บทบัญญัติพื้นฐานของแนวคิด TQM Open Library - ห้องสมุดเปิดของข้อมูลการศึกษาที่เข้าร่วมในการจัดการคุณภาพ

การพัฒนาของ บริษัท ใด ๆ เกิดขึ้นบนพื้นหลังของความซับซ้อนอย่างต่อเนื่องขององค์ประกอบหลักทั้งหมด - โครงสร้างองค์กร, รูปแบบความเป็นผู้นำ, การมุ่งเน้นการจัดการ, ตลาด, ระบบแรงจูงใจ, องค์กรการทำงาน ฯลฯ ผลที่ตามมาคือ ด้วยการสร้างกลยุทธ์การพัฒนาใหม่และการปฏิรูปที่ตามมา โมเดลของทั้งการจัดการองค์กรและการจัดการคุณภาพ (QM) ได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (และซับซ้อน)กล่าวอีกนัยหนึ่ง ระดับ MC จะต้องสอดคล้องกับระดับการพัฒนาการจัดการองค์กร

หากระยะเริ่มต้นของการพัฒนาของบริษัทนั้นสอดคล้องกับระบบการควบคุมการผลิตและการประกันคุณภาพแบบดั้งเดิมอย่างสมบูรณ์ ขั้นตอนสูงสุดของการพัฒนาของบริษัท (ด้วยนวัตกรรมโดยธรรมชาติ) ย่อมต้องมีการเปลี่ยนไปใช้ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (การจัดการคุณภาพโดยรวม - TQM)

เมื่อตัดสินใจที่จะใช้ระบบ MK ที่มีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ และหากจำเป็น ปรับปรุงองค์ประกอบทั้งหมดโดยไม่มีข้อยกเว้นการผลิต การจัดการ และระบบย่อยอื่น ๆ ขององค์กร ความพยายามที่จะจัดการคุณภาพโดยแยกออกจากด้านอื่น ๆ ของกิจกรรมของบริษัทจริง ๆ จะถึงวาระที่จะล้มเหลว: อย่างดีที่สุด "การตกแต่งหน้าต่าง" จะถูกสร้างขึ้นในจิตวิญญาณของอดีต - มีการประกาศการแนะนำระบบการจัดการคุณภาพใหม่ ได้รับใบรับรองความสอดคล้องอย่างน้อยหนึ่งรายการ (ทางตะขอหรือทางข้อพับ) ฯลฯ d.

ก็บอกได้เลยว่า การจัดการคุณภาพกลายเป็นทุกวันนี้ ผู้บริหารชั้นนำของบริษัทขณะเดียวกันก็มี กระบวนการรวม MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) - การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์และการควบคุมคุณภาพ (TQM)(เช่นในกรณีในขั้นตอนแรกในระบบของ F. Taylor) แต่ในระดับใหม่ที่แตกต่างในเชิงคุณภาพ ในปัจจุบัน ไม่ใช่บริษัทเดียวที่ไม่ก้าวหน้าในด้านคุณภาพและการจัดการสิ่งแวดล้อมที่สามารถวางใจในความสำเร็จทางธุรกิจและการยอมรับจากสาธารณชนได้

ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (การจัดการคุณภาพโดยรวม - TQM)ไม่ใช่แค่แนวทางในการจัดการกระบวนการวางแผน รับรอง และควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น บทบัญญัติพื้นฐานของแนวคิด TQM สามารถแสดงไว้ในวิทยานิพนธ์ต่อไปนี้

1. บทบาทชี้ขาดของฝ่ายบริหารในมาตรการปฏิรูป/ปรับโครงสร้างองค์กรตามหลักการ TQM ฝ่ายบริหารจะต้องเป็นผู้นำในการปรับโครงสร้างองค์กรของกิจกรรมของบริษัทและบูรณาการระบบการจัดการคุณภาพเข้ากับรูปแบบการจัดการของบริษัทโดยรวม

2. ให้ความสำคัญกับลูกค้า. ก่อนอื่นลูกค้าจะต้องเป็น ระบุ, เช่น. พนักงานและประการแรก ผู้จัดการจำเป็นต้องรู้อย่างชัดเจนว่าใครคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากนั้นคุณควรจะกำหนด ความต้องการลูกค้าพัฒนาระบบตัวชี้วัดที่กำหนด ระดับความพึงพอใจลูกค้าด้วยผลิตภัณฑ์ของบริษัทและป้อนตัวชี้วัดเข้าไป ระบบแรงจูงใจพนักงานเป็นตัวบ่งชี้หลักความสำเร็จในการพัฒนาองค์กร มีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพในการโต้ตอบกับลูกค้า ระบบการสื่อสารกับพวกเขา. นี่ก็หมายความว่าระบบสารสนเทศของบริษัทจะต้องเข้ากันได้กับระบบสารสนเทศของลูกค้ารายใหญ่

3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์. ความสนใจอย่างมากใน TQM นั้นจ่ายให้กับกระบวนการวางแผนโดยทั่วไปและการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้น มีการวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายไม่เพียงแต่การผลิตแบบดั้งเดิมและเป้าหมายทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายดังกล่าวด้วย (จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับการพิจารณาว่าจับต้องไม่ได้และวัดไม่ได้) เช่นระดับความพึงพอใจของผู้บริโภค ภาพลักษณ์ทางธุรกิจเชิงบวกของบริษัท ศักดิ์ศรีของแบรนด์ ฯลฯ .

4. การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน. TQM ควรมอบหมายความรับผิดชอบให้กับฝ่ายบริหารระดับล่างมากขึ้น ไม่ควรลืมว่าพนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นพิเศษเพื่อรับผิดชอบใหม่นี้ เมื่อความรับผิดชอบของพนักงานทั่วไปเพิ่มมากขึ้น บทบาทของ ข้อเสนอแนะซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบหลักของระบบข้อมูลองค์กร ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยามีบทบาทสำคัญ การควบคุมตนเอง(จัดเตรียมอย่างเหมาะสม) และ การควบคุมจากเพื่อนร่วมงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าการควบคุมอย่างเป็นทางการจากด้านบน

5. การฝึกอบรมบุคลากร. ด้วยการขยายอำนาจและเพิ่มพูนความรับผิดชอบตามหน้าที่ จึงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และไม่จำกัดการฝึกอบรมเฉพาะประเด็นทางวิชาชีพส่วนบุคคล แต่ การศึกษาที่กว้างขึ้น

6. รางวัลและการยอมรับ. เพื่อให้ระบบใหม่ทำงานได้ก็ต้องเป็น ประดิษฐานอยู่ในระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมซึ่งจะส่งเสริมพฤติกรรมที่เหมาะสมและจำกัดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม รางวัลและการยอมรับอย่างเป็นทางการควรสอดคล้องกับรางวัลที่ไม่เป็นทางการ ดังนั้น ระบบการจัดการคุณภาพจึงหยั่งรากลึก (บูรณาการ) เข้ากับระบบการจัดการทั่วไป ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยระบบแรงจูงใจ และในทางกลับกัน ก็ได้รับการแก้ไขในระบบคุณค่าของบริษัท เช่น ในวัฒนธรรมองค์กร

7. การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและเพิ่มขึ้น ตัวชี้วัดเช่น การปรับปรุงคุณภาพการพัฒนา, เช่น. การปฏิบัติตามการพัฒนากับความต้องการของลูกค้าและระยะเวลาของวงจรการดำเนินการพัฒนา

8. การควบคุมกระบวนการ. หลักการพื้นฐานของ TQM คือการมุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดในการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในกระบวนการเฉพาะและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการ ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายบริษัท.

9. คุณภาพซัพพลายเออร์. ข้อกำหนดด้านคุณภาพสำหรับผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์เกือบจะเหมือนกับของเราเอง ในการตรวจสอบซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตนอย่างรวดเร็วและปฏิเสธบริการที่ไม่น่าเชื่อถือทันที (ถ้าเป็นไปได้)

10. ระบบสารสนเทศ. เพื่อให้ระบบ TQM ทำงานเป็นปกติได้นั้นจำเป็นต้องพัฒนาและนำไปปฏิบัติ ระบบข้อมูลสนับสนุนช่วยให้คุณสามารถรวบรวม จัดเก็บ และใช้ข้อมูล ข้อมูล และความรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ก่อนอื่น คุณต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าข้อมูลใดที่จะรวบรวม รวมถึงวิธีประมวลผลและแจกจ่ายข้อมูลนั้น ในสภาวะปัจจุบัน ข้อมูลส่วนเกินถือเป็นอาการที่อันตรายมากกว่าการขาดข้อมูล

11. ประสบการณ์ที่ดีที่สุด. เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งในการปรับปรุงคุณภาพและปรับปรุงระบบการจัดการคือ การระบุและใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดบริษัทอื่นๆ (เรียกว่า การเปรียบเทียบ - จากภาษาอังกฤษ การเปรียบเทียบ). โดยทั่วไป กิจกรรมนี้ประกอบด้วยการระบุกระบวนการที่ต้องปรับปรุง การสร้างแบบจำลองกระบวนการของคุณเอง การเรียนรู้จากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น การวิเคราะห์และสรุปผล และการใช้ผลลัพธ์

12. การประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง. สำหรับการประเมินดังกล่าวจำเป็นต้องพัฒนา ระบบหลักเกณฑ์และขั้นตอนการดำเนินการประเมินเหล่านี้ผลลัพธ์ที่ได้รับและการวิเคราะห์ควรใช้เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรต่อไป

เป็นที่ยอมรับไม่ได้ในการแก้ไขปัญหาการจัดการคุณภาพ "แบบแยกส่วน" จากระบบการจัดการองค์กร/บริษัท/โครงการโดยรวมในทางปฏิบัติสิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของจิตวิทยาที่แบ่งผู้เข้าร่วมโครงการออกเป็นความรับผิดชอบและขาดความรับผิดชอบ ส่งผลให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานหลักในโครงการแทบไม่ต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพเลย ส่งผลให้ไม่สามารถบรรลุถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยรวมที่ดีได้

ระบบทีคิวเอ็มได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัท/โครงการเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐาน การกำหนดของผู้บริโภค และ ดำเนินการในทุกขั้นตอนของวงจรโครงการในการจัดการคุณภาพ ทุกองค์กร บริการ และหน่วยงานต่างๆ มีส่วนร่วมรัฐวิสาหกิจ/บริษัท ขณะเดียวกัน ฟังก์ชั่นต่อไปนี้:

· การวางแผนคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการและองค์ประกอบแต่ละส่วน

· การสร้างทีมงานสำหรับแต่ละโครงการขององค์กร รวมถึงการฝึกอบรมและการจัดกิจกรรมการทำงาน

· การเตรียมการผลิต เช่น การรับรองคุณสมบัติของนักแสดงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับคุณภาพที่กำหนด

· การพัฒนาระบบลอจิสติกส์

· การควบคุมและการประเมินอย่างต่อเนื่องของระดับคุณภาพที่ได้รับ รวมถึงการควบคุมการป้อนข้อมูล การปฏิบัติงาน และการยอมรับของกระบวนการทางเทคโนโลยีและการดำเนินการผลิต ตลอดจนการควบคุมการตรวจสอบ

· การสนับสนุนข้อมูล รวมถึงระบบการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูลระหว่างระดับการจัดการ

· การสนับสนุนห้องปฏิบัติการ มาตรวิทยา และธรณีวิทยาของกระบวนการทางเทคโนโลยี

· การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับการจัดการคุณภาพ

3. คุณภาพของการจัดการและคุณลักษณะของการประเมิน

คุณภาพหมายถึงการทำทุกอย่างให้ถูกต้อง
เมื่อไม่มีใครมองหา

ทิศทางของการพัฒนาและประสิทธิผลคุณลักษณะและผลลัพธ์ของการทำงานความสามารถในการแข่งขันและสายพฤติกรรมขององค์กรในตลาดเกี่ยวข้องโดยตรงกับ การจัดการคุณภาพ.

ในช่วงเปลี่ยนศตวรรษที่ 20 และ 21ในบทความวารสารการจัดการเฉพาะทางปรากฏอยู่ วิกฤตการจัดการและ ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การจัดการนี่ควรหมายความว่าแนวคิดที่มีอยู่ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการฝึกหัดเกี่ยวกับความเป็นจริงในด้านการจัดการไม่สอดคล้องกับแนวคิดนั้นเอง ซึ่งเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรม วิกฤตการบริหารจัดการเป็นสาเหตุสำคัญของวิกฤตขององค์กรหลักฐานที่แสดงว่าความรู้ล้าสมัยและได้รับการดูแลอย่างดีก่อนหน้านี้ซึ่งจำเป็นต้องมีการแก้ไขกิจกรรมเชิงปฏิบัติขององค์กร จำเป็นต้องมีความเข้าใจใหม่เกี่ยวกับปรากฏการณ์ เหตุการณ์ ข้อเท็จจริง และการปรับปรุงความคิดเกี่ยวกับแก่นแท้ของปรากฏการณ์เหล่านั้น

วิกฤตการบริหารจัดการ เกิดขึ้นเมื่อระบบการจัดการไม่สามารถรับรู้ ประเมินสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง และพัฒนาและดำเนินการแก้ไขปัญหาที่มีประสิทธิผลการขาดความหลากหลายของความสามารถของระบบควบคุมที่จำเป็น บังคับให้เราต้องจัดการวัตถุที่ซับซ้อนราวกับว่ามันเรียบง่าย โดยไม่สนใจคุณสมบัติที่สำคัญของมัน

เนื่องจากวิกฤตการจัดการในองค์กรรัสเซียหลายแห่งยืดเยื้อ เราจึงสามารถสรุปได้เกี่ยวกับการดำเนินงานอย่างเป็นระบบของปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายนอกที่ต้องมีการวิเคราะห์อย่างจริงจัง ระยะเวลาและความลึกของวิกฤตการจัดการถูกกำหนดด้วยเหตุผลหลายประการ รวมถึงเนื้อหาของการสนทนาที่กำลังดำเนินอยู่ ในการอภิปรายเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การจัดการ มีการพยายามดำเนินการวิเคราะห์ดังกล่าว แต่มักจะเป็นเรื่องทางอารมณ์ โดยมีข้อโต้แย้งและข้อสรุปซ้ำๆ (กระบวนทัศน์การจัดการเป็นแนวทางทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งเป็นทฤษฎีที่มีพื้นฐานอยู่บนระบบแนวคิดที่แสดงถึงแง่มุมที่สำคัญของความเป็นจริงในการบริหารจัดการ แนวคิดดังกล่าว ได้แก่ หน้าที่การจัดการ เป้าหมายกิจกรรม ประสิทธิภาพ การสื่อสาร แรงจูงใจ การรวมศูนย์) การวิเคราะห์สิ่งพิมพ์เผยให้เห็นความคลุมเครือ ขาดขอบเขตที่ชัดเจนและเน้นหัวข้อการอภิปราย สาเหตุและคุณลักษณะของวิกฤตการจัดการกระบวนทัศน์ยังไม่ได้รับการพิจารณา การอภิปรายเกี่ยวกับการจำลองเสมือนขององค์กร ปัญหาด้านคำศัพท์ และการอ้างอิงถึงพฤติกรรมเจ้าเล่ห์ของผู้สนับสนุน "ผู้บริหารเก่าที่ดี" ไม่ได้โน้มน้าวใจมากนัก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ยังไม่ชัดเจนว่าแนวคิดหลักของกระบวนทัศน์ใหม่คืออะไร และบทบัญญัติใดของกระบวนทัศน์ดังกล่าวจำเป็นต้องมีการแก้ไข ดังนั้นการกำหนด "สาระสำคัญพื้นฐานของการจัดการ" นักวิจัยบางคนเชื่อว่า "เป้าหมายของการจัดการคือการค้นหาวิธีการรูปแบบและเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสูงสุดอย่างต่อเนื่องของอิทธิพลของเรื่องต่อวัตถุประสงค์ของการจัดการในองค์กร" เป็นที่ชัดเจนว่าเป้าหมายการจัดการที่กำหนดอย่างไม่ถูกต้องซึ่งเป็นหนึ่งในแนวคิดพื้นฐานของกระบวนทัศน์การจัดการไม่สามารถเป็นหลักฐานที่ชัดเจนถึงความจำเป็นในการใช้กระบวนทัศน์การจัดการใหม่ นอกจากนี้ เป้าหมายที่กำหนดอย่างไม่ถูกต้องในกระบวนทัศน์ใดๆ ถือเป็นการเลือกโหมดการทำงานของระบบอย่างไม่ถูกต้อง

บางครั้งเมื่อกำหนดลักษณะกระบวนทัศน์การจัดการผู้เขียนใช้ antinomies "การกระจายอำนาจ - การกระจายอำนาจ", "เสถียรภาพ - ความแปรปรวน", "งานส่วนบุคคลโดยรวม" โดยมองข้ามความจริงที่ว่ารัฐสุดโต่งแสดงลักษณะของสถานการณ์ที่ไม่ธรรมดา การเปรียบเทียบจะดำเนินการโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะและสภาพการดำเนินงานขององค์กร

การวินิจฉัยโรคที่ผิดพลาดไม่ได้มีส่วนช่วยในการรักษา ความเป็นจริงแสดงให้เห็นว่าการเรียกร้องให้มีการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์การจัดการเพียงอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอที่จะปรับปรุงประเด็นต่างๆ ในด้านการจัดการได้อย่างแท้จริง

สิ่งพิมพ์ที่ตีพิมพ์ในหัวข้อนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม กลุ่มแรกสะท้อน ลักษณะทั่วไปของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่. แนวคิดของการจัดการแบบเป็นจังหวะ ทฤษฎีการจัดองค์กรด้วยตนเอง ธรรมชาติควอนตัมของการจัดการ ทฤษฎีการจัดการทางสังคมวัฒนธรรม แนวคิดของการจัดการการตลาด และการจัดการความรู้ กำหนดลักษณะเฉพาะและแง่มุมของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ในรูปแบบต่างๆ สิ่งสำคัญ: ความซับซ้อนของความสัมพันธ์ในการจัดการ, ความมีมนุษยธรรมของการจัดการ, มุ่งเน้นไปที่ความต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลงองค์กร, นวัตกรรม, การพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานอย่างครอบคลุม, ความรู้และข้อมูลที่เป็นทรัพยากรหลักขององค์กร. การกำหนดงานหลักและคุณลักษณะของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ผู้เขียนหลายคนอ้างถึงความคิดเห็น พี. ดรักเกอร์. เขาเชื่อว่าเมื่อต้นศตวรรษที่ 21 สิ่งหลัก - " ทำให้ความรู้มีประสิทธิผล" แต่งานนี้เกิดขึ้นเร็วกว่านั้นมาก เมื่อในศตวรรษที่ 17 F. Bacon ได้กำหนด: "Scentia potencia est" กระบวนทัศน์การจัดการในช่วงศตวรรษที่ 20 พยายามทำให้หลักปฏิบัตินี้เป็นจริง (กิจกรรมของ F. Taylor, G. Ford, E. Mayo, D. McGregor, A. Maslow) ดูเหมือนว่าความรู้เป็นหนึ่งในทรัพยากรของระบบการจัดการ ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้เป็นเป้าหมายของกระบวนทัศน์ใหม่ได้ เช่นเดียวกับที่เป้าหมายของระบบไม่สามารถถูกแทนที่ด้วยเป้าหมายขององค์ประกอบอย่างใดอย่างหนึ่ง

ไฮไลท์สิ่งพิมพ์กลุ่มที่สอง ลักษณะพิเศษของกระบวนทัศน์การจัดการในเงื่อนไขของรัสเซียเห็นได้ชัดว่ากระบวนทัศน์การจัดการไม่ควรพิจารณาแยกจากสถานะและลักษณะของรูปแบบธุรกิจของรัสเซียและเงื่อนไขที่ดำเนินการ การจัดการเป็นชุดที่เหมาะกับมาตรฐานที่กำหนดโดยระบบเศรษฐกิจและเศรษฐกิจ ลักษณะเฉพาะของการจัดการของรัสเซียไม่ใช่ว่าใช้วิธีการจัดการแบบดั้งเดิมแบบใหม่ แต่เป็นการดัดแปลงเทคนิคและเครื่องมือการจัดการที่รู้จักอยู่แล้ว ปรับให้เข้ากับสภาพธุรกิจที่มีอยู่

ธรรมชาติของการแปรรูป การขาดการควบคุมด้านกฎหมายของกิจกรรมผู้ประกอบการ ความคลุมเครือของกฎและบรรทัดฐานทางเศรษฐกิจ ข้อบกพร่องของระบบธนาคารและการเงิน การรวมตัวอย่างใกล้ชิดของเจ้าหน้าที่ของรัฐกับคณาธิปไตยนำไปสู่ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจเพิ่มเติมที่ เพิ่มต้นทุนการทำธุรกรรมอย่างมีนัยสำคัญและลดขอบเขตการตัดสินใจด้านการจัดการที่มีประสิทธิผลเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันธุรกิจในประเทศ ความพยายามหลักของการจัดการองค์กรในเงื่อนไขเหล่านี้คือการเปลี่ยนจากการปรับปรุงผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมทางเทคโนโลยีและการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันไปสู่ขอบเขต "ตามสัญญา" ที่ไม่ใช่การผลิตเพื่อให้ได้ข้อได้เปรียบที่ไม่ใช่ตลาด ซึ่งกำหนดความต้องการเฉพาะให้กับทีมผู้บริหาร ประสิทธิภาพขององค์กรนั้นไม่มากนักโดยการปรับปรุงลักษณะคุณภาพของการผลิต แต่ด้วยปัจจัยอื่น ๆ ดังนั้นจึงเป็นระยะสั้น ในทางเศรษฐศาสตร์ก็มี แนวคิดเรื่อง "การเติบโตที่ยากจน"มันถูกใช้เพื่ออธิบายลักษณะ วิธีการทำฟาร์มที่มุ่งสู่การทำเงินอย่างรวดเร็วผ่านความสำเร็จเบื้องต้นของประสิทธิภาพในปัจจุบันประสิทธิภาพในปัจจุบันได้รับการรับรองโดยการลดต้นทุนการผลิตอย่างครอบคลุม การประหยัดค่าจ้างพนักงาน การลดต้นทุนในการปรับปรุงสภาพการทำงาน การใช้เทคโนโลยีที่มีชื่อเสียง และการเติบโตผ่านการเลียนแบบสินค้าของคู่แข่งในประเทศและต่างประเทศ คุณลักษณะหลักของแนวทางนี้คือ เมื่อเวลาผ่านไป องค์กรจะไม่สามารถสร้างแนวคิด เทคโนโลยี บุคลากร นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ การทำงานที่เป็นระบบเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นเอกลักษณ์ และเพิ่มประสิทธิภาพในระยะยาวได้ การขาดความสามารถทางธุรกิจที่เหมาะสมส่งผลให้สูญเสียโอกาสทางเศรษฐกิจสำหรับองค์กรต่างๆ ในขณะเดียวกัน ขณะนี้ “การแข่งขันด้านนวัตกรรม” กำลังมีความสำคัญเป็นพิเศษ

ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจในระดับสูงนำไปสู่ปัญหาภายในบริษัทที่ยังคงมีอยู่การไม่ลงมติซึ่งส่งผลให้เกิดความสูญเสียต่อประเทศ ซึ่งเป็นขนาดที่แท้จริงซึ่งยากจะจินตนาการได้ จากการสำรวจของผู้จัดการพบว่า ระหว่างปี 1994-2003 ประมาณ 5% ขององค์กรอุตสาหกรรมยอมรับว่าสถานการณ์ของตนว่า “ดี” 70% ถือว่า “น่าพอใจ” และ 25% ถือว่า “แย่”

ผู้จัดการองค์กรบางคนได้พัฒนาทัศนคติที่ดีต่อการจัดการในฐานะ "ภูมิปัญญาทางหนังสือ" ที่มีคำแนะนำที่เป็นประโยชน์บางประการสำหรับกิจกรรมเชิงปฏิบัติ พวกเขามุ่งมั่นที่จะใช้แนวทางการบริหารจัดการแบบดั้งเดิม ซึ่งอิงตาม "ทฤษฎี X" ที่กำหนดโดย D. McGregor - การจัดการแบบเทคโนแครต

ฉันขอเตือนคุณ: ผู้จัดการสมัยใหม่ขององค์กรและองค์กรส่วนใหญ่มีการศึกษาขั้นพื้นฐานด้านเทคนิค มนุษยธรรม การทหาร และเศรษฐกิจ ซึ่งไม่ได้ให้ความรู้ด้านการจัดการในปริมาณที่เพียงพอ ในจำนวนนี้ เราต้องเพิ่มที่ปรึกษาจำนวนมาก พนักงานของหน่วยงานของรัฐและระดับภูมิภาค ผู้ประกอบการที่มีโลกทัศน์ ประสบการณ์การผลิต และรูปแบบการจัดการในช่วงวิกฤต น่าแปลกใจหรือไม่ที่เมื่อเปรียบเทียบการจัดการสมัยใหม่กับ "แม่น้ำที่ไหลลงสู่ทราย"

ข้างต้นเป็นพื้นหลังที่ต้องนำมาพิจารณาเมื่อวิเคราะห์สาเหตุของวิกฤตการจัดการในประเทศของเราและหามาตรการที่เหมาะสมเพื่อเอาชนะมัน

ความสำเร็จขององค์กรในตลาด ความก้าวหน้าของศักยภาพทางเทคโนโลยี สังคม และสติปัญญา ขึ้นอยู่กับคุณภาพของการเติบโตทางเศรษฐกิจ คุณภาพของการเติบโตสะท้อนถึงขอบเขตที่ทรัพยากรถูกแปลงเป็นผลลัพธ์การปฏิบัติงาน เช่นเดียวกับโครงสร้างของทรัพยากรที่ใช้และวิธีการรวมทรัพยากรเหล่านั้น คุณภาพของการเติบโตทางเศรษฐกิจนั้นถูกกำหนดโดยคุณภาพของการจัดการเป็นหลักในทุกระดับของลำดับชั้นการจัดการ สโลแกนที่กำลังได้รับความนิยมมากขึ้นในหมู่ผู้เชี่ยวชาญก็คือ “จากการจัดการคุณภาพสู่การจัดการคุณภาพ”(“จากการจัดการคุณภาพไปจนถึงคุณภาพของการจัดการ”) มีความหมายที่ลึกซึ้งและเป็นเครื่องหมายการเปลี่ยนแปลงลำดับความสำคัญในกิจกรรมขององค์กร สิ่งสำคัญในกระบวนทัศน์การจัดการใหม่คือคุณภาพใหม่ของการจัดการ มีสาเหตุมาจากการเกิดขึ้นของข้อกำหนดใหม่สำหรับประสิทธิผล โครงสร้างและการทำงานขององค์กร ควบคู่ไปกับการขยายองค์ประกอบ ความซับซ้อน และความหลากหลายของปัญหาที่ต้องแก้ไข การบรรลุถึงคุณภาพใหม่ของการจัดการนั้นมั่นใจได้เสมอโดยการใช้แนวคิดขั้นสูง เครื่องมือ เทคนิคขั้นสูง และรูปแบบการจัดการองค์กร เนื่องจากไม่สามารถบรรลุได้ด้วยมาตรการเพียงครั้งเดียวที่กระจัดกระจาย ขณะนี้คุณภาพของการจัดการทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการจัดกิจกรรมขององค์กรอย่างเป็นระบบเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพในเวลาเดียวกันเมื่อสร้างแบบจำลองวิถีและเงื่อนไขการพัฒนาขององค์กรการเติบโตของโอกาสทางการตลาดคุณภาพของการจัดการควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งความสำเร็จนั้นทำให้มั่นใจได้ถึง "สุขภาพ" ทางเศรษฐกิจ

สาระสำคัญของคุณภาพการจัดการและคุณลักษณะของการประเมิน

เราคุ้นเคยกับการใช้วลี "คุณภาพของงาน" "คุณภาพของการวางแผน" "คุณภาพของการบริการ" แนวคิดเรื่อง "คุณภาพของการจัดการองค์กร", "คุณภาพของการบริหารงานบุคคล", "คุณภาพของการจัดการการตลาด", "คุณภาพของการจัดการการผลิต" ที่พบได้น้อยกว่า เหตุผลอยู่ที่ความหลากหลายและความซับซ้อนของระเบียบวิธีในการสร้างขอบเขตความหมาย เมื่อความรู้สะสม แนวคิดเหล่านี้ก็ได้รับการขัดเกลาอย่างต่อเนื่อง

คุณภาพของการจัดการองค์กรเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและเป็นสากล ในการจัดการยุคใหม่ไม่มีคำจำกัดความที่ยอมรับกันโดยทั่วไปและเนื้อหาไม่ได้รับการกำหนดไว้อย่างชัดเจน ในการฝึกฝน คุณภาพของการจัดการถูกตัดสินโดยอ้อม - จากผลการปฏิบัติงานที่ได้รับดังนั้นบ่อยครั้งในสิ่งพิมพ์ถึงคุณภาพของการจัดการ ระบุถึงประสิทธิภาพประสิทธิผลของการบริหารจัดการฉัน. แน่นอนว่าแนวคิดเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกัน แต่ก็ยังเป็นแนวคิดที่แตกต่างกัน

โดยปกติ, การตีความคุณภาพของการจัดการผู้เขียนได้รับคำแนะนำจากบทบัญญัติและคำจำกัดความของคุณภาพที่กำหนดโดยนานาชาติ มาตรฐาน ISO 9001: 2000.

เมื่อสำรวจแนวคิดนี้ เราจะปฏิบัติตามข้อกำหนดต่อไปนี้:
1) คุณภาพหมายถึงการตัดสินใจที่สำคัญของ "สิ่งของ" (ตาม Hegel) เนื่องจากแตกต่างจากสิ่งอื่น

2) การรับรู้คุณภาพเป็นเรื่องส่วนตัว

3) ความแน่นอนของ "สิ่งของ" แสดงออกในรูปแบบต่างๆ ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของความเป็นจริง (สถานการณ์ "ความเป็นอยู่")

สาระสำคัญของแนวคิดนี้สามารถใช้ได้ไม่เพียงแต่กับวัตถุเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพื้นที่ของกิจกรรม (การผลิต วิทยาศาสตร์) องค์ประกอบของระบบการจัดการ (การสนับสนุนทางเทคนิค ข้อมูล) และผลลัพธ์ของกิจกรรม

ตามข้อกำหนดเหล่านี้ เราทราบว่า:

1. คุณภาพของการจัดการมีลักษณะสองประการ. ด้านหนึ่งคือคุณภาพของการบริหารจัดการ กำหนดโหมดการทำงานขององค์กรภายในขอบเขตความสามารถและประสิทธิภาพของกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่. ถือได้ว่าเป็นหน้าที่ของปัจจัยภายในมากมายและหลากหลาย: ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ ประสิทธิผลของการสื่อสาร ระบบการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และความพร้อมของวิธีการทางเทคนิคสมัยใหม่ ในทางกลับกันก็ ปรากฏตัวในระดับโอกาสทางการตลาดขององค์กรซึ่งแสดงในระดับความสำเร็จของฟังก์ชั่นเป้าหมายและขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของความต้องการทางสังคม ประโยชน์ผู้บริโภคของสินค้าที่ผลิต. จากมุมมองทางเศรษฐกิจ เป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาคุณภาพของการจัดการองค์กรนอกระบบความสัมพันธ์ระหว่างการผลิต การขาย และการบริโภคผลิตภัณฑ์ ดังนั้นคุณภาพของการจัดการจึงสัมพันธ์กับแนวคิดพื้นฐานเช่นประสิทธิภาพของตลาดและศักยภาพการบริหารจัดการเสมอ คุณภาพที่เหมาะสมของการจัดการไม่สามารถบรรลุได้หากไม่มีความรู้ในด้านความสามารถหลัก (ด้านกิจกรรมที่องค์กรมีหรือสามารถได้รับข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน) และความสามารถในการแปลความรู้นี้เป็นผลลัพธ์: ปริมาณการขาย กำไร ความสามารถในการทำกำไร คุณภาพของการจัดการสร้างความแข็งแกร่งขององค์กรและสร้างปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ข้อดีที่ไม่ได้เกิดขึ้นจริงในการแข่งขันไม่ใช่ข้อได้เปรียบเนื่องจากไม่ได้ถูกแปลเป็นผลการดำเนินงานใหม่และไม่ได้นำไปสู่สถานะใหม่ขององค์กร บ่งชี้ถึงข้อบกพร่องในคุณภาพการจัดการเท่านั้น โดยที่ ข้อกำหนดหลักของการจัดการย่อมาจากการจัดระเบียบการทำงานที่ยั่งยืนและมีประสิทธิภาพ บรรลุแบบไดนามิก (ปัจจุบันและอนาคต) ความสอดคล้องของขนาดและโครงสร้างขององค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรกับขนาดและโครงสร้างของศักยภาพของตลาดในสภาวะที่เป็นคู่แข่งกัน

บรรลุการปฏิบัติตามข้อกำหนด- ปัญหาที่ค่อนข้างซับซ้อนเนื่องจากต้องมีการแก้ไขงานด้านปฏิบัติการและเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายตลาด (ภายนอก) การสร้างองค์ประกอบและปริมาณของทรัพยากรที่จำเป็น (วัสดุและไม่มีตัวตน) และรวมเข้าด้วยกันขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดและปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาค จัดระเบียบจำนวนมาก กระบวนการวัสดุและวัสดุและข้อมูล สามารถสันนิษฐานได้ว่าการเลือกแนวพฤติกรรมในตลาด การใช้กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม การใช้โปรแกรมการลงทุน และงานอื่น ๆ จุดมุ่งหมายสูงสุดในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์กรคือวิธีการที่จะรับประกันการปฏิบัติตามกฎระเบียบซึ่งทำได้โดยการจัดตั้งและปรับปรุงกลไกการจัดการอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชั่นการจัดการคุณภาพสูง:การพยากรณ์ การวางแผน การจัดระเบียบ แรงจูงใจ การควบคุม ประสิทธิภาพการทำงานของฟังก์ชั่นการจัดการคุณภาพสูงจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไข: คุณสมบัติที่เหมาะสมของคนงาน สถานะที่เหมาะสมของวัสดุและฐานทางเทคนิคของการจัดการ การใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​(ปัจจัยการจัดการคุณภาพ) ถ้า พิจารณาด้านเทคโนโลยี การปฏิบัติตามหมายถึงการรักษาสมดุลระหว่างเป้าหมายของกิจกรรม สถานะของศักยภาพ (ทรัพยากร) ขององค์กร ความได้เปรียบในการแข่งขัน ตำแหน่งในตลาด และปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาและความสำคัญ.

เนื่องจากในทางปฏิบัติการปฏิบัติตามข้อกำหนดนั้นทำได้ในระดับที่แตกต่างกัน ฝ่ายบริหารจึงมีคุณภาพที่แตกต่างกัน

วิทยาศาสตร์เสนอแนะวิธีการต่างๆ มากมายเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตามข้อกำหนด:การบริหารตามวัตถุประสงค์ การจัดการมูลค่าบริษัท การจัดการการตลาด การคิดต้นทุนเป้าหมาย

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจ: คุณภาพของการจัดการไม่เพียงแต่คุณภาพของข้อมูล แรงงาน และกระบวนการอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในระบบการจัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นการแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมขององค์กรมีประสิทธิภาพเพียงใดในตลาด ขอบเขตที่เป้าหมายที่กำหนดไว้ ของกิจกรรมสอดคล้องกับสภาวะของสภาพแวดล้อมภายนอก ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภค กลยุทธ์ที่ใช้สอดคล้องกับการกระทำของคู่แข่ง สิ่งนี้ทำให้เนื้อหาของแนวคิดมีความซับซ้อนอย่างมาก เช่นเดียวกับการประเมินคุณภาพการจัดการ และยืนยันความเป็นไปไม่ได้ที่จะใช้เกณฑ์เดียวเพื่อจุดประสงค์นี้

คุณภาพของการจัดการเป็นรัฐและเป็นมาตรการ สถานะของศักยภาพการจัดการและขอบเขตการใช้งานซึ่งสะท้อนให้เห็นในผลลัพธ์ (รวมถึงตลาด) ของกิจกรรมขององค์กรและส่วนประกอบต่างๆ

ในที่สุดคุณภาพของการจัดการจะสะท้อนให้เห็นในความสามารถของฝ่ายบริหารในการสร้างและตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันปัจจัยด้านคุณภาพการจัดการที่หลากหลายจะกำหนดแหล่งที่มาและลักษณะของความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรที่หลากหลายและสถานการณ์ในการดำเนินการ

เราจะถือว่า คุณภาพของการจัดการคือชุดของคุณสมบัติที่มีอยู่ในการจัดการและการกำหนดสถานะความสามารถในการสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมโดยการเลือกบูรณาการและรวมปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถแข่งขันได้ขององค์กรที่ต้องการ

การปรับปรุงคุณภาพการจัดการทำได้โดยการเปลี่ยนแปลงองค์กรซึ่งสามารถรวมกันเป็นกลุ่มได้ดังต่อไปนี้:

1) การเปลี่ยนแปลงเชิงปริมาณภายในขีดความสามารถการจัดการที่มีอยู่ผ่านการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้ดีขึ้น

2) การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่กิจกรรม ตลาด สินค้าที่จำหน่าย เทคโนโลยีที่ใช้

3) นวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ ระบบ เทคโนโลยีการผลิตและการจัดการช่วยเพิ่มมูลค่าของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อเพื่อลดมูลค่าเฉพาะของตัวบ่งชี้ต้นทุน

4) ปฏิสัมพันธ์ที่ดีขึ้นขององค์ประกอบระบบควบคุมปฏิสัมพันธ์ของระบบควบคุมและองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายนอกเพื่อให้เกิดผลอย่างเป็นระบบ
5) การรวมกันของทิศทางข้างต้น

ขึ้นอยู่กับเป้าหมายของกิจกรรมและการผลิต นวัตกรรม การลงทุน และความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กร ลำดับความสำคัญจะถูกกำหนดให้กับการเปลี่ยนแปลงองค์กรบางอย่าง

ควรพิจารณาคุณภาพของการจัดการในระดับต่างๆ และเกณฑ์ในลักษณะและขนาดจะแตกต่างกัน บางส่วนจะมีลักษณะเฉพาะ คุณภาพของกิจกรรมการจัดการเอง (คุณภาพของการตัดสินใจการจัดการ, คุณภาพของเทคโนโลยีการจัดการ), อื่น ๆ - คุณภาพของการจัดการองค์กรโดยรวม (ความสามารถในการปรับตัว, ความสามารถในการแข่งขัน), อื่น ๆ - คุณภาพของการจัดการทรัพยากรมนุษย์, คุณภาพของการจัดการทางการเงิน .

คุณภาพของการควบคุมเป็นคุณลักษณะแบบไดนามิกการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปเกิดจากทั้งกระบวนการที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงในการใช้ปัจจัยการจัดการภายใน มันเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและการถ่ายโอนศักยภาพการจัดการและองค์กรทั้งหมดไปสู่สถานะใหม่พร้อมกับการเพิ่มโอกาสทางการตลาดขององค์กร เมื่อคำนึงถึงความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้น พลวัต และความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอก การสร้างแบบจำลอง (เชิงกลยุทธ์) ที่มีแนวโน้มของพฤติกรรมของบริษัทในตลาดดูเหมือนจะยากมาก และขึ้นอยู่กับแนวคิดของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ซึ่งกำหนดโดย ผู้เชี่ยวชาญบางคนเป็นจุดสุดยอดของการจัดการ

เมื่อสร้างโอกาสทางการตลาดใหม่ (เชิงกลยุทธ์) บริษัทจะต้องแก้ไขปัญหาเฉพาะ: การสร้างลักษณะของตลาดในอนาคต การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีลักษณะทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่จำเป็น การศึกษาคู่แข่งในอุตสาหกรรมและการดำเนินการที่เป็นไปได้ ค้นหาวิธีที่จะมีอิทธิพลต่อตลาด . สิ่งนี้ทำให้ความฉลาดของพนักงาน ลักษณะความรู้และทักษะของเขา เป็นทรัพยากรที่สำคัญอย่างยิ่ง บ่อยครั้ง การแก้ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นในสภาวะของการขาดข้อมูล การขาดเกณฑ์ที่ชัดเจน การโต้ตอบ (เกิดจากความไม่แน่นอนในช่วงแรก กระบวนการที่ไม่เป็นทางการจำนวนมาก และความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนเมื่อเงื่อนไขเริ่มต้นเปลี่ยนแปลง)

เพื่อแสดงให้เห็นถึงธรรมชาติที่เปลี่ยนแปลงไปของการจัดการและข้อกำหนดด้านคุณภาพ เราจะเลือกสองทิศทางในกิจกรรมขององค์กรซึ่งดำเนินการควบคู่กันไปเพื่อกำหนดการทำงานและการพัฒนาในรูปแบบที่แตกต่างกัน หากกิจกรรมด้านแรกตระหนักถึงความสามารถที่มีอยู่ขององค์กร กิจกรรมที่สองจะเกี่ยวข้องกับการค้นหาปัจจัยของความได้เปรียบทางการแข่งขันและการสร้างโอกาสในอนาคต การเติบโตทางเศรษฐกิจขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่เหล่านี้และด้วยเหตุนี้ลักษณะของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจึงขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: ขั้นตอนของวงจรชีวิตขององค์กรและอุตสาหกรรม คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ และความรุนแรงของการแข่งขัน .

ที่สำคัญที่สุด ความแตกต่างระหว่างพื้นที่กิจกรรมของระบบการจัดการที่เลือกเพื่อเปรียบเทียบสะท้อนให้เห็นในตาราง

ลักษณะของปัจจัยควบคุม	รูปแบบพฤติกรรมองค์กรในปัจจุบันในตลาด	แบบจำลองที่ออกแบบมาเพื่อการพัฒนาโอกาสทางการตลาด
1. การกำหนดปัจจัยของกิจกรรม	งานที่วางแผนไว้	ความต้องการของลูกค้าในอนาคต
2. วัตถุประสงค์ของกิจกรรม	รับรองการปฏิบัติตามข้อกำหนดของเป้าหมายที่วางแผนไว้	สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน เสริมสร้างจุดยืนของบริษัทในตลาด
3. เนื้อหาของกิจกรรม	การตระหนักถึงศักยภาพภายในกรอบของรูปแบบกิจกรรมที่กำหนดขึ้นและตำแหน่งที่ครอบครองในตลาด	ระบุศักยภาพในอนาคตด้วยการค้นหาโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ
4. การประเมินผลการปฏิบัติงาน	เพื่อให้สอดคล้องกับการดำเนินงานตามแผน การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัด	ให้สอดคล้องกับตำแหน่งขององค์กรในตลาดอนาคตที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง
5. ปัจจัยแห่งความสำเร็จ	ความทันเวลาและคุณภาพของงานสำเร็จ	คำขอของลูกค้าในอนาคต ข้อดีในการตอบสนองพวกเขา
6. ระดับความรู้ของปัญหา	ศึกษามาอย่างดี สถานการณ์มีความมั่นใจสูง	มีลักษณะเฉพาะ มีโครงสร้างที่หลวม มีการศึกษาน้อย มีความไม่แน่นอนสูง
7. เทคโนโลยีการควบคุมขึ้นอยู่กับ:	การแบ่งแยกและความร่วมมือด้านแรงงาน อำนาจและความรับผิดชอบ การควบคุมกระบวนการ	บูรณาการความสนใจและค่านิยมของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรในกระบวนการตัดสินใจความร่วมมือทางสังคมความเป็นผู้นำ

การแก้ปัญหาที่กำหนดให้กับกิจกรรมส่วนที่สองจะต้องใช้เครื่องมือและกลไกการจัดการที่แตกต่างจากที่ใช้ก่อนหน้านี้ ได้แก่ วัฒนธรรมองค์กร จรรยาบรรณทางธุรกิจ แรงจูงใจ การคัดเลือก และการฝึกอบรมที่เหมาะสมของพนักงานฝ่ายบริหารที่มีความคิดและความคิดพิเศษ “เราจำเป็นต้องเปลี่ยนคุณภาพการคิด - นี่คือเส้นทางสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในรัสเซีย”

มักถูกกล่าวถึงในวรรณคดี ความสามารถของผู้จัดการในประเทศในการรับมือกับงานปัจจุบันของการทำงานขององค์กรและความพร้อมไม่เพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาตลาดฉันแน่ใจจริงๆ ความไม่เตรียมพร้อมนี้เป็นเหตุผลหลักที่ทำให้เกิดวิกฤตการจัดการในองค์กรในประเทศและต่างประเทศข้อบกพร่องนี้เองที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชาวอเมริกัน R. Ackoff คำนึงถึงเมื่อเขากล่าวว่าผู้จัดการพยายามจัดการสถานการณ์อย่างถูกต้องมากกว่าพยายามจัดการสถานการณ์ที่ถูกต้อง

คุณภาพของการจัดการมีความสัมพันธ์กันเนื่องจากสามารถประเมินได้โดยการเปรียบเทียบกับกลุ่มตัวอย่างเท่านั้น พื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบอาจเป็นข้อกำหนดคุณภาพของการจัดการในองค์กรที่แข่งขันกันระบบการตั้งชื่อและความหมายของตัวบ่งชี้ที่กำหนดโดยฝ่ายบริหารองค์กร

ต้องมีการประเมินคุณภาพของการจัดการเนื่องจากเป็นเงื่อนไขหลักที่กำหนดสถานะปัจจุบันและโอกาสในการพัฒนาองค์กร

แพร่หลายในปัจจุบัน วิธีการประเมินคุณภาพการจัดการตามเกณฑ์ที่นำมาพิจารณาเมื่อมอบโบนัสให้กับองค์กรเพื่อคุณภาพ รางวัล American National Malcolm Baldrige ที่มีชื่อเสียงคำนึงถึงเกณฑ์ 7 ข้อ รางวัลคุณภาพของรัฐบาลรัสเซียประกอบด้วยเกณฑ์ 9 ข้อซึ่งประเมินเป็นคะแนน: 1 - บทบาทความเป็นผู้นำของฝ่ายบริหาร; 2 - นโยบายและกลยุทธ์ในด้านคุณภาพ 3 – บุคลากร (องค์ประกอบของพนักงาน); 4 - ความร่วมมือและทรัพยากร 5 - กระบวนการที่ดำเนินการโดยองค์กร 6 - ความพึงพอใจของลูกค้า; 7 - ความพึงพอใจของพนักงาน; 8 - อิทธิพลขององค์กรต่อสังคม (ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ) 9 - ผลงานขององค์กร เกณฑ์เหล่านี้ใช้เพื่อประเมินความสำเร็จขององค์กรในแต่ละพื้นที่ของกิจกรรม (การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การจัดการบุคลากร การจัดการกระบวนการ) และความสำเร็จขององค์กรโดยรวม รวมถึงการประเมินเปรียบเทียบประสิทธิภาพขององค์กร

ในเวลาเดียวกัน การประเมินคุณภาพของการจัดการจากมุมมองของการพัฒนาโซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอย่างต่อเนื่องถือเป็นเรื่องที่สนใจทางวิทยาศาสตร์และในทางปฏิบัติ สร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการเสริมสร้างตำแหน่งขององค์กรในตลาดอันเป็นผลมาจาก ระดับการจัดโครงสร้างการทำงานและโครงสร้างของศักยภาพของระบบ ความสมเหตุสมผลของการสร้างกลไกการจัดองค์กรตนเอง การประเมินดังกล่าวมีความจำเป็นและมุ่งเน้นไปที่การใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด และทำให้สามารถทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อเสริมสร้างพื้นฐานการแข่งขันและการพัฒนาตลาดขององค์กรได้

ความแน่นอนที่สำคัญของคุณภาพการจัดการนั้นแสดงออกมาในลักษณะของปฏิกิริยาการจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อมวิธีการที่ใช้และวิธีการมีอิทธิพลต่อกระบวนการหลักและการบริการของการสร้างผลิตภัณฑ์ลักษณะของการกระทำเพื่อกำหนดและปรับเป้าหมายกิจกรรมเนื้อหาและองค์กร ของงานเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน ดังนั้นวัตถุประสงค์หลักของการประเมินคือการระบุเนื้อหาของกิจกรรมและสร้างเหตุผลของแนวทางที่เลือกในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น การประเมินดังกล่าวจำเป็นต้องมีเหตุผลและการพัฒนาวิธีการพิเศษในการดำเนินการ ความจริงก็คือคุณภาพของการจัดการโดยทั่วไปไม่สามารถแสดงออกมาเป็นต้นทุนได้

ในการประเมินคุณภาพการจัดการนั้นไม่เพียงพอที่จะทราบเพียงคุณค่าและระดับของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จซึ่งบ่งบอกถึงลักษณะกิจกรรมขององค์กรในด้านใด ๆ ที่จำเป็น การประเมินแบบองค์รวม โดยคำนึงถึงชุดตัวบ่งชี้

วิธีการก็ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่า การวัดและการประเมินคุณภาพการจัดการสามารถดำเนินการได้โดยใช้การจดจำรูปแบบการจดจำรูปแบบประกอบด้วยการเปรียบเทียบโครงสร้างที่ได้รับการประเมินของตัวบ่งชี้ (ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง) กับโครงสร้างที่เป็นไปได้อย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งกำหนดเป็นมาตรฐาน (บรรทัดฐาน)

โครงสร้างของตัวบ่งชี้- นี่คือการจัดเรียง (อัตราส่วน) ของตัวบ่งชี้โดยรวม ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงค่า

เพื่อให้ได้การประเมินคุณภาพของการจัดการหมายถึงการวัดระดับการปฏิบัติตามโครงสร้างที่แท้จริงของตัวบ่งชี้ด้วยโครงสร้างเชิงบรรทัดฐาน (อ้างอิง) ของตัวบ่งชี้เกณฑ์ที่กำหนดลักษณะระดับการปฏิบัติตามโครงสร้างตัวบ่งชี้จะสะท้อนถึงผลกระทบรวมของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กรและให้การประเมินโดยทั่วไปเกี่ยวกับความพยายามของแผนกขององค์กรและงานของผู้จัดการ โครงสร้างเชิงบรรทัดฐานของตัวบ่งชี้ได้รับการออกแบบโดยคำนึงถึงเงื่อนไขสำหรับการใช้ทรัพยากรและความสามารถขององค์กรที่ดีที่สุดและมีคุณภาพสูงโดยพิจารณาจากลักษณะของเป้าหมายที่เกิดจากลักษณะของสถานการณ์และขั้นตอนของการพัฒนา องค์กร.จากที่กล่าวมามีดังนี้ ไม่มีโครงสร้างตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐานที่เป็นสากลแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรซึ่งแตกต่างกันไปตามลำดับความสำคัญของกิจกรรมลักษณะของทรัพยากรที่ใช้ในองค์ประกอบปริมาณคุณภาพโครงสร้างจะมีโครงสร้างเฉพาะของตนเอง โครงสร้างเชิงบรรทัดฐานของตัวบ่งชี้จะแสดงในรูปแบบของชุดตัวบ่งชี้ที่ได้รับคำสั่ง ขั้นตอนการสำรวจโดยผู้เชี่ยวชาญควรใช้เพื่อพัฒนาโครงสร้างตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐาน ผู้เชี่ยวชาญคือผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง

เมื่อสร้างโครงสร้างตัวบ่งชี้จำเป็นต้องดำเนินการ การจำแนกสถานการณ์และสร้างธนาคารแห่งสถานการณ์. สามารถจำแนกสถานการณ์ได้ ตามป้ายต่างๆ. ประการแรก จำเป็นต้องระบุสถานการณ์ (และกำหนดคุณลักษณะ) ขึ้นอยู่กับสภาวะตลาด ปัจจัยการสร้างต้นทุน และคุณภาพของงาน

เรานำเสนอโดยไม่ต้องคำนึงถึงความซับซ้อนทางเทคโนโลยีของวิธีการประเมินคุณภาพการจัดการ อัลกอริธึมสำหรับการนำไปปฏิบัติ:

1) ระบุเงื่อนไขของกิจกรรมขององค์กรในระบบธุรกิจ

2) แสดงหน้าที่วัตถุประสงค์ขององค์กรในเชิงปริมาณและดำเนินการสลายตัว

3) กำหนดองค์ประกอบของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงผลลัพธ์ของการเติบโตของตลาดและสถานะขององค์กรของศักยภาพขององค์กรโดยนำเสนอในรูปแบบของข้อมูลหลัก

4) เลือกตัวบ่งชี้;

5) สร้างความสัมพันธ์เชิงบรรทัดฐานในการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ที่เลือก (สร้างโครงสร้างเชิงบรรทัดฐานของตัวบ่งชี้ตามเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมของตลาดและเงื่อนไขภายในของการพัฒนา)

6) เลือกโครงสร้างการกำกับดูแลโดยคำนึงถึงลักษณะสถานการณ์คุณลักษณะของขั้นตอนการพัฒนาขององค์กร

7) กำหนดโครงสร้างที่แท้จริงของตัวบ่งชี้ซึ่งสะท้อนถึงลำดับความสำคัญที่กำหนดไว้ของตัวบ่งชี้เพื่อการพัฒนาศักยภาพและการใช้ประโยชน์

8) ประเมินการปฏิบัติตามโครงสร้างเชิงบรรทัดฐานและจริงของตัวบ่งชี้ระบุระดับคุณภาพของการจัดการองค์กร

9) จัดทำข้อสรุปเกี่ยวกับความเพียงพอของระดับนี้และประสิทธิผลของกลยุทธ์ที่ประยุกต์ใช้เพื่อการพัฒนาองค์กร

หากใช้การประเมินเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ และกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างรวดเร็ว คุณควร:

10) ระบุปัจจัยภายนอกและภายในที่กำหนดคุณค่าและลำดับความสำคัญของตัวบ่งชี้โครงสร้างจริงและสร้างอิทธิพล

11) พัฒนาและดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการจัดการเพื่อปรับปรุงองค์กรที่มีศักยภาพและเพิ่มระดับความสอดคล้อง

12) ประเมินระดับคุณภาพการจัดการที่ได้รับอีกครั้ง กลับไปที่ย่อหน้าที่ 1-11

ประสิทธิผลของการใช้วิธีการนี้ในการศึกษาปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนขึ้นอยู่กับตำแหน่งทางวิทยาศาสตร์และคุณสมบัติของผู้วิจัย ความเพียงพอของความเข้าใจในสถานการณ์ที่วิเคราะห์ การเปรียบเทียบที่มีอยู่ ตัวอย่างที่ประสบความสำเร็จ และทักษะในการแก้ปัญหาที่คล้ายกัน

เนื่องจากการประเมินคุณภาพการจัดการเป็นการประเมินทั่วไปที่ออกแบบมาเพื่อระบุและสะท้อนแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลาหนึ่ง จึงทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการประเมินโดยละเอียดที่ดำเนินการโดยใช้วิธีการแฟคทอเรียล ระบบ สัณฐานวิทยา ต้นทุนการทำงาน และวิธีการอื่น ๆ ที่รู้จักกันดี ของการวิเคราะห์ ซึ่งผลลัพธ์จะนำไปใช้ในการพัฒนาโซลูชันทางเทคนิค องค์กร และโซลูชันอื่นๆ ในการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน

วรรณกรรมหลัก

1. Basovsky L.E. , Protasyev V.B. การจัดการคุณภาพ: หนังสือเรียน. - (ชุด “อุดมศึกษา”) (GRIF) – อ.: INFRA-M, 2008. – หน้า. – 9-141.

2. Kravchenko A.I. ประวัติศาสตร์การจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย - อ.: โครงการวิชาการ, 2543. – หน้า 137-141.

3. Shestopal Yu.T., Dorofeev V.D., Shestopal N.Yu., Andreeva E.A. การจัดการคุณภาพ: หนังสือเรียน. – (ชุด “อุดมศึกษา”) (GRIF) – อ.: INFROA-M., 2008. - หน้า 19-281.

วรรณกรรมเพิ่มเติม

1. Vinokurov V. , Vinokurov A. คุณภาพของการจัดการเป็นปัจจัยในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดขององค์กร // มาตรฐานและคุณภาพ - พ.ศ. 2548 - ฉบับที่ 12. – หน้า 17-23.

2. วิโนคูรอฟ วี.เอ. คุณภาพของการจัดการเป็นพื้นฐานของกระบวนทัศน์การจัดการสมัยใหม่ // นิตยสาร "การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ", 2549, ฉบับที่ 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/

3. การจัดการคุณภาพ เว็บไซต์เฉพาะ // http://www.quality.eup.ru

4. โปโนมาเรวา T.A., Supryagina M.S. แนวทางกระบวนการในการประเมินคุณภาพภายในในองค์กรบริการ // นิตยสาร "การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ", 2548, ฉบับที่ 4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/

5. พอร์ทัลเกี่ยวกับมาตรฐาน // http://www.standart.ru

6. M.D. Predvoditeleva, Balaeva O.N. แนวทางการจัดการคุณภาพการบริการ: มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภค // นิตยสาร "การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ", 2548, ฉบับที่ 2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/

7. การจัดการคุณภาพโดยรวม - บริการ TQM เว็บไซต์เฉพาะ // http://www.TqmService.ru

มิคาอิล ยูริเยวิช ไรบาคอฟที่ปรึกษาธุรกิจ โค้ชธุรกิจ หุ้นส่วนอาวุโสของ Just Consulting ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการที่ได้รับการรับรอง (IPMA)
อเล็กซานเดอร์ เลโอนิโดวิช ชไมลอฟผู้ฝึกสอน-ที่ปรึกษาชั้นนำด้านการจัดการคุณภาพ หัวหน้าแผนกการจัดการคุณภาพของ Just Consulting
นิตยสาร “ข่าวผู้บริหาร” ฉบับที่ 1 ประจำปี 2551

“ความท้าทายแห่งยุคสมัยสำหรับองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าเป็น “การเรียนรู้งานต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วซึ่งเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เร็วขึ้นและคุ้มต้นทุนมากขึ้น”

อเล็กซานเดอร์ เลโอนิโดวิช ชไมลอฟ

คำอธิบายประกอบ

บทความนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างและการนำระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) ไปใช้ใน บริษัท รัสเซีย หลังจากอ่านแล้ว คุณ:

• ค้นหาว่าธุรกิจของคุณจะได้รับประโยชน์อะไรบ้างจากการนำ QMS ไปใช้
• ศึกษา QMS ประเภทใหม่ๆ แล้วคุณสามารถเลือกประเภทที่เหมาะสมที่สุดสำหรับคุณได้
• คุณจะสามารถเข้าใจวิธีสร้าง QMS ในบริษัทของคุณและเตรียมพร้อมสำหรับการรับรองระดับสากล

บทความหมี ลักษณะการปฏิบัติและขึ้นอยู่กับการปฏิบัติระดับโลกและประสบการณ์หลายปีของผู้เขียนในด้านคุณภาพในบริษัทต่างๆ เช่น:

• ตะวันตก: BEKO (โรงงานในรัสเซีย), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation รัสเซีย, Kuhne+Nagel LLC รัสเซีย ฯลฯ
• รัสเซีย: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK ฯลฯ

บทความทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับตัวอย่างตั้งแต่ต้นจนจบเพียงตัวอย่างเดียว เรายึดเอาบริษัทสมมติ “Etalon” มาเป็นฮีโร่ของเรา นี่คือศูนย์ตัวแทนจำหน่ายรถยนต์หลายยี่ห้อสำหรับการขาย การซ่อมแซม และการบำรุงรักษารถยนต์ของแบรนด์ยุโรป ตัวอย่างนี้ดีเพราะ:

• ประการแรกพวกเราหลายคนใช้บริการของสถานีบริการรถยนต์ (สถานีบริการ) เป็นประจำ
• ประการที่สอง ตัวอย่างนี้สามารถแสดงให้เห็นถึงการดำเนินการ QMS ในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการขาย การผลิต และการให้บริการ

ประวัติความเป็นมาของบริษัท ปัญหา

บริษัท Etalon ก่อตั้งขึ้นในปี 2544 ตอนนั้นเธอให้บริการรถยนต์โฟล์คสวาเกน เมื่อเวลาผ่านไป แบรนด์ญี่ปุ่นและเกาหลีจำนวนหนึ่งก็เริ่มขายและบริการเช่นกัน ปัจจุบัน Etalon เป็นหนึ่งในผู้นำในตลาดระดับภูมิภาค อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็ว ๆ นี้การแข่งขันเริ่มดุเดือดขึ้นเรื่อย ๆ ดังนั้นบริษัทจึงเริ่มให้ความสำคัญกับประเด็นที่ไม่เคยมีมาก่อนอย่างจริงจังมากขึ้น:

• เจ้าหน้าที่สถานีบริการไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานเวลาและมาตรฐานองค์กร
• คณะกรรมการเชื่อว่าประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานทางตรง (ช่างเครื่อง ช่างไฟฟ้า นักวินิจฉัย) อาจสูงกว่านี้มาก
• ลูกค้าไม่พอใจกับคุณภาพและความรวดเร็วในการให้บริการโดยสิ้นเชิง
• ลูกค้าที่หายากมักแสวงหาบริการอีกครั้ง: พวกเขาไปหาคู่แข่ง

และด้วยเหตุนี้:

• บริษัทกำลังสูญเสียตำแหน่งทางการตลาด
• เจ้าของและผู้ลงทุนไม่พอใจกับผลตอบแทนจากเงินลงทุน

แน่นอนว่าปัญหาเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับฝ่ายบริหาร และแน่นอนว่าพวกเขาพยายามแก้ไข:

• ติดตั้งกล้องวงจรปิดแสดงการทำงานของช่างกล ช่างกล และช่างไฟฟ้า
• เพิ่มหรือลดระดับโบนัส ซึ่งเชื่อมโยงกับประสิทธิภาพการทำงาน
• พนักงานต้อนรับที่ผ่านการฝึกอบรมให้ทำงานร่วมกับลูกค้า
• และอีกมากมาย

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้ทำให้มีการปรับปรุงเพียงชั่วคราวเท่านั้น แล้ววันหนึ่งเจ้าของบริษัทก็ได้ยินเรื่องนั้น มีการจัดการคุณภาพทางวิทยาศาสตร์เช่นนี้และตัดสินใจนำไปใช้ในบริษัทของฉัน

การจัดการคุณภาพคืออะไร และให้ประโยชน์อะไรบ้าง?

ประโยชน์ของธุรกิจมีอะไรบ้าง?

ข้อดีซึ่งคุณจะได้รับมีความหลากหลายมาก:

• ลดต้นทุนการผลิตและเพิ่มผลกำไร
• เพิ่มมูลค่าทุนและความน่าดึงดูดใจในการลงทุนของบริษัท
• เพิ่มความสามารถในการบริหารจัดการของบริษัทและความโปร่งใสในการบริหารจัดการ
• แรงจูงใจและความภักดีของพนักงานเพิ่มขึ้น สภาพแวดล้อมของทีมดีขึ้น
• เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า
• พัฒนาภาพลักษณ์ของบริษัทและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
• โอกาสในการเข้าสู่ตลาดต่างประเทศและร่วมมือกับบริษัทรายใหญ่ของรัสเซีย
• การปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

สิ่งนี้สำเร็จได้อย่างไร?

พูดง่ายๆ ก็คือคุณภาพเป็นเรื่องเกี่ยวกับ วิธีสร้างธุรกิจของคุณอย่างชาญฉลาด. มี:

การจัดการคุณภาพถือเป็นการจัดการสาขาเดียวกับการผลิต การเงิน บุคลากร และอื่นๆ แต่ในขณะเดียวกันก็มีความซับซ้อนมากขึ้นส่งผลต่องานของบริษัทในทุกด้านดังนั้นจึงอยู่ภายใต้การควบคุมของผู้บริหารระดับสูง

และบริษัทที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดในโลก (ตั้งแต่ยักษ์ใหญ่อย่าง Daimler-Benz ไปจนถึงบริษัทขนาดเล็ก) ในด้านธุรกิจต่างๆ ต่างก็กำลังเผชิญกับปัญหาเหล่านี้

ระบบการจัดการคุณภาพมีอะไรบ้าง?

มีช่วงเวลาที่บริษัทชั้นนำทุกแห่งสร้าง QMS ของตัวเอง อย่างไรก็ตาม เพื่อที่จะ “ไม่สร้างวงล้อขึ้นมาใหม่” โดยยึดแนวทางปฏิบัติของบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก (แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด) ต่างๆ มาตรฐานคุณภาพ, ตัวอย่างเช่น:

• ISO 9001:2000
  พูดคุยเกี่ยวกับวิธีสร้างบริษัทที่มีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จในระยะยาว โดยไม่คำนึงถึงสาขาธุรกิจ นอกจากนี้ยังใช้เพื่อประเมินคู่ค้าว่าการทำงานกับพวกเขามีความเสี่ยงเพียงใด
  มาตรฐานนี้เป็นพื้นฐานสำหรับ QMS ทั้งหมดที่สร้างขึ้นในโลก ดังนั้นเราจะใช้เป็นพื้นฐานในการนำเสนอต่อไป มาตรฐานอื่นๆ ให้ความกระจ่างและให้รายละเอียดข้อกำหนดของ ISO 9001:2000 สำหรับประเทศและอุตสาหกรรมเฉพาะ

• ISO QS 9000
  มาตรฐานการประเมินซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาในอุตสาหกรรมยานยนต์ นำมาใช้โดยบริษัทรถยนต์อเมริกัน "สามรายใหญ่" ได้แก่ Ford, General Motors, Chrysler
• วีดีเอ 6.1/6.2
  มาตรฐานยุโรปคล้ายกับ ISO QS 9000 นำมาใช้โดยบริษัทเยอรมัน เช่น BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens
• ISO มท.16949

มาตรฐานสากลที่พัฒนามาจากที่อธิบายไว้ข้างต้น

แต่นั่นไม่ใช่ทั้งหมด หากคุณได้ใช้ QMS แสดงว่าคุณได้มาถึงระดับพื้นฐานสำหรับอุตสาหกรรมแล้ว แต่การแข่งขันกำลังเพิ่มมากขึ้น และหากคุณต้องการพัฒนาต่อไป จุดอ้างอิงของคุณอาจเป็น โปรแกรมการปรับปรุงเพิ่มเติม, ตัวอย่างเช่น:

• การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC)
  ชุดเทคนิคในการตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต
• การจัดการต้นทุนคุณภาพ
  ลดต้นทุนจากคุณภาพต่ำ (ข้อบกพร่อง) โดยการป้องกัน
• ระบบการผลิตของโตโยต้า - TPS และการผลิตแบบลีน (Lean Production)
  ระบบการผลิตของโตโยต้า เป็นหนึ่งในระบบการจัดการคุณภาพที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลก
• วิธีการบำรุงรักษาเชิงป้องกันสมัยใหม่ (TPM)
  ระบบวิธีการประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของอุปกรณ์การผลิตของญี่ปุ่น
• ซิกซิกม่า
  ระบบที่พัฒนาโดยโมโตโรล่า ยึดตามแนวทางโครงการเพื่อนำไปปรับปรุงและโครงสร้างองค์กรที่ชัดเจน

หลักการพื้นฐานของการจัดการคุณภาพ

ในการทำงานด้านคุณภาพเราสามารถเน้นได้ 3 ระดับ:

1. อุดมการณ์

2. จิตวิทยา

3. เครื่องมือ

"สิ่งนี้หมายความว่า? - คุณถาม. - อุดมการณ์เกี่ยวอะไรกับมัน? ในประเทศของเราแค่นี้ก็เกินพอแล้ว! ดูผลลัพธ์สิ!”

ถูกต้อง แต่ประเด็นทั้งหมดก็คือ พนักงานของบริษัทสามารถได้รับเครื่องมือ เครื่องจักร และอุปกรณ์ที่ดีที่สุด แต่ถ้าเขา จะไม่ต้องการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความพยายามทั้งหมดของคุณจะเสียเงินและเวลา

อุดมการณ์จำเป็นต้องสร้างความคิดเห็นสาธารณะ ตัวอย่างเช่น ในญี่ปุ่น มีการส่งเสริมหลักการ “คนดีย่อมละอายใจที่จะทำงานชั่ว” ในสหรัฐอเมริกา คุณภาพมักถูกเปรียบเทียบกับศาสนา บุคคลไม่สามารถถูกบังคับให้เชื่อในพระเจ้าได้ เช่นเดียวกับคุณภาพ คุณไม่สามารถบังคับมันได้ แต่คุณสามารถโน้มน้าวมันได้ สร้างอารมณ์ที่เหมาะสมภายในกรอบของแต่ละโครงการ บริษัท หรือทั้งสังคม

ความเข้าใจ จิตวิทยาจำเป็นต้องมีพนักงานเพื่อให้สามารถถ่ายทอดหลักการพื้นฐานของคุณภาพแก่พนักงานได้

ก เครื่องมือช่วยนำหลักคุณภาพไปปฏิบัติ

คุณภาพในฐานะระเบียบวินัยส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นจากความพยายามของปัจเจกบุคคล มักเรียกกันว่า “กูรูคุณภาพ” พวกเขาเป็นผู้วางรากฐานทางอุดมการณ์ด้านคุณภาพเพื่อเป็นวินัยในการจัดการและพัฒนาเครื่องมือที่ใช้กันทั่วโลก

เอ็ดเวิร์ด เดมิงถือเป็นผู้ก่อตั้งวิทยาศาสตร์คุณภาพแห่งโลกอย่างถูกต้อง ในช่วงทศวรรษที่ 1940 ศตวรรษที่ XX เขาทำงานเป็นศาสตราจารย์ด้านสถิติที่มหาวิทยาลัยนิวยอร์ก ในเวลานั้น เขาเริ่มคิดว่าวิธีการทางสถิติสามารถใช้ในการจัดการคุณภาพได้ เขาเสนอแนวคิดของเขาให้กับบริษัทอเมริกันหลายแห่ง แต่ในเวลานั้นแนวคิดของเขาไม่ได้รับการยอมรับในแวดวงธุรกิจของสหรัฐอเมริกา เขาพยายามค้นหาความเข้าใจในหลายประเทศทั่วโลก รวมทั้งสหภาพโซเวียตด้วย เขาเกือบจะยังคงอยู่ในประเทศของเรา แต่ผู้นำของประเทศเรียกร้องให้เขาประกาศต่อสาธารณะว่าอุตสาหกรรมโซเวียตมีคุณภาพสูงสุดในโลก หลังจากทำความคุ้นเคยกับสถานการณ์ในโรงงานหลายแห่งแล้ว เขาไม่สามารถดำเนินการดังกล่าวได้ ซึ่งหมายความว่าเขาถูกบังคับให้ค้นหาประเทศที่จะยอมรับแนวคิดของเขาต่อไป ญี่ปุ่นกลายเป็นประเทศดังกล่าว

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง ญี่ปุ่นตกอยู่ในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบาก และสินค้าที่อุตสาหกรรมผลิตก็ไม่สามารถแข่งขันได้โดยสิ้นเชิงเนื่องจากมีคุณภาพต่ำมาก เป็นเวลาหกปีที่ดร. เดมิงบรรยายและให้คำแนะนำแก่ผู้นำธุรกิจและเจ้าหน้าที่ของรัฐของญี่ปุ่น เป็นผลให้ชาวญี่ปุ่นสามารถนำหลักการจัดการใหม่มาปฏิบัติและกลายเป็นผู้นำระดับโลกในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตน

ต่อมาในช่วงต้นทศวรรษที่ 80 หลายปีหลังจากการเริ่มต้นของ "การปฏิวัติอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น" ในหนังสือ "การเอาชนะวิกฤติ" เดมิงได้กำหนดชื่อเสียงของเขาขึ้นมา “หลักคุณภาพ 14 ประการ”ซึ่งสะท้อนถึงประสบการณ์หลายปีที่ประสบความสำเร็จในการทำงานด้านคุณภาพในบริษัทใหญ่ๆ ทั่วโลก

สาระสำคัญของแนวทางของ Deming ก็คือ สาเหตุของประสิทธิภาพต่ำและคุณภาพต่ำมักอยู่ที่ระบบ ไม่ใช่อยู่ที่พนักงาน. ดังนั้นเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงาน ผู้จัดการจึงต้องปรับระบบเอง เดมิงให้ความสนใจเป็นพิเศษกับ:

• ความจำเป็น รวบรวมข้อมูลทางสถิติเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจากมาตรฐาน
• ลดการเบี่ยงเบนในกระบวนการและผลิตภัณฑ์ของบริษัท
• เนื่องจาก การค้นหา การวิเคราะห์ และการกำจัดสาเหตุของการเบี่ยงเบน.

ลองพิจารณาดู "หลักการ 14 ประการของเอ็ดเวิร์ด เดมิง"ซึ่งจนถึงทุกวันนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดการคุณภาพทั่วโลก

1. ความมุ่งมั่นในการปรับปรุง

“ตรวจสอบให้แน่ใจว่าความปรารถนาที่จะปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือบริการนั้นคงที่ เป้าหมายสูงสุดของคุณคือความสามารถในการแข่งขัน อยู่ในธุรกิจ และจัดหางาน”

ข้าว. คุณภาพที่เพิ่มขึ้นในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา

คนญี่ปุ่นชอบพูดว่าพวกเขาเหนือกว่าอเมริกาในด้านคุณภาพได้อย่างไร และคุณรู้ไหมว่าพวกเขาอธิบายความสำเร็จของพวกเขาได้อย่างไร?

ในสหรัฐอเมริกา คุณภาพได้รับการปรับปรุงเป็นครั้งคราวเมื่อมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีหรือการจัดการเกิดขึ้น ในญี่ปุ่น องค์ประกอบหนึ่งของงานก็คือ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง (ไคเซ็น). เราจะมาดูกันว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นได้อย่างไรด้านล่าง (วงจร PDCA) ในระหว่างนี้ ฉันขอเชิญคุณลองคิดถึงคำถาม: คุณภาพในรัสเซียเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป จำพลวัตของการเปลี่ยนแปลงคุณภาพของหลายแบรนด์ที่ปรากฏในตลาดผู้บริโภคในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา...

การปรับปรุงซ้ำ (วงจร PDCA)

หลักการสำคัญประการหนึ่งในการพัฒนาคุณภาพคือหลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พบการนำไปใช้จริงในการดำเนินการตามวงจร PDCA ที่มีชื่อเสียง (จากคำภาษาอังกฤษ: วางแผน- ในการวางแผน, ทำ- ทำ, ตรวจสอบ- ตรวจสอบ, กระทำ- act) พัฒนาโดย Edward Deming

หลักการนี้เป็นสัญลักษณ์ของความไม่มีที่สิ้นสุดของกระบวนการปรับปรุง ลองจินตนาการว่าคุณกำลังล่องเรือไปสู่เป้าหมายที่แน่นอน เรือจะถูกพัดไปตามกระแสน้ำเป็นระยะๆ และหันไปตามลม เพื่อจะแล่นไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ คุณจะต้องปรับเส้นทางของคุณเป็นประจำโดยใช้หลักการตอบรับ โปรดทราบว่าเป้าหมายสามารถเปลี่ยนแปลงได้... อย่างไรก็ตาม ในธุรกิจ ผู้คนมักจะคิดว่าเมื่อพบวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องแล้ว ก็จะสามารถนำมาใช้ประโยชน์ได้ตลอดไป

ข้าว. วงจรพีดีซีเอ

วงจร PDCA มักถูกบรรยายถึงบุคคลที่ขับเคลื่อนวงล้อแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่องให้สูงขึ้น วงกลมเป็นสัญลักษณ์ของธรรมชาติของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สัญลักษณ์นี้ได้รับความนิยมอย่างมากในญี่ปุ่น เช่นเดียวกับเทคนิคของมันเอง ตัวอย่างเช่น วงจร PDCA มักเป็นหัวข้อสนทนาที่ Quality Circles

2. ปรัชญาใหม่

“เราอยู่ในยุคเศรษฐกิจใหม่ ผู้นำต้องก้าวข้ามความท้าทายในยุคนี้ ต้องตระหนักถึงความรับผิดชอบและเป็นผู้นำเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง”

หากคุณต้องการบริหารบริษัทโดยใช้หลักการเก่าๆ “ฉันเป็นเจ้านาย คุณเป็นคนโง่!” วิธีที่ดีที่สุดคือปล่อยให้ทุกคนพูดถึงเรื่องคุณภาพทันที ประสบการณ์ของบริษัทส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ แสดงให้เห็นว่าทุกอย่างเริ่มต้นจากความเชื่อมั่นในคุณภาพของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ยิ่งไปกว่านั้น บ่อยครั้งในตอนแรกคุณต้องเอาชนะกำแพงแห่งความเข้าใจผิดและการต่อต้านจากพนักงานจำนวนมากและผู้จัดการระดับกลาง คุณภาพจะ “ถึงวาระสู่ความสำเร็จ” ก็ต่อเมื่อผู้จัดการระดับสูงยอมรับว่าคุณภาพเป็นหนึ่งในลำดับความสำคัญหลักสำหรับการพัฒนาของบริษัท ประกาศบทบาทที่สำคัญของบริษัทเป็นประจำ และที่สำคัญที่สุดคือ ยึดมั่นในหลักการด้านคุณภาพในการทำงานประจำวัน ชักชวนพนักงานให้ปฏิบัติตาม หลักสูตรใหม่ตามตัวอย่างของพวกเขา

3. หยุดการตรวจสอบจำนวนมาก

“เอาชนะการพึ่งพาการควบคุมคุณภาพ คุณภาพไม่สามารถบรรลุได้ผ่านการทดสอบจำนวนมาก แต่ต้องเป็นผลมาจากกระบวนการผลิตที่ยั่งยืน”

ในขั้นต้น คุณภาพในฐานะระเบียบวินัยของการจัดการเกิดขึ้นพร้อมกับการแนะนำการผลิตสายการประกอบเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ก่อนหน้านี้ ช่างฝีมือที่ผลิตผลิตภัณฑ์ของเขาเป็นชุดเล็กๆ สามารถควบคุมกระบวนการผลิตได้ด้วยตัวเองตั้งแต่ต้นจนจบ และคนงานที่ยืนอยู่บนสายการประกอบก็แยกตัวออกจากผลงานของเขานั่นคือ “ถั่ว 10 เม็ด” ที่เขาขันทุกวันตั้งแต่เช้าจรดเย็นนั้นห่างไกลจากรถที่สวยงามแวววาวที่กลิ้งออกจากสายการประกอบที่โรงงานมาก สิ้นสุดการประกอบและการตกแต่ง

จากนั้นเป็นครั้งแรกที่แนวคิดในการสร้างแผนกควบคุมคุณภาพ (แผนกควบคุมทางเทคนิค) เกิดขึ้นนั่นคือแผนกพิเศษเกิดขึ้นโดยมีหน้าที่หลักคือการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ปัญหาหลักของการตรวจสอบขั้นสุดท้ายคือแม้ว่าจะพบข้อบกพร่องบางอย่างในผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป การกำจัดข้อบกพร่องดังกล่าวอาจมีราคาแพงมากสำหรับบริษัท และบ่อยครั้งที่ "ข้อบกพร่องที่ซ่อนอยู่" จะเกิดขึ้นซึ่งจะถูกค้นพบเมื่อผลิตภัณฑ์ถึงมือผู้ใช้ปลายทางเท่านั้น

ข้อเสียอีกประการหนึ่งของการควบคุมมวลคือปัญหาทางจิตที่เกิดขึ้นในการผลิตเมื่อมีผู้ควบคุมจำนวนมาก ใครบ้างที่สนุกกับการทำงานเมื่อคุณถูกหัวหน้างานจับตาดูอยู่ตลอดเวลา?

สิ่งที่ตรงกันข้ามกับการควบคุมทั้งหมดคือ การพัฒนาคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจและกระบวนการทางเทคโนโลยีมากเสียจนการแต่งงานเป็นไปไม่ได้ตามหลักการ เป้าหมายอีกอย่างหนึ่งก็คือการบรรลุเป้าหมาย ความสามารถในการทำซ้ำของกระบวนการ. ตัวอย่างเช่น สามารถผลิตรถยนต์ได้หนึ่งคันในโรงรถ แต่เพื่อที่จะผลิตรถยนต์ที่เหมือนกันนับพันคัน และแม้แต่กับคนงานที่มีระดับทักษะต่างกัน การจัดการคุณภาพก็เป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างแน่นอน

4. ระวังการซื้อสินค้าราคาถูก

“หยุดซื้อโดยมองหาราคาต่ำสุดและลดต้นทุนรวมแทน พยายามมีซัพพลายเออร์รายเดียวสำหรับแต่ละส่วนประกอบ ทำงานร่วมกับเขาบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ระยะยาวและไว้วางใจได้”

บริษัทใดก็ตามขึ้นอยู่กับทรัพยากรที่ได้รับจากตลาดต่างประเทศ ฝ่ายบริหารมักบังคับให้ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อให้ความสำคัญกับราคาขั้นต่ำ อย่างไรก็ตามเมื่อเลือกซัพพลายเออร์ สิ่งสำคัญคือต้องใส่ใจไม่เพียงแต่กับราคาของผลิตภัณฑ์ที่ซื้อเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้วย ต้นทุนการเป็นเจ้าของทั้งหมดทรัพยากรที่ได้รับตลอดอายุการใช้งาน ซึ่งรวมถึงค่าซ่อมแซม อะไหล่ และการสูญเสียจากการหยุดทำงานของทรัพยากรที่ซื้อมาในราคาถูก บ่อยครั้งการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์แบบง่ายๆ แสดงให้เห็นว่าควรซื้อสินค้าราคาแพงกว่าแต่มีคุณภาพสูงจะดีกว่า คุณสามารถคำนวณสิ่งที่ทำกำไรได้มากกว่า: เชิญทีมงานมืออาชีพหรือทีมงานแขกมาสร้างกระท่อมของคุณซึ่งมีสติเฉพาะในเวลาที่ทำสัญญาเท่านั้นและใครเป็นคนหยิบเกรียงขึ้นมาเมื่อเดือนที่แล้ว อย่างที่เขาว่ากันว่า “ฉันไม่รวยพอที่จะซื้อของถูก”...

5. การปรับปรุงระบบอย่างต่อเนื่อง

“จำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของข้อบกพร่องอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงระบบการผลิตและบริการทั้งหมดในระยะยาวตลอดจนกิจกรรมอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร”

หลักการนี้บอกเราว่าการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินงานของบริษัทมีความสำคัญเพียงใด “ ไม่มีความพ่ายแพ้ - มีเพียงผลตอบรับเท่านั้น” นักปราชญ์กล่าว ความผิดพลาดและการคำนวณผิดของเราเป็นประสบการณ์อันล้ำค่าที่จะทำให้เส้นทางสู่ความสำเร็จของเราในอนาคตง่ายขึ้น เฉพาะการตรวจสอบสาเหตุที่ทำให้เกิดปัญหาโดยละเอียดเท่านั้นจึงจะสามารถขจัดปัญหาดังกล่าวได้ในอนาคต ตั้งแต่ขั้นตอนแรกของการพัฒนาโครงการ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือการปลูกฝังหลักการของการวิเคราะห์รายละเอียดของปัญหาที่เกิดขึ้นในพนักงานเพื่อดำเนินการตามขั้นตอนจริงเพื่อกำจัดและป้องกันปัญหาเหล่านี้ในอนาคต

มีเครื่องมือจำนวนหนึ่งที่ช่วยให้คุณวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาที่มีอยู่หรือที่อาจเกิดขึ้นได้

6. ระบบการฝึกอบรมบุคลากร

“สร้างระบบการฝึกอบรมภาคปฏิบัติ”

คุณสังเกตไหมว่าบ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่มาทำงานหลังจากเรียนที่มหาวิทยาลัยไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไร แม้ว่าเขาจะทำงานเฉพาะทางก็ตาม (ซึ่งหาได้ยากในทุกวันนี้)? จะยกระดับมืออาชีพที่จะรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายให้ประสบความสำเร็จและกลายเป็นแกนนำของบริษัทในอนาคตได้อย่างไร

ประสบการณ์ระดับโลกแสดงให้เห็นว่าระบบการให้คำปรึกษาเมื่อพนักงานที่มีประสบการณ์ฝึกอบรมพนักงานใหม่สามารถช่วยแก้ปัญหานี้ได้ แนวทางนี้ให้ “ผลสามประการ”: คุณฝึกอบรมคนหนุ่มสาว เพิ่มความภักดีของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ รวมทีมเป็นหนึ่งเดียว และวางรากฐานสำหรับความสัมพันธ์ที่ให้ความเคารพระหว่างเพื่อนร่วมงาน

7. ความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

“เทคนิคการจัดการสมัยใหม่ต้องถูกนำมาใช้เพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ดีขึ้น”

หลักการที่รู้จักกันดีกล่าวว่า: เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แตกต่างออกไป จำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในระบบ นั่นคือถ้าคุณไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลย ผลลัพธ์จะเป็น "เช่นเคย" คุณพอใจกับผลงานของพนักงานของคุณหรือไม่? เลขที่? แล้วใครเป็นผู้รับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงบริษัทของคุณ?

ในเงื่อนไขใหม่ เมื่อพนักงานคาดหวังผลลัพธ์ที่ดียิ่งขึ้น รวมถึงแนวทางการทำงานที่สร้างสรรค์และมีความรับผิดชอบ ผู้จัดการจะไม่ได้เป็นผู้ดูแล "พนักงานที่ประมาท" เหมือนที่เขาเคยเป็นมาก่อนอีกต่อไป แนวทางการจัดการที่ทันสมัยหมายถึงความร่วมมือระหว่างพนักงานและผู้จัดการ ซึ่งผู้จัดการมีบทบาทเป็นที่ปรึกษา "สหายอาวุโส" ที่สามารถแสดงให้พนักงานเห็นเส้นทางสู่การเติบโตทางอาชีพของเขา

8.ขจัดบรรยากาศแห่งความกลัว

“จำเป็นต้องส่งเสริมการสื่อสารซึ่งกันและกันและใช้วิธีการอื่นเพื่อขจัดความกลัวในหมู่คนงาน จากนั้นผู้คนก็จะสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท”

คนงานกลัวอะไร? คุ้มค่าที่จะเริ่มการสนทนาเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยที่ในบริษัทใดๆ ที่มีพนักงานมากกว่า 100 คน ผลประโยชน์ทางธุรกิจจะถูกแทนที่ด้วยผลประโยชน์ในการสร้างอาชีพภายในบริษัทเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งหมายความว่าการกระทำทั้งหมดที่พนักงานทำจะมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มบุญในสายตาของผู้บังคับบัญชาและซ่อนความผิดพลาดทั้งหมด

สิ่งนี้นำไปสู่อะไร? ผู้คนเริ่มหวาดกลัว อย่ากลัวที่จะพูดถึงข้อผิดพลาดที่คุณทำและหันไปหาฝ่ายบริหารอีกครั้งพร้อมข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง: “พวกเขาจะมองฉันอย่างไร? พวกเขาจะไม่ลงโทษฉันเหรอ?พวกเขาจะไม่ให้ฉันรับผิดชอบในการดำเนินการตามข้อเสนอของฉันหรือ? ถ้าฉันไม่สามารถจัดการมันได้ล่ะ?” เป็นผลให้บุคคลรับเฉพาะงานที่ "ปลอดภัยที่สุด" และมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนความรับผิดชอบไปเป็นเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการ เราสามารถพูดถึงแนวทางการทำงานที่สร้างสรรค์แบบใดในสภาพแวดล้อมการทำงานเป็นทีม?

ผลเสียอีกประการหนึ่งของความกลัวการลงโทษในที่ทำงานการแบ่ง บริษัท ออกเป็น "เจ้านาย" และ "คนงานธรรมดา" คือการเกิดขึ้นของความรับผิดชอบร่วมกันระหว่างพนักงานทั่วไป มีผลเสียมากมาย นี่เป็นทั้งการโจรกรรมและการปกปิดการไม่กระทำการและข้อผิดพลาดร่วมกัน

สาเหตุของสถานการณ์นี้คืออะไร? เหตุผลหลักในการเผชิญหน้าระหว่างพนักงานและผู้บริหารมักเกิดจากความกลัว ท้ายที่สุดแล้ว บ่อยครั้งเกิดขึ้นเมื่อพบปัญหา (เช่น มีข้อบกพร่องเกิดขึ้น) ฝ่ายบริหารก็มีส่วนร่วมในการ "ค้นหาทางเลือกสุดท้าย" "จนท้อใจ" และปัญหามักอยู่ที่ปัญหาองค์กรแรงงานและข้อบกพร่องของระบบ

บริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายแห่งได้นำหลักการต่อไปนี้: หากพนักงานยอมรับความผิดที่ทำผิดพลาด เขาไม่เพียงแต่ไม่ถูกลงโทษ แต่ยังได้รับรางวัลหากเขาคิดวิธีที่แท้จริงในการป้องกันข้อผิดพลาดนี้ในอนาคต . ท้ายที่สุดแล้ว ตอนนี้พนักงานคนนี้ได้รับประสบการณ์อันล้ำค่า! แน่นอนว่าสิ่งนี้ใช้ไม่ได้กับคนที่ทำผิดทุกวัน อย่างไรก็ตาม ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ คนงานส่วนใหญ่พยายามอย่างเต็มที่ที่จะทำงานของตนให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ อย่ายุ่งเรื่องนี้!

9. การขจัดอุปสรรค

“จำเป็นต้องขจัดอุปสรรคระหว่างแต่ละด้านของกิจกรรมและแผนกของบริษัท”

คุณสังเกตไหมว่าบางครั้งคุณสามารถได้ยินการสนทนาดังกล่าวในบริษัทต่างๆ

การบัญชี: “พนักงานขายพวกนี้เป็นคนเกียจคร้าน! ไม่ใช่แค่คนมาที่ออฟฟิศแค่ตอนเย็นเท่านั้น แต่เอกสารก็ล่าช้าตลอดเวลา!”

ผู้ขาย: “แผนกบัญชีนี้มันล้นเต็มไปหมด! พวกเขาไม่เพียงนั่งอยู่ที่นั่นทั้งวันเช็ดกางเกงเท่านั้น แต่ยังทำการคำนวณผิดพลาดอยู่ตลอดเวลา และคุณจะไม่ได้รับเอกสารใด ๆ จากพวกเขา!”

หากคุณได้ยินบทสนทนาที่คล้ายกันในโครงการของคุณ นั่นหมายความว่าคุณได้พัฒนาแล้ว การเผชิญหน้าระหว่างหน่วย. ทำไมมันถึงเกิดขึ้น?

ความจริงก็คือพนักงานบริษัทส่วนใหญ่ยุ่งอยู่กับธุรกิจแคบๆ ของตน และไม่สังเกตเห็นความสำคัญของสิ่งที่แผนกอื่นๆ กำลังทำอยู่ หรือปัญหาที่มีอยู่ในงานของตน ซึ่งหมายความว่าสิ่งที่แผนกอื่นกำลังทำอยู่เริ่มดูเหมือนไม่สำคัญ ส่งผลให้เกิดความขัดแย้งและข้อกล่าวหาร่วมกัน

จะทำอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้? ตามกฎแล้ว สถานการณ์นี้ได้รับการแก้ไขผ่านขั้นตอนต่างๆ ที่มุ่งแก้ไขข้อขัดแย้งและสร้างปฏิสัมพันธ์เชิงสร้างสรรค์ระหว่างแผนกต่างๆ นอกจากนี้ ในการจัดกิจกรรมดังกล่าว จำเป็นต้องมีผู้คนที่จะไม่เป็น "เพื่อน" ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง และบ่อยครั้งที่ทีมที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญจะมีบทบาทนี้

10. การปฏิเสธคำขวัญ

“คำขวัญ การเรียกร้อง และการตักเตือนจะต้องถูกกำจัด สิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดการต่อต้านเท่านั้น เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่คุณภาพที่ไม่ดีนั้นเกิดจากระบบ ไม่ใช่จากพฤติกรรมของพนักงานคนใดคนหนึ่ง”

“คุณต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ!”, “แผนห้าปี - ในสามปี!” - เราเคยได้ยินเรื่องนี้มาก่อนใช่ไหม เมื่อได้ยินเสียงเรียกที่ร้อนแรงเช่นนั้น ความปรารถนาอันใดเกิดขึ้นภายใน? ทำงานที่มีคุณภาพหรือทำอะไรที่แตกต่างออกไปโดยเกี่ยวข้องกับคนที่พูดสโลแกนนี้ซ้ำวันแล้ววันเล่า?

นี่หมายความว่าไม่จำเป็นต้องโฆษณาชวนเชื่อเลยใช่หรือไม่? ฉันควรทำอย่างไรดี? จะถ่ายทอดแนวคิดที่จำเป็นให้กับพนักงานได้อย่างไร? นอกจากนี้ ผู้เขียนยังได้กล่าวถึง "อุดมการณ์แห่งคุณภาพ" ข้างต้นอีกด้วย มีความขัดแย้งที่นี่หรือไม่?

แน่นอนว่ามันมีอยู่จริง แต่ก็มีวิธีแก้ไขเช่นกัน ประการแรก วิธีการสมัยใหม่ในการสร้างความคิดเห็นสาธารณะ (PR) นั้นละเอียดอ่อนกว่าการกล่าวคำขวัญเพียงอย่างเดียว ประการที่สอง มีวิธีอื่นในการถ่ายทอดแนวคิดสู่มวลชน เช่น งานของ Quality Circles ซึ่งจากประสบการณ์ของเรา ได้ผลดีในรัสเซีย (แน่นอน หากจัดอย่างถูกต้อง)

11. การปฏิเสธมาตรฐาน (โควต้า) ที่กำหนดไว้โดยพลการในการผลิต การเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำ

ก) “ละทิ้งโควตาเชิงปริมาณสำหรับคนงาน”;

b) “ละทิ้งเป้าหมายเชิงปริมาณสำหรับการบริหารงาน”

ดังที่แนวทางปฏิบัติในการใช้ระบบการจัดการคุณภาพแสดงให้เห็น บริษัทต่างๆ ต่างก็มีข้อขัดแย้งกันอยู่เสมอ นั่นคือ ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพหรือทำงานได้ดี โดยทั่วไปแล้ว ชีวิตทั้งชีวิตของเราถักทอมาจากความขัดแย้ง ตัวอย่างเช่น:

รถยนต์: มีชื่อเสียงหรือราคาถูก?

ไปรถไฟหรือบินโดยเครื่องบิน?

พนักงาน: ฉลาดหรือยืดหยุ่น?

งานอย่างหนึ่งของผู้จัดการโครงการคือแก้ไขข้อขัดแย้งดังกล่าวตั้งแต่ขั้นตอนแรกของการวางแผน ยิ่งไปกว่านั้น สถานการณ์มักจะซับซ้อนด้วยความจริงที่ว่าลำดับความสำคัญ คุณภาพในการทำงานขัดแย้งกับสิ่งเหล่านั้น มาตรฐานการผลิตเชิงปริมาณซึ่งกำหนดไว้สำหรับพนักงาน พวกเขาคงจะมีความสุขที่ได้ทำงานได้ดี แต่เมื่อถึงระดับหนึ่ง สิ่งนี้จะกลายเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ทางกายภาพ

จะเป็นอย่างไร? ค้นหาการประนีประนอมระหว่างคุณภาพและปริมาณ แทนที่จะไปที่จุดสุดขั้วอย่างใดอย่างหนึ่ง

12. สามารถภาคภูมิใจในงานของตนเองได้

“สิ่งใดก็ตามที่สร้างคำถามถึงความสามารถของพนักงานแนวหน้าและผู้จัดการทุกคนที่มีความภาคภูมิใจในงานของตนจะต้องถูกกำจัดออกไป”

คุณสังเกตไหมว่าผู้ที่ไปทำงาน “เพียงเพื่อหาเงิน” และผู้ที่ภาคภูมิใจในความเป็นมืออาชีพ ทีมงาน และบริษัทมีทัศนคติในการทำงานที่แตกต่างกันอย่างไร แต่ถึงกระนั้น ผู้จัดการก็สร้างอุปสรรคมากมายเพียงใดเพื่อให้พนักงานรู้สึกภาคภูมิใจในบริษัทของตน! ถึงขนาดที่พนักงานของบริษัทย่อยที่เพิ่งแยกตัวออกจากบริษัทรัสเซียขนาดใหญ่แห่งหนึ่งซึ่งทำงานเคียงข้างกันทุกวัน ถูกห้ามไม่ให้สวมสัญลักษณ์ของบริษัท! มันยากที่จะเห็นความขมขื่นในสายตาของผู้คนเมื่อพวกเขาพูดถึงมัน! คนก็ยอมแพ้เพราะทัศนคติต่อตัวเองแบบนี้...

แต่บางครั้งก็จำเป็นต้องดำเนินการง่ายๆ เพื่อรักษาความเคารพตนเองและความภาคภูมิใจในอาชีพของพนักงาน วิธีการต่างๆ เช่น บอร์ดเกียรติยศและใบประกาศรางวัล ยังคงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน และผู้ใหญ่ที่จริงจังจะมีความสุขขนาดไหนเมื่อพวกเขาได้รับโปสการ์ดที่ผู้จัดการของพวกเขาลงนามสำหรับวันหยุดพักผ่อนอย่างมืออาชีพ!

13.ส่งเสริมการเรียนรู้

“จำเป็นต้องสร้างโปรแกรมการฝึกอบรมที่ครอบคลุมและสภาพแวดล้อมที่การพัฒนาตนเองกลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับพนักงานทุกคน”

พนักงานของคุณได้รับการฝึกอบรมบ่อยครั้งหรือไม่? เลขที่? และคุณต้องการให้พวกเขาตามทันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในชีวิตของเราหรือไม่?

พวกเขาพูดถึงบริษัทญี่ปุ่นว่าทุกคนฝึกอบรมทุกคนที่นั่น และนี่เป็นหนึ่งในสาเหตุที่ทำให้เศรษฐกิจญี่ปุ่นเติบโตอย่างรวดเร็ว ในประเทศของเราทุกวันนี้สถานการณ์เป็นเช่นนั้นมากถึง 70% ของประชากรไม่ได้ทำงานในอาชีพพื้นฐานของพวกเขา หัวหน้าวิศวกร การบำบัดด้วยพลังจิต และทุกคนที่ไม่สามารถหาสถานที่ในพื้นที่อื่นได้จะกลายเป็นพนักงานขาย และคุณคาดหวังอะไรจากพนักงานประเภทนี้? อาจเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจที่เห็นว่าหัวหน้าฝ่ายขายที่เพิ่งก่อตั้งใหม่หวังอะไรกับ "นกอินทรี" ของเขา คนหนึ่งอยากเป็นหมอแต่ยอมแพ้ อีกคนหางานทำหลังเลิกเรียนทำอาหาร และคนที่สามก็แค่ มาจากกองทัพ แน่นอนว่าคนเหล่านี้อาจเป็นคนที่คู่ควร แต่ก็ไม่มีใครคิดที่จะให้ชาวนานั่งบนที่นั่งนักบินและส่งเขาข้ามมหาสมุทรแอตแลนติก!

สร้างเงื่อนไขที่จะทำให้พนักงานของบริษัทของคุณได้รับการศึกษา ตัวอย่างเช่น คุณสามารถเชื่อมโยงการเติบโตทางอาชีพเข้ากับการสำเร็จการฝึกอบรมบางอย่าง หรือได้รับ "การศึกษาระดับสูงเป็นอันดับสอง"

14. การเปลี่ยนแปลงเป็นธุรกิจของทุกคน

“ตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของโครงการเปลี่ยนแปลง”

ผู้คนพูดว่า: “คนเดียวในสนามไม่ใช่นักรบ” คุณจะได้อะไรในด้านคุณภาพถ้าพนักงานของคุณในห้องสูบบุหรี่หัวเราะคิกคักกับคุณและพูดคุยถึง "ความตั้งใจอีกอย่างของเจ้านาย"?

งานแรกๆ ประการหนึ่งของผู้จัดการโครงการคือการให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในการทำงานเพื่อปรับปรุงคุณภาพ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้คนเข้าร่วมด้วยความสมัครใจและกระตือรือร้น

ควรสังเกตที่นี่ว่าแม้ว่าหลักการของเดมิงได้พิสูจน์ประสิทธิภาพในญี่ปุ่นและประเทศอื่น ๆ ของโลกแล้ว แต่ก็ได้รับการพัฒนามานานแล้ว และความคิดของญี่ปุ่นก็แตกต่างอย่างมากจากรัสเซีย

นั่นคือเมื่อยืมประสบการณ์ขั้นสูงใดๆ คุณควรปรับปรุงใหม่อย่างสร้างสรรค์เพื่อให้เหมาะสมกับสภาพความเป็นจริงของคุณ คุณจะพัฒนาหลักการอะไรให้กับบริษัทของคุณโดยพิจารณาจากประสบการณ์ระดับโลกที่ดีที่สุด

การสร้าง QMS

แล้ว QMS ถูกสร้างขึ้นมาได้อย่างไร? อย่างน้อยก็มีเช่นเดียวกับทุกสิ่ง สองทาง:

• ทำด้วยตัวคุณเอง;
• สั่งข้าง.

คนอเมริกันเรียกสิ่งนี้ว่า "ทำหรือซื้อ" ทั้งสองมีข้อดี: ในกรณีแรกคุณจะได้เรียนรู้มากมาย เพิ่มทักษะ และรับระบบที่ปรับให้เหมาะสมที่สุด แต่จะใช้เวลานานมาก ประการที่สอง คุณจะใช้เงินมากขึ้น แต่คุณจะประหยัดเวลาและได้รับผลลัพธ์ที่รวดเร็วและเป็นมืออาชีพ

คนส่วนใหญ่เลือกตัวเลือกที่สอง เราจะดูโดยใช้ตัวอย่างของบริษัท Etalon

มีไม่กี่อย่าง ขั้นตอนหลัก:

• การตระเตรียม
• การวิเคราะห์สภาพ "ตามสภาพ"
• การฝึกอบรมผู้จัดการและบุคลากรด้านการจัดการคุณภาพ
• การพัฒนาเอกสาร
• การจัดทำเอกสาร QMS
• การนำไปปฏิบัติ
• ตรวจสอบภายใน
• การฝึกอบรมผู้ตรวจสอบภายใน
• การดำเนินการตรวจสอบภายใน
• รายงานการจัดการคุณภาพต่อผู้บริหารระดับสูง
• การรับรองระบบบริหารคุณภาพ
• การตรวจสอบซ้ำ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การรับรองซ้ำ

การตระเตรียม

การวิเคราะห์สภาพ "ตามสภาพ"

เริ่มต้นด้วยบริษัทที่ปรึกษาดำเนินการ การประเมินเบื้องต้นเบื้องต้นของลูกค้าเพื่อกำหนดโครงร่างของโครงการในอนาคต ประเมินแล้ว:

• อุตสาหกรรมของบริษัทและขอบเขตธุรกิจ
• โครงสร้างองค์กร โครงสร้างการจัดการ จำนวนบุคลากร
• ลูกค้าต้องการใบรับรองหรือไม่ หากจำเป็น ใบรับรองประเภทใด ทำไม และในกรอบเวลาใด
• และพารามิเตอร์อื่นๆ

ข้าว. โครงสร้างองค์กรของสถานีบริการ

เป็นมูลค่าการกล่าวขวัญที่นี่ว่า การรับรองแตกต่างกันไป. ข้อเสนอของบริษัทสามารถจัดประเภทได้หลายวิธี ตัวอย่างเช่น:

• “ขายใบรับรอง” + QMS เป็นโบนัส คิดปรารถนา.
• ความช่วยเหลือในการสร้างวุฒิภาวะขององค์กรของบริษัท (ความเร็ว ความถูกต้อง คุณภาพในการตอบสนองคำสั่งซื้อของลูกค้า) + ใบรับรองเป็นการยืนยัน

ตัวเลือกแรกแพร่หลายมากขึ้นในตลาดและตัวเลือกที่สองมักจะลงมาที่ตัวเลือกแรกเมื่อการดำเนินการดำเนินไป ที่ปรึกษามืออาชีพอย่างแท้จริงสามารถทำทั้งสองทางเลือกได้ แต่ในตอนแรกจะเน้นไปที่ทางเลือกที่สอง ข้อดีของมันได้อธิบายไว้ข้างต้นแล้วในหัวข้อ “ประโยชน์ของธุรกิจคืออะไร” นี่คือสิ่งที่เราจะพูดถึงต่อไป

การรับรองก็เกิดขึ้นเช่นกัน:

• ทางทิศตะวันตก(TUV, ทะเบียนลอยด์, BVQI, DNV, SGS ฯลฯ )
• ภาษารัสเซีย(GOST-R, VNIINMASH, ทะเบียนรัสเซีย ฯลฯ )

หน่วยรับรองของตะวันตกนั้นดีเนื่องจากมีประสบการณ์และชื่อเสียงมานานหลายปี ถ่ายทอดประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จจากบริษัทอื่นได้ แต่บริการของพวกเขามีราคาแพงมาก

ในเวลาเดียวกันรัสเซียมีราคาถูก แต่การเน้นในระหว่างการดำเนินการนั้นขึ้นอยู่กับทรัพยากรด้านการบริหารและการบีบบังคับมากกว่า

จากการประเมินเบื้องต้น ที่ปรึกษายื่นข้อเสนอให้กับลูกค้าซึ่งเขาอธิบายเป้าหมายของโครงการ ขั้นตอน และต้นทุน ตามกฎแล้ว ลูกค้าจะจัดการแข่งขันระหว่างที่ปรึกษา (โดยชัดแจ้งหรือไม่ก็ตาม) สัญญาจะสรุปกับผู้ชนะซึ่งเงื่อนไขการอ้างอิง (TOR) และแผนโครงการจะรวมอยู่ในภาคผนวก สิ่งนี้สำคัญมากเพราะว่า... ช่วยให้คุณตกลง "บนบก" เกี่ยวกับความคาดหวังและข้อกำหนดร่วมกัน และขอบเขตของงาน ไม่เช่นนั้นโครงการมีแนวโน้มจะ “เติบโต” ซึ่งนำไปสู่ความไม่พอใจทั้งสองฝ่าย

มันก็คุ้มค่าที่จะกล่าวถึงเช่นกัน ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของโครงการส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับลูกค้า. ดังนั้น เขามักจะพยายามทำขั้นตอนที่แพงที่สุดให้เสร็จสิ้นด้วยตัวเอง และไม่ทำให้สำเร็จหรือทำได้ไม่ดี และบางครั้งโครงการก็ล่าช้าอย่างมากเนื่องจากไม่มีลูกค้ารายสำคัญ (การเดินทางเพื่อธุรกิจ ฯลฯ ) และความล่าช้าในการให้ข้อมูล

สิ่งเดียวกันนี้เกิดขึ้นในขั้นตอนเบื้องต้น “บดบัง” ระหว่างที่ปรึกษาและลูกค้า. ท้ายที่สุดแล้ว ความไว้วางใจซึ่งกันและกันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับความสำเร็จ ที่ปรึกษามักจะเรียนรู้ข้อมูลที่เป็นความลับมากมายเกี่ยวกับบริษัท ไม่น่าแปลกใจที่การรักษาความลับทางการค้าเป็นจุดสำคัญในสัญญาที่ปรึกษาใดๆ

เพื่อความสำเร็จของการสร้างและการดำเนินงาน QMS การสนับสนุนจากบุคคลสำคัญในบริษัทเป็นสิ่งสำคัญ รวมถึง ผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นจึงเป็นประโยชน์ที่จะดำเนินการสิ่งที่เรียกว่า การฝึกอบรมเริ่มต้นซึ่งอธิบายถึงประโยชน์หลักของการสร้างระบบ กลไกการดำเนินงาน และขั้นตอนของการสร้างระบบ

• ระบุจุดอ่อนและความเสี่ยงในธุรกิจของลูกค้า (ไม่ปฏิบัติตามมาตรฐาน)
• ระบุการปรับปรุงที่เป็นไปได้ที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ โดยควรมีต้นทุนน้อยที่สุด บางครั้งเรียกอีกอย่างว่า "ผลไม้แขวนต่ำ"

มีการสำรวจบุคลากรของบริษัททีละขั้นตอน เริ่มตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงนักแสดง

การนำไปปฏิบัติเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับความสามารถของขั้นตอนนี้เป็นหลัก หากที่ปรึกษามีความสามารถก็มาถึงขั้นตอนนี้แล้ว วิสัยทัศน์ “ควรเป็นอย่างไร”และไม่เพียงแต่จากเขาเท่านั้น แต่ยังมาจากลูกค้าด้วย

ขั้นตอนนี้สิ้นสุดลง การจัดทำโครงการดำเนินงาน QMSใน บริษัท.

มีตัวอย่างให้ไว้ตอนต้นของส่วนนี้ คุณสามารถเสริมด้วยไดอะแกรมเครือข่าย แผนภูมิแกนต์ และเมทริกซ์ความรับผิดชอบ

การพัฒนาเอกสาร

การระบุกระบวนการหลักของบริษัท

ในขั้นต่อไป จำเป็นต้องนำแนวคิดที่เกิดขึ้นหลังจากการวิเคราะห์สถานะปัจจุบันของบริษัทไปใช้ และประการแรก จำเป็นต้องพัฒนา "แผนภาพหลักของบริษัท" และไม่ "เท่าที่เป็น" มากนัก แต่ "ตามที่ควรจะเป็น" โดยคำนึงถึงข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001:2000 ในการจัดการคุณภาพ มักเรียกโครงการนี้ว่า "ภูมิทัศน์กระบวนการ": ประกอบด้วยชื่อของกระบวนการที่เกิดขึ้นในบริษัท และอาจรวมถึงความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการเหล่านั้น

โดยทั่วไปกระบวนการจะแบ่งออกเป็น สามกลุ่ม:

• กระบวนการบริหารจัดการบริษัท
• กระบวนการหลัก (ที่เพิ่มมูลค่าให้กับลูกค้าและนำผลกำไรมาสู่บริษัท)
• กระบวนการสนับสนุน (เสริม)

อย่างไรก็ตาม เราปฏิบัติตามแนวทางที่เสนอโดยที่ปรึกษาชาวออสเตรีย Karl Wagner (บริษัท ProCon) ซึ่งเน้นย้ำด้วย:

• กระบวนการวัด การวิเคราะห์ และปรับปรุง

สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ว่า QMS ที่สร้างขึ้นจะทำหน้าที่ของมันได้จริง: เพื่อส่งเสริมความเจริญรุ่งเรืองทางธุรกิจ หากไม่มีกระบวนการเหล่านี้ QMS ก็เป็นเพียงการประกาศเท่านั้น

ข้าว. ความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการในบริษัท

จัดแสดงก่อน กระบวนการหลักซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับบริษัท เราติดตามเส้นทางทั้งหมดตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อของลูกค้าไปจนถึงการออกผลิตภัณฑ์หรือบริการสำเร็จรูปให้เขา ตัวอย่างเช่น:

• การค้นหาและดึงดูดลูกค้า
• บทสรุปของสัญญา
• ปฏิบัติตามคำสั่ง
• การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (R&D)

โปรดทราบว่าการแบ่งกระบวนการออกเป็นกลุ่มนั้นเป็นไปตามอำเภอใจและมีข้อขัดแย้งอย่างมาก และขึ้นอยู่กับขอบเขตธุรกิจและเป้าหมายของบริษัทเป็นหลัก ตัวอย่างเช่น สำหรับธนาคาร การจัดการทางการเงินเป็นกระบวนการหลัก

• การคัดเลือกและประเมินซัพพลายเออร์
• ทำงานร่วมกับบุคลากร
• การช่วยชีวิตในสำนักงาน กระบวนการทางเทคนิค
• ความปลอดภัย.

เพื่อให้กระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุนทำงานได้สำเร็จ จะต้องได้รับการจัดการ สำหรับสิ่งนี้ก็มี กระบวนการเป็นผู้นำ. ตัวอย่างเช่น:

• การจัดการเชิงกลยุทธ์
• การควบคุมทางยุทธวิธี
• การจัดการการดำเนินงาน

คุณสามารถควบคุมได้หลายวิธี อาจขึ้นอยู่กับสัญชาตญาณของผู้จัดการ หรืออาจขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริง โดยควรแสดงในรูปแบบดิจิทัล การทำเช่นนี้มีความจำเป็นต้องผลิต การวัด, แล้ว วิเคราะห์ได้รับข้อมูลแล้ว และจากการวิเคราะห์ - ทำให้ดีขึ้นงานของทั้งบริษัทหรือแต่ละกระบวนการ สมมติว่าในตัวอย่างของเรา ผู้จัดการเวิร์กช็อปกำหนดราคาชั่วโมงทำงานสำหรับร้านขายสีไว้ที่ 40 ยูโร ขึ้นอยู่กับอะไร: การวิเคราะห์คู่แข่ง การสำรวจลูกค้า? ผู้จัดการดังกล่าวมีความเสี่ยงสูง ตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายหนึ่งชั่วโมงคือ 37 ยูโร ในไม่ช้าธุรกิจของเขาจะล่มสลาย และเขาอาจไม่สงสัยด้วยซ้ำเพราะ ไม่มีระบบรวบรวมและวิเคราะห์หลักฐาน

คำอธิบายโดยละเอียดและการพัฒนากระบวนการ

• ชื่อ
• เจ้าของ (รับผิดชอบ)
• ขอบเขตกระบวนการ (เริ่มต้นและสิ้นสุด)
• อินพุตและเอาต์พุต (เริ่มต้นด้วยเอาต์พุต)
• ตรรกะการดำเนินการของกระบวนการ

มีหลายวิธีในการอธิบายกระบวนการ ตั้งแต่วิธีที่ง่ายที่สุดไปจนถึงวิธีที่ซับซ้อนที่สุด เช่น IDEF0 และ ARIS อย่างไรก็ตาม เราขอแนะนำให้ใช้ผังงานง่ายๆ เนื่องจากมีความเป็นวิทยาศาสตร์น้อยกว่าและง่ายสำหรับทุกคนที่จะเข้าใจ

ข้าว. คำอธิบายกระบวนการประมวลผลคำสั่งซื้อที่สถานีบริการ Etalon

ในระหว่างการอธิบาย กระบวนการต่างๆ จะได้รับการปรับเปลี่ยนและปรับปรุงซ้ำๆ ภูมิทัศน์ของพวกเขาอาจเปลี่ยนไปเช่นกัน สะดวกในการระบุคณะทำงาน 4 คณะจากพนักงานของบริษัท ซึ่งแต่ละคณะจะอธิบายกระบวนการของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่กล่าวข้างต้น

การกำหนดขั้นตอนการจัดการ QMS

เพื่อให้กระบวนการต่างๆ ดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของ ISO 9001:2000 จำเป็นต้องพัฒนา ขั้นตอนการจัดการ QMS ที่จำเป็นหกขั้นตอน:

• การจัดการเอกสาร
• การจัดการบันทึก
• การจัดการที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด
• การจัดการตรวจสอบภายใน
• การดำเนินการแก้ไข
• มาตรการป้องกัน

ถึง เอกสารประกอบ QMS ใช้งานได้สะดวก จำเป็นต้องกำหนดโครงสร้างและเทมเพลตเอกสารบางส่วน

กระทู้จำเป็นเพื่อบันทึกว่างานนี้หรืองานนั้นได้รับการปฏิบัติอย่างไร จำเอกสารที่พนักงานทำความสะอาดทำเครื่องหมายเวลาที่เธอทำความสะอาดห้องน้ำในร้านอาหาร - นี่คือตัวอย่างบันทึก

ข้าว. ตัวอย่างรายการ “แบบฟอร์มการรับรถเข้าซ่อม”

การจัดการความคลาดเคลื่อนทำงานร่วมกับข้อร้องเรียนของลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน

การตรวจสอบภายในมีความจำเป็นเพื่อประเมินสิ่งที่ไม่สามารถวัดได้ในระบบการวัดปกติ เช่น คุณภาพของเอกสาร ก่อนอื่น นักแสดงจะถูกตั้งคำถามเกี่ยวกับการปฏิบัติตามกฎระเบียบที่กำหนด

หากในระหว่างการตรวจสอบพบว่าไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของมาตรฐานก็จำเป็นต้องใช้มาตรการแก้ไขเพื่อแก้ไขให้ถูกต้อง

เพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่เกิดความไม่สอดคล้องกันในอนาคต จึงมีมาตรการป้องกัน

การจัดทำเอกสาร QMS

แน่นอนว่าต้องมีการจัดทำเอกสาร QMS เอกสารประกอบเป็นปิรามิด:

พื้นที่ใช้งาน กำหนดเกณฑ์มาตรฐานในด้านคุณภาพ ทั้งองค์กร ถึงพนักงานทุกคน อธิบายระบบคุณภาพตามนโยบายคุณภาพและวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้และมาตรฐานที่ใช้บังคับ ทั้งองค์กร ภายใน: ในระดับแผนก ภายนอก: ผู้เข้าร่วมโครงการ อธิบายกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามองค์ประกอบของระบบคุณภาพ แผนกหนึ่งหรือหลายแผนกขององค์กร ภายในแผนกหนึ่งหรือหลายแผนกเท่านั้น ประกอบด้วยเอกสารการทำงานโดยละเอียด แผนกสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง ภายในแผนกเดียวเท่านั้น

• ในระดับบนสุด— นโยบายและเป้าหมายคุณภาพของบริษัท ซึ่งมีรายละเอียดอยู่ในคู่มือการจัดการคุณภาพ เอกสารนี้นำเสนอในรูปแบบทั่วไปที่สุดและมีลักษณะเป็น "การโฆษณา" มีไว้ให้กับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และคู่ค้า อย่างไรก็ตาม มีลิงก์ไปยังระดับถัดไป ซึ่งมีความรู้ความชำนาญของบริษัท ดังนั้น จึงควรจำกัดการเข้าถึง

นโยบายคุณภาพ

1. มุ่งเน้นลูกค้า
   เรามุ่งเน้นที่ความต้องการของลูกค้าของเราและทำงานร่วมกับพวกเขาในลักษณะที่เป็นมิตรและเป็นประโยชน์เพื่อให้บรรลุความร่วมมือระยะยาวที่เชื่อถือได้และในระยะยาว
2. ประหยัด
   เรามุ่งมั่นที่จะดำเนินการจากมุมมองทางเศรษฐกิจ เราชี้แจงกระบวนการของบริษัทของเราจากมุมมองของความรู้สึกทางเศรษฐกิจและประสิทธิภาพ สำหรับลูกค้าของเรา เรารักษาเทคโนโลยีปัจจุบันและความรู้พื้นฐานและรับประกันสิ่งนี้ เรามุ่งมั่นที่จะครอบคลุมต้นทุนและต้นทุนการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของเราเพิ่มเติม
3. คุณภาพของการบริการ
   กิจกรรมของเราถูกกำหนดไว้ภายในกรอบของกระบวนการที่ควรรับประกันคุณภาพสูงสุดของบริการของเรา มีการกำหนดความรับผิดชอบและความสามารถไว้อย่างชัดเจนเพื่อให้มั่นใจว่ากระแสข้อมูลและกฎระเบียบที่ชัดเจนสำหรับการควบคุมอินเทอร์เฟซ
   การป้องกันหรือแก้ไขความไม่สอดคล้องอย่างรวดเร็วเป็นส่วนหนึ่งของ QMS ที่มุ่งเน้นกระบวนการของเรา

• โดยเฉลี่ย— คำอธิบายของกระบวนการและขั้นตอนปฏิบัติ เอกสารเหล่านี้เป็นเอกสารที่ควบคุมกิจกรรมของบริษัท: วิธีวิเคราะห์ตลาด วิธีทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ฯลฯ
  ด้านบนเป็นตัวอย่างของคำอธิบายกระบวนการ
• ที่ด้านล่าง- คำแนะนำการทำงาน, รายละเอียดงาน, แบบร่าง, คำแนะนำการปฏิบัติงาน, แบบฟอร์มเอกสาร ฯลฯ

การนำไปปฏิบัติ

เมื่อสร้าง QMS แล้ว จะต้องนำไปปฏิบัติ ในการทำเช่นนี้คุณต้องมี:

• แบ่งปันความรับผิดชอบสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการที่สร้างขึ้นระหว่างผู้จัดการและพนักงาน
• เพื่อฝึกฝน. ขอแนะนำให้ฝึกอบรมผู้จัดการก่อน จากนั้นจึงจะฝึกอบรมพนักงานของตน

ตรวจสอบภายใน

ตอนนี้เราต้องตรวจสอบว่าสิ่งที่เราวางแผนไว้สอดคล้องกับสิ่งที่เป็นจริงมากน้อยเพียงใด เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงระบบที่สร้างขึ้น

การฝึกอบรมผู้ตรวจสอบภายใน

ก่อนอื่นสิ่งสำคัญคือต้องพิจารณา ผู้ที่จะเป็นผู้ตรวจสอบภายใน. ผู้ตรวจสอบบัญชีที่ดีอาจเป็นบุคคลที่ไม่ชอบการควบคุมแบบเผด็จการ แต่มองหาโอกาสในการปรับปรุงระบบ

จากนั้นจึงดำเนินการ การศึกษาทั้งขั้นตอนการตรวจสอบและทักษะที่จำเป็น เช่น การถามคำถามที่มีประสิทธิภาพ การฟัง การระบุสาเหตุของปัญหา การเสนอแนะการปรับปรุง การแยกปัญหาออกจากบุคคลเฉพาะ เป็นต้น

จากนั้นจึงดำเนินการ การสอบซึ่งผู้ตรวจสอบบัญชีในอนาคตจะแสดงทักษะของเขา

การดำเนินการตรวจสอบภายใน

การตรวจสอบจะดำเนินการประมาณหนึ่งสัปดาห์หลังจากสิ้นสุดการดำเนินการ เมื่อดำเนินการจะมีตัวเลือกต่อไปนี้:

• ทุกอย่างอธิบายไว้และใช้งานได้ ทุกอย่างเรียบร้อยดีที่นี่
• หากมีการอธิบายไว้แต่ไม่ได้ผล พวกเขาจะตัดสินใจว่าจำเป็นต้องมีคำอธิบายหรือไม่
• หากไม่ได้อธิบายไว้แต่ได้ผล พวกเขาจะประเมินว่าจำเป็นต้องมีคำอธิบายเพื่อทำให้กระบวนการทำซ้ำได้หรือไม่ หรือเพียงพอที่จะสร้าง "รายการตรวจสอบ" หรือดำเนินการบรรยายสรุปง่ายๆ ภายใต้ลายเซ็นหรือไม่
• ไม่ได้อธิบายและใช้งานไม่ได้ หากจำเป็นต้องมีกระบวนการ เราจะใช้อัลกอริธึมที่เหมาะสมที่สุด ไม่เช่นนั้นเราจะทิ้งกระบวนการนั้นไป

การดำเนินกิจกรรมการปรับปรุงตามการตรวจสอบ

จากผลการตรวจสอบภายในเป็นลายลักษณ์อักษร รายงานมีโครงสร้างดังนี้

• ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับสถานะของกิจการในบริษัทจากมุมมองของการจัดการคุณภาพ
• การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่สำคัญของมาตรฐาน
• หมายเหตุ
• ข้อแนะนำ

จากรายงานดังกล่าว รายการเหตุการณ์เพื่อปรับปรุง QMS

ข้าว. โครงร่างรายงานการตรวจสอบภายใน

ข้าว. แบบฟอร์มรายงานการตรวจสอบภายใน

รายงานการจัดการคุณภาพต่อผู้บริหารระดับสูง

เมื่อ QMS ได้รับการจัดตั้งขึ้นและดำเนินการตรวจสอบภายในแล้ว เจ้าหน้าที่บริหารคุณภาพจะส่งรายงานไปยังผู้บริหารระดับสูงของบริษัทซึ่งประกอบด้วยการวิเคราะห์:

• ข้อร้องเรียนของลูกค้า
• ส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท
• การดำเนินการแก้ไข
• มาตรการป้องกัน
• การตรวจสอบภายใน
• ทรัพยากรที่ทุ่มเท
• ทำงานร่วมกับบุคลากร
• วัฒนธรรมองค์กร
• ฯลฯ

ในระหว่างขั้นตอนนี้ ผู้มีอำนาจจะ "ขาย" ระบบที่สร้างขึ้นให้กับบุคคลแรกของบริษัท ซึ่งแสดงให้เห็นถึงคุณประโยชน์ทั้งหมดของการใช้ QMS จากผลของรายงาน ผู้บริหารระดับสูงจะตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนระบบขั้นสุดท้าย ซึ่งบางครั้งก็ค่อนข้างรุนแรง

ข้าว. วาระการประชุม “รายงานต่อผู้บริหารระดับสูง”

การรับรองระบบบริหารคุณภาพ

เมื่อระบบบริหารคุณภาพพร้อมสมบูรณ์จะได้รับการรับรอง เช่น การยืนยันโดยหน่วยงานที่ได้รับการรับรองว่าระบบที่สร้างขึ้นเป็นไปตามมาตรฐาน พูดง่ายๆ ก็คือ องค์กรอิสระที่มีชื่อเสียงบางแห่งรับประกันว่าบริษัทของคุณจะดำเนินกิจการได้ดีและมั่นคง

การรับรองมีหลายขั้นตอน:

• ระบบบริหารคุณภาพกำลังได้รับการพัฒนา
• มีการเลือกหน่วยรับรอง
• ส่งใบสมัครแล้ว
• เอกสารประกอบ (คู่มือคุณภาพ) จะถูกส่งไปยังหน่วยรับรองและตรวจสอบในกรณีที่ขาดไป
• กำหนดเวลาในการตรวจสอบใบรับรอง
• เจ้าหน้าที่ตรวจสอบระบบการทำงาน จำนวนผู้ตรวจสอบขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทที่ถูกตรวจสอบ ในระหว่างการตรวจสอบ ผู้ตรวจสอบจะระบุ "ความเบี่ยงเบนที่สำคัญ" ความคิดเห็นและคำแนะนำ หากมีการเบี่ยงเบนที่สำคัญมากกว่า 3 ครั้ง การรับรองจะถูกขัดจังหวะ การชำระเงินจะถูก "เผา" และกำหนดเวลาสำหรับการตรวจสอบครั้งต่อไป อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้เกิดขึ้นน้อยมาก

เป็นที่น่าสังเกตว่าค่าใช้จ่ายในการรับรองขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัทและจำนวนวันทำงานของผู้ตรวจสอบบัญชี ค่าใช้จ่ายในการทำงานหนึ่งวันโดยหน่วยรับรองของตะวันตกเท่ากับเงินเดือนรายเดือนของผู้จัดการชาวรัสเซียโดยเฉลี่ย

การตรวจสอบซ้ำ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การรับรองซ้ำ

เนื่องจากหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีอยู่ใน QMS ตั้งแต่เริ่มต้น จึงมีการดำเนินการที่เรียกว่าการตรวจสอบการควบคุมเป็นประจำทุกปี และทุก ๆ ปีที่สาม - ต้องมีการรับรองระบบซ้ำอีกครั้ง

ดังนั้น QMS จึงถูกสร้างขึ้นและกำลังทำงานอยู่ สิ่งนี้ให้อะไรกับบริษัทของเรา “Etalon”? สิ่งที่เรียบง่ายและสำคัญมาก - เธอมีความสามารถในการแข่งขันและประสบความสำเร็จมากขึ้น ไม่ว่าตลาดจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหารก็มั่นใจว่าบริษัทจะสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างรวดเร็ว ไม่เพียงแต่เพื่อรักษาตัวเองไว้เท่านั้น แต่ยังก้าวไปสู่ระดับใหม่ในเชิงคุณภาพอีกด้วย

ด้วยการจัดการด้านคุณภาพ สายลมแห่งการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นที่นิยม!

อะไรอีก?

แน่นอนว่ายังมีประเด็นสำคัญอื่นๆ อีกเมื่อดำเนินการจัดการคุณภาพในบริษัท

• ตัวอย่างเช่น เป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยไม่มีเครื่องมือ ซึ่งมีการพัฒนาไปแล้วมากกว่า 600 รายการจนถึงปัจจุบัน ตั้งแต่แบบง่ายที่สุดไปจนถึงซับซ้อนมาก
• การทำงานอย่างถูกต้องกับบุคลากรเป็นสิ่งสำคัญมาก เพื่อให้ QMS ของคุณไม่ใช่แค่กองกระดาษ แต่เป็นกลไกการทำงานจริงในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

1 ดับเบิลยู. เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิง “การออกจากวิกฤติ” - ตเวียร์: สำนักพิมพ์ Alba, 1994

1. มาตรฐานที่พัฒนาขึ้นสำหรับระบบคุณภาพระดับองค์กร

2. อุดมการณ์ซึ่งมีเป้าหมายคือคุณภาพเป็นเป้าหมายของการเป็นผู้ประกอบการ การใช้ทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดให้เกิดประโยชน์สูงสุด การวางแนวของผู้ประกอบการทั้งหมดและความพยายามทั้งหมดต่อการตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภค

3. รูปแบบการประกันคุณภาพระหว่างการผลิตและการติดตั้ง

4. มาตรฐานการพัฒนาด้านการขนส่ง จัดเก็บ คลังสินค้า

63. การแสดงแนวทางการจัดการคุณภาพอย่างเป็นระบบคือ:

1 การพิจารณาระบบบริหารคุณภาพให้เป็นระบบอเนกประสงค์แบบเปิด

2 ดำเนินการอย่างต่อเนื่องสำหรับกระบวนการจัดการคุณภาพทั้งหมด

3 แนวทางการเป็นผู้นำองค์กรที่เน้นคุณภาพ

4 การวิเคราะห์และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

1 ขนาน;

2 ซีรีย์ขนาน;

3 ขึ้นอยู่กับวงจร PDCA

4 อนุกรม

65. ข้อใดต่อไปนี้สอดคล้องกับคำจำกัดความของคำว่า "การจัดการคุณภาพ":

1 การจัดการคุณภาพ

2 กิจกรรมการจัดการคุณภาพที่ประสานงาน

3 กิจกรรมประสานงานเพื่อความเป็นผู้นำและการจัดการขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ

4 ทิศทางการทำงานของกิจกรรมขององค์กร

66. ระดับของการดำเนินกิจกรรมตามแผนและความสำเร็จของผลลัพธ์ตามแผนคือ:

1 ประสิทธิภาพ;

2 ประสิทธิผล;

3 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง;

4 การปรับปรุง

ข้อใดต่อไปนี้ไม่ใช่หนึ่งในแปดหลักการของการจัดการคุณภาพ

1 การปฐมนิเทศลูกค้า

การมีส่วนร่วมของพนักงาน 2 คน;

3 การแลกเปลี่ยนข้อมูล รวมถึงประเด็นความมีประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพ

4 ความเป็นผู้นำ;

68. ชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันและการโต้ตอบที่เปลี่ยนปัจจัยนำเข้าเป็นเอาท์พุท ถือได้ว่าเป็น:

1 การเพิ่มมูลค่า;

2 กระบวนการ;

3 ส่วนของระบบบริหารคุณภาพขององค์กร

4 การผลิต

กลยุทธ์ใดไม่อยู่ในองค์ประกอบการจัดการขั้นพื้นฐาน (กลยุทธ์) ของแนวคิด TQM

1. กลยุทธ์การมุ่งเน้นผู้บริโภค (ภายนอกและภายใน)

2. กลยุทธ์การวางแนวกระบวนการ

3. กลยุทธ์เพื่อการปรับปรุงและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

4. กลยุทธ์การกำหนดราคา

70 .วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) คือ

1 ระบบประกันคุณภาพสินค้า

2 การตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขององค์กร

3 ชุดวิธีการจัดการองค์กรซึ่งแกนหลักคือคุณภาพ

4. การจัดการตามหลักฐานเชิงประจักษ์

ปิรามิดคุณภาพประกอบด้วย

1 คุณภาพผลิตภัณฑ์ คุณภาพการดำเนินงาน คุณภาพบริษัท คุณภาพรวม

2 คุณภาพสินค้า คุณภาพบริษัท คุณภาพรวม

3 คุณภาพผลิตภัณฑ์ การดำเนินงาน คุณภาพโดยรวม

4 คุณภาพของกิจกรรม บริษัท คุณภาพรวม

72. การจัดการคุณภาพเกี่ยวข้องกับ:

3 บริษัท บริหารจัดการและบริการด้านการจัดการคุณภาพ

4 หัวหน้าองค์กร

73. วิธีการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการ (TQM) คือ:

1 ระบบประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์

2 การตรวจสอบผลิตภัณฑ์ขององค์กร

3 ชุดวิธีการจัดการองค์กรซึ่งแกนหลักคือคุณภาพ

แนวทางที่เป็นระบบ 4 ประการในการจัดการคุณภาพในองค์กร

74. การจัดการคุณภาพเกี่ยวข้องกับ:

1 บริการและแผนกทั้งหมดของบริษัท

2 บริการการจัดการคุณภาพเท่านั้น

3 บริษัท บริหารจัดการและบริการด้านการจัดการคุณภาพ

4 ผู้จัดการทั้งหมดและหัวหน้าองค์กร

75. หลักการพื้นฐานของการควบคุมทางเทคนิคประกอบด้วย:

3 การยอมรับไม่ได้ของการ จำกัด การแข่งขันในการดำเนินการรับรองและรับรอง;

พื้นฐานทางกฎหมายในการควบคุมความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างการสร้างข้อกำหนดบังคับและสมัครใจสำหรับผลิตภัณฑ์คืออะไร?

1. ใบรับรอง

2. กฎระเบียบทางเทคนิค

3. กฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค

4.มาตรฐานทางเทคนิค

กฎหมายใหม่ “ว่าด้วยกฎระเบียบทางเทคนิค” ถูกนำมาใช้ในปีใด

กฎหมาย “ว่าด้วยกฎระเบียบทางเทคนิค” ให้อะไร?

1. มาตรฐานระดับชาติและระดับองค์กร

2. เกณฑ์ความคลาดเคลื่อนและขอบเขตในการผลิตผลิตภัณฑ์

3.ความพอใจของคู่สัญญา

4. ข้อจำกัดของข้อบกพร่องสำหรับผลิตภัณฑ์

อะไรบ้างที่ไม่รวมอยู่ในเครื่องมือหลักของการควบคุมทางเทคนิค?

1.ข้อกำหนดทางเทคนิคบังคับสำหรับผลิตภัณฑ์และกระบวนการ

2. การกำหนดมาตรฐาน

3. ข้อกำหนดโดยสมัครใจ

4.การประเมินความสอดคล้อง

80.การควบคุมทางเทคนิคคือ:

1. ระบบการจูงใจบุคลากร

2. การบริการที่มีคุณภาพที่องค์กร

3. การตรวจสอบความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการซึ่งคุณภาพขึ้นอยู่กับข้อกำหนดที่กำหนดไว้

4. การสร้างข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการซึ่งคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับ

81. ประเภทของการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ทางเทคนิคคือ:

1. ดิฟเฟอเรนเชียล ซับซ้อน ผสม

2. การป้อนข้อมูล การปฏิบัติงาน เลือก ต่อเนื่อง การควบคุมพารามิเตอร์ทางเรขาคณิต

3. มาตรฐาน บรรทัดฐาน ข้อกำหนดด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์

4. สังคมวิทยา ผู้เชี่ยวชาญ ดั้งเดิม

82 . กฎระเบียบทางเทคนิคเป็นเอกสาร:

1. การสร้างข้อกำหนดสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์เฉพาะที่เป็นเนื้อเดียวกัน

2. การสร้างลักษณะขององค์กรหรือกระบวนการการจัดการที่เกี่ยวข้อง

3. การสร้างคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการผลิตและวิธีการที่เกี่ยวข้อง

4. ลักษณะของพารามิเตอร์ทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์

83. หนึ่งในหลักการพื้นฐานของการควบคุมทางเทคนิคคือ:

1 กฎระเบียบทางกฎหมายในด้านการประเมินความสอดคล้อง

2 ระบบรวมและกฎการรับรอง

4 การขจัดอุปสรรคด้านการบริหารที่มากเกินไป

84. กฎระเบียบทางเทคนิคประเภทใด:

1 เทคนิคพิเศษ

2 เทคโนโลยี;

3 สิ่งแวดล้อม;

4 การทำงานที่ปลอดภัย

85. กฎระเบียบทางเทคนิคประเภทใด:

1 เศรษฐกิจสังคม;

2 เทคนิคทั่วไป

3 สิ่งแวดล้อม;

4 การทำงานที่ปลอดภัย

86. อะไรคือรูปแบบหลักในการยืนยันการปฏิบัติตามในอาณาเขตของรัสเซีย:

1 ใบรับรองบังคับ;

2 กฎระเบียบ;

4 กฎระเบียบทางเทคนิค

87. อะไรคือรูปแบบหลักในการยืนยันการปฏิบัติตามในอาณาเขตของรัสเซีย:

1 มาตรฐานองค์กร

2 กฎระเบียบ;

3 แบบฟอร์มสมัครใจ;

4 กฎระเบียบทางเทคนิค

88. คุณสมบัติคือ:

1.ศาสตร์แห่งวิธีการจัดการคุณภาพ

2. ศาสตร์แห่งวิธีการควบคุมคุณภาพ

3.ศาสตร์แห่งวิธีการวัดคุณภาพ

4.เกี่ยวกับวิธีการวัดลักษณะคุณภาพ

ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ไม่ได้เป็นเพียงแนวทางในการจัดการกระบวนการวางแผน รับรอง และควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัทเท่านั้น บทบัญญัติหลักของแนวคิด TQM สามารถแสดงได้ในวิทยานิพนธ์ต่อไปนี้

1. บทบาทชี้ขาดของฝ่ายบริหารในมาตรการปฏิรูป/ปรับโครงสร้างองค์กรตามหลักการ TQM ฝ่ายบริหารจะต้องเป็นผู้นำในการปรับโครงสร้างองค์กรของกิจกรรมของบริษัทและบูรณาการระบบการจัดการคุณภาพเข้ากับรูปแบบการจัดการของบริษัทโดยรวม

2. จุดสนใจหลักอยู่ที่ลูกค้า ก่อนอื่น จะต้องระบุลูกค้าให้ได้ก่อน เช่น พนักงานและประการแรก ผู้จัดการจำเป็นต้องรู้อย่างชัดเจนว่าใครคือผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ของบริษัท จากนั้นคุณควรกำหนดความต้องการของลูกค้าของคุณ พัฒนาระบบตัวบ่งชี้ที่กำหนดระดับความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัท และแนะนำตัวบ่งชี้เข้าสู่ระบบแรงจูงใจของพนักงานซึ่งเป็นตัวบ่งชี้หลักถึงความสำเร็จของการพัฒนาองค์กร มีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของการโต้ตอบกับลูกค้าคือระบบการสื่อสารกับพวกเขา นี่ก็หมายความว่าระบบสารสนเทศของบริษัทจะต้องเข้ากันได้กับระบบสารสนเทศของลูกค้ารายใหญ่

3. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความสนใจอย่างมากใน TQM นั้นจ่ายให้กับกระบวนการวางแผนโดยทั่วไปและการวางแผนเชิงกลยุทธ์โดยเฉพาะ ยิ่งไปกว่านั้น มีการวางแผนที่จะบรรลุเป้าหมายไม่เพียงแต่การผลิตแบบดั้งเดิมและเป้าหมายทางเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเป้าหมายดังกล่าวด้วย (จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับการพิจารณาว่าจับต้องไม่ได้และวัดไม่ได้) เช่นระดับความพึงพอใจของผู้บริโภค ภาพลักษณ์ทางธุรกิจเชิงบวกของบริษัท ศักดิ์ศรีของแบรนด์ ฯลฯ .

4. การมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน TQM ควรมอบหมายความรับผิดชอบให้กับฝ่ายบริหารระดับล่างมากขึ้น ไม่ควรลืมว่าพนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นพิเศษเพื่อรับผิดชอบใหม่นี้ เมื่อความรับผิดชอบของพนักงานทั่วไปเพิ่มขึ้น บทบาทของผลตอบรับก็เพิ่มขึ้น ซึ่งกลายเป็นองค์ประกอบหลักของระบบข้อมูลองค์กร ปัจจัยทางสังคมและจิตวิทยามีบทบาทสำคัญ การควบคุมตนเอง (เตรียมพร้อมอย่างเหมาะสม) และการควบคุมจากเพื่อนร่วมงานมีประสิทธิภาพมากกว่าการควบคุมอย่างเป็นทางการจากด้านบน

5. การฝึกอบรมบุคลากร ด้วยการขยายอำนาจและเพิ่มพูนความรับผิดชอบตามหน้าที่ จึงมีความจำเป็นในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง และไม่จำกัดการฝึกอบรมเฉพาะประเด็นทางวิชาชีพส่วนบุคคล แต่ต้องมีการศึกษาที่กว้างขึ้น

6. รางวัลและการยอมรับ เพื่อให้ระบบใหม่ทำงานได้ จำเป็นต้องยึดระบบแรงจูงใจที่เหมาะสมซึ่งส่งเสริมพฤติกรรมที่เหมาะสมและจำกัดพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม รางวัลและการยอมรับอย่างเป็นทางการควรสอดคล้องกับรางวัลที่ไม่เป็นทางการ ดังนั้น ระบบการจัดการคุณภาพจึงหยั่งรากลึก (บูรณาการ) เข้ากับระบบการจัดการทั่วไป ซึ่งได้รับการสนับสนุนโดยระบบแรงจูงใจ และในทางกลับกัน ก็ได้รับการแก้ไขในระบบคุณค่าของบริษัท เช่น ในวัฒนธรรมองค์กร

7. การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการต้องตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการและความคาดหวังของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและเพิ่มขึ้น ตัวชี้วัด เช่น การปรับปรุงคุณภาพการพัฒนา เช่น การปฏิบัติตามการพัฒนาตามความต้องการของลูกค้า และระยะเวลาของวงจรการดำเนินการพัฒนา มีความสำคัญอย่างยิ่ง

8. การจัดการกระบวนการ หลักการพื้นฐานของ TQM คือการมุ่งเน้นความพยายามทั้งหมดเพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในกระบวนการเฉพาะ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกระบวนการที่ส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของบริษัท

9. คุณภาพของซัพพลายเออร์ ข้อกำหนดด้านคุณภาพสำหรับผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์เกือบจะเหมือนกับของเราเอง ในการตรวจสอบซัพพลายเออร์ จำเป็นต้องตรวจสอบคุณภาพผลิตภัณฑ์ของตนอย่างรวดเร็วและปฏิเสธบริการที่ไม่น่าเชื่อถือทันที (ถ้าเป็นไปได้)

10. ระบบสารสนเทศ. สำหรับการทำงานปกติของระบบ TQM จำเป็นต้องพัฒนาและใช้ระบบสารสนเทศสนับสนุนที่ช่วยให้คุณสามารถรวบรวม จัดเก็บ และใช้ข้อมูล ข้อมูล และความรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ก่อนอื่น คุณต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าข้อมูลใดที่จะรวบรวม รวมถึงวิธีประมวลผลและแจกจ่ายข้อมูลนั้น ในสภาวะปัจจุบัน ข้อมูลส่วนเกินถือเป็นอาการที่อันตรายมากกว่าการขาดข้อมูล

11. ประสบการณ์ที่ดีที่สุด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอย่างหนึ่งในการปรับปรุงคุณภาพและปรับปรุงระบบการจัดการคือการระบุและใช้ประสบการณ์ที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น (ที่เรียกว่าการเปรียบเทียบ) โดยทั่วไป กิจกรรมนี้ประกอบด้วยการระบุกระบวนการที่ต้องปรับปรุง การสร้างแบบจำลองกระบวนการของคุณเอง การเรียนรู้จากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของบริษัทอื่น การวิเคราะห์และสรุปผล และการใช้ผลลัพธ์

12. การประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง สำหรับการประเมินดังกล่าว จำเป็นต้องพัฒนาระบบเกณฑ์และขั้นตอนการดำเนินการประเมินเหล่านี้ ผลลัพธ์ที่ได้รับและการวิเคราะห์ควรใช้เพื่อปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรต่อไป

เป็นที่ยอมรับไม่ได้ในการแก้ไขปัญหาการจัดการคุณภาพ "แบบแยกส่วน" จากระบบการจัดการองค์กร/บริษัท/โครงการโดยรวม ในทางปฏิบัติสิ่งนี้นำไปสู่การเกิดขึ้นของจิตวิทยาที่แบ่งผู้เข้าร่วมโครงการออกเป็นความรับผิดชอบและขาดความรับผิดชอบ ส่งผลให้บุคลากรที่ปฏิบัติงานหลักในโครงการแทบไม่ต้องรับผิดชอบต่อคุณภาพเลย ส่งผลให้ไม่สามารถบรรลุถึงคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยรวมที่ดีได้

ระบบ TQM ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของบริษัท/โครงการเป็นไปตามข้อกำหนดของมาตรฐานและการกำหนดของผู้บริโภค และดำเนินการในทุกขั้นตอนของวงจรโครงการ องค์กร บริการ และแผนกทั้งหมดขององค์กร/บริษัทมีส่วนร่วมในการจัดการคุณภาพ ทำหน้าที่ต่อไปนี้:

การวางแผนคุณภาพผลิตภัณฑ์ขององค์กร/โครงการและองค์ประกอบแต่ละส่วน

การสร้างทีมงานสำหรับแต่ละโครงการขององค์กร รวมถึงการฝึกอบรมและการจัดกิจกรรมการทำงาน

การเตรียมการผลิตเช่น การรับรองคุณสมบัติของนักแสดงและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับคุณภาพที่กำหนด

การพัฒนาระบบลอจิสติกส์

การควบคุมและการประเมินอย่างต่อเนื่องของระดับคุณภาพที่บรรลุ รวมถึงการควบคุมอินพุต การปฏิบัติงาน และการยอมรับของกระบวนการทางเทคโนโลยีและการปฏิบัติงานการผลิต ตลอดจนการควบคุมการตรวจสอบ

การสนับสนุนข้อมูล รวมถึงระบบการรวบรวม ประมวลผล และส่งข้อมูลระหว่างระดับผู้บริหาร

การสนับสนุนห้องปฏิบัติการ มาตรวิทยา และธรณีวิทยาของกระบวนการทางเทคโนโลยี

การสนับสนุนทางกฎหมายสำหรับการจัดการคุณภาพ