รัฐวิสาหกิจ
ในส่วนย่อยของงานหลักสูตรนี้ เราจะพิจารณาปัญหาของการจัดตั้งทีมผู้บริหารว่าเป็นภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกระหว่างส่วนรวมและรายบุคคลในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรรัสเซีย
การแก้ปัญหาเศรษฐกิจยุคใหม่จำเป็นต้องให้องค์กรรัสเซียแนะนำเทคโนโลยีการจัดการที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สร้างโครงสร้างการจัดการใหม่ และมีส่วนร่วมกับผู้จัดการระดับสูงในรูปแบบการทำงานกลุ่มและทีมอย่างแข็งขันมากขึ้น ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศที่มีเศรษฐกิจเสรีนิยม อย่างไรก็ตาม การปรับตัวของเทคโนโลยีขั้นสูงของตะวันตกให้เข้ากับสภาพของรัสเซียนั้นไม่ประสบความสำเร็จเสมอไป บ่อยครั้งที่อุปสรรคต่อการแพร่กระจายของนวัตกรรมการจัดการคือลักษณะเฉพาะของความคิดของชาติและวัฒนธรรมองค์กรของชาติ ดังที่คุณทราบ แต่ละชุมชนระดับชาติมีแนวคิดของตนเองเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นไปได้ อนุญาต และ "ถูกต้อง" ในการทำงานกลุ่ม และวิธีการจัดการที่เหมาะสม) ความแตกต่างเหล่านี้มีความสำคัญและมักจะเห็นได้ว่าประสบการณ์การจัดการจากต่างประเทศที่ดูเหมือนว่าจะมีความหวังนั้นไม่หยั่งรากหรือหยั่งรากได้ดีในองค์กรของรัสเซีย ในเรื่องนี้คำถามเกิดขึ้นว่าลักษณะประจำชาติของวัฒนธรรมองค์กรของวิสาหกิจรัสเซียขัดขวางการดูดซึมประสบการณ์ต่างประเทศขั้นสูงในการพัฒนารูปแบบการจัดการแบบสั่งการ (รวม) อย่างไร
เมื่อเร็ว ๆ นี้วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาองค์กรดังนั้นความสนใจของนักวิจัยไม่เพียงได้รับความสนใจจากปัญหาในการวินิจฉัยเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ในการสร้างและสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรและวัฒนธรรมด้วย บางชนิด ในความหมายทั่วไปที่สุด วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของค่านิยม บรรทัดฐาน ประเพณี ความเชื่อ มายาคติ และรูปแบบพฤติกรรมที่เป็นแบบฉบับขององค์กรมากที่สุด ตาม T. Yu. Bazarov ให้เราพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นที่เชิงบรรทัดฐานด้านคุณค่าซึ่งปฏิสัมพันธ์ของพนักงานในองค์กรจะเผยออกมา ในพื้นที่คุณค่าเชิงบรรทัดฐานนี้สถานที่สำคัญแห่งหนึ่งถูกครอบครองโดยค่านิยมและบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้องกับวิธีการปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลกับองค์กรบุคคลและกลุ่ม พวกเขากำหนดทิศทางที่โดดเด่นในองค์กร - กลุ่มนิยมหรือปัจเจกนิยม ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่พารามิเตอร์ “ปัจเจกนิยม-ลัทธิรวมกลุ่ม” ถือเป็นคุณลักษณะสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้วัฒนธรรมองค์กรแตกต่างออกไปเป็นประเภทต่างๆ 7
หลายปีที่ผ่านมา วัฒนธรรมธุรกิจของรัสเซียได้รับการประเมินโดยนักวิจัยว่าเป็นกลุ่มนิยม ซึ่งอนุญาตให้นักสังคมวิทยาและที่ปรึกษาด้านการจัดการคาดการณ์ในแง่ดีเกี่ยวกับการแพร่กระจายของกิจกรรมการจัดการในรูปแบบกลุ่ม และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการจัดการทีมในองค์กรของรัสเซีย
อย่างไรก็ตาม ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในวัฒนธรรมองค์กรไปสู่ความเป็นอิสระและความเป็นปัจเจกชน ในเรื่องนี้ การประเมินวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรบนพื้นฐานของ "ปัจเจกนิยม-ลัทธิรวมกลุ่ม" มักจะขัดแย้งกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกณฑ์สำหรับการประเมินดังกล่าวเป็นสัญญาณภายนอกที่ไม่เป็นระบบ ดังนั้นนักวิจัยหลายคนตั้งข้อสังเกตว่าวัฒนธรรมธุรกิจรัสเซียยุคใหม่มีลักษณะเฉพาะคือ: การมีอยู่ของระยะห่างระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาขนาดใหญ่ความไม่ใส่ใจของผู้จัดการต่อความต้องการและความสนใจของผู้ใต้บังคับบัญชาและการขาดการติดต่อทางอารมณ์ระหว่างพวกเขา องค์กรของรัสเซียมีเอกลักษณ์เฉพาะด้วยการรวมตัวกันของอำนาจระหว่างผู้บริหารระดับสูง การประชุมที่มีการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นมีลำดับชั้น การมอบอำนาจในการตัดสินใจให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาแทบไม่เคยปฏิบัติมาก่อน ในส่วนของพวกเขา ผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์กรในรัสเซียมีความไว้วางใจในผู้จัดการน้อยกว่าในประเทศตะวันตก ในเวลาเดียวกัน นักวิจัยบางคนยังคงถือว่าผู้จัดการชาวรัสเซียมีทัศนคติแบบกลุ่มนิยมและแบบพ่อ ดังนั้น Sheila Puffer นักวิจัยชาวอเมริกันจึงเชื่อว่าผู้จัดการขององค์กรรัสเซียซึ่งมีรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการที่เด่นชัดมีแนวโน้มที่จะแสดงความกังวลมากเกินไปต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและอุปถัมภ์พวกเขา
ในความเห็นของเรา ความขัดแย้งในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรประเภททั่วไปขององค์กรรัสเซียนั้นไม่เพียงเกิดจากการพัฒนาองค์กรในระดับที่แตกต่างกันเท่านั้น (ซึ่งส่งผลต่อลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรอย่างแน่นอน) นอกจากนี้ยังอาจเกิดจากการตีความสัญลักษณ์ "ปัจเจกนิยม-ลัทธิรวมกลุ่ม" อย่างคลุมเครือ ตามข้อมูลของ G. Hofstede "ปัจเจกนิยม" และ "ลัทธิรวมกลุ่ม" เป็นความสัมพันธ์สองรูปแบบสุดโต่งที่สะท้อนถึงธรรมชาติของการเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและกลุ่ม . ในวัฒนธรรมองค์กร ทั้ง "ปัจเจกนิยม" สามารถครอบงำได้ เมื่อผู้คนนิยามตนเองว่าเป็นปัจเจกบุคคลและสนใจเฉพาะตนเอง ครอบครัว และญาติของพวกเขาเท่านั้น หรือ "ลัทธิรวมกลุ่ม" ซึ่งมีลักษณะพิเศษคือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างบุคคลและกลุ่ม
ด้วยการรวมกลุ่มที่แข็งแกร่ง กลุ่มจะดูแลตอบสนองความต้องการของสมาชิก โดยให้การสนับสนุนและความปลอดภัยแก่พวกเขาเพื่อแลกกับความภักดีของพวกเขา
เนื่องจากมีความสัมพันธ์กันในการกำหนดลักษณะของวัฒนธรรมตามปัจจัย "ปัจเจกนิยม - ลัทธิร่วมกัน" G. Hofstede แนะนำให้พิจารณาตัวบ่งชี้ที่เปิดเผยลักษณะของการสำแดงของปัจจัยนี้ในองค์กร (การแทรกแซงในชีวิตส่วนตัวโดยองค์กรอิทธิพลขององค์กร เกี่ยวกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน การปกป้องผลประโยชน์ ความคิดริเริ่มของพนักงานหรือความรู้สึกในหน้าที่และความภักดี ลักษณะของการเลื่อนตำแหน่ง แรงจูงใจของพนักงาน การเชื่อมโยงทางสังคม) 8 อย่างไรก็ตาม รูปแบบการวิเคราะห์ที่เสนอโดย G. Hofstede ไม่ได้เปิดเผยแก่นแท้ของ "ลัทธิรวมนิยม" และ "ลัทธิปัจเจกชน" อย่างสมบูรณ์ และไม่อนุญาตให้เราเข้าใจธรรมชาติของทัศนคติแบบกลุ่มนิยมในวัฒนธรรมองค์กรของรัสเซีย"
เพื่อศึกษาและทำความเข้าใจปัญหาของการปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจข้ามวัฒนธรรม นักวิจัยในประเทศ R.V. Gordeev เสนอให้พิจารณา "ปัจเจกนิยม" และ "ลัทธิรวมกลุ่ม" ไม่ใช่เป็นขั้วตรงข้ามของความสัมพันธ์เดียว แต่เป็นคุณสมบัติสองประการที่แตกต่างกันอย่างมีความหมายซึ่งสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดประเภท ของวัฒนธรรมองค์กรของชาติ พารามิเตอร์ “ปัจเจกนิยม” ระบุลักษณะวิธีที่บุคคลบรรลุเป้าหมายในบริบทของการทำงานในชุมชน ขั้วที่รุนแรงของพารามิเตอร์นี้คือ: "ปัจเจกนิยมแบบอะตอมมิก" (เมื่อบุคคลเมื่อบรรลุเป้าหมายของตนเองไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้อื่น) และ "ปัจเจกนิยมที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน" (เมื่อบุคคลเมื่อบรรลุเป้าหมายพยายาม เพื่อคำนึงถึงข้อจำกัดที่ผู้อื่นกำหนดไว้กับเขา)
พารามิเตอร์ที่สอง - "ลัทธิรวมกลุ่ม" - บ่งบอกถึงระดับความกดดันของกลุ่มที่มีต่อบุคคลซึ่งเป็นวิธีที่เขาสร้างทัศนคติในการยึดติดกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างในกลุ่ม ระดับไบโพลาร์ของเขาครอบคลุมทุกรูปแบบของกลุ่มนิยมตั้งแต่กลุ่ม "เข้มงวด" ไปจนถึงกลุ่ม "ยืดหยุ่น" “การรวมกลุ่มที่ยืดหยุ่น” ช่วยให้การยอมรับโดยสมัครใจจากบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่มบุคคลในระดับหนึ่ง ถือได้ว่าเป็นระบบเปิดหรือเสรีเนื่องจากการตัดสินใจมักจะทำที่นี่บนพื้นฐานของสัญญาส่วนบุคคลและการแสดงออกอย่างอิสระของ เจตจำนงของแต่ละบุคคลได้รับการยอมรับ “กลุ่มนิยมที่เข้มงวด” จำกัดการแสดงออกถึงเจตจำนงและการมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคล ลัทธิรวมกลุ่มประเภทนี้มีแนวโน้มอนุรักษ์นิยมที่แข็งแกร่งและบางครั้งก็มีแนวโน้มเผด็จการ เนื่องจากการตัดสินใจมักจะขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่และความกดดันของกลุ่มเพื่อรักษาโครงสร้างที่มีอยู่ ในกลุ่มนิยมที่เข้มงวด การควบคุมจากด้านบนและการบังคับครอบงำ ความพยายามที่จะนำเสนอ "ปัจเจกนิยม" และ "ลัทธิรวมกลุ่ม" เป็นระดับคุณค่า-บรรทัดฐานที่แตกต่างกัน ซึ่งหนึ่งในนั้น ("ปัจเจกนิยม") อยู่ในขอบเขตที่สูงกว่าในทรงกลมเชิงบรรทัดฐานคุณค่าของ บุคคลและอีกฝ่าย (“ลัทธิรวมนิยม” ) - สะท้อนให้เห็นถึงทัศนคติเชิงคุณค่าและบรรทัดฐานที่โดดเด่นในกลุ่มและดูเหมือนว่าเราจะประสบผลสำเร็จไม่เพียง แต่สำหรับการอธิบายความขัดแย้งและปัญหาที่เกิดขึ้นในเงื่อนไขของการสื่อสารข้ามชาติเท่านั้น แต่ยังรวมถึง เพื่อทำความเข้าใจข้อจำกัดและอุปสรรคที่ผู้จัดการอาจพบเมื่อแนะนำประสบการณ์ต่างประเทศ 9
บทสรุป
เพื่อการใช้หลักการจัดการอย่างสร้างสรรค์และมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องเปิดเผยและศึกษากฎหมายวัตถุประสงค์และรูปแบบการจัดการอย่างครอบคลุม ในทางกลับกัน เนื่องจากกฎหมายและรูปแบบของการจัดการเป็นไปตามกฎแห่งการพัฒนาธรรมชาติ สังคม และความคิด จำเป็นต้องสร้างระบบความรู้ทางวิทยาศาสตร์ที่สมบูรณ์แบบของผู้นำแต่ละคน มุมมองทางวัฒนธรรมและวิชาชีพที่กว้างที่สุด
หลักการบริหารจัดการโดยมีลักษณะเป็นกลาง ต้องมีการวางระบบทางกฎหมาย ฝังอยู่ในระบบเอกสารกำกับดูแล กฎระเบียบ ข้อตกลง ภาระผูกพันตามสัญญา กฎหมาย ฯลฯ อย่างไรก็ตาม ในเวลาเดียวกัน ลักษณะและรูปแบบของหลักการจัดการแบบรวมต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะหลีกเลี่ยงความเข้มงวดของขั้นตอนและการกำหนดสูตรที่มากเกินไป สิ่งนี้สำคัญมากเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในเงื่อนไขทางประวัติศาสตร์ที่เฉพาะเจาะจงนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการของกฎหมายเศรษฐกิจและสังคมและตามเนื้อหาของหลักการจัดการด้วย
ปฏิสัมพันธ์ของการควบคุมและระบบย่อยที่ได้รับการจัดการนั้นดำเนินการตามหลักการบางประการนั่นคือกฎ ในทางปฏิบัติอาจมีหลักการดังกล่าวได้มากมาย หลักการที่สำคัญที่สุดเหล่านี้แทบจะไม่สามารถนำมาพิจารณาเป็นวิทยาศาสตร์ร่วมกับองค์ประกอบของศิลปะได้ ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ฝ่ายบริหารใช้ข้อมูลและข้อสรุปจากวิทยาศาสตร์มากมาย เนื่องจากแทบเป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดการเศรษฐกิจสมัยใหม่ที่ซับซ้อน "ด้วยแรงบันดาลใจ" ในเวลาเดียวกัน สถานการณ์สามารถเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและคาดเดาไม่ได้จนไม่มีเวลาหาวิธีแก้ปัญหาตามหลักวิทยาศาสตร์ จึงต้องใช้วิธีการที่แหวกแนว สิ่งนี้ต้องการผู้จัดการ นอกเหนือจากความรู้เชิงลึก ประสบการณ์ที่กว้างขวาง ความชำนาญในศิลปะการสื่อสารระหว่างบุคคล และความสามารถในการค้นหาทางออกจากสถานการณ์ที่สิ้นหวัง
กระบวนการจัดการจะต้องมีจุดประสงค์นั่นคือดำเนินการด้วยเหตุผลเสมอ แต่มุ่งเน้นไปที่การแก้ปัญหาเฉพาะที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน กระบวนการจัดการใด ๆ จะต้องเป็นไปตามหลักการความสม่ำเสมอ ในบางกรณี ลำดับของการดำเนินการการจัดการอาจเป็นวัฏจักร โดยแนะนำให้เกิดซ้ำในรูปแบบเดียวกันในช่วงเวลาหนึ่ง ความต่อเนื่องของการดำเนินการตามกระบวนการทางเศรษฐกิจในองค์กรจำเป็นต้องมีความต่อเนื่องของการจัดการการควบคุมและการประสานงานกิจกรรมบุคลากร อย่างหลังต้องการการผสมผสานที่เหมาะสมที่สุดของกฎระเบียบแบบรวมศูนย์และการปกครองตนเองของแต่ละองค์ประกอบขององค์กร เนื่องจากการกำกับดูแลตนเองดำเนินการโดยผู้คน จึงเป็นไปไม่ได้หากไม่ปฏิบัติตามหลักการดังกล่าวโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะและจิตวิทยาของคนงานตลอดจนรูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและพฤติกรรมกลุ่ม
เพื่อให้กระบวนการจัดการดำเนินไปได้ตามปกติ จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการสำคัญดังกล่าว เช่น การรับรองความสามัคคีของสิทธิและความรับผิดชอบในแต่ละลิงก์ สิทธิที่มากเกินไปเมื่อเทียบกับความรับผิดชอบ ในทางปฏิบัตินำไปสู่การล่มสลายของฝ่ายบริหาร และข้อบกพร่องทำให้กิจกรรมทางธุรกิจและความคิดริเริ่มของพนักงานเป็นอัมพาต ในที่นี้ ปัจจัยสำคัญถือเป็นความสามารถในการแข่งขันของผู้เข้าร่วมฝ่ายบริหารโดยพิจารณาจากความสนใจส่วนบุคคลในความสำเร็จ ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากแรงจูงใจที่หลากหลาย เช่น สิ่งจูงใจทางวัตถุ โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพ การตระหนักรู้ในตนเอง และการได้รับความรู้และทักษะใหม่ๆ ในสภาวะสมัยใหม่ กระบวนการจัดการไม่สามารถมีประสิทธิผลได้อย่างแท้จริงหากไม่ปฏิบัติตามหลักการดังกล่าว เนื่องจากการมีส่วนร่วมของนักแสดงในกระบวนการเตรียมการตัดสินใจในวงกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เนื่องจากการตัดสินใจที่ลงทุนงานและแนวคิดของตนเองจะถูกนำไปปฏิบัติด้วยกิจกรรมและความสนใจที่มากขึ้น .
การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานปรัชญาของสาเหตุร่วมและการทำงานเป็นทีมเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงธรรมชาติของทัศนคติแบบกลุ่มนิยม การเปลี่ยนปฏิสัมพันธ์ของบุคลิกภาพของกลุ่มจากกลยุทธ์ของ "กลุ่มนิยมที่เข้มงวด" ไปสู่ "กลุ่มนิยมที่ลึกซึ้งและเปิดกว้าง" ผู้นำมีบทบาทสำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรและวัฒนธรรมใหม่ การสร้างวัฒนธรรมของทีมเกี่ยวข้องกับการลดระยะห่างระหว่างผู้นำคนแรกและกลุ่มผู้จัดการระดับสูง และสร้างความสัมพันธ์ภายในกลุ่มที่สอดคล้องกัน การวิจัยสมัยใหม่ให้เหตุผลทุกประการในการสันนิษฐานว่าโลกธุรกิจโดยรวมกำลังก้าวไปสู่การบรรจบกันและการเกื้อกูลกัน การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งมีความสามารถในการแข่งขันและพลวัตสูงทำให้องค์กรอยู่ในสภาพที่ดีขึ้น ซึ่งบรรทัดฐานและค่านิยมของการมีปฏิสัมพันธ์ทางธุรกิจเปลี่ยนจากความสัมพันธ์ที่เป็นทางการไปสู่ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลจากรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการไปจนถึงแบบเห็นอกเห็นใจจากแบบอนุรักษ์นิยมไปจนถึงแบบอนุรักษ์นิยม ลักษณะที่เป็นนวัตกรรมของกิจกรรม
การเปลี่ยนแปลงทัศนคติแบบกลุ่มที่เข้มงวดของผู้จัดการระดับสูงของโครงสร้างธุรกิจรัสเซียยุคใหม่ไปในทิศทางของกลุ่มนิยมแบบเปิดที่ยืดหยุ่นจะทำให้สามารถใช้ทรัพยากรส่วนบุคคลและกลุ่มในการจัดการอย่างแข็งขัน ทำให้มั่นใจได้ว่าไม่เพียงแต่การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังมีความสามารถในการแข่งขันสูงและการปรับตัวของ รัฐวิสาหกิจของรัสเซียต่อปัญหาระดับโลกของตลาดโลก
รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:
1. Polukarov V.L. “ความรู้พื้นฐานการจัดการ”: หนังสือเรียน - ฉบับที่ 2 กำลังประมวลผล - ม.: KNORUS, 2551 - 240 หน้า
2. Dolgov, M. ผู้บริหารทีมในรัสเซีย วิธีการสร้างและพัฒนาเอฟเฟกต์ทีมในองค์กร [ข้อความ] / M. Dolgov // การจัดการบุคลากร. – 2548. - ฉบับที่ 24. – หน้า 31 – 34.
3. Elanchuk, E. ทีมผู้บริหาร / E. Elanchuk // ฝ่ายบริการบุคลากร. – 2548. - ฉบับที่ 1. – หน้า 31 – 34.
4. Nemov R. S. , Altunina I. R. “ จิตวิทยาสังคม”: หลักสูตรระยะสั้น - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2008 - 208 หน้า
5. Kanadrov I.V. การจัดการพัฒนาบุคลากร - “Phoenix”, 2012
6. คิบานอฟ เอ.ยา. พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 p.
7. การบริหารงานบุคคล : หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย / อ. ที.ยู. บาซาโรวา บี.แอล. เอเรมินา. – ฉบับที่ 2 แก้ไขใหม่ และเพิ่มเติม – อ.: เอกภาพ, 2550.- 265 น.
8. การบริหารงานบุคคลองค์กร : กลยุทธ์ การจัดการ ตำราการตลาด/เอ็ด. A. Ya. Kibanova - M .: Infra - M, 2007
9. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน/ครุศาสตร์. อ.ยา คิบาโนว่า. - ม.: ก่อน, 2551
10. Shapiro S. A. , Shataeva O. V. ความรู้พื้นฐานการบริหารงานบุคคลในองค์กรสมัยใหม่ - รอสบัค 2551
11. การบริหารงานบุคคล ทฤษฎีและการปฏิบัติ เวสนิน วี.อาร์. พ.ศ. 2552-517
12. Semenova, I. I. ประวัติความเป็นมาของการจัดการ / I. I. Semenova – ม.: ความสามัคคี – ดาน่า. 2000.
13. เบเรซอฟสกายา ที.พี. การจัดตั้งทีมผู้บริหาร: คู่มือ / 2549 – หน้า 52
14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//ทีมผู้บริหาร: สถานะ, รูปแบบการพัฒนา.-2548 – ป.2
15. เฟโดโรวา เอ็น.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน / N.V. Fedorova, O.Y. มินเชนโควา – อ.: KNORUS, 2554 - 487 หน้า
1 เบเรซอฟสกายา ที.พี. การจัดตั้งทีมผู้บริหาร: คู่มือ / 2549 – หน้า 52
2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//ทีมผู้บริหาร: สถานะ, รูปแบบของการพัฒนา.-2548 – ป.2
3 Polukarov V.L. “ความรู้พื้นฐานการจัดการ”: หนังสือเรียน - ฉบับที่ 2 กำลังประมวลผล - ม.: KNORUS, 2551 - 134-135 หน้า
4 Elanchuk, E. ทีมผู้บริหาร / E. Elanchuk // ฝ่ายบริการบุคลากร. – 2548. - ฉบับที่ 1. – หน้า 31 – 34.
5 Semenova, I. I. ประวัติความเป็นมาของการจัดการ / I. I. Semenova – ม.: ความสามัคคี – ดาน่า. 2000. 54-56 น.
6 Dolgov, M. ผู้บริหารทีมในรัสเซีย วิธีการสร้างและพัฒนาเอฟเฟกต์ทีมในองค์กร / M. Dolgov // การจัดการบุคลากร. – 2548. - ฉบับที่ 24. – หน้า 31 – 34.
7 การบริหารงานบุคคล ทฤษฎีและการปฏิบัติ เวสนิน วี.อาร์. 2009 -125ส.
8 การบริหารงานบุคคล ทฤษฎีและการปฏิบัติ เวสนิน วี.อาร์. 2552 126-127 น.
9 เฟโดโรวา เอ็น.วี. การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน / N.V. Fedorova, O.Y. มินเชนโควา – อ.: KNORUS, 2011.- 145 น.
1บทความนี้กล่าวถึงความสำคัญของทีมผู้บริหารในการจัดการองค์กรการศึกษา บทความนี้กล่าวถึงแนวคิดของทีมและทีมผู้บริหาร ในบทความ คณะผู้บริหารเข้าใจว่าเป็นทีมงานระดับผู้จัดการหลายระดับซึ่งประกอบด้วยคณะทำงานที่มีการแบ่งหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและยืดหยุ่น โดยสมาชิกทราบถึงการพึ่งพาอาศัยกันและความจำเป็นในการร่วมมือตาม โครงสร้างการจัดการที่ได้รับอนุมัติ มีความมุ่งมั่นอย่างมั่นคงในกิจกรรมการจัดการสร้างสรรค์ร่วมกันที่มีประสิทธิภาพ และสามารถรวบรวมความคิดและประสบการณ์ของแต่ละบุคคลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สูงและบรรลุเป้าหมายร่วมกันในการพัฒนาองค์กรการศึกษา มีการอธิบายเงื่อนไขพื้นฐานและรูปแบบการจัดตั้ง การทำงาน และการพัฒนาทีมผู้บริหาร มีการเสนอมาตรการในการจัดตั้งทีมผู้บริหาร: การจัดตั้งกองหนุนบุคลากร, การดึงดูดและการรักษาผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์, การฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมพนักงานใหม่ มีการจัดเตรียมรายการตัวชี้วัดเพื่อวินิจฉัยประสิทธิผลของทีมผู้บริหาร
การศึกษา
ควบคุม
ทีมผู้บริหาร
องค์กรการศึกษา
1. อเล็กซาชินา ที.วี. คุณสมบัติของการจัดตั้งทีมงานโครงการ // การจัดการเชิงกลยุทธ์และโครงการ: การรวบรวมบทความทางวิทยาศาสตร์ / ch. บรรณาธิการ V. G. Prudsky; สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูง "มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติ Perm State" สาขาระดับการใช้งานของสาขามอสโกของสถาบันการจัดการโครงการ Parma-Telecom LLC – ระดับการใช้งาน, 2013. – หน้า 12-15.
2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. และอื่น ๆ ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของความทันสมัยของเศรษฐกิจรัสเซียในบริบทของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการ: เอกสาร / มหาวิทยาลัยมอสโก ส.ยู. วิตต์. – มอสโก, 2558.
3. อเล็กเซเยฟ เอ.เอ็น. พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ในระบบการกำกับดูแลกิจการ // ความทันสมัยของเศรษฐศาสตร์และการจัดการ การประชุมทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัตินานาชาติครั้งที่ 2: การรวบรวมบทความทางวิทยาศาสตร์ / ed. ในและ เบเรจนี. – 2014. – หน้า 274-276.
4. บาซารอฟ ที.ยู. การบริหารงานบุคคลขององค์กรที่กำลังพัฒนา – ม., 2549.
5. บาร์ต ทีวี, ริโบเคเน่ อี.วี., อัลยัมคิน่า อี.เอ. บทบาทของแบบจำลองพฤติกรรมองค์กรในการจัดการคุณภาพการศึกษา // ปัญหาวิทยาศาสตร์และการศึกษาสมัยใหม่ – 2015.?id=19677.
6. Borovikova N.V., Petrov V.A. คณะผู้บริหาร : สถานะ รูปแบบการพัฒนา แนวคิดและสาระสำคัญของทีมผู้บริหาร – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 2548.
7. Drucker P. กำเนิดองค์กรใหม่ // การจัดการความรู้ / ทรานส์ จากอังกฤษ – อ.: Alpina-Books, 2549.
8. โควาเลนโก เอ.วี. การสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพ: บทช่วยสอน – ตอมสค์: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยโปลีเทคนิคทอมสค์, 2551
9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., Burykin E.S., Vedrov E.S., Nikonorova A.V., Ovsyannikova T.S., Alek ซาชิน่า ทีวี, Dubrova V.I., Ribokene E. .V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. และอื่น ๆ การจัดการกระบวนการและระบบเศรษฐกิจและสังคมในรัสเซีย: สถานะปัจจุบันและแนวโน้มการพัฒนา – ม., 2014.
10. Krasilnikova I.N., ริโบเคเน อี.วี. ความจำเพาะของวิธีการจัดการศูนย์การศึกษา // ปัญหาปัจจุบันของสังคมยุคใหม่ – 2558. – ฉบับที่ 3. – หน้า 82-84.
11. เมเรดิธ อาร์.บี. ทีมผู้บริหาร. จะอธิบายความสำเร็จหรือความล้มเหลวได้อย่างไร – อ.: กิวิตส์, 2552. – 236 น.
12. ริโบคีน อี.วี. สภาพแวดล้อมทางสถาบันของสังคมสารสนเทศหลังอุตสาหกรรม // การพัฒนานวัตกรรมของสังคม: เงื่อนไข, ความขัดแย้ง, ลำดับความสำคัญ: ใน 3 เล่ม / ed. เอ.วี. เซเมโนวา, Yu.S. รูเดนโก. – มอสโก, 2014. – หน้า 121-125.
13. ริโบเคน อี.วี. สภาพแวดล้อมทางสถาบันของสังคมสารสนเทศหลังอุตสาหกรรม ในคอลเลกชัน: การพัฒนานวัตกรรมของรัสเซีย: เงื่อนไข, ความขัดแย้ง, ลำดับความสำคัญ, วัสดุของการประชุมทางวิทยาศาสตร์นานาชาติทรงเครื่อง: ใน 3 เล่ม / กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย, คณะกรรมการแห่งรัฐ Duma on Education สถาบันเทคโนโลยีมอสโก "VTU" มหาวิทยาลัยมอสโก ส.ยู.วิทเท. – มอสโก, 2013. – หน้า 131-135.
14. ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของความทันสมัยของเศรษฐกิจรัสเซียในเงื่อนไขของการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการ: เอกสาร / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V. , Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. และอื่น ๆ / มหาวิทยาลัยมอสโกตั้งชื่อตาม ส.ยู. วิตต์. – มอสโก, 2558.
การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมในปัจจุบันทำให้เกิดความต้องการทั้งระบบการศึกษาโดยทั่วไปและองค์กรการศึกษาโดยเฉพาะ
ก่อนอื่นเลย ความเกี่ยวข้องของการศึกษาถูกกำหนดโดยการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระบบการศึกษาที่เกี่ยวข้องกับการบังคับใช้กฎหมายของรัฐบาลกลางเมื่อวันที่ 29 ธันวาคม 2555 N 273-FZ “ ในด้านการศึกษาในสหพันธรัฐรัสเซีย ” เมื่อวันที่ 1 กันยายน 2556 บรรลุข้อกำหนดสำหรับองค์กรการศึกษาโดยโครงการของรัฐแห่งเมืองมอสโกสำหรับปี 2555-2559 “ การพัฒนาการศึกษาในเมืองมอสโก (“ การศึกษาทุน”)”, โครงการของรัฐมอสโกระยะกลาง (2555-2561), “ การพัฒนาการศึกษาในเมืองมอสโก (“ การศึกษาทุน”)” , มาตรฐานการศึกษาของรัฐบาลกลาง ฯลฯ เป็นไปไม่ได้ในเงื่อนไขของการจัดการแบบดั้งเดิมโดยมุ่งเน้นไปที่แนวทางการบริหารแบบสั่งการและการแปลหน้าที่ของสมาชิกฝ่ายบริหารแต่ละคน
แนวโน้มของยุคสมัยใหม่เป็นเช่นนั้นในองค์กรการศึกษาบทบาทและความสำคัญของระบบการจัดการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วสามารถตัดสินใจที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ได้อย่างทันท่วงทีสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมด (ทรัพยากร การเงิน บุคลากร ข้อมูล ภาพลักษณ์ ฯลฯ ) สำหรับการนำไปปฏิบัติตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างยืดหยุ่นรับประกันความร่วมมือที่สร้างสรรค์และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรการศึกษา
ในขณะเดียวกันก็มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในระบบการจัดการองค์กรการศึกษาเนื่องจาก: กระแสข้อมูลเพิ่มขึ้น ความไร้ประสิทธิภาพของเครื่องมือการบริหารเมื่อรวมสถาบันการศึกษาหลายแห่ง (ตั้งแต่ 2 ถึง 17 แห่ง) ไว้ในศูนย์การศึกษาแห่งเดียว ทำให้กระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารซับซ้อนขึ้น การเปลี่ยนแปลงทิศทางค่านิยมของผู้จัดการ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เกี่ยวข้องกับโครงสร้างและหัวข้อการจัดการเป็นอันดับแรก โครงสร้างมีลำดับชั้น ยืดหยุ่น และเหมือนเมทริกซ์น้อยลงเรื่อยๆ สำหรับรายวิชามี: ก) จำนวนเพิ่มขึ้น; b) การก่อตัวของการเชื่อมต่อแนวนอนระหว่างผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ กล่าวอีกนัยหนึ่งแนวโน้มของการจัดการสมัยใหม่ในด้านการศึกษาสามารถกำหนดได้ว่าเป็นการค้นหาวิธีที่จะเพิ่มผลกระทบของศักยภาพของมนุษย์โดยหลักคือการจัดการภายใต้กรอบโครงสร้างการศึกษาและการจัดการที่เหมาะสมที่สุดของศูนย์การศึกษา ทั้งหมดนี้ทำให้เกิดข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างทีมผู้บริหารในระบบการจัดการขององค์กรการศึกษาเนื่องจากเป็นทีมผู้บริหารที่เป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
สำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จและการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรการศึกษาสมัยใหม่ การเปลี่ยนจากรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการและรายบุคคลไปเป็นวิธีการทำงานร่วมกันเป็นทีมในสภาพแวดล้อมการจัดการเป็นสิ่งที่จำเป็น
ในแง่ทฤษฎีทั่วไป การใช้ศักยภาพส่วนบุคคลและกลุ่มของผู้ปฏิบัติงานในระบบความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมที่เกิดจากการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการได้รับการเปิดเผยในงานพื้นฐานที่แปลแล้วของ M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. ปีเตอร์ส, พี. วอเตอร์แมน, พี. ดรักเกอร์, ดับเบิลยู. โออุจิ Beng Karlof และ Sven Sedeborg, W. Braddick ตรวจสอบแง่มุมขององค์กรของการสร้างทีม โดยกำหนดบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์หลายประการที่แนะนำผู้เข้าร่วมในทีมที่จัดการด้วยตนเอง ซึ่งส่วนใหญ่เป็นงานและทีมเป้าหมาย สถานที่พิเศษในผลงานที่อุทิศให้กับทีมนั้นถูกครอบครองโดยการวิจัยของ R. Meredith Belbin ซึ่งเป็นประเด็นหลักคือการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับบทบาทของทีม ผลงานของ W. Kruger, Blake และ J. S. Mouton, G. Dessler, M. West มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาแนวทางปฏิบัติของทีมในปัจจุบันและการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทต่างๆ มีบทบาทสำคัญในการให้เหตุผลทางทฤษฎีเกี่ยวกับความจำเป็นในการจัดตั้งทีมโดยผลงานของ Isaac Adizes ซึ่งเป็นผู้กำหนดแนวคิดของทีมเสริม
ทีม - นี่เป็นคนจำนวนเล็กน้อย (ส่วนใหญ่มักมี 5-7 คนและมักจะไม่เกิน 15-20 คน) ที่มีเป้าหมาย ค่านิยม และแนวทางในการดำเนินกิจกรรมร่วมกันร่วมกัน รับผิดชอบต่อผลลัพธ์สุดท้าย สามารถเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างบทบาทหน้าที่ได้ ร่วมกันกำหนดความเกี่ยวข้องของตนเองและหุ้นส่วนกับกลุ่มนี้ ทีมคือกลุ่มคนที่รวมตัวกันโดยการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งส่วนใหญ่สอดคล้องกับเป้าหมายส่วนตัวของแต่ละคน ทีมคือคนจำนวนไม่มากที่มีทักษะเสริม คือคนที่รวมตัวกันเพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและตามแนวทางที่พวกเขารักษาความรับผิดชอบร่วมกันสมาชิกในทีมต้องพึ่งพาอาศัยกันในการทำงาน กล่าวคือ พวกเขาต้องการงานของสมาชิกคนอื่นๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน คุณลักษณะต่อไปนี้เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทีม: สมาชิกในทีม "ทำงานร่วมกัน" "ได้กำหนดขั้นตอนสำหรับการปฏิสัมพันธ์" "วางตำแหน่งอย่างรอบคอบ" และ/หรือ "แทนที่ซึ่งกันและกัน" "มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายร่วมกัน" และ/หรือ “มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับสถานการณ์” คุณลักษณะเฉพาะของทีมคือระดับความเป็นอิสระของพฤติกรรมที่เพิ่มขึ้นและความรับผิดชอบร่วมกันสำหรับผลลัพธ์สุดท้าย
ผู้เขียนในประเทศยังได้มีส่วนสำคัญในการพัฒนารากฐานทางทฤษฎีและคำแนะนำเชิงปฏิบัติสำหรับการจัดตั้งและการจัดกิจกรรมที่มีประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu. Sinyagin ตรวจสอบรายละเอียดปัญหาของทีมผู้บริหารจากมุมมองของจิตวิทยาของพฤติกรรมระหว่างบุคคล เอส.ดี. เรซนิค, วี.จี. Kulikov, Yu.M. Zhukov อุทิศงานให้กับเทคโนโลยีการสร้างทีม V.E. ทำงานในประเด็นการจัดตั้งกลุ่มย่อยและสร้างทีมผู้บริหารในระบบการศึกษา Ageev, R. Akoff, V.P. วาซิลีฟ. ประสบการณ์ในการจัดการองค์กรการศึกษาที่เป็นนวัตกรรมและการสร้างแบบจำลองการจัดการสำหรับองค์กรการศึกษาได้รับการพิจารณาในงานของพวกเขาโดย O.E. เลเบเดวา, A.M. มอยเซวา, T.I. ชาโมวา อี.เอ. ยัมเบิร์ก. คำถามทั่วไปเกี่ยวกับทฤษฎีการจัดการระบบการศึกษาที่ M.M. โพทาชนิก วี.พี. Simonov, P.I. Tretyakov และคนอื่น ๆ
จากการวิเคราะห์วรรณกรรม เราได้ข้อสรุปว่าทีมผู้บริหารค่อนข้างซับซ้อนและมีวงจรชีวิตเป็นของตัวเอง ทีมผู้บริหารคือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีความคิดเหมือนกันซึ่งอยู่ในกิจกรรมองค์กรด้านต่างๆ และทำงานร่วมกันเพื่อแก้ไขปัญหาต่างๆ ทีมผู้บริหารคือกลุ่มผู้นำที่มีปฏิสัมพันธ์ขององค์กรหรือแผนกต่างๆ ซึ่งรวมกันอยู่บนพื้นฐานของชุดค่านิยมร่วมกัน ซึ่งโดยการจัดระเบียบตนเอง กระจายหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและยืดหยุ่น แสดงความคิดสร้างสรรค์ ดำเนินการตามพันธกรณีเพื่อให้บรรลุร่วมกัน เป้าหมายและบรรลุผลการบริหารจัดการที่สูงในสถานการณ์ที่ไม่ได้มาตรฐาน ทีมผู้บริหารคือสมาคมของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสัมพันธ์กันในระดับสูง ความปรารถนาอันแรงกล้าที่จะบรรลุเป้าหมายร่วมกันด้วยการตระหนักรู้ในตนเองสูงสุด และความเป็นไปได้ในการเติบโตของแต่ละบุคคล
ทีมผู้บริหารควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีความคิดเหมือนกันที่มีการจัดระเบียบและมีการพัฒนาอย่างมีประสิทธิผล ซึ่ง:
เข้าใจถึงความจำเป็นในการจัดการทีมบนพื้นฐานของการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลและการพึ่งพาซึ่งกันและกันของสมาชิกในทีมทุกคนเมื่อจัดกระบวนการศึกษา
มีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าต่อความร่วมมือที่ประสบผลสำเร็จและกิจกรรมสร้างสรรค์ร่วมที่มีประสิทธิภาพ
สามารถคำนึงถึงความคิดและประสบการณ์ของสมาชิกในทีมแต่ละคนเพื่อทำการตัดสินใจที่สมเหตุสมผลและสะดวกโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด
สามารถสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการบรรลุผลลัพธ์ระดับสูงในกิจกรรมทางวิชาชีพ การพัฒนาความสามัคคีของทีม ความคิดริเริ่ม ความมุ่งมั่นตามความยืดหยุ่นของพฤติกรรมของสมาชิกในทีม การปกครองตนเอง และการแบ่งหน้าที่ของการตระหนักรู้ในตนเองของแต่ละบุคคล
เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร จำเป็นต้องใช้รูปแบบการจัดรูปแบบ การทำงาน และการพัฒนา ฟิชไบน์ ดี.อี. ระบุลักษณะดังต่อไปนี้ของทีมผู้บริหาร: ความสม่ำเสมอขององค์ประกอบ ความสม่ำเสมอของการทำงานเป็นทีม หัวข้องาน กฎของทีม สาเหตุทั่วไป กิจกรรมการจัดการของทีมขึ้นอยู่กับหน้าที่เฉพาะ - การตัดสินใจของทีม ตรงกันข้ามกับเครื่องมือการจัดการ แต่ละทีมมีการประสานงานภายในเป็นพิเศษในการดำเนินการ โดยไม่ขึ้นอยู่กับโครงสร้างลำดับชั้นที่เข้มงวดของการอยู่ใต้บังคับบัญชาและการควบคุม แต่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่นระหว่างสมาชิกในทีมทั้งหมด
การจัดการในฐานะกิจกรรมของทีมแตกต่างจากความเป็นผู้นำและการบริหารในแง่ที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าในแต่ละขั้นตอนของกิจกรรม บุคคลที่มั่นใจ มีความสามารถ และมีความรู้มากขึ้นในสาขาของกิจกรรมที่กำลังเปิดเผยอยู่ในปัจจุบันจะรับผิดชอบ คุณลักษณะเฉพาะของทีมผู้บริหารคือกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการเฉพาะของทีมในแต่ละระดับ ภายในศูนย์การศึกษา ทีมผู้บริหาร (ในระดับลำดับชั้นที่แตกต่างกัน) อาจรวมถึงตัวแทนของสาธารณะ (หุ้นส่วนทางสังคม) ผู้ปกครอง (สภาผู้จัดการและคณะกรรมการผู้ปกครอง) หัวหน้าแผนกเด็กก่อนวัยเรียนและสภานักเรียน อาจรวมถึงฝ่ายบริหารด้วย ทีมขนาดเล็กได้รับโอกาสในการจัดการทรัพยากรและมีส่วนร่วมในการวางแผนเชิงกลยุทธ์
ในทีมผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จ การพัฒนาและการตัดสินใจจะดำเนินการโดยทีมงานโดยตรง และหน้าที่ของผู้ดูแลระบบคือการสร้างเงื่อนไขที่จำเป็น กำหนดขอบเขตของพื้นที่สำหรับการแก้ไขปัญหา และยังมีส่วนร่วมในกรณีที่ยากลำบากที่จำเป็นต้องมี การประเมินวัตถุประสงค์
การจัดตั้งทีมผู้บริหารมาจากความต้องการที่เกิดขึ้นระหว่างการบรรลุเป้าหมายขององค์กร การจัดตั้งทีมผู้บริหารประกอบด้วย: การกำหนดวัตถุประสงค์ของทีม (ทำไมจึงมีอยู่ ทำไมเราถึงจัดตั้งมันขึ้นมา) การกำหนดวัตถุประสงค์ (สิ่งที่ทีมกำลังจะทำ) การกำหนดงาน (สิ่งที่ทีมกำลังจะทำ) การกำหนด บทบาทของทีม กฎพื้นฐานและบรรทัดฐาน กระบวนการจัดตั้งทีมผู้บริหารได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย ซึ่งสามารถแบ่งออกเป็นระดับประถมศึกษาและมัธยมศึกษาได้ ปัจจัยหลักกำหนดกลยุทธ์การจัดทีม ปัจจัยหลัก ได้แก่ เนื้อหาของระเบียบสังคม (พื้นที่ ขอบเขตการดำเนินการ) ระดับความซับซ้อนของปัญหาที่กำลังแก้ไข (เงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ) ลักษณะเฉพาะของเงื่อนไขภายนอกที่คาดว่าจะดำเนินการ (สภาพแวดล้อมภายนอก) บุคลิกภาพของหัวหน้าทีม (ระบบคุณค่าของบุคคลที่ก่อตั้งทีม) ปัจจัยรองกำหนดภารกิจทางยุทธวิธีของการก่อตัว (การสรรหา (การกำหนดบทบาทสำหรับสมาชิกในทีมแต่ละคน การจัดการการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์))
กระบวนการสร้างทีมมีสามระดับ
- การให้คำปรึกษารายบุคคล เช่น จัดการปัญหายากๆ ที่เกิดขึ้นอันเป็นผลจากการมีอยู่ในองค์กร
- การสร้างทีมโดยตรง - การมีส่วนร่วมของทีมอย่างแข็งขันในการวางแผนการเปลี่ยนแปลงองค์กร (ทีมหมายถึงกลุ่มที่มีคนมากกว่าสองคน มีปฏิสัมพันธ์กันแบบไดนามิก ขึ้นอยู่กับกันและกัน และมุ่งไปสู่เป้าหมาย/ภารกิจร่วมกัน สมาชิกในทีมแต่ละคนมีบทบาทเฉพาะ รับ ตำแหน่งที่ชัดเจนและทำหน้าที่เฉพาะในคำสั่ง)
- การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างทีม ในองค์กรอาจมีกลุ่มที่แยกจากกันและเป็นอิสระหลายกลุ่มซึ่งจำเป็นต้องจัดตั้งทีม
นอกจากนี้ ในการจัดตั้งทีมผู้บริหารจำเป็นต้องคำนึงถึงแนวทางหลัก 4 ประการในการสร้างทีม:
แนวทางที่มุ่งเน้นเป้าหมาย (ตามเป้าหมาย) - ช่วยให้สมาชิกกลุ่มสามารถนำทางกระบวนการเลือกและดำเนินการตามเป้าหมายของกลุ่มได้ดียิ่งขึ้น เป้าหมายอาจเป็นกลยุทธ์หรือกำหนดตามลักษณะเฉพาะของกิจกรรม
แนวทางระหว่างบุคคล (ระหว่างบุคคล) - เป้าหมายคือเพื่อเพิ่มความไว้วางใจในกลุ่ม ส่งเสริมการสนับสนุนร่วมกัน รวมถึงเพิ่มการสื่อสารภายในทีม
แนวทางตามบทบาท - จัดการอภิปรายและการเจรจาระหว่างสมาชิกในทีมเกี่ยวกับบทบาทของพวกเขา บทบาทของสมาชิกในทีมคาดว่าจะทับซ้อนกัน
แนวทางที่มุ่งเน้นปัญหา การสร้างทีม (ผ่านการแก้ปัญหา) เกี่ยวข้องกับการจัดการชุดการประชุมที่วางแผนไว้ล่วงหน้ากับทีมงานที่มีเป้าหมายและความสัมพันธ์ในองค์กรร่วมกันเพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการนี้
ส่วนวิธีการจัดตั้งทีมผู้บริหารนั้น จะต้องปรับเปลี่ยนวิธีการโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละองค์กรโดยเฉพาะด้านการศึกษา การเลือกวิธีการอาจได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย เช่น วัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างองค์กร; ความคิด; ค่านิยมองค์กร ความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ความสามารถในการจัดการ กลยุทธ์องค์กรและการแข่งขัน ด้านการกำหนดเป้าหมาย ทุนมนุษย์ ความเป็นผู้นำ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ พฤติกรรมองค์กร ฯลฯ .
ในบริบทขององค์กรการศึกษา กิจกรรมที่เกี่ยวข้องมากที่สุดในการจัดตั้งทีมผู้บริหารขององค์กรการศึกษาคือ:
- การก่อตัวของกำลังสำรองบุคลากร
- ดึงดูดและรักษาผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์
- การฝึกอบรมขั้นสูงและการฝึกอบรมพนักงานใหม่ (หลักสูตร ชั้นเรียนปริญญาโท การฝึกอบรม การให้คำปรึกษา)
การกล่าวว่าทีมผู้บริหารได้รับการจัดตั้งขึ้นและมีประสิทธิภาพในการทำงานอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าเคยปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้: ผู้เข้าร่วมมีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย ทีมงานได้สร้างสมดุลระหว่างความสามัคคีและความตึงเครียด กลไกการตัดสินใจได้รับการพัฒนาและตกลงร่วมกัน ความรับผิดชอบตามหน้าที่และบทบาทของผู้เข้าร่วมจะถูกแบ่งออกและเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย มีการพัฒนาบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ในการทำงาน มีค่านิยมกันเป็นทีม
ดังนั้นตามข้างต้น เราจึงถือว่าทีมผู้บริหารขององค์กรการศึกษาเป็นทีมผู้บริหารหลายระดับซึ่งประกอบด้วยทีมงานที่มีการกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและยืดหยุ่น ซึ่งสมาชิกตระหนักถึงการพึ่งพาอาศัยกันและความจำเป็นในการ ความร่วมมือตามโครงสร้างการจัดการที่ได้รับอนุมัติ มีความมุ่งมั่นอย่างแน่วแน่ในกิจกรรมการจัดการสร้างสรรค์ร่วมกันที่มีประสิทธิภาพ และสามารถรวบรวมความคิดและประสบการณ์ของแต่ละบุคคลเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สูงและบรรลุเป้าหมายร่วมกันในการพัฒนาองค์กรทางการศึกษา
ทีมผู้บริหารเป็นทรัพยากรเฉพาะที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาองค์กรการศึกษาให้ประสบความสำเร็จในสภาวะที่มีทรัพยากรจำกัดและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น
ลิงค์บรรณานุกรม
Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. ทีมผู้บริหารในฐานะเงื่อนไขสำหรับการจัดการที่มีประสิทธิภาพขององค์กรการศึกษา // ปัญหาสมัยใหม่ของวิทยาศาสตร์และการศึกษา – 2559 – ลำดับที่ 3.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (วันที่เข้าถึง: 01/04/2020) เรานำเสนอนิตยสารที่คุณจัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ "Academy of Natural Sciences"
ปัญหาการสร้างทีมในองค์กรมัลติฟังก์ชั่น
เชอร์นอฟ เยฟเกนีย์ เซอร์เกวิช
มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติแห่งรัฐเบลโกรอด
นักศึกษาปริญญาโทจากสถาบันการจัดการ
คำอธิบายประกอบ
การสร้างทีมเป็นปัญหาเร่งด่วนสำหรับบริษัทในประเทศส่วนใหญ่ การประสานงานที่ดีของทีมสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้อย่างมาก ปัญหาในการจัดตั้งทีมผู้บริหารเป็นปัญหาสากลสำหรับองค์กรส่วนใหญ่
การสร้างทีมในองค์กรมัลติฟังก์ชั่น
เชอร์นอฟ เยฟเกนี เซอร์เกวิช
มหาวิทยาลัยวิจัยแห่งชาติแห่งรัฐเบลโกรอด
นักศึกษาระดับปริญญาโทของสถาบันการจัดการ
เชิงนามธรรม
การสร้างทีมเป็นปัญหาเร่งด่วนสำหรับบริษัทในประเทศส่วนใหญ่ การทำงานร่วมกันเป็นทีมสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทได้ ปัญหาการจัดตั้งทีมผู้บริหารเป็นเรื่องสากลสำหรับองค์กรส่วนใหญ่
ไม่มีความลับว่าภายใต้สภาวะการแข่งขันที่รุนแรงและตลาดเสรีทีมงานเป็นปัจจัยพื้นฐานในการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างองค์กรแรงงาน "ซับซ้อน" ซึ่งผลลัพธ์ของขั้นสุดท้าย ผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จของทุกแผนกและประการแรกคือความสามารถในการจัดระเบียบงานของหัวหน้าแผนกเหล่านี้
การสร้างทีมผู้นำ (ทีมผู้บริหาร) ปัจจุบันเป็นหนึ่งในปัญหาเร่งด่วนที่สุดที่การจัดการขององค์กรต้องเผชิญในทันที จำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าทีมคืออะไรและกลไกการก่อตัวของทีมคืออะไร
คำว่า "ทีม" มีรูปแบบหลายแบบ ซึ่งรวมถึงคนหลายคนที่แก้ไขปัญหาเดียวกันในบริษัทขนาดเล็ก และทีมงานทั้งหมดในองค์กรมัลติฟังก์ชั่นที่รับผิดชอบด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ (โรงงานป้องกันประเทศ ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ อุตสาหกรรมยานยนต์)
บทความนี้จะตรวจสอบพื้นฐานของทีมใด ๆ - กลุ่มผู้จัดการที่ทำการตัดสินใจในท้องถิ่น - ทีมที่เรียกว่าทีมผู้บริหารซึ่งสมาชิกมีหน้าที่รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอนของการผลิตหรือการดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ เราไม่ควรลืมว่าในลำดับ เพื่อให้บรรลุผลเชิงบวก ทีมผู้บริหารจำเป็นต้องได้รับความสำเร็จจากสมาชิกในทีมคนอื่นๆ แต่ทีมมีความโดดเด่นด้วยความสามัคคี ความเข้าใจซึ่งกันและกัน และความรับผิดชอบในระดับที่สูงกว่า
ปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับทีมในการบรรลุความสำเร็จคือ:
1. ดอกเบี้ยเต็มจำนวนและผลผลิตสูงสุดของสมาชิกในทีมแต่ละคน
2. ระดมทีมโดยมีเป้าหมายร่วมกัน
3. สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจและความภักดีในทีม
4. ความสามารถในการถ่ายทอดข้อกำหนดสำหรับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างชัดเจนและมีประสิทธิภาพ
5. คุณสมบัติความเป็นผู้นำของสมาชิกในทีมแต่ละคน
นอกจากนี้ สำหรับการทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จ ศักยภาพของความรู้และทักษะที่สมาชิกในทีมครอบครองก็ไม่สำคัญหากไม่ชี้ขาด
องค์ประกอบของทีมผู้บริหารถือเป็นองค์ประกอบสำคัญในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิผล
เมื่อเลือกสมาชิกในทีม ผู้จัดการต้องพิจารณาปัจจัยสำคัญสามประการ:
คุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้สมัครแต่ละคน
ลักษณะส่วนบุคคล
ความสามารถของผู้สมัครในการทำงานเป็นทีม
ข้อกำหนดทางวิชาชีพสำหรับผู้สมัครขึ้นอยู่กับขอบเขตของกิจกรรมขององค์กรและงานที่จะมอบหมายให้กับสมาชิกในทีม ดังนั้นก่อนที่จะจัดตั้งทีมผู้บริหารผู้จัดการควรจัดทำรายการงานและข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง ด้วยวิธีนี้ จะมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบความสามารถทางวิชาชีพของผู้สมัครแต่ละคน ข้อกำหนดสำหรับสมาชิกกลุ่มมีความแตกต่างอย่างมากและอาจแตกต่างกันไปในบริษัทเดียวกัน
เมื่อสร้างทีม ควรให้ความสนใจเพื่อให้แน่ใจว่าหากเป็นไปได้ ระดับมืออาชีพของผู้สมัครจะเท่ากันหรือมีความแตกต่างเล็กน้อย แต่ในช่วงเริ่มต้นของการจัดทีมสิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนัก ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับผู้สมัครที่ยังไม่ตระหนักถึงความสามารถของตนเองอย่างเต็มที่ แต่มีความสนใจสูงและเต็มใจที่จะเรียนรู้ เพราะการพัฒนาทีมในอนาคตก็เป็นกระบวนการเรียนรู้เช่นกัน
ความสามารถในการทำงานเป็นทีมเป็นอีกปัจจัยหนึ่งในการพัฒนาทีมและประสิทธิผล ผู้จัดการหลายคนไม่ใส่ใจกับข้อกำหนดนี้ แต่หากไม่มีความสามารถในการ “ได้ยินและฟัง” สมาชิกในทีมคนอื่นๆ ก็จะไม่มีอะไรเกิดขึ้น ดังนั้นในการจัดตั้งทีมจึงจำเป็นต้องเสนอข้อกำหนดเกี่ยวกับความสามารถในการทำงานด้วย นอกจากนี้ ทั้งการประเมินตนเองอย่างมีวิจารณญาณของผู้สมัครและการตัดสินใจว่าผู้สมัครต้องการและสามารถตอบสนองข้อกำหนดนี้หรือไม่และจำเป็นเพียงใด ผู้สมัครแต่ละคนจะต้องตัดสินใจด้วยตนเองว่าเขามีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดที่นำเสนอให้เขาหรือไม่ ใครก็ตามที่รู้เกี่ยวกับตัวเองว่าตนไม่เป็นไปตามข้อกำหนดเหล่านี้หรือไม่ต้องการปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้จะต้องปฏิเสธที่จะทำงานในทีม ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดประการหนึ่งที่ผู้นำทำคือการพยายามกดดันหรือชักชวนผู้อื่นที่ขัดกับความเชื่อของพวกเขาให้ทำงานเป็นส่วนหนึ่งของทีม สิ่งนี้จะนำไปสู่การหยุดชะงักและความยุ่งยากในทีมผู้บริหารทั้งหมดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
แนวทางการสร้างทีม วิธีสร้างทีม เทคนิคการสร้างทีม
แนวทางการสร้างทีมงาน
ประเด็นสำคัญประการหนึ่งในธุรกิจ การจัดการ และชีวิตคือการเลือกบุคลากรที่จำเป็นและสร้างทีม ความปรารถนาที่จะสร้างทีมของตนเองผลักดันให้ผู้จัดการมีความอุตสาหะและงานที่สำคัญในการพัฒนากฎเกณฑ์สำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานขององค์กรที่มีคุณสมบัติและคุณสมบัติส่วนบุคคลที่แตกต่างกัน
นักวิจัยในประเทศ วิทยาศาสตรดุษฎีบัณฑิตเศรษฐศาสตร์, ศาสตราจารย์แห่งมหาวิทยาลัยแห่งรัฐ - โรงเรียนเศรษฐศาสตร์ชั้นสูง Leonid Fatkin และที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลของคณะกรรมการวาณิชธนกิจคอร์ปอเรชั่นธนาคารพาณิชย์ร่วมหุ้น Ksenia Morozova ตั้งข้อสังเกตดังต่อไปนี้: “...กระบวนการสร้างทีมในองค์กร เนื่องจากความซับซ้อนจึงเป็นเรื่องยากในการศึกษาและการจัดการแบบกำหนดเป้าหมายเนื่องจากเพื่อระบุปัจจัยที่แท้จริงของกฎระเบียบ
พฤติกรรมองค์กรจำเป็นต้องเจาะลึกความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล..."
สามารถจัดตั้งทีมเพื่อวัตถุประสงค์ต่างๆ ตัวอย่างเช่น นักวิจัยอาวุโสที่สถาบันประวัติศาสตร์วิทยาศาสตร์ธรรมชาติและเทคโนโลยีของ Russian Academy of Sciences Evgeniy Nikolaevich Emelyanov และผู้อำนวยการทั่วไปของ Step Consulting Center Svetlana Efremovna Povarnitsyna เชื่อว่า: "... ทีมเป็นเพียงทรัพยากรที่เป็นไปได้อีกอย่างหนึ่งสำหรับ ก้าวไปสู่ระดับใหม่ของการพัฒนา แต่ก็เหมือนกับแหล่งข้อมูลอื่นๆ ที่จะทำงานได้ดีและให้ผลเต็มที่เมื่อนำไปใช้กับสถานที่และเวลาเท่านั้น... “ไปยังสถานที่และเวลา” หมายความว่าอย่างไร? ประการแรก แต่ละทีมควรถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่เฉพาะเจาะจงมาก นี่อาจเป็นการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงเร่งด่วน หรือการพัฒนากลยุทธ์ หรือการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาใหม่ หรือการเอาชนะวิกฤติ หรือการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรืออะไรทำนองนั้น…”
David A. Aaker ศาสตราจารย์ที่ Haas Business School และ University of California เขียนอย่างเจาะจงมากขึ้น: “...บางครั้ง
ปัญหาที่เกิดขึ้นกับบริษัท (เช่น ตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอลง หรือการเกิดขึ้นของโอกาส เช่น การค้นพบทางเทคโนโลยี) บังคับให้บริษัททำการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน ในกรณีเช่นนี้ การวิเคราะห์ปัญหาเชิงลึกและข้อเสนอที่มีความหมายสำหรับการเปลี่ยนทิศทางสามารถทำได้โดยทีมงานที่ทุ่มเท…”
ผู้เชี่ยวชาญในประเทศ Anatoly Timofeevich Zub และ Mikhail Vyacheslavovich Loktionov อธิบายกรณีเหล่านี้เมื่อจำเป็นต้องมีทีมดังนี้: “...ทีมมีประสิทธิภาพมากที่สุดในกรณี:
การพัฒนากลยุทธ์ในสภาวะที่มีความไม่แน่นอนด้านสิ่งแวดล้อมสูง
ความคลุมเครือและหลายหลากของเกณฑ์ในการเลือกตัวเลือกเชิงกลยุทธ์
การดำเนินการตามกลยุทธ์หลายประการพร้อมกัน
ความจำเป็นในการประสานงานงานที่ซับซ้อน
ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่หลากหลายเกี่ยวกับการประเมินทางเลือกเชิงกลยุทธ์
ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในระดับสูง ... "
กระบวนการสร้างทีมสามารถแสดงเป็นกระบวนการจัดระเบียบคณะทำงานที่มีอยู่เพื่อจัดการองค์กรและเป็นขั้นตอนในการจัดตั้งทีมผู้บริหารดังที่พวกเขากล่าวว่า "ตั้งแต่เริ่มต้น" แต่ตามที่เห็นได้จากแนวทางที่กำหนดไว้ ไม่ว่าในกรณีใด กระบวนการจัดตั้งทีมผู้บริหารจะเริ่มต้นด้วยการจัดตั้งคณะทำงาน ซึ่งจากนั้นจะจัดโครงสร้างใหม่ให้เป็นทีมที่เต็มเปี่ยม
ตัวอย่างเช่น Galkina T.P. เชื่อว่าการจัดตั้งทีมประกอบด้วยการดำเนินการตามขั้นตอนที่ 11 ต่อไปนี้:
- 1) กำหนดวัตถุประสงค์ของการสั่งการ;
- 2) กำหนดเป้าหมาย;
- 3) กำหนดงาน;
- 4) กำหนดบทบาทของทีม
- 5) พัฒนาบรรทัดฐานของกลุ่ม
ถอดรหัสวัตถุประสงค์ของทีมเพิ่มเติมในแง่ของการสำแดงภารกิจ Galkina A.P. เขียนว่าวัตถุประสงค์กำหนดสาเหตุของการเกิดขึ้นและการดำรงอยู่ของทีม เหตุผลที่ตามมาจากวิสัยทัศน์ของสถานะในอุดมคติขององค์กรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาที่มีอยู่ ภารกิจสร้างเป้าหมายที่สอดคล้องกันของทีมและสร้างกรอบการทำงาน
เป้าหมายแสดงถึงสถานะเฉพาะขององค์กรที่ไม่มีอยู่จริง แต่เป็นที่ต้องการ ซึ่งสามารถแก้ไขปัญหาที่มีอยู่และทำให้ภารกิจของทีมบรรลุผลได้
เมื่อแยกย่อยเป้าหมาย งานจะปรากฏเป็นการกระทำที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การกรอกเนื้อหาเฉพาะงานจะได้รับการอำนวยความสะดวกตามกรอบเวลา สัดส่วน เปอร์เซ็นต์ของตัวบ่งชี้ การมอบหมายงานให้กับนักแสดงเฉพาะราย เป็นต้น
ภายในกรอบงานที่ได้รับมอบหมายมักมีการกระจายบทบาทที่จำเป็นสำหรับการบรรลุเป้าหมายของทีมอย่างมีประสิทธิผล
การบรรลุเป้าหมายที่มีประสิทธิผลยังได้รับการอำนวยความสะดวกด้วยการนำกฎหรือบรรทัดฐานพื้นฐานสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของสมาชิกในทีมและการดำเนินการตามกระบวนการที่เหมาะสมโดยทีมโดยรวม
ซินเควิช-เอฟสติกเนวา ที.ดี. ถือว่ากระบวนการจัดตั้งทีมผู้บริหารเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างยาว ต้องใช้ความอุตสาหะและ "ละเอียดอ่อน" ทางจิตวิทยา แต่จำเป็นเนื่องจากกระบวนการนี้เป็นหัวใจสำคัญในกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมขององค์กร ทัศนคติต่อการสร้างทีมนี้มีพื้นฐานมาจากวิทยานิพนธ์ที่ว่า “อารมณ์ทางจิตวิทยาและแรงจูงใจของพนักงานเป็นปัจจัยที่สำคัญมากกว่าการลงทุนทั้งหมดของบริษัทในการปรับโครงสร้างครั้งนี้หรือครั้งนั้น”
ระยะเวลาของกระบวนการในกรณีนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าแนะนำให้จัดตั้งทีมไม่มากนักจากผู้เชี่ยวชาญ "ภายนอก" แต่จากเจ้าหน้าที่ของพนักงานขององค์กรที่รู้ลักษณะเฉพาะของงานและทีมงานอยู่แล้ว ในกรณีนี้ จะให้ความสำคัญกับคุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้สมัคร ดังนั้นการเติมเต็มทักษะที่ขาดหายไปจึงดำเนินการในระหว่างการสร้างทีม
ทักษะตามหมวดหมู่ของระบบสามารถแสดงได้ด้วยชุดความรู้และประสบการณ์ ตัวอย่างเช่น ผู้ขับขี่รถยนต์ที่มีทักษะไม่เพียงแต่รู้กฎจราจรและโครงสร้างของรถเท่านั้น แต่ยังมีประสบการณ์ในการขับขี่อีกด้วย ความรู้คือชุดของคำอธิบายทางวาจา (แบบจำลองทางวาจา) ของความเป็นจริงในรูปแบบของเครื่องมือหมวดหมู่ของแนวคิดและคำจำกัดความมากมาย และประสบการณ์คือการรวมกันของความสามารถที่มีอยู่ในตัวบุคคลโดยธรรมชาติ (เพื่อเคลื่อนไหว, ออกเสียงเสียง, รับรู้ความเป็นจริงโดยรอบ ) และทักษะที่ได้รับในกระบวนการชีวิต ( ทักษะคอมพิวเตอร์ การโต้ตอบกับผู้อื่น) แผนภาพโครงสร้างของทักษะแสดงไว้ในรูปที่ 7.1
ข้าว. 7.1.
ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุ ในกระบวนการสร้างทีม สิ่งสำคัญคือต้องเลือกผู้เชี่ยวชาญหลักสองหรือสามคนในสาขากิจกรรมของตน และเลือกสมาชิกในทีมที่เหลือ (โดยมีส่วนร่วม) เพื่อช่วยเหลือพวกเขา โดยให้ความสำคัญกับลักษณะส่วนบุคคลของ ผู้สมัคร คุณสมบัติทางวิชาชีพและคุณสมบัติเฉพาะอื่นๆ ของคุณสมบัติหลังนี้จะเกิดขึ้นเมื่อทีมพัฒนาขึ้น ดังนั้นประวัติศาสตร์ของทีมจึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์ของสมาชิกซึ่งมีส่วนช่วยในการสร้างวัฒนธรรมทางสังคมที่เฉพาะเจาะจงที่รวมสมาชิกในทีมเข้าด้วยกัน
หากเราพิจารณาชุดทักษะที่สมาชิกในทีมควรมี เราควรเน้นทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ ทักษะการสื่อสาร และความเป็นผู้นำ (ดูรูปที่ 1)
ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการรับรู้ความเป็นจริงและความเข้าใจกลไกของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมและทีมโดยรวมกับสิ่งแวดล้อม
การคิดอย่างเป็นระบบไม่เพียงแต่ให้ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์ภายนอกและภายในอย่างครอบคลุมเท่านั้น แต่ยังช่วยให้คุณพัฒนาแนวทางแก้ไขปัญหาเชิงกลยุทธ์สำหรับปัญหาที่ทีมเผชิญอยู่
Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. ทฤษฎีและการปฏิบัติในการสร้างทีม เทคโนโลยีสมัยใหม่ในการสร้างทีม - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Rech, 2004. - 304 หน้า, หน้า 32.
ทักษะในการระบุข้อมูลที่เป็นประโยชน์จากแหล่งต่างๆ วิเคราะห์สถานการณ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ประเมินความเสี่ยงในการตัดสินใจสถานการณ์
สร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ
สร้างแรงจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจ
ปรับข้อความของคุณให้เหมาะสม
สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่นด้วยความมั่นใจในความสำเร็จ สร้างความร่วมมือ
ความสัมพันธ์ทำให้บรรลุเป้าหมาย
การสื่อสารช่วยสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจ
ข้าว. 7.2. โครงสร้างทักษะที่สมาชิกต้องมี
ภายในทีม แรงจูงใจที่จำเป็นของสมาชิกและการมีปฏิสัมพันธ์ที่จำเป็น
ความสามารถในการเป็นผู้นำของสมาชิกในทีมที่มีศักยภาพนั้นมีความจำเป็นในการตัดสินใจอย่างมีเหตุผลโดยมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้าย และรับประกันการทำงานร่วมกันของสมาชิกกลุ่มและการมีปฏิสัมพันธ์เป็นหุ้นส่วนกับระบบเศรษฐกิจและสังคมของสภาพแวดล้อมภายนอก
บางครั้งแนวทางต่อไปนี้ในการสร้างทีมมีความโดดเด่น: ตามบทบาทซึ่งขึ้นอยู่กับการอภิปราย
การกระจายบทบาทในทีมในอนาคต ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าความสามารถระหว่างบุคคลเพิ่มประสิทธิภาพของการทำงานเป็นทีม การตั้งเป้าหมายตามการกำหนดเป้าหมายร่วมกันของทีม มุ่งเน้นปัญหาซึ่งการจัดตั้งทีมจะดำเนินการในกระบวนการแก้ไขปัญหาร่วมกัน
ในกรณีนี้ การจัดทีมมีสี่ทิศทาง:
- ? การวินิจฉัย;
- ? บรรลุหรือทำงานให้สำเร็จ
- ? ความสัมพันธ์ในทีม
- ? กระบวนการสร้างทีมของทีม
ขั้นตอนต่อไปนี้มีความโดดเด่นเช่นกัน:
- ? การเข้าสู่คณะทำงาน
- ? การวินิจฉัยปัญหากลุ่ม
- ? เตรียมการตัดสินใจและจัดทำแผนปฏิบัติการ (การวางแผนเชิงรุก)
- ? การดำเนินการตามแผนปฏิบัติการ (กระบวนการที่ใช้งานอยู่)
- ? การติดตามและประเมินผล
Meredith Belbin ระบุหลักการห้าประการที่เกี่ยวข้องกันสำหรับการสร้างทีม ดังแสดงในรูปที่ 7.3
การมีส่วนช่วยให้บรรลุเป้าหมายของทีมในสองวิธีนั้นแสดงให้เห็นในการผสมผสานระหว่างการปฏิบัติงานของสมาชิกในทีมในบทบาททีมส่วนตัวของเขาและบทบาทที่เขาอาจเล่นหรือเล่นจริงในกระบวนการเคลื่อนทีมไปสู่ระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น เป้าหมายของมัน
ในขณะเดียวกัน เมื่อปฏิบัติหน้าที่ (สายงานและทีม) จำเป็นต้องมีความสมดุลที่เหมาะสม
การใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของสมาชิกในทีมและการกำจัดจุดอ่อนในบทบาทหน้าที่และในทีมจะนำไปสู่ประสิทธิผลที่เพิ่มขึ้น
กิจกรรมร่วมกันของสมาชิกในทีม
มีความจำเป็นต้องคำนึงว่าคุณสมบัติส่วนบุคคลของสมาชิกในทีมมุ่งเป้าไปที่บทบาทบางอย่างของทีม แต่ในขณะเดียวกันก็จำกัดการตระหนักรู้ในตนเองของสมาชิกในบทบาทอื่น ๆ
บทบาทของทีมที่สมบูรณ์ทำให้ทีมสามารถใช้ทรัพยากรทางเทคนิคในลักษณะที่เป็นประโยชน์มากที่สุดผ่านคุณสมบัติที่ปรากฏของทีมในฐานะระบบสังคม
ข้าว. 7.3.
นอกเหนือจากหลักการเหล่านี้แล้ว Belbin ยังแนะนำว่าพนักงานบางคนมีส่วนร่วมมากกว่าสมาชิกในทีมคนอื่นๆ ในระหว่างกระบวนการก่อตั้งทีม ไม่ว่าพวกเขาจะคาดหวังให้มีส่วนสนับสนุนความสำเร็จของทีมมากน้อยเพียงใดตามบทบาทของพวกเขาก็ตาม และจากที่นี่ก็สรุปได้ว่าจำเป็นต้องมองหาคนที่เป็นตัวแทนที่สดใสและมีบุคลิกภาพบางประเภทที่จำเป็นสำหรับการจัดตั้งทีม
คู่มือเชิงปฏิบัติแบบอเมริกันสำหรับผู้จัดการบริษัทฝึกอบรมประกอบด้วยรายการคุณลักษณะต่อไปนี้ที่ช่วยให้มั่นใจว่าการทำงานของทีมโดยรวมประสบความสำเร็จ:
- ? การเปิดกว้างและการสื่อสารโดยไม่ต้องกลัวหรือลำบากใจ ความสามารถในการฟังผู้อื่น
- ? ความพร้อมที่จะให้ความช่วยเหลือ ตอบสนองต่อคำร้องขอ และเข้าช่วยเหลืออย่างต่อเนื่อง
- ? ความเต็มใจที่จะย้ายไปยังตำแหน่งอื่นเพื่อผลประโยชน์ของธุรกิจ ความสามารถในการประนีประนอมและเปลี่ยนความคิดของคุณ
- ? ความซื่อสัตย์ความสามารถในการทำสิ่งต่าง ๆ ให้สำเร็จ ความรู้สึกรับผิดชอบต่อสมาชิกในทีมคนอื่น ความสามารถในการได้รับการสนับสนุนจากผู้อื่น
- ? ความสามารถในการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของตนได้อย่างชัดเจน การแบ่งแยกหน้าที่ความรับผิดชอบในลักษณะที่เอื้อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ที่ดีที่สุด
- ? ข้อมูลที่ดี การพัฒนาแนวคิด ความสามารถในการวิจัยประเด็นที่กำลังดำเนินการอยู่อย่างละเอียดถี่ถ้วน ความพร้อมอย่างต่อเนื่องในการดำเนินการ
- ? ความเต็มใจและความสามารถในการปฏิบัติตามกฎและขั้นตอนที่สมาชิกในทีมทุกคนต้องปฏิบัติตาม
- ? ความสามารถในการเข้าใจและยอมรับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ทีมงานปฏิบัติตาม รับทราบปัญหาที่เกิดขึ้นทั้งหมด สนับสนุนทีม และพยายามทุกวิถีทางเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
Michael Woodcock และ Dave Francis เคยเสนอโครงการสร้างทีม แผนภาพแสดงไว้ในตาราง 7.1 สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขต่อไปนี้:
- ? สมาชิกในทีมมีความชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายของการทำงานร่วมกัน
- ? ผู้อื่นรู้จักทักษะของทุกคน และมีการกระจายฟังก์ชันต่างๆ
- ? โครงสร้างองค์กรสอดคล้องกับงานที่กำลังดำเนินการ
- ? วิธีการทำงานร่วมกันได้รับการคัดเลือกร่วมกันและปรับปรุงร่วมกัน
- ? การมีวินัยในตนเองช่วยให้คุณใช้เวลาและทรัพยากรอย่างชาญฉลาด
- ? มีเวลาและสถานที่เพื่อหารือเกี่ยวกับประเด็นทั่วไป
- ? ทีมสนับสนุนสมาชิกและรับประกันการมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด
- ? ความสัมพันธ์ในทีมเปิดกว้างและพร้อมที่จะเอาชนะความยากลำบากและอุปสรรคที่พบเจอระหว่างทาง
จากมุมมองของสังคมนิยม การสร้างทีมมีพื้นฐานอยู่บนกฎง่ายๆ: “โดยการสร้างทีมที่เป็นทางการสำหรับ
แก้ไขปัญหาเฉพาะเจาะจง คัดเลือกคนงานตามลักษณะจิตวิทยา เพื่อที่ในอนาคตพวกเขาจะพัฒนาเป็นกลุ่มนอกระบบที่มั่นคงได้อย่างง่ายดาย - เป็นทีม” เมื่อเลือกทีม Yu.V. Ivanov แนะนำให้ใช้อัลกอริทึมที่แสดงในรูปที่ 7.4 สำหรับกรณีการจัดตั้งทีมอย่างที่เขาว่า “ตั้งแต่ต้น” ไม่ว่าจะเป็นในกระบวนการเพิ่มสมาชิกใหม่เข้าทีมหรือในกระบวนการจัดโครงสร้างใหม่
ตารางที่ 7.1
โครงการสร้างกลุ่ม (ทีม) ตาม M. Woodcock และ D. Francis
|
ชื่อเวที |
||
|
ตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน |
|
|
|
เริ่มเล็กๆ |
|
|
|
ก่อน ดำเนินการรับข้อตกลง |
|
|
|
แต่งหน้าให้เหมือนจริง |
|
|
|
ปรึกษากันบ่อยๆและจริงใจ |
|
|
|
การสร้างเน็คไท ทีมด้วย องค์กร |
|
|
|
รู้สึกอิสระที่จะได้พบกัน "ทางการเมือง" ปัญหา |
|
|
|
ส่งเสริมความเปิดกว้างและความจริงใจ |
|
|
|
อย่าเรียกคนเท็จ |
|
|
|
จัดเรียงงานของคุณใหม่หากจำเป็น |
|
|
|
ไม่รู้จักอีกต่อไป น่ากลัวกว่าที่รู้ |
หากปัญหาถูกพูดออกมาดังๆ มันก็จะไม่น่ากลัวอีกต่อไป |
|
|
การพัฒนาเป็นหลัก การควบคุมตนเอง |
|
|
|
“คุณขับม้าลงไปในน้ำได้ แต่คุณไม่สามารถให้เขาดื่มได้” |
|
|
|
จำผู้ที่ออกจากเกม |
|
|
|
การสร้างทีมอาจทำให้เกิดปัญหาอื่นๆ ได้ |
|
|
|
เมื่อสร้างทีมให้ใช้และ |
|
|
ความเป็นไปได้อื่น ๆ |
ระบบและวิธีการที่มีอยู่อาจถูกตั้งคำถาม |
|
|
มอบหมาย อำนาจ |
|
|
|
ยอมรับความช่วยเหลือจากภายนอกหากจำเป็น |
|
|
|
เรียนรู้จากความผิดพลาด |
|
UDC 316.334 Kopylova Evgenia Nikolaevna
นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษาของภาควิชาสังคมวิทยาของสถาบันการจัดการแห่งรัสเซียใต้ - สาขาของสถาบันเศรษฐศาสตร์แห่งชาติและการบริหารรัฐกิจแห่งรัสเซียภายใต้ประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย
ขั้นตอนของการจัดตั้งทีมผู้บริหารในหน่วยงานราชการของรัฐรัสเซีย
คำอธิบายประกอบ:
บทความนี้ระบุหกขั้นตอนหลักในการจัดตั้งและการจัดตั้งทีมผู้บริหารในราชการของรัฐ: การก่อตัวของโครงสร้าง (องค์ประกอบ, พื้นที่ของกิจกรรม); การคัดเลือกบุคลากร (ตามแนวทางตามความสามารถ) การกำหนดแนวทางที่ชัดเจน (เป้าหมายโดยรวม) และกลุ่มเป้าหมาย การพัฒนากฎเกณฑ์และบรรทัดฐาน (มาตรฐาน) ความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชา การสนับสนุนองค์กร (ข้อมูล การฝึกอบรม รางวัล) การพัฒนาทีมผู้บริหาร
คำสำคัญ:
ทีมผู้บริหาร การสร้างทีม ข้าราชการพลเรือน แนวทางที่เน้นสมรรถนะ
โคปิโลวา เอฟเกนิยา นิโคลาเยฟนา
นักศึกษาปริญญาเอก ภาควิชาสังคมศาสตร์ สถาบันการจัดการแห่งรัสเซียใต้ สาขาของ Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
ขั้นตอนของทีมผู้บริหาร" การพัฒนาบริการพลเรือนของรัสเซีย
บทความนี้เปิดเผยหกขั้นตอนหลักในการสร้างและพัฒนาทีมผู้บริหารในราชการ: การก่อตัวของโครงสร้าง (เนื้อหา, ขอบเขตของกิจกรรม); การสรรหาบุคลากร (แนวทางตามความสามารถ) การกำหนดแนวทางที่ชัดเจน (เป้าหมายโดยรวม) และแนวโน้ม การพัฒนากฎเกณฑ์ (มาตรฐาน) ความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชา การสนับสนุนองค์กร (ข้อมูล การฝึกอบรม ค่าตอบแทน) การพัฒนาทีมผู้บริหาร
ทีมผู้บริหาร การสร้างทีม การบริการสาธารณะ แนวทางที่เน้นความสามารถ
ระบบราชการสมัยใหม่ไม่มีที่ติ และมีแนวโน้มเชิงลบหลายประการ ได้แก่ การแข่งขันสูง ขาดระบบที่จัดตั้งขึ้นในการแลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกหน่วยงานของหน่วยงานราชการ ขาดการเจรจาระหว่างตัวแทนหน่วยงานภาครัฐ ธุรกิจ และสังคม เทคโนโลยีการควบคุมคำสั่งสมัยใหม่เป็นกลไกที่เกี่ยวข้องในการเอาชนะแนวโน้มเหล่านี้
การใช้เทคโนโลยีการจัดการ "คำสั่ง" ในการปฏิบัติงานของราชการมีความเกี่ยวข้องเป็นหลักกับการเปลี่ยนแปลงของระบบการจัดการเผด็จการที่มุ่งเน้นรายบุคคลไปเป็นระบบที่แตกต่างโดยพื้นฐานซึ่งมีความร่วมมือร่วมกันครอบงำ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในบทบาทของผู้จัดการ: เขาไม่ได้เป็นผู้จัดการในฐานะที่ปรึกษาอีกต่อไป ซึ่งช่วยให้พนักงานพัฒนาแนวทางใหม่ ๆ ปรับปรุงเทคนิคและวิธีการทำงานอย่างอิสระ ฯลฯ สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่ความจำเป็นในการเอาชนะแนวโน้มเชิงลบที่มีลักษณะเฉพาะของระบบราชการสมัยใหม่
แนวโน้มแรกคือการแข่งขันที่สูงในหน่วยงานราชการของรัฐ ผู้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงสำหรับตำแหน่งงานและอาชีพโดยทั่วไป ซึ่งทำให้การทำงานของโครงสร้างอำนาจเป็นอัมพาต และทำให้การต่อสู้แย่งชิง "สถานที่ในดวงอาทิตย์" รุนแรงขึ้น การจัดตั้งทีมผู้บริหารจะช่วยให้ข้าราชการเข้าใจความรับผิดชอบของตนได้ดีขึ้น รวมเข้าด้วยกัน และกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นหนึ่งเดียวเพื่อความสำเร็จ
แนวโน้มที่ 2 คือ การขาดระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลและประสบการณ์ในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับทุกหน่วยงานในหน่วยงานภาครัฐ บ่อยครั้งที่ข้าราชการพลเรือนมีความสามารถในกิจกรรมของแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่ไม่มีความเข้าใจที่ดีเกี่ยวกับวิธีการทำงานของระบบ ในสถานการณ์เช่นนี้ การจัดตั้งทีมจะช่วยให้ผู้จัดการมีส่วนร่วมกับพนักงานแต่ละคนในการทำงานและให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็น
แนวโน้มที่สามคือการขาดการเจรจาระหว่างตัวแทนหน่วยงานภาครัฐ ภาคธุรกิจ และภาคประชาสังคม โดยในระหว่างที่พวกเขาแลกเปลี่ยนข้อมูล
ประสบการณ์พัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มุ่งตอบสนองความต้องการทางสังคม ทีมผู้บริหารที่สร้างขึ้นจากตัวแทนของฝ่ายที่ได้รับมอบหมายสามารถกลายเป็นหนึ่งในรูปแบบที่มีประสิทธิภาพของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างรัฐบาล ธุรกิจ และสังคม
แนวโน้มที่สี่คือการขาดการทำงานร่วมกันที่ดีของหน่วยงานต่างๆ ของหน่วยงานภาครัฐในการแก้ไขปัญหาสำคัญทางสังคม ในทีม เป้าหมายร่วมกันมีความสำคัญมากกว่าเป้าหมายของข้าราชการแต่ละคน โดยจะรวมสมาชิกในทีมและสร้างบรรยากาศของความไว้วางใจซึ่งกันและกัน ซึ่งง่ายต่อการแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้น สร้างรากฐานที่เชื่อถือได้สำหรับการพัฒนา ดังนั้น แม้จะมีอัตราการต่ออายุบุคลากรที่ต่ำและมีการใช้ประโยชน์ทางการเงินขั้นต่ำ แต่การดำเนินการเปลี่ยนแปลงก็ประสบความสำเร็จ
เพื่อเอาชนะแนวโน้มเชิงลบเหล่านี้ในความเห็นของเรา จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการจัดตั้งทีมผู้บริหารในระบบบริการสาธารณะ เพื่อปรับปรุงระบบการฝึกอบรมสมาชิกมืออาชีพของทีมผู้บริหาร พัฒนาระบบการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญในกิจกรรมทีม
ตามที่แสดงให้เห็นการปฏิบัติ หกขั้นตอนสามารถแยกแยะได้ในการสร้างและการพัฒนาทีมผู้บริหารในหน่วยงานราชการของรัฐ
ขั้นแรกคือการก่อตัวของโครงสร้างทีมผู้บริหาร ตามกฎแล้ว นี่คือช่วงเวลาที่กำหนดขอบเขตของกลุ่มในแง่ขององค์ประกอบเชิงปริมาณและพื้นที่ของกิจกรรม
ขนาดทีมที่เหมาะสมที่สุดนั้นขึ้นอยู่กับบรรทัดฐานของความสามารถในการควบคุม: ยิ่งสมาชิกในทีมน้อยลงเท่าไรก็ยิ่งถูกควบคุมได้ดีขึ้นเท่านั้น ตามที่ J. Greikunas กล่าว เมื่อจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น จำนวนปัญหาที่เป็นข้อขัดแย้งก็เพิ่มขึ้น ดังนั้นจึงร้องขอให้ผู้จัดการหาแนวทางแก้ไข ดังนั้น หากมีนักแสดง 4 คนที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้จัดการ จำนวนคำขอจะเป็น 44 ต่อวัน ถ้าเป็น 5 - 100 ถ้าเป็น 6 - 222 ถ้าเป็น 15 - 245,970 คำขอ
ทีมผู้บริหารต้องการบุคลากรที่มีความรับผิดชอบสูง มีความคิดสร้างสรรค์ และเป็นมืออาชีพ ยิ่งไปกว่านั้น สิ่งสำคัญคือไม่เพียงแต่ผู้นำเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสมาชิกในทีมด้วย ทีมงานไม่เพียงพัฒนาเกณฑ์การสรรหาโดยรวมเท่านั้น แต่ยังมุ่งเน้นไปที่ลักษณะเฉพาะของผู้เข้าร่วมแต่ละคน กระจายงานตามหน้าที่ตามความสามารถของบุคคล และไม่ใช่ในทางกลับกัน ดังที่มักเกิดขึ้นในโครงสร้างระบบราชการ
ขั้นตอนที่สองคือการคัดเลือกบุคลากร การก่อตัวของกลไกหุ้นส่วนการจัดการเป็นรูปแบบใหม่ของการปฏิสัมพันธ์เชิงคุณภาพระหว่างกิจกรรมทางสังคมในด้านต่างๆ และคาดว่าจะมีการสะท้อนในระดับสูงระหว่างสมาชิกในทีม สถานการณ์นี้ทำให้สามารถขจัดความขัดแย้งถาวรส่วนใหญ่ที่มีอยู่ในความสัมพันธ์ระหว่างรัฐและภาคประชาสังคมซึ่งถูกบังคับให้ดำเนินการภายใต้กรอบการควบคุมแนวดิ่งของรัฐเดียว แต่ไม่มีสัญญาทางสังคมอย่างเป็นทางการที่เป็นพื้นฐาน เพื่อการมีปฏิสัมพันธ์
ความสนใจหลักของผู้คนในขั้นตอนนี้มุ่งเน้นไปที่การ "บดบัง" ซึ่งกันและกัน พวกเขาเริ่มเข้าใจว่านอกเหนือจากผลประโยชน์ส่วนตัวแล้วยังจำเป็นต้องคำนึงถึงส่วนรวมด้วย การบรรลุทั้งสองอย่างต้องอาศัยความร่วมมือร่วมกัน
ขั้นตอนที่สามคือการกำหนดหลักสูตรที่ชัดเจน (เป้าหมายโดยรวมที่พัฒนาบนพื้นฐานของเป้าหมายส่วนบุคคล) และกลุ่มเป้าหมาย ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้สำหรับทีม หากได้รับแรงบันดาลใจจากเป้าหมายอันยิ่งใหญ่ ดังนั้น ยิ่งความคาดหวังจากผู้คนสูงเท่าไร พวกเขาก็จะยิ่งทำงานได้ดีขึ้นเท่านั้น (เอฟเฟกต์ Pygmalion) กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากผู้นำกำหนดงานยากให้กับสมาชิกในทีมในขณะที่รักษามาตรฐานระดับสูงให้กับทั้งทีม พวกเขาจะ "เติบโต" เพื่อแก้ไขปัญหานั้น
เพื่อให้ทีมผู้บริหารประสบความสำเร็จ องค์ประกอบที่สำคัญคือบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา (บรรยากาศที่สะดวกสบาย) ที่อยู่ภายใน บรรยากาศที่เอื้ออำนวยส่งเสริมการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและเพิ่มความคิดริเริ่มและความซื่อสัตย์ของสมาชิกในทีม ในบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ไม่เอื้ออำนวย ความถี่และระดับของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในทีมจะลดลง และสิ่งนี้สามารถนำไปสู่การแตกสลายของทีมได้ในที่สุด
ทักษะในการสร้างทีมในขั้นตอนนี้อยู่ที่การสร้างความสามัคคีในทีมและปรับแรงบันดาลใจของสมาชิกแต่ละคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมโดยรวมของทีม ขั้นตอนนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง: จากความเป็นผู้นำในทีมไปจนถึงการจัดการตนเอง ตั้งแต่การเผชิญหน้าไปจนถึงความร่วมมือระหว่างพนักงาน จากการมุ่งเน้นเฉพาะเป้าหมายส่วนบุคคลไปจนถึงเป้าหมายโดยรวมซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายส่วนบุคคลได้อย่างเหมาะสม เพื่อทำความเข้าใจและสัมผัสถึงประโยชน์ที่แท้จริงของการทำงานเป็นทีม
ขั้นตอนที่สี่คือการพัฒนากฎและบรรทัดฐาน (มาตรฐาน ข้อบังคับ) ความสัมพันธ์ของอำนาจและการอยู่ใต้บังคับบัญชา จำเป็นต้องค่อยๆ แทนที่ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ (เป็นทางการ) ด้วยรูปแบบปฏิสัมพันธ์ของทีม (ไม่เป็นทางการ)
สาระสำคัญของกฎของการทำงานเป็นทีมคือความปรารถนาที่จะได้รับแจ้งในวิธีที่ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ รู้สึกถึงความรับผิดชอบส่วนบุคคล ปฏิบัติตามกำหนดเวลาการทำงาน พิจารณางานที่ทีมเผชิญหน้าเป็นลำดับความสำคัญ ฯลฯ ในทีมผู้บริหารอำนาจของทุกรัชกาลเนื่องจากเป็นไปตามบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ของการทำงานส่วนรวมที่ได้รับการสนับสนุนจากทุกคนก่อตั้งและกำหนดโดยสมาชิกในทีมเอง สถานการณ์ที่สมาชิกในทีมแต่ละคนมีความเท่าเทียมกันสามารถทำได้เฉพาะกับผู้ที่มีความคิดสร้างสรรค์ กระตือรือร้น และมีความรู้และประสบการณ์ทางวิชาชีพที่เท่าเทียมกันเท่านั้น ดังนั้นในทีมผู้บริหาร อำนาจไม่ควรเป็นแบบลำดับชั้น แต่เป็นแบบกระจาย อย่างไรก็ตาม นอกเหนือจากการกระจายอำนาจแล้ว ทีมยังรักษาอำนาจรวมศูนย์ไว้ในตัวผู้นำอีกด้วย มันเป็นความเป็นมืออาชีพในการบริหารจัดการของเขาที่กำหนดการก่อตัวของรูปแบบความสัมพันธ์แบบทีมพิเศษซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของทีม
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของผู้นำทีมผู้บริหาร เราควรจดจำคำกล่าวของนักปรัชญาชาวจีน เล่าจื๊อ (ศตวรรษที่ 7 ก่อนคริสต์ศักราช): “ผู้นำที่ดีที่สุดคือผู้ที่ผู้คนไม่สังเกตเห็นการดำรงอยู่ของผู้คน ตามมาด้วยผู้ที่ผู้คนยกย่อง เคารพและให้เกียรติ แล้วคนที่คนกลัวก็มา และคนที่คนเกลียดก็มาในที่สุด”
ตามกฎแล้ว สมาชิกในทีมควรทำความเข้าใจเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม ซึ่งเราได้สรุปไว้ในขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านหลายขั้นตอน:
การตัดสินใจร่วมกันอาจมีประสิทธิผลมากกว่าการตัดสินใจครั้งเดียว
แนวทางการทำงานเป็นทีมขึ้นอยู่กับความสนใจส่วนรวมซึ่งจำเป็นต้องมีความชัดเจนและเป็นรูปเป็นร่าง
การสร้างบรรทัดฐาน/กฎการทำงานเป็นทีมของทีมเอง การดูดซึมของสมาชิกในทีมแต่ละคน
การเปลี่ยนผ่านไปสู่บรรทัดฐาน/กฎเกณฑ์ที่พัฒนาร่วมกันโดยยึดตามความสนใจส่วนรวมเท่านั้น
ความจำเป็นในการค้นหารูปแบบการบริหารทีมรูปแบบใหม่ซึ่งขึ้นอยู่กับการจัดการตนเอง
ขั้นตอนที่ห้าคือการสนับสนุนองค์กรในรูปแบบของ: ข้อมูล (ข้อมูลการวิเคราะห์ที่แม่นยำ) การฝึกอบรม รางวัล การทำงานร่วมกันค่อนข้างรวดเร็วทำให้เกิดการรับรู้ถึงความแตกต่างระหว่างความคิดของตนเองกับความเป็นไปได้ที่แท้จริง และสิ่งนี้เกิดขึ้นโดยอิสระและเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมสำหรับการเรียนรู้ การฝึกอบรมในทีมจริงถือเป็นสิ่งจำเป็นทั้งสำหรับทีมและสำหรับผู้เชี่ยวชาญเนื่องจากการเพิ่มทักษะส่วนบุคคลของพนักงานทำให้มั่นใจได้ว่าการเปลี่ยนแปลงและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอย่างต่อเนื่องซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จ
ขั้นตอนที่หกคือการพัฒนาทีมผู้บริหาร (หมายถึงการพัฒนาระบบการฝึกอบรมที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้หัวหน้าทีมทำงานร่วมกับสมาชิกในทีมแต่ละคนเป็นรายบุคคล) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยในการสร้างทีมจะกำหนดโอกาสชีวิตของทีมผู้บริหารและรวมถึง: การพัฒนาทักษะในการตัดสินใจและการจัดการร่วมกัน การก่อตัวของช่องข้อมูลของทีม การมีส่วนร่วมของบุคลากรในการพัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธี การพัฒนาวิชาชีพอย่างทันท่วงที การรับรองและการกำหนดความต้องการการฝึกอบรมของบุคลากร ระบบการเติบโตของวิชาชีพ การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ฯลฯ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามการพัฒนาข้างต้นควรให้ความสนใจกับกิจกรรมต่อไปนี้: การพัฒนาและการดำเนินการสัมมนา การฝึกอบรม เกมธุรกิจสำหรับสมาชิกในทีม การดำเนินการฝึกอบรม "ทั้งมวล" (รูปแบบพิเศษของการฝึกอบรมแบบเข้มข้นที่ใช้พร้อมกันสำหรับทีมผู้บริหารทั้งหมดที่นำโดยผู้นำโดยมุ่งเน้นที่การแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติในปัญหาที่มีอยู่) ดำเนินการอภิปรายเชิงวิเคราะห์
ดังนั้นในบริบทของปัญหาทางเศรษฐกิจสังคม วิทยาศาสตร์ เทคนิค และการจัดการที่รุนแรงขึ้น ความจำเป็นในการหาแนวทางใหม่ในการจัดการงานของข้าราชการพลเรือนที่รับผิดชอบในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้จึงมีความเร่งด่วนมากขึ้น หนึ่งในแนวทางเหล่านี้คือการจัดการทีมซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งทีมผู้บริหาร
ปัจจุบันการจัดตั้งทีมผู้บริหารเป็นปัจจัยหลักที่ช่วยในการเอาชนะแนวโน้มเชิงลบของระบบราชการสมัยใหม่ จากการศึกษาพบว่า องค์ประกอบ 6 ประการของการจัดตั้งและพัฒนาคณะผู้บริหารในหน่วยงานราชการ ได้แก่ การจัดโครงสร้างคณะผู้บริหาร การคัดเลือกบุคลากร การกำหนดแนวทางที่ชัดเจน การพัฒนากฎเกณฑ์ กฎระเบียบ ความสัมพันธ์ทางอำนาจ และการอยู่ใต้บังคับบัญชา การสนับสนุนองค์กร การพัฒนาทีมผู้บริหาร หัวใจสำคัญของการพัฒนาการจัดการ
ในทีม เป้าหมายที่ระดมพลทั้งทีมคือเป้าหมาย และกองกำลังชี้นำคือผู้จัดการในฐานะผู้นำทีม โดยให้ความสำคัญกับวินัยเป็นพิเศษ เนื่องจากเป็นเงื่อนไขประการหนึ่งในการก้าวหน้าไปสู่เป้าหมายที่ประสบความสำเร็จ
1. วิทเค่ เอ็น.เอ. องค์กรการจัดการและการพัฒนาอุตสาหกรรม (บทความเกี่ยวกับสังคมวิทยาขององค์กรวิทยาศาสตร์ด้านแรงงานและการจัดการ) ม. 2468 ส. 55-56
2. การจัดการบุคลากรและทุนมนุษย์ของรัสเซียยุคใหม่: เอกสารรวม / เอ็ด โอ้ย เกลิกา รองประธาน โซโลมินา, G.L. ทุลชินสกี้. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2554 222 น.
3. เจีย เค.เค. วิธีการซื้อขายที่มีประสิทธิภาพ (ประสบการณ์ของ “บริษัทการค้าที่ดีที่สุดแห่งปี”) ม., 1988.
กำลังโหลด...