้าหมายภายในกลุ่มเป้าหมายที่ให้บริการโดยบริษัทที่ได้นำกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นและประสบความสำเร็จในความพยายามใหม่ของตน

ผู้ประกอบธุรกิจจำนวนมากพิจารณาว่าทฤษฎีของพอร์เตอร์นั้นกว้างเกินไปที่จะนำมาใช้อธิบายสถานการณ์ในชีวิตจริง อย่างไรก็ตาม ไม่ต้องสงสัยเลยว่าความสัมพันธ์ระหว่างการประเมินคุณภาพสินค้าและราคาของผู้บริโภคถือเป็นประเด็นหลัก สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในแนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปที่เสนอโดย Porter

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

ศึกษาพลังการแข่งขันที่มีอิทธิพลต่อบริษัทและรูปแบบปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา การวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรขั้นพื้นฐาน ความเสี่ยงที่มีอยู่ในกลยุทธ์พื้นฐาน การพัฒนากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างหรือความเป็นผู้นำด้านต้นทุนสำหรับองค์กรเฉพาะ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/01/2011


แนวคิดของการแข่งขันและประเภทของมัน การวิเคราะห์ปัจจัยความได้เปรียบทางการแข่งขันตาม M. Porter ตาม J.-J. แลมบิน. ระยะของวิวัฒนาการของตลาด วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ระยะของวิวัฒนาการของตลาด อัตราส่วนราคาต่อคุณภาพ การจำแนกเป้าหมาย และกลยุทธ์ของคู่แข่ง

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/19/2010


การจำแนกกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท ลักษณะเฉพาะของนโยบายองค์กรในรัสเซียในช่วงวิกฤต การวิเคราะห์เปรียบเทียบกลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทในรัสเซียและประเทศอื่นๆ กลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติประเภทหลักของบริษัทและคุณลักษณะของบริษัท

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 08/06/2015


การพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันของบริษัท ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขันแนวทางการระบุตัวตน วิธีปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของ TSC Service LLP การวิเคราะห์ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทและความได้เปรียบทางการแข่งขัน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2558


งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 27/11/2555


แนวคิด วัตถุประสงค์ และสาระสำคัญของกลยุทธ์ทางการตลาดขั้นพื้นฐาน กลยุทธ์การพัฒนาขั้นพื้นฐาน การทำงานในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ห่วงโซ่คุณค่าของพอร์เตอร์ กลยุทธ์ตามตำแหน่งทางการตลาดที่ต้องการ กลยุทธ์การติดตามตลาด

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/15/2014


ประเภทของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ของบริษัทจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปลา แนวทางทั่วไปในการใช้กลยุทธ์ "ผอม" วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์คือการสร้างพันธมิตรกับซัพพลายเออร์และลูกค้า สาระสำคัญของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง การมุ่งเน้น และการเติบโต

การนำเสนอเพิ่มเมื่อ 31/10/2559


แนวคิดและประเภทของกลยุทธ์การแข่งขัน: ตามข้อมูลของ Porter ตามข้อมูลของ Thompson และ Strickland, Kotler, I. Ansoff การวางตำแหน่งและการแบ่งส่วนตลาด คำอธิบายโดยย่อเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัท IBS ลักษณะของตลาดเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 22/01/2013

ผู้เขียนวิธีการเลือกเชิงกลยุทธ์ตามแนวคิดของการแข่งขันคือศาสตราจารย์ M. Porter จาก Harvard Business School ผู้เสนอชุดกลยุทธ์มาตรฐานบนแนวคิดที่ว่าแต่ละกลยุทธ์นั้นมีพื้นฐานมาจากความได้เปรียบทางการแข่งขันและบริษัทจะต้องบรรลุเป้าหมายนั้น โดยเลือกกลยุทธ์ของตัวเอง

ต้องตัดสินใจว่าต้องการความได้เปรียบในการแข่งขันประเภทใดและในด้านใด

ดังนั้นองค์ประกอบแรกของการเลือกเชิงกลยุทธ์ตามโมเดลนี้คือความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งแบ่งออกเป็นสองประเภทหลัก: ต้นทุนที่ต่ำกว่า และการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์

ต้นทุนที่ต่ำสะท้อนถึงความสามารถของบริษัทในการพัฒนา ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ด้วยการขายสินค้าในราคาเดียวกัน (หรือใกล้เคียงกัน) กับคู่แข่ง ในกรณีนี้บริษัทจะได้รับผลกำไรมากขึ้น

เรื่องจริง. ดังนั้น บริษัทเกาหลีที่ผลิตอุปกรณ์เหล็กและเซมิคอนดักเตอร์จึงเอาชนะคู่แข่งจากต่างประเทศด้วยวิธีนี้ พวกเขาผลิตผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้ในราคาที่ต่ำมาก โดยใช้แรงงานที่ได้รับค่าจ้างต่ำแต่มีประสิทธิผลสูง และเทคโนโลยีและอุปกรณ์สมัยใหม่ที่ซื้อจากต่างประเทศหรือผลิตภายใต้ใบอนุญาต

ความแตกต่างคือความสามารถในการมอบคุณค่าที่มีเอกลักษณ์และมากขึ้นให้แก่ผู้ซื้อในรูปแบบของคุณภาพผลิตภัณฑ์ใหม่ คุณสมบัติพิเศษของผู้บริโภค หรือบริการหลังการขาย ดังนั้นบริษัทเครื่องมือกลของเยอรมนีจึงแข่งขันกันโดยใช้การสร้างความแตกต่างโดยพิจารณาจากประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ที่สูง ความน่าเชื่อถือ และการบำรุงรักษาที่รวดเร็ว การสร้างความแตกต่างทำให้บริษัทสามารถกำหนดราคาที่สูงได้ ซึ่งแม้ว่าต้นทุนจะเท่ากับคู่แข่ง แต่ก็ให้ผลกำไรที่มากกว่า

องค์ประกอบที่สองของการเลือกเชิงกลยุทธ์คือขอบเขตของการแข่งขันที่บริษัทมุ่งเน้นภายในอุตสาหกรรมของตน เหตุผลหนึ่งที่การแข่งขันมีความสำคัญก็คืออุตสาหกรรมต่างๆ ถูกแบ่งส่วน เกือบทุกอุตสาหกรรมมีการกำหนดประเภทผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่ายและการขายที่หลากหลาย และผู้ซื้อหลายประเภทอย่างชัดเจน โดยพื้นฐานแล้ว ตัวเลือกในองค์ประกอบนี้มีดังนี้: แข่งขันใน "แนวหน้ากว้าง" หรือกำหนดเป้าหมายภาคส่วนใดส่วนหนึ่งของตลาด ตัวอย่างเช่น ในอุตสาหกรรมยานยนต์ บริษัทชั้นนำของอเมริกาและญี่ปุ่นผลิตรถยนต์หลายประเภท ในขณะที่ BMW และ Daimler-Benz (เยอรมนี) ผลิตรถยนต์และรถสปอร์ตระดับสูงที่ทรงพลัง ความเร็วสูง และมีราคาแพงเป็นหลัก และ บริษัทเกาหลี Hyundai และ Daewoo มุ่งเน้นไปที่รถยนต์ขนาดเล็กและขนาดเล็กพิเศษ

M. Porter ผสมผสานประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันและพื้นที่ที่สามารถทำได้ในแนวคิดของกลยุทธ์ทั่วไปซึ่งแสดงไว้ในรูปที่ 1 4.3.

ตัวอย่างเช่น ในการต่อเรือ บริษัทญี่ปุ่นได้นำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมาใช้และนำเสนอเรือคุณภาพสูงที่หลากหลายในราคาที่สูง บริษัทต่อเรือของเกาหลีได้เลือกกลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุนและนำเสนอเรือคุณภาพดีหลายประเภท แต่ต้นทุนของเรือของเกาหลีนั้นต่ำกว่าของญี่ปุ่น กลยุทธ์ของอู่ต่อเรือสแกนดิเนเวียที่ประสบความสำเร็จคือการมุ่งเน้นการสร้างความแตกต่าง พวกเขาผลิตเรือประเภทพิเศษ เช่น เรือตัดน้ำแข็งหรือเรือสำราญ ในการผลิตที่พวกเขาใช้เฉพาะทาง

4.3. กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปตาม M. Porter

เทคโนโลยีใหม่. เรือเหล่านี้ขายในราคาที่สูงมากเพื่อพิสูจน์ต้นทุนแรงงานซึ่งมีราคาแพงในประเทศสแกนดิเนเวีย ในที่สุดนักต่อเรือชาวจีนซึ่งเพิ่งเริ่มแข่งขันอย่างแข็งขันในตลาดโลกนำเสนอเรือที่ค่อนข้างง่ายและได้มาตรฐานโดยมีต้นทุนที่ต่ำกว่าและราคาที่ต่ำกว่าเรือของเกาหลี (กลยุทธ์ - เน้นที่ระดับต้นทุน)

ตัวอย่างของกลยุทธ์การแข่งขันในอุตสาหกรรมยานยนต์มอบให้โดย J. Thompson

ตัวอย่างเช่น บริษัท โตโยต้าเป็นที่รู้จักไปทั่วโลกในเรื่องรถยนต์ราคาประหยัดในขณะที่ยังคงรักษาคุณภาพในระดับที่ค่อนข้างสูง

รูปที่.4.4. โมเดลกลยุทธ์การแข่งขันของ M. Porter เกี่ยวกับอุตสาหกรรมยานยนต์ทั่วโลก (สถานการณ์ในช่วงปลายยุค 80 - ต้นยุค 90)

ในทางกลับกัน General Motors ซึ่งแข่งขันกับ Toyota ในกลุ่มตลาดเดียวกัน มุ่งเน้นไปที่การสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ด้วยสีและข้อกำหนดที่หลากหลาย ดังนั้นในปี 1988 รถยนต์ Vauxhalls 105 รุ่นจึงถูกนำเสนอในตลาดสหราชอาณาจักรในราคาตั้งแต่ 4,800 ถึง 20,500 ปอนด์

ฮุนไดเป็นที่รู้จักไปทั่วโลกในด้านการผลิตรถยนต์ขนาดเล็กในราคาประหยัด (Pony 1.3 และ Pony 1.6)

กลยุทธ์ของ BMW และ Mercedes ได้รับการออกแบบมาเพื่อผลิตรถยนต์คุณภาพสูงสำหรับกลุ่มประชากรที่ร่ำรวยจำนวนหนึ่ง ในขณะเดียวกันความแตกต่างในประเภทข้อกำหนดเพิ่มเติมทำให้สามารถบรรลุความพิเศษเฉพาะของรถยนต์ที่ขายตามคำสั่งซื้อของผู้ซื้อรายใดรายหนึ่งได้ และภาพลักษณ์ที่สูงของบริษัทเองก็ช่วยให้พวกเขาสามารถครอบครองส่วนแบ่งการตลาดที่มั่นคงได้

ดังนั้น แนวคิดพื้นฐานของกลยุทธ์ทั่วไปคือแนวคิดที่ว่าทุกกลยุทธ์มีพื้นฐานอยู่บนความได้เปรียบทางการแข่งขัน และเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายนั้น บริษัทจะต้องให้เหตุผลและเลือกกลยุทธ์ของตน

รูปแบบการทำกำไรของบริษัท ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์มาตรฐานที่เลือก สามารถนำเสนอได้ดังต่อไปนี้ (รูปที่ 4.5)

เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน มีหลายวิธีในการลดต้นทุนโดยยังคงรักษาคุณภาพโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมไว้ได้ อย่างไรก็ตาม วิธีลดต้นทุนบางวิธีเกี่ยวข้องกับการเคลื่อนไปตามเส้นโค้งประสบการณ์ การเพิ่มขนาดการผลิตเพื่อให้เกิดการประหยัดสูงสุด

ในรูป รูปที่ 4.6 แสดงตัวอย่างเส้นโค้งประสบการณ์ ระดับต้นทุนที่ลดลงจะเกิดขึ้นได้เมื่อปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้น

ข้าว. 4.5. กลยุทธ์ทั่วไปและความสามารถในการทำกำไร

ข้าว. 4.6. เส้นโค้งประสบการณ์

การผลิต กล่าวคือ การผลิตผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันซ้ำๆ จะนำไปสู่การหาวิธีการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ปรัชญาของการประหยัดจากขนาดขึ้นอยู่กับสิ่งที่เรียกว่าเส้นประสบการณ์ มันถูกเสนอในปี 1926 เมื่อผ่านการวิเคราะห์เชิงประจักษ์ พบว่าต้นทุนการผลิตต่อหน่วยลดลง 20% เมื่อใดก็ตามที่การผลิตเพิ่มขึ้นสองเท่า ทฤษฎีนี้เน้นการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท เนื่องจากจะช่วยเพิ่มการผลิตและลดต้นทุนการผลิตลงได้ นี่คือวิธีที่คุณสามารถบรรลุระดับรายได้และอัตรากำไรที่สูงขึ้น และส่งผลให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันในตลาดมากขึ้น

ในทางกลับกัน การถ่ายโอนทักษะการผลิตและการกระจายพื้นที่ของกิจกรรมช่วยให้องค์กรที่มีความหลากหลายได้รับผลกำไรที่สูงกว่าจากกิจกรรมร่วมกันมากกว่าที่จะได้รับจากอุตสาหกรรมที่ดำเนินงานโดยอิสระ ในกรณีนี้ การประหยัดต่อขนาดในการผลิตเกิดขึ้นเมื่อมีความเป็นไปได้ที่จะลดต้นทุนในการจัดการการผลิตที่แตกต่างกันผ่านการจัดการแบบรวมศูนย์ รวมถึงการลดต้นทุนที่จุดเชื่อมโยงใดๆ ในกระบวนการผลิตเนื่องจากความสัมพันธ์ภายในที่มีอยู่ แม้ว่าความพอดีเชิงกลยุทธ์นี้สามารถเกิดขึ้นได้ทุกจุดในกระบวนการผลิต แต่ส่วนใหญ่มักถูกมองด้วยสามวิธีหลัก

ในรูป รูปที่ 4.7 แสดงการประหยัดจากขนาดในอุตสาหกรรม

ต้นทุนต่อหน่วย

ข้าว. 4.7. การประหยัดจากขนาด

หากปริมาณการผลิตบนเส้นโค้งนี้สอดคล้องกับจุด X ในแง่ของต้นทุนการผลิต คุณจะด้อยกว่าบริษัทที่มีตำแหน่งตรงกับจุด Y บนกราฟ

แนวคิดหลักที่อยู่เบื้องหลังผลกระทบทั้งสองนี้ก็คือ ปริมาณการขายเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญในการบรรลุต้นทุนการผลิตที่ต่ำ เส้นทางสู่การบรรลุผลลัพธ์ที่ดีกว่านี้เกี่ยวข้องกับการดึงดูดและรักษาส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ ผลก็คือ เมื่อมีบริษัทหลายแห่งเข้ามาเกี่ยวข้อง การแข่งขันเพื่อแย่งส่วนแบ่งการตลาดอาจบั่นทอนความได้เปรียบด้านต้นทุนที่ต่ำได้อย่างมาก หากราคาถูกผลักดันให้ลดลงโดยบริษัทที่ต้องการบรรลุปริมาณการขายที่เฉพาะเจาะจง (รูปที่ 4.8)

ข้าว. 4.8. การลดต้นทุนและการลดราคา

ต้นทุนที่ต่ำจะทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขันได้อย่างไร หากผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีความเหมือนกันกับของผู้ผลิตรายอื่นๆ ในอุตสาหกรรม ต้นทุนต่ำช่วยให้บริษัทสามารถ:

ขั้นแรก ดำเนินการแข่งขันด้านราคาหากจำเป็น

ประการที่สองเพื่อสะสมผลกำไรที่สามารถลงทุนซ้ำในการผลิตเพื่อปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในขณะที่ราคาของผลิตภัณฑ์เหล่านี้จะสอดคล้องกับราคาเฉลี่ยในอุตสาหกรรม

ดังนั้นจึงไม่ใช่ต้นทุนต่ำที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่เป็นโอกาสในการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

มีความเสี่ยงหลายประเภทที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน

ประการแรก การเน้นประสิทธิภาพมากเกินไปอาจทำให้บริษัทไม่ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหลายอุตสาหกรรม ความต้องการของผู้บริโภคมีความทันสมัยและเป็นรายบุคคลมากขึ้น ผู้ผลิตต้นทุนต่ำที่ผลิตสินค้าที่ได้มาตรฐานและไม่มีแบรนด์ วันหนึ่งอาจพบว่าฐานลูกค้าของตนกำลังถูกบีบออกจากคู่แข่งที่กำลังปรับแต่งและปรับปรุงผลิตภัณฑ์ของตนให้เหมาะสมกับยุคสมัย

ประการที่สอง หากอุตสาหกรรมนี้เป็นอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างแท้จริง ความเสี่ยงของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำก็จะสูงขึ้นอย่างมาก เนื่องจากในกรณีนี้ สามารถเป็นผู้นำด้านต้นทุนได้เพียงคนเดียว และหากบริษัทแข่งขันกันในด้านราคาโดยเฉพาะ การที่ต้นทุนเป็นอันดับสองและสามจะให้ข้อได้เปรียบเพียงเล็กน้อยเท่านั้น

ประการที่สาม สามารถคัดลอกวิธีการต่างๆ มากมายในการบรรลุต้นทุนที่ต่ำได้อย่างง่ายดาย ตัวอย่างเช่น คู่แข่งอาจซื้อโรงงานที่มีขนาดการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และเมื่ออุตสาหกรรมเติบโตเต็มที่ ผลกระทบของเส้นประสบการณ์จะถูกลบล้าง เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่จะได้รับประโยชน์เต็มที่จากประสบการณ์ที่สะสมไว้อยู่แล้ว แต่บางทีภัยคุกคามที่ยิ่งใหญ่ที่สุดอาจมาจากคู่แข่งที่สามารถตั้งราคาตามต้นทุนส่วนเพิ่มของอุตสาหกรรมได้ เนื่องจากพวกเขามีสายผลิตภัณฑ์อื่นๆ ที่ทำกำไรได้มากกว่าซึ่งครอบคลุมต้นทุนการผลิตคงที่มากกว่า

หากเราพูดถึงกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ก็หมายความว่าจำเป็นต้องแตกต่างจากกลยุทธ์อื่นๆ ในทางใดทางหนึ่ง กุญแจสู่ความสำเร็จในการสร้างความแตกต่างคือความเป็นเอกลักษณ์ซึ่งลูกค้าให้คุณค่า หากลูกค้ายินดีจ่ายแบบพรีเมียมสำหรับฟีเจอร์เฉพาะเหล่านี้ และหากบริษัทควบคุมต้นทุน ราคาพรีเมียมก็จะนำไปสู่ความสามารถในการทำกำไรที่มากขึ้น

ศูนย์กลางของกลยุทธ์นี้คือการทำความเข้าใจความต้องการของผู้ซื้อ บริษัทจำเป็นต้องรู้ว่าสิ่งใดที่ลูกค้าให้คุณค่า ระบุชุดคุณภาพที่ต้องการให้แน่ชัด และกำหนดราคาตามลำดับ หากบริษัทประสบความสำเร็จ ผู้ซื้อบางกลุ่มในตลาดนี้จะไม่ถือว่าผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอโดยบริษัทอื่นมาทดแทนผลิตภัณฑ์ของตน บริษัทจึงสร้างกลุ่มลูกค้าประจำจนเกือบจะเป็นการผูกขาดเล็กๆ น้อยๆ

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จช่วยลดความรุนแรงของการแข่งขันที่มักเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค หากซัพพลายเออร์ขึ้นราคา ผู้ซื้อที่ “ภักดี” ซึ่งมีความไวต่อราคาเพียงเล็กน้อย มีแนวโน้มที่จะยอมรับการขึ้นราคาในที่สุดที่เสนอโดยผู้ผลิตผลิตภัณฑ์พิเศษนั้น นอกจากนี้ความมุ่งมั่นของลูกค้ายังทำหน้าที่เป็นอุปสรรคต่อผู้ผลิตรายใหม่ในการเข้าสู่ตลาดนี้และเปลี่ยนผลิตภัณฑ์นี้ด้วยผลิตภัณฑ์อื่นที่คล้ายคลึงกัน

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไม่ใช่กลยุทธ์ที่ไร้ความเสี่ยง

ประการแรก หากพื้นฐานของการสร้างความแตกต่าง นั่นคือ วิธีที่บริษัทต้องการแตกต่างจากบริษัทอื่นๆ สามารถลอกเลียนแบบได้ง่าย บริษัทอื่นๆ ก็จะถูกมองว่าเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการแบบเดียวกัน จากนั้นการแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้มักจะกลายเป็นการแข่งขันด้านราคา

ประการที่สอง บริษัทที่มุ่งเน้นการสร้างความแตกต่างในวงกว้างอาจถูกลดความสำคัญลงโดยบริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะกลุ่มธุรกิจเพียงกลุ่มเดียว

ประการที่สาม หากกลยุทธ์อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการปรับปรุงผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง (โดยมีเป้าหมายที่จะนำหน้าคู่แข่งหนึ่งก้าวอยู่เสมอ) บริษัทก็มีความเสี่ยงที่จะเสียเปรียบ เนื่องจากจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงสุดสำหรับการวิจัยและการพัฒนาใหม่ ในขณะที่คู่แข่งจะใช้ผลงานของตนให้เกิดประโยชน์

ประการที่สี่ หากบริษัทเพิกเฉยต่อต้นทุนของการสร้างความแตกต่าง การเพิ่มราคาจะไม่นำไปสู่ผลกำไรที่สูงขึ้น

คำว่าความแตกต่างใช้กันอย่างแพร่หลายในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการตลาด อย่างไรก็ตาม ยังสามารถใช้เพื่อกำหนดตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมได้อีกด้วย ในอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ บริษัทไม่ได้นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหมือนกับคู่แข่งทุกประการ ตัวอย่างเช่นอาจแตกต่างกันในรูปแบบในเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ใช้ในระดับบริการหลังการขาย หากความแตกต่างดังกล่าวนำไปสู่ความจริงที่ว่าบริษัทสามารถคิดราคาที่สูงกว่าราคาเฉลี่ยที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมได้ ก็ถือว่าบริษัทสร้างความแตกต่างได้ เพื่อใช้คำศัพท์ของ M. Porter อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ ความแตกต่างดังกล่าวทำให้เราทราบถึงตำแหน่งในอุตสาหกรรมของบริษัทใดบริษัทหนึ่งเท่านั้น

เนื่องจากมีอุตสาหกรรมจำนวนไม่มากที่ผลิตผลิตภัณฑ์ในรูปแบบ "บริสุทธิ์" บริษัทส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมจึงต้องเสนอสิ่งที่แตกต่างออกไปเล็กน้อยเพื่อให้อยู่ในเกมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ บริษัทดังกล่าวจะไม่สร้างความแตกต่าง เว้นแต่จะสามารถคิดราคาที่สูงกว่าได้

กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นเกี่ยวข้องกับการเลือกส่วนแคบหรือกลุ่มของส่วนในอุตสาหกรรมและตอบสนองความต้องการของส่วนนั้นอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าคู่แข่งที่ให้บริการส่วนตลาดในวงกว้างสามารถทำได้ กลยุทธ์การมุ่งเน้นสามารถใช้ได้โดยผู้นำด้านต้นทุนที่ให้บริการในส่วนที่กำหนด หรือโดยผู้สร้างความแตกต่างที่ตรงตามข้อกำหนดพิเศษของกลุ่มตลาดในลักษณะที่ช่วยให้สามารถเรียกเก็บราคาที่สูงได้ ดังนั้นบริษัทจึงสามารถแข่งขันในวงกว้าง (ให้บริการหลายกลุ่ม) หรือมุ่งเน้นไปที่พื้นที่แคบ (การดำเนินการตามเป้าหมาย) กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นทั้งสองกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่างกลุ่มเป้าหมายและส่วนที่เหลือของอุตสาหกรรม ความแตกต่างเหล่านี้เรียกได้ว่าเป็นสาเหตุของการก่อตัวของกลุ่มที่ได้รับบริการที่ไม่ดีจากคู่แข่งที่ดำเนินงานในวงกว้างและไม่มีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการเฉพาะของกลุ่มนี้ บริษัทที่เน้นต้นทุนจะมีประสิทธิภาพเหนือกว่าบริษัทที่มีฐานกว้าง เนื่องจากความสามารถในการกำจัดส่วนเกินที่ไม่ได้ให้มูลค่าตามส่วนนั้น

ยิ่งไปกว่านั้น ความแตกต่างในวงกว้างและความแตกต่างที่มุ่งเน้นมักจะสับสน ข้อแตกต่างหลักๆ ระหว่างทั้งสองบริษัทก็คือบริษัทที่มีความแตกต่างในวงกว้างจะใช้กลยุทธ์ของบริษัทในการสร้างความแตกต่างที่มีมูลค่าอย่างกว้างขวาง (เช่น IBM ในคอมพิวเตอร์) ในขณะที่ผู้ผลิตที่มุ่งเน้นการค้นหาและตอบสนองกลุ่มที่มีความต้องการเฉพาะ ดีกว่ามาก

อันตรายที่ชัดเจนของกลยุทธ์การโฟกัสคือกลุ่มเป้าหมายอาจหายไปด้วยเหตุผลบางประการ นอกจากนี้ บริษัทอื่นๆ บางแห่งจะเข้าสู่กลุ่มนี้ โดยแซงหน้าบริษัทนี้ และล่อลวงลูกค้าออกไป หรือด้วยเหตุผลบางอย่าง (เช่น รสนิยมจะเปลี่ยนไป การเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์จะเกิดขึ้น) กลุ่มนี้จะหดตัวลง

อย่างไรก็ตาม มีแนวคิดที่น่าสนใจบางประการในการมุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเป้าหมายที่แคบ และความสามารถในการปรับแต่งผลิตภัณฑ์ของคุณให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภคเฉพาะราย หากบริษัทเข้าใจสิ่งนี้อย่างถูกต้อง ก็จะได้รับประโยชน์อย่างมาก แต่ถ้าบริษัทเคยเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกันจำนวนมากสำหรับผู้บริโภคที่หลากหลาย และตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มที่มีรายได้สูงโดยใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่มุ่งเน้น สิ่งนี้อาจนำไปสู่ผลเสียในอนาคต .

หากบริษัทค้นพบโอกาสในการทำกำไรจากการขายสินค้าในราคาที่สูงกว่าให้กับผู้บริโภคบางราย คุณจะมั่นใจได้ว่าบริษัทอื่นๆ ก็สามารถพิจารณาตัวเลือกนี้ได้เช่นกัน ก่อนที่บริษัทจะรู้ตัว ผู้บริโภคที่ไวต่อราคาจะมีบริษัทจำนวนมากให้เลือก ซึ่งจะทำให้บริษัทไม่สามารถเรียกเก็บเงินในราคาที่สูงขึ้นได้ นอกจากแรงกดดันด้านราคาแล้ว ยังมีปัญหาอีกประการหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับระดับต้นทุน การโอนความสนใจของบริษัทจากตลาดในวงกว้างไปยังส่วนที่จำกัด มักจะหมายถึงปริมาณการผลิตที่ลดลงอย่างมาก ในทางกลับกัน สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ต้นทุนต่อหน่วยที่สูงมาก เว้นแต่บริษัทจะลดต้นทุนค่าโสหุ้ยลง ซึ่งจะต้องรองรับปริมาณการผลิตที่ลดลง และขับเคลื่อนด้วยฐานลูกค้าที่แคบลง ดังนั้น บริษัทสามารถยุติการดำเนินงานโดยใช้ทั้งแรงกดดันด้านราคาและต้นทุน

ข้อผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ที่ใหญ่ที่สุดตามที่ M. Porter กล่าวคือความปรารถนาที่จะไล่ล่ากระต่ายทั้งหมด นั่นคือการใช้กลยุทธ์การแข่งขันทั้งหมดในเวลาเดียวกัน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ตามที่ M. Porter กล่าว บริษัทที่ไม่ได้เลือกระหว่างกลยุทธ์ต่างๆ เช่น การเป็นผู้นำด้านต้นทุนหรือการมีส่วนร่วมในการสร้างความแตกต่าง มีความเสี่ยงที่จะติดอยู่ครึ่งทาง บริษัทดังกล่าวพยายามที่จะบรรลุข้อได้เปรียบโดยอาศัยทั้งต้นทุนที่ต่ำและการสร้างความแตกต่าง แต่จริงๆ แล้วไม่ได้อะไรเลย ผลการปฏิบัติงานที่ไม่ดีเป็นผลมาจากการที่ผู้นำด้านต้นทุน การสร้างความแตกต่าง หรือบริษัทที่มีกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะอยู่ในตำแหน่งทางการตลาดที่ดีกว่าในการแข่งขันในทุกกลุ่ม บริษัทที่ติดอยู่ตรงกลางจะได้รับส่วนแบ่งกำไรที่สำคัญก็ต่อเมื่อสถานการณ์ในอุตสาหกรรมเอื้ออำนวยอย่างมาก หรือหากบริษัทอื่นๆ ทั้งหมดอยู่ในตำแหน่งที่คล้ายคลึงกัน การเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงแรกของวงจรชีวิตของอุตสาหกรรมอาจทำให้บริษัทดังกล่าวสามารถสร้างผลตอบแทนที่ดีจากการลงทุนของตน แต่เมื่ออุตสาหกรรมเติบโตเต็มที่และเมื่อการแข่งขันรุนแรงมากขึ้น บริษัทที่ไม่ได้เลือกระหว่างกลยุทธ์ทางเลือกที่มีอยู่ มีความเสี่ยงที่จะถูกบังคับ ออกจากตลาด

การปฏิบัติตามกลยุทธ์มาตรฐานอย่างใดอย่างหนึ่งทำให้บริษัทจำเป็นต้องมีข้อจำกัด (อุปสรรค) บางประการ ซึ่งจะทำให้คู่แข่งเลียนแบบ (คัดลอก) กลยุทธ์ที่เลือกได้ยาก เนื่องจากอุปสรรคเหล่านี้ไม่สามารถเอาชนะได้ บริษัทจึงมักจะต้องเสนอเป้าหมายที่เปลี่ยนแปลงให้คู่แข่งผ่านการลงทุนและการต่ออายุอย่างต่อเนื่อง

ด้วยความแตกต่างและความหลากหลายของกลยุทธ์ทั่วไปของ M. Porter กลยุทธ์เหล่านี้จึงมีองค์ประกอบที่เหมือนกัน: กลยุทธ์ทั้งสองต้องการให้ผู้ประกอบการให้ความสนใจอย่างมากกับทั้งคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการควบคุมต้นทุน ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องพิจารณากลยุทธ์ทั้งสองนี้ไม่ใช่เป็นทางเลือกที่แยกจากกัน แต่เป็นแนวทาง (รูปที่ 4.9)

ข้าว. 4.9. ความแตกต่างและประสิทธิภาพ

จากรูป รูปที่ 4.9 แสดงให้เห็นว่าบริษัทที่ตำแหน่ง A บนกราฟจะต้องพยายามใช้กลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความแตกต่างอย่างไม่ต้องสงสัย โดยการให้บริการกลุ่มตลาดที่เฉพาะเจาะจง โดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติที่ผสมผสานกันอย่างมีเอกลักษณ์ และจะสามารถเรียกเก็บเงินในราคาที่สูงกว่าได้

บริษัทในตำแหน่ง B กำลังดำเนินกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพล้วนๆ ความพยายามมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนในทุกขั้นตอนของการทำงาน กำไรหลักได้มาจากต้นทุนที่ต่ำในราคาเฉลี่ยสำหรับอุตสาหกรรม

บริษัทในตำแหน่ง C ไม่ได้ดำเนินกลยุทธ์ใดๆ ดังที่ M. Porter กล่าวไว้ บริษัทนี้ “ติดอยู่ตรงกลาง” การขาดความแตกต่างหมายถึงการไม่สามารถขึ้นราคาให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมได้ และประสิทธิภาพนำไปสู่ต้นทุนที่สูงขึ้น

บริษัทในตำแหน่ง D อยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบเนื่องจากมีข้อได้เปรียบในทั้งสองกลยุทธ์ ความสามารถของบริษัทในการสร้างความแตกต่างนำไปสู่ความสามารถในการคิดราคาที่สูงขึ้น ในขณะที่ประสิทธิภาพในขณะเดียวกันก็ให้ความได้เปรียบด้านต้นทุน ในเวลาเดียวกัน มันค่อนข้างยากสำหรับบริษัทที่จะใช้ประโยชน์จากสองกลยุทธ์พร้อมกัน สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าความแตกต่างมักจะนำไปสู่ความจำเป็นในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ในทางกลับกัน การบรรลุต้นทุนที่ต่ำที่สุดในอุตสาหกรรมมักจะเกี่ยวข้องกับการที่บริษัทถูกบังคับให้ย้ายออกจากความแตกต่างเนื่องจากมาตรฐานผลิตภัณฑ์ แต่บ่อยครั้งที่ปัญหาสำคัญเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่ลงรอยกันและความขัดแย้งของข้อกำหนดในการจัดระเบียบการผลิตซึ่งแต่ละกลยุทธ์บอกเป็นนัย

F. Kotler เสนอกลยุทธ์การแข่งขันประเภทของตนเองโดยพิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาดที่องค์กร (บริษัท) เป็นเจ้าของ

1. กลยุทธ์ “ผู้นำ” บริษัท "ผู้นำ" ในตลาดผลิตภัณฑ์ครองตำแหน่งที่โดดเด่นและคู่แข่งก็ยอมรับสิ่งนี้เช่นกัน บริษัทชั้นนำมีทางเลือกเชิงกลยุทธ์มากมายให้เลือกใช้:

การขยายความต้องการหลักโดยมุ่งเป้าไปที่การค้นหาผู้บริโภครายใหม่ของผลิตภัณฑ์ ขยายขอบเขตการใช้งาน เพิ่มการใช้ผลิตภัณฑ์เพียงครั้งเดียว ซึ่งโดยทั่วไปแนะนำให้ใช้ในระยะเริ่มแรกของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์การป้องกันที่บริษัทสร้างนวัตกรรมนำมาใช้เพื่อปกป้องส่วนแบ่งการตลาดจากคู่แข่งที่อันตรายที่สุด

กลยุทธ์เชิงรุก ส่วนใหญ่มักประกอบด้วยการเพิ่มผลกำไรโดยการใช้ประสบการณ์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ มีข้อจำกัดบางประการ นอกเหนือจากการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มเติมจนกลายเป็นการไร้ผลกำไร

กลยุทธ์การลดการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการลดส่วนแบ่งการตลาดเพื่อหลีกเลี่ยงข้อกล่าวหาเรื่องการผูกขาด

2. กลยุทธ์ “ผู้ท้าชิง” บริษัทที่ไม่ได้ครองตำแหน่งที่โดดเด่นสามารถโจมตีผู้นำได้ ซึ่งก็คือท้าทายเขา เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือการเข้ามาแทนที่ผู้นำ ในกรณีนี้กุญแจสำคัญคือการแก้ปัญหาของงานสำคัญสองประการ: การเลือกกระดานกระโดดน้ำสำหรับการโจมตีผู้นำและการประเมินความเป็นไปได้ของปฏิกิริยาและการป้องกันของเขา

3.กลยุทธ์ “ตามผู้นำ” “ผู้ติดตาม” คือคู่แข่งที่มีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อยซึ่งเลือกพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้โดยการตัดสินใจให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของคู่แข่ง กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก ดังนั้นเรามาดูทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ที่ช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็กมีระดับการทำกำไรที่ยอมรับได้มากที่สุดกันดีกว่า

การแบ่งส่วนตลาดอย่างสร้างสรรค์ บริษัทขนาดเล็กควรมุ่งเน้นเฉพาะบางกลุ่มตลาดที่สามารถใช้ความสามารถได้ดีขึ้นหรือมีความคล่องตัวมากขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการปะทะกับคู่แข่งชั้นนำ

ใช้ R&D อย่างมีประสิทธิภาพ เนื่องจากธุรกิจขนาดเล็กไม่สามารถแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่ในการวิจัยขั้นพื้นฐานได้ พวกเขาจึงต้องเน้นการวิจัยและพัฒนาไปที่การปรับปรุงเทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุน

อยู่ตัวเล็ก ธุรกิจขนาดเล็กที่ประสบความสำเร็จมุ่งเน้นไปที่ผลกำไรมากกว่าการเพิ่มยอดขายหรือส่วนแบ่งการตลาด และพวกเขามุ่งมั่นเพื่อความเชี่ยวชาญมากกว่าการกระจายความหลากหลาย

เป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง อิทธิพลของผู้นำในบริษัทดังกล่าวขยายออกไปมากกว่าการกำหนดกลยุทธ์และการสื่อสารไปยังพนักงาน และยังครอบคลุมถึงการจัดการกิจกรรมในแต่ละวันของบริษัทด้วย

4. กลยุทธ์ผู้เชี่ยวชาญ “ผู้เชี่ยวชาญ” มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดเพียงกลุ่มเดียวหรือหลายกลุ่มเป็นหลัก กล่าวคือ เขาสนใจในด้านคุณภาพของส่วนแบ่งตลาดมากกว่า ดูเหมือนว่ากลยุทธ์นี้มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์การมุ่งเน้นของ M. Porter ยิ่งไปกว่านั้น แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัท "ผู้เชี่ยวชาญ" จะครองช่องทางการตลาดในลักษณะใดลักษณะหนึ่ง แต่จากมุมมองของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่กำหนด (ในความหมายกว้างๆ) โดยรวม บริษัทจะต้องดำเนินการ "ต่อไปนี้" พร้อมกัน กลยุทธ์ผู้นำ”

ตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา ทฤษฎี "ความสามารถหลักขององค์กร" โดย G. Hamel และ K. K. Prokholad ได้กลายเป็นแนวคิดยอดนิยมสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ แนวคิดหลักของทิศทางนี้ในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการตีพิมพ์ในหนังสือที่มีชื่อเสียงทางตะวันตกโดยผู้เขียนเหล่านี้ "การแข่งขันเพื่ออนาคต" ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1994 และแปลเป็นภาษารัสเซีย

ผู้จัดการที่เทศนาทฤษฎีนี้มองเห็นได้ไกลกว่าผู้บริหารธุรกิจแบบเดิมๆ พวกเขาใช้พลังแห่งจินตนาการเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ บริการ และแม้แต่อุตสาหกรรมที่ยังไม่มีอยู่จริง แล้วเปลี่ยนความฝันให้กลายเป็นความจริง ด้วยวิธีนี้ พวกเขาสร้างพื้นที่ตลาดใหม่ซึ่งพวกเขาสามารถครองการแข่งขันได้ เนื่องจากพื้นที่ตลาดนี้ถูกคิดค้นโดยพวกเขา

ในการทำเช่นนี้ ตามที่ G. Hamel และ K.K. Prokholad เชื่อว่า ผู้จัดการควรมองว่าบริษัทของตนไม่ใช่กลุ่มวิสาหกิจ แต่เป็นการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบพื้นฐานที่สำคัญ นั่นคือการผสมผสานระหว่างทักษะ ความสามารถ และเทคโนโลยีที่ช่วยให้พวกเขาสามารถจัดหา ประโยชน์ต่อผู้บริโภค ที่จะไม่ไปจากตลาดไปยังผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดย บริษัท แต่จากผลิตภัณฑ์สู่ตลาดแม้จะเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ทั้งหมด - นี่คือสาระสำคัญของทฤษฎีความสามารถหลัก G. Hamel และ K.K. Prahalad เขียนไว้ว่า “บริษัทที่มีความหลากหลายก็เหมือนต้นไม้ ลำต้นและกิ่งก้านที่ใหญ่ที่สุดเป็นผลิตภัณฑ์หลัก กิ่งอื่นๆ เป็นส่วนย่อย ใบไม้ ดอกไม้ และผลเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย ระบบรากซึ่งให้สารอาหาร การค้ำจุน และความมั่นคงแก่ต้นไม้ ก่อให้เกิดความสามารถที่สำคัญ เมื่อวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง อย่ามองข้ามพลังที่อยู่เบื้องหลังผลิตภัณฑ์เหล่านั้น ใช่แล้ว มงกุฎคือเครื่องประดับของต้นไม้ แต่เราไม่ควรลืมราก”

องค์ประกอบสำคัญคือ “รูปแบบการดำรงอยู่” อันเป็นผลจากประสบการณ์โดยรวมขององค์กรโดยรวมโดยเฉพาะเรื่องการประสานงาน

ข้าว. 4.10. ความสามารถที่เป็นรากฐานของความสามารถในการแข่งขัน

การเปลี่ยนแปลงของการดำเนินการเพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและการบูรณาการด้านเทคโนโลยีต่างๆ

ดังนั้น สิ่งที่ทำให้บริษัทต่างๆ คาดการณ์อนาคตการแข่งขันของตนได้ยากก็คือ ฝ่ายบริหารมองไปข้างหน้าผ่านปริซึมแคบๆ ของตลาดที่ตนมีอยู่และให้บริการ แต่บริษัทใดๆ ตามที่ G. Hamel และ K.K. Prahalad กล่าว สามารถมองได้จากมุมมองที่ต่างกัน เช่น บริษัท Honda

ผู้จัดการของฮอนด้ามองบริษัทของตนในฐานะผู้ผลิตรถจักรยานยนต์หรือบริษัทที่มีความสามารถเฉพาะตัวในการออกแบบและผลิตเครื่องยนต์และรถไฟฟ้าเท่านั้นหรือไม่ มุมมองที่แสดงไว้ในส่วนแรกของคำถามแต่ละข้อมีจำกัด และมีแนวโน้มที่จะทำให้ผลิตภัณฑ์และบริการในอนาคตดูคล้ายกับที่ผลิตและจัดหาในอดีตมาก เช่น ความคิดเห็นที่ว่า “ฮอนด้าผลิตแต่รถจักรยานยนต์เท่านั้น” นำไปสู่ข้อสรุปว่าบริษัทควรเน้นการผลิตรถจักรยานยนต์ที่ทันสมัยกว่านี้

มุมมองที่สองคือการปลดปล่อยและแนะนำผลิตภัณฑ์และบริการในอนาคตที่หลากหลาย กล่าวคือ สนับสนุนบริษัทในการพัฒนา ผลิตและจำหน่ายรถยนต์ เครื่องตัดหญ้า รถแทรกเตอร์ขนาดเล็ก เครื่องยนต์ทางทะเล และเครื่องกำเนิดไฟฟ้า นอกเหนือจากรถจักรยานยนต์

ทันทีหลังจากการตีพิมพ์ แนวคิดของ G. Hamel และ K.K. Prahalad ถูกวิพากษ์วิจารณ์ “ วิทยานิพนธ์ต่อต้าน” หลักนั้นชวนให้นึกถึงการวิพากษ์วิจารณ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในช่วงต้นทศวรรษที่เจ็ดสิบของศตวรรษที่ผ่านมา: สิ่งสำคัญคือไม่ต้องพัฒนาระบบของความสามารถหลักและแม้กระทั่งให้มี แต่สิ่งสำคัญคือการนำไปปฏิบัติ . ตัวอย่างของ Microsoft ซึ่งใช้ประโยชน์จากการพัฒนาของ Apple, General Motors ซึ่งมี "สถาปัตยกรรมเชิงกลยุทธ์" ส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดลดลงจาก 46 เป็น 35% ยืนยันตำแหน่งนี้ ความสามารถหลักเป็นเพียงส่วนหนึ่งของความสำเร็จในการแข่งขันเท่านั้น เราต้องการข้อโต้แย้งที่น่าสนใจมากกว่านี้ ในปี 1995 M. Tracey และ F. Wiersema เสนอหนังสือเหล่านี้ในหนังสือเรื่อง "The Discipline of Market Leaders" ซึ่งมีความยาวเพียง 208 หน้าเท่านั้น พวกเขานำเสนอวินัยด้านคุณค่าสามประการหรือวิธีการส่งมอบคุณค่าให้กับผู้บริโภค ได้แก่ ความเป็นเลิศในการปฏิบัติงาน ความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ และความใกล้ชิดกับลูกค้า บริษัทที่ต้องการได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันและครองตลาดจะต้องเลือกสาขาวิชาเหล่านี้เพียงสาขาเดียวและบรรลุความเป็นเลิศในสาขาวิชานั้น

1. ความเป็นเลิศในการปฏิบัติงาน ตัวอย่างของบริษัทที่มีวินัยด้านคุณค่าดังกล่าว ได้แก่ AT&T, McDonald's, General Electric บริษัทเหล่านี้นำเสนอทั้งคุณภาพ ราคา และความสะดวกในการซื้อให้กับผู้บริโภคซึ่งไม่มีใครในตลาดสามารถเทียบเคียงได้ บริษัทเหล่านี้ไม่ได้นำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ และ พวกเขาไม่ได้ปลูกฝังความสัมพันธ์พิเศษและไม่ใช่แบบดั้งเดิมกับผู้บริโภค พวกเขารับประกันราคาที่ต่ำหรือการบริการแบบไม่มีเงื่อนไขตามคำขอ

จุดเน้นหลักคือการเพิ่มประสิทธิภาพและการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการผลิต การจัดการที่เข้มงวด การพัฒนาความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและไม่ จำกัด กับซัพพลายเออร์ การไม่ยอมรับการสูญเสียและประสิทธิภาพการให้รางวัล การให้บริการขั้นพื้นฐานที่ได้มาตรฐานโดยไม่มีข้อพิพาทกับผู้บริโภคและตามคำร้องขอครั้งแรกของเขา

2. ความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างของบริษัทที่มีวินัยด้านคุณค่าดังกล่าว ได้แก่ Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon บริษัทประเภทนี้มุ่งเน้นความพยายามในการนำเสนอสินค้าและบริการที่ก้าวข้ามขอบเขตของประสิทธิภาพและคุณภาพที่มีอยู่ และแนะนำคุณสมบัติใหม่พื้นฐานของผู้บริโภคให้กับผลิตภัณฑ์ของตน จุดเน้นหลักคือการประดิษฐ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์และการแสวงหาประโยชน์จากตลาด การจัดการแบบกระจายอำนาจ ความคิดสร้างสรรค์ที่ยอดเยี่ยมและความเร็วของการนำแนวคิดไปใช้ประโยชน์ในเชิงพาณิชย์ ความเร็วของการตัดสินใจ และการจัดระเบียบกระบวนการผลิตที่เหมาะสม

หากในกรณีแรก ด้วยความเป็นเลิศด้านการผลิต กุญแจสู่ความสำเร็จคือการผสมผสานความรู้เฉพาะตัว การใช้เทคโนโลยี และการจัดการที่เข้มงวดอย่างมีทักษะ ในกรณีนี้ เป็นการเอาชนะความตึงเครียดอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เก่าให้ทันสมัย และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ยุคใหม่

3. ความใกล้ชิดกับผู้บริโภค ตัวอย่างของบริษัทที่มีวินัยด้านคุณค่านี้คือ IBM, Cannon, Airbone Express พวกเขาส่งมอบคุณค่าผ่านการใกล้ชิดกับผู้บริโภค โดยส่งมอบไม่ใช่สิ่งที่ตลาดต้องการ แต่ส่งมอบสิ่งที่ผู้บริโภคเฉพาะรายต้องการ ปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์และบริการของตนอย่างต่อเนื่องให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคในราคาที่สมเหตุสมผล จุดเน้นหลักคือการพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้บริโภค การปรับผลิตภัณฑ์และบริการให้ตรงตามความต้องการของลูกค้า และการมอบหมายความรับผิดชอบให้กับพนักงานที่ทำงานโดยตรงกับลูกค้า กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทดังกล่าวคือการรวมกันของแรงงานที่มีทักษะ การใช้วิธีการที่ทันสมัยในการใช้เครือข่ายความสามารถที่กว้างขวางในการจัดหาผลิตภัณฑ์และบริการ

เช่นเดียวกับ M. Porter ที่มีกลยุทธ์การแข่งขัน M. Tracy และ F. Wiersema โต้แย้งอย่างหนักแน่นว่าเพื่อให้การแข่งขันประสบความสำเร็จ บริษัทจะต้องเลือกวินัยด้านคุณค่าอย่างใดอย่างหนึ่ง และไม่กระจายกำลังและทรัพยากร ทำให้เกิดความตึงเครียด ความสับสน และความตาย อย่างไรก็ตาม ตัวเลือกนั้นเป็นหนึ่งในประเด็นหลักของแนวคิด และตามที่ผู้เขียนกล่าวไว้ แบ่งออกเป็นสามรอบ

รอบที่ 1: การทำความเข้าใจสถานะที่เป็นอยู่

ในรอบนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะต้องค้นหาว่าตำแหน่งปัจจุบันของบริษัทคืออะไร กล่าวคือ พิจารณาจากมุมมองของความเป็นจริงของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและศักยภาพของทรัพยากรของบริษัท

รอบที่ 2: อภิปรายทางเลือกที่สมจริง

ในรอบนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะย้ายจากการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันไปสู่การหารือถึงทางเลือกสำหรับอนาคต ผู้จัดการระบุโอกาส (สำหรับแต่ละตัวเลือก) ของวินัยด้านคุณค่าและประมาณการต้นทุนโดยประมาณในการดำเนินการ

รอบที่ 3 การพัฒนาโครงการเฉพาะและการตัดสินใจ

ในขั้นตอนนี้ ผู้บริหารระดับสูงจะโอนแผนของตนไปยังทีมพิเศษที่แปลแนวคิดหลักเป็นโครงการเฉพาะ และผู้บริหารระดับสูงจะได้รับสิทธิ์ในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย - การเลือกวินัยด้านคุณค่าเฉพาะเจาะจงที่จะทำให้บริษัทมีอำนาจเหนือตลาดผ่านทาง ข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่เหมาะสม

มุมมองของ M. Tracy และ F. Wiersema กลายเป็นเมล็ดพันธุ์ที่ร่วงหล่นบนดินที่อุดมสมบูรณ์ เนื่องจากพวกเขาคืนผู้ประกอบการให้กลับสู่แนวคิดแบบดั้งเดิมที่เข้าใจได้ของการแข่งขันในฐานะการต่อสู้แบบตัวต่อตัวบนหลักการ "ชัยชนะของฉันคือของคุณ การสูญเสีย." อย่างไรก็ตาม แนวโน้มสมัยใหม่ในเศรษฐกิจโลกมีความซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น นั่นคือเหตุผลที่ทั้งแนวคิดของ G. Hamel และ K.K. Prahalad หรือมุมมองของ M. Tracy และ F. Wiersema ไม่สามารถให้สูตรอาหารสากลสำหรับทุกโอกาสได้

Michael Porter ระบุกลยุทธ์การแข่งขันขั้นพื้นฐานสามประการสำหรับองค์กร:

1. ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนอย่างแท้จริง

2. การสร้างความแตกต่าง

3. โฟกัส

ในบางกรณี แม้จะพบไม่บ่อยนัก แต่บริษัทอาจสามารถนำแนวทางไปปฏิบัติได้มากกว่าหนึ่งแนวทางอย่างประสบความสำเร็จ

กลยุทธ์ความเป็นผู้นำต้นทุนต่ำมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุการผลิตด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม ความได้เปรียบทางการแข่งขันนั้นชัดเจน - ต้นทุนที่ต่ำเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งทำให้ บริษัท สามารถกำหนดขีด จำกัด ล่างของราคาตลาดและส่งผลให้ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น สิ่งนี้ทำให้บริษัทไม่เพียงแต่มีเสถียรภาพมากขึ้นเมื่อเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังมีโอกาสมากขึ้นในการตอบโต้การเข้ามาของบริษัทบุคคลที่สามและผลิตภัณฑ์ทดแทนเข้าสู่ตลาด กลยุทธ์ประเภทนี้จะมีประสิทธิภาพเมื่ออุตสาหกรรมมีลักษณะเฉพาะด้วยมาตรฐานผลิตภัณฑ์ในระดับสูง และความต้องการของอุตสาหกรรมมีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงราคา

บริษัทสามารถเป็นผู้นำด้านราคาได้ก็ต่อเมื่อ ก) มีการจัดการต้นทุนที่ดีกว่า (การควบคุมปัจจัยการผลิต) และ ข) สามารถเปลี่ยนห่วงโซ่ต้นทุนไปในทิศทางที่ลดลงได้ ประการแรกสามารถทำได้โดยการเพิ่มความเข้มข้นของการผลิตด้วยการขัดเกลาเทคโนโลยี ปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​และกระจายประสบการณ์การผลิตไปยังแผนกต่างๆ ตลอดจนเพิ่มการประหยัดจากขนาดโดยการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดและลดความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ประการที่สองสามารถรับรู้ได้โดยการลดต้นทุนการผลิตโดยการลดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์โดยใช้เทคโนโลยีที่แตกต่างกัน วัสดุที่ถูกกว่า และระบบอัตโนมัติของกระบวนการที่มีราคาแพง รวมถึงการลดต้นทุนการทำธุรกรรมผ่านการใช้วิธีการใหม่ในการส่งเสริมสินค้า ย้ายการผลิตไปยังภูมิภาคที่เอื้อประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (บริเวณใกล้เคียง ของแหล่งที่มาของวัตถุดิบและผู้ซื้อ ภาษีต่ำ) และบูรณาการในแนวตั้งให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้นทั้งต่อซัพพลายเออร์และช่องทางการจัดจำหน่าย

ในเวลาเดียวกัน ความพยายามของบริษัทในการลดต้นทุนทำให้บริษัทมีความเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์ ในกรณีที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี (การสร้างผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่) และการเปลี่ยนแปลงความต้องการของผู้บริโภค บริษัท อาจสูญเสียความต้องการทั้งหมดแม้จะมีราคาต่ำก็ตาม นอกจากนี้ กลยุทธ์ความเป็นผู้นำแบบราคาต่ำยังมีข้อเสียตรงที่คู่แข่งสามารถเลียนแบบได้ง่าย ส่งผลให้ความสามารถในการอยู่รอดในระยะยาวลดลง ดังนั้นจึงเป็นการจำกัดมูลค่าของกลยุทธ์ที่มีต่อบริษัท

ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนกำหนดภาระผูกพันจำนวนหนึ่งให้กับบริษัทที่ต้องปฏิบัติตามเพื่อรักษาตำแหน่งไว้: ลงทุนใหม่ในอุปกรณ์ที่ทันสมัย ​​ตัดสินทรัพย์ที่ล้าสมัยอย่างไร้ความปราณี หลีกเลี่ยงการขยายความเชี่ยวชาญด้านการผลิต และติดตามการปรับปรุงทางเทคโนโลยี “เพื่อให้บรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุน จำเป็นต้องสร้างกำลังการผลิตในระดับที่คุ้มค่า ดำเนินการลดต้นทุนอย่างจริงจังโดยอาศัยการสั่งสมประสบการณ์ ควบคุมการผลิตและต้นทุนค่าโสหุ้ยอย่างเข้มงวด หลีกเลี่ยงธุรกรรมเล็กๆ น้อยๆ กับลูกค้า ลดต้นทุนในพื้นที่ดังกล่าว เช่น การวิจัยและพัฒนา การบริการ ระบบการขาย การโฆษณา ฯลฯ ทั้งหมดนี้ต้องการความเอาใจใส่อย่างมากในการควบคุมต้นทุนในส่วนของฝ่ายบริหาร ต้นทุนที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งกลายเป็นประเด็นสำคัญของกลยุทธ์โดยรวม แม้ว่าคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการและด้านอื่น ๆ ก็ไม่สามารถละเลยได้” Porter เขียน

ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำช่วยปกป้องบริษัทจากคู่แข่ง เพราะมันหมายความว่าจะสามารถได้รับผลกำไรเมื่อคู่แข่งสูญเสียความสามารถนั้นไป ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำจะปกป้องบริษัทจากผู้ซื้อที่ทรงอำนาจ เนื่องจากฝ่ายหลังสามารถใช้อำนาจของตนเพื่อลดราคาให้อยู่ในระดับของคู่แข่งที่มีประสิทธิภาพน้อยกว่าเท่านั้น ต้นทุนต่ำช่วยป้องกันซัพพลายเออร์ที่มีประสิทธิภาพ ทำให้บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเมื่อต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น ปัจจัยที่ทำให้ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำยังมีแนวโน้มที่จะสร้างอุปสรรคสูงในการเข้าที่เกี่ยวข้องกับการประหยัดจากขนาดหรือความได้เปรียบด้านต้นทุน ท้ายที่สุด ตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำมักจะทำให้บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ดังนั้นตำแหน่งที่มีต้นทุนต่ำจึงช่วยปกป้องบริษัทจากปัจจัยการแข่งขันทั้งห้าประการ

กลยุทธ์ต้นทุนต่ำมีความสำคัญอย่างยิ่งในกรณีต่อไปนี้:

· การแข่งขันด้านราคาระหว่างผู้ขายมีความรุนแรงเป็นพิเศษ

· สินค้าที่ผลิตในอุตสาหกรรมได้มาตรฐาน

· ความแตกต่างของราคาสำหรับผู้ซื้อมีความสำคัญ

· ลูกค้าส่วนใหญ่ใช้ผลิตภัณฑ์ในลักษณะเดียวกัน

· ต้นทุนสำหรับผู้ซื้อในการเปลี่ยนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งไปอีกผลิตภัณฑ์หนึ่งต่ำ

· มีผู้ซื้อจำนวนมากที่มีอำนาจลดราคาอย่างจริงจัง

ความเสี่ยงของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำ: การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่บ่อนทำลายการลงทุนหรือประสบการณ์ในอดีต ความสามารถของบริษัทหรือผู้ติดตามที่เพิ่งเข้าสู่อุตสาหกรรมในการลดต้นทุนโดยการคัดลอกประสบการณ์หรือการลงทุนในอุปกรณ์ใหม่ล่าสุด การไม่สามารถของบริษัทในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นหรือการเปลี่ยนแปลงของตลาดอันเนื่องมาจากความกังวลด้านต้นทุนที่เพิ่มขึ้น อัตราเงินเฟ้อต้นทุน ซึ่งจะลดความสามารถของ บริษัท ในการรักษาส่วนต่างของราคาที่เพียงพอเพื่อชดเชยศักดิ์ศรีของแบรนด์หรือความได้เปรียบในการแข่งขันอื่น ๆ ในการสร้างความแตกต่าง

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับทรัพยากร คุณสมบัติ และองค์กรการผลิตเมื่อใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ:

· การลงทุนจริงและการเข้าถึงเงินทุน

· ทักษะในการพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี

· การกำกับดูแลและควบคุมกระบวนการแรงงานอย่างระมัดระวัง

· การออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่ออำนวยความสะดวกในการผลิต

· ระบบการจัดจำหน่ายและการขายต้นทุนต่ำ

· การควบคุมระดับต้นทุนอย่างเข้มงวด

· รายงานการควบคุมที่ละเอียดและถี่ถ้วน

· โครงสร้างองค์กรและความรับผิดชอบที่ชัดเจน

· สิ่งจูงใจตามตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ชัดเจน

กลยุทธ์พื้นฐานที่สองคือกลยุทธ์ในการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่บริษัทนำเสนอ นั่นคือ การสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะถูกมองว่ามีเอกลักษณ์เฉพาะภายในอุตสาหกรรมทั้งหมด การสร้างความแตกต่างอาจมีได้หลายรูปแบบ: โดยการออกแบบหรือชื่อเสียงของแบรนด์ โดยเทคโนโลยี โดยฟังก์ชันการทำงาน โดยการบริการ โดยเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย หรือพารามิเตอร์อื่นๆ ตามหลักการแล้ว บริษัทจะสร้างความแตกต่างในหลายๆ ด้าน กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเกี่ยวข้องกับการให้คุณสมบัติเฉพาะของผลิตภัณฑ์ซึ่งจะทำให้บริษัทมีความภักดีต่อผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์ของตน

กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเมื่อนำไปใช้ได้สำเร็จจะเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการบรรลุผลกำไรที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เนื่องจากจะสร้างจุดยืนที่แข็งแกร่งในการเผชิญหน้ากับพลังการแข่งขันทั้งห้า แม้ว่าจะอยู่ในแนวทางที่แตกต่างจากกลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนก็ตาม ความแตกต่างช่วยป้องกันการแข่งขันเนื่องจากสร้างความภักดีต่อแบรนด์ของผู้บริโภคและลดความอ่อนไหวด้านราคาของผลิตภัณฑ์ ส่งผลให้กำไรสุทธิเพิ่มขึ้น และลดความรุนแรงของปัญหาต้นทุนลง ความภักดีของผู้บริโภคและความต้องการของคู่แข่งในการเอาชนะปัจจัยด้านเอกลักษณ์สร้างอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม การสร้างความแตกต่างให้ผลกำไรในระดับที่สูงกว่าเพื่อตอบโต้อำนาจของซัพพลายเออร์ และยังช่วยกลั่นกรองอำนาจของผู้ซื้อ เนื่องจากผู้ซื้ออย่างหลังไม่มีทางเลือกอื่นที่เทียบเคียงได้ และดังนั้นจึงมีความอ่อนไหวต่อราคาน้อยกว่า สุดท้ายนี้ บริษัทที่สร้างความแตกต่างและได้รับความภักดีจากลูกค้าจะมีสถานะที่ดีในด้านสิ่งทดแทนมากกว่าคู่แข่ง

การใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจะมีประสิทธิภาพเมื่อผู้บริโภคชื่นชมคุณสมบัติที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์เป็นอย่างมาก และมีวิธีการใช้งานที่หลากหลาย และการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์เองก็มีหลายแง่มุม สามารถบรรลุผลได้บนพื้นฐานของความเป็นเลิศทางเทคนิค คุณภาพ การให้บริการ ความคุ้มค่า (การขายเครดิต) ความแตกต่างที่น่าสนใจที่สุดคือสิ่งที่เลียนแบบได้ยากหรือมีราคาแพง

ภารกิจหลักในการพัฒนากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างคือเพื่อให้แน่ใจว่าต้นทุนรวมของผู้บริโภคในการใช้ผลิตภัณฑ์ลดลง ซึ่งทำได้โดยการเพิ่มความสะดวกสบายและความสะดวกในการใช้งาน และขยายขอบเขตความพึงพอใจของความต้องการของผู้บริโภค ในการดำเนินการนี้ บริษัทจะต้องมุ่งเน้นความพยายามในการระบุแหล่งที่มาของมูลค่าสำหรับผู้บริโภค นำเสนอคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มความพึงพอใจของผู้บริโภค และให้การสนับสนุนในกระบวนการบริโภคผลิตภัณฑ์ ทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการวิจัยและพัฒนาที่กว้างขวางและกิจกรรมการตลาดเชิงรุก เนื่องจากความสำเร็จของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างขึ้นอยู่กับการรับรู้ของผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณค่าของผลิตภัณฑ์ ความเสี่ยงของการสร้างความแตกต่างคือ:

ส่วนต่างต้นทุนระหว่างบริษัทที่สร้างความแตกต่างและบริษัทที่มีต้นทุนต่ำอาจมีขนาดใหญ่เกินไปที่จะรักษาความภักดีของลูกค้าซึ่งจะเลือกการประหยัดมากกว่าคุณลักษณะพิเศษของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

· เมื่อประสบการณ์ของผู้บริโภคสะสม ความสำคัญของปัจจัยการสร้างความแตกต่างสำหรับผู้ซื้อที่มีความซับซ้อนมากขึ้นอาจลดลง

· การคัดลอกจะช่วยลดความแตกต่างที่เกิดขึ้น ซึ่งโดยทั่วไปจะเกิดขึ้นตามยุคของอุตสาหกรรม

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับทรัพยากร คุณสมบัติ และองค์กรการผลิตเมื่อนำกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไปใช้:

· โอกาสในการดึงดูดแรงงาน นักวิจัย และบุคลากรเชิงสร้างสรรค์ที่มีคุณสมบัติสูง

· ออกแบบผลิตภัณฑ์;

· ทักษะความคิดสร้างสรรค์

· มีศักยภาพสูงในด้านการตลาดและการวิจัยขั้นพื้นฐาน

· ชื่อเสียงสูงในด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์หรือความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยีของบริษัท

· ประสบการณ์ในอุตสาหกรรมที่สำคัญหรือการผสมผสานทักษะเฉพาะที่ได้รับในอุตสาหกรรมอื่น

· ความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับช่องทางการขาย

· ปิดการประสานงานด้านการวิจัยและพัฒนา การออกแบบผลิตภัณฑ์ และการตลาด

· การประเมินเชิงอัตนัยและแรงจูงใจแทนตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ

การมุ่งเน้นหรือความเข้มข้นเป็นกลยุทธ์ประเภทหนึ่งที่บริษัทมุ่งความสนใจไปที่กลุ่มลูกค้า ประเภทผลิตภัณฑ์ หรือส่วนตลาดทางภูมิศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจง ความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัทที่สร้างขึ้นจากความเชี่ยวชาญของกิจกรรมสามารถเชื่อมโยงกับทั้งต้นทุนที่ต่ำกว่าและเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ แม้ว่ากลยุทธ์ที่มุ่งเน้นจะไม่นำไปสู่ต้นทุนที่ต่ำหรือสร้างความแตกต่างในแง่ของตลาดโดยรวม แต่ก็สามารถบรรลุตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งหรือทั้งสองตำแหน่งในพื้นที่ตลาดเป้าหมายที่แคบกว่าได้ อย่างไรก็ตาม หากเป้าหมายของกลยุทธ์ต้นทุนต่ำหรือการสร้างความแตกต่างนำไปใช้กับอุตสาหกรรมโดยรวม กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นหมายถึงการมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายที่แคบลง ซึ่งสะท้อนให้เห็นในกิจกรรมของทุกสายงานของธุรกิจ

ประโยชน์ของกลยุทธ์ดังกล่าวมาจากความภักดีของลูกค้า ซึ่งชดเชยผลกระทบของการประหยัดต่อขนาด บริษัทสามารถดำเนินกลยุทธ์ดังกล่าวได้ หากสามารถให้บริการเฉพาะกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ และขนาดของกลุ่มเฉพาะนั้นเล็กพอที่จะไม่ดึงดูดบริษัทขนาดใหญ่

การโฟกัสจะมีประโยชน์เมื่อ:

· ส่วนนี้ใหญ่เกินกว่าจะน่าดึงดูด

· ส่วนงานนี้มีศักยภาพในการเติบโตที่ดี

· ส่วนนี้ไม่สำคัญต่อความสำเร็จของคู่แข่งส่วนใหญ่

· บริษัทที่ใช้กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นมีทักษะและทรัพยากรเพียงพอที่จะดำเนินการในส่วนนั้นได้สำเร็จ

· บริษัทสามารถป้องกันตัวเองจากคู่แข่งที่ท้าทายได้เนื่องจากค่าความนิยมของลูกค้าที่มีต่อความสามารถที่โดดเด่นในการให้บริการลูกค้าในกลุ่ม ความเสี่ยงของกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น: มีความเป็นไปได้ที่คู่แข่งจะพบโอกาสในการเข้าถึงการดำเนินการของบริษัทในกลุ่มเป้าหมายที่แคบ ความต้องการและความชอบของผู้บริโภคในกลุ่มตลาดเป้าหมายค่อยๆ แพร่กระจายไปยังตลาดทั้งหมด

· ส่วนงานนี้อาจมีความน่าดึงดูดมากจนสามารถดึงดูดความสนใจของคู่แข่งหลายรายได้

ชุดความเสี่ยงต่อไปนี้เกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้น:

* การเพิ่มความแตกต่างด้านต้นทุนระหว่างคู่แข่งที่ดำเนินการตามแผนกลยุทธ์แบบกว้างและบริษัทที่ดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น จะนำไปสู่การขจัดความได้เปรียบด้านต้นทุนของฝ่ายหลังในการให้บริการตลาดเป้าหมายที่แคบ หรือทำให้การสร้างความแตกต่างที่บรรลุผลผ่านการมุ่งเน้นเป็นกลาง

* ลดความแตกต่างระหว่างผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นที่ต้องการในตลาดเป้าหมายและผลิตภัณฑ์หรือบริการในตลาดอุตสาหกรรมโดยรวม

* สถานการณ์ที่คู่แข่งพบกลุ่มตลาดที่แคบกว่าภายในตลาดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และด้วยเหตุนี้จึงเอาชนะข้อได้เปรียบของบริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์ที่มุ่งเน้น

ข้อกำหนดทั่วไปสำหรับทรัพยากร คุณสมบัติ และองค์กรการผลิตสำหรับกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นคือการรวมกันของเงื่อนไขและมาตรการที่ระบุไว้ข้างต้นสำหรับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างและความเป็นผู้นำด้านต้นทุนที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง