การคำนวณความต้องการบุคลากรและกองทุนค่าจ้างขององค์กร การวางแผนความต้องการบุคลากร วิธีการโดยอาศัยข้อมูลตามเวลากระบวนการแรงงาน

กระบวนการวางแผนพบข้อสรุปเชิงตรรกะในแผน วางแผนเรียกว่าเอกสารราชการที่สะท้อนถึง:

¨ การคาดการณ์การพัฒนาองค์กรและแต่ละด้านของกิจกรรม (ในกรณีนี้พนักงาน 3 คน);

¨ งานระดับกลางและขั้นสุดท้ายที่เผชิญอยู่

¨ กลไกในการประสานงานกิจกรรมปัจจุบันและการจัดสรรทรัพยากร

¨ แผนฉุกเฉิน

แผนบุคลากร:

¨ เสริมและระบุแผนและแผนงานประเภทอื่น

¨ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบุคลากรมีการดำเนินการตามจำนวนและคุณสมบัติที่ต้องการในราคาที่ยอมรับได้

¨ ช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบการสรรหาและการเลื่อนตำแหน่ง การฝึกอบรมวิชาชีพและการพัฒนาพนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

¨ ช่วยลดต้นทุนโดยรวม ฯลฯ

เป็นเรื่องปกติที่จะแบ่งแผนตามวันที่เสร็จสิ้น:

¨ บน ระยะยาว(มากกว่า 5 ปี) แสดงถึงชุดเป้าหมาย

¨ ระยะกลาง(ตั้งแต่หนึ่งถึง 5 ปี) มีอยู่ในรูปแบบของโปรแกรมประเภทต่างๆ

¨ ช่วงเวลาสั้น ๆ(สูงสุดหนึ่งปี) ในรูปแบบของงบประมาณกราฟเครือข่าย และอื่น ๆ แผนระยะสั้นประเภทหนึ่งคือแผนปฏิบัติการซึ่งจัดทำขึ้นเป็นระยะเวลาตั้งแต่หนึ่งกะถึงหนึ่งเดือน

ให้เราพิจารณาเนื้อหาของแผนต่างๆพนักงาน และขั้นตอนการเตรียมการโดยใช้ตัวอย่างแผนระยะกลาง (สำหรับ 2- 5 ปี) แผนความต้องการบุคลากร

พื้นฐานของมันคือการลงทุน การผลิต แผนการขาย โครงการวิจัย ฯลฯ หน้าที่ของการวางแผนบุคลากรที่นี่คือเพื่อให้แน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานที่จำเป็นจะปฏิบัติตามแผนดังกล่าว

ขั้นตอนแรกของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์คือการวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งเกี่ยวข้องกับ:

¨ ลักษณะวัตถุประสงค์ของบุคลากร (อายุ เพศ ฯลฯ)

¨ โครงสร้าง (แบ่งตามระดับทักษะ ระยะเวลาการทำงานในองค์กร)

¨ รายการงานที่ดำเนินการในระหว่างกระบวนการทำงาน (อะไร เมื่อไร ทำไม ที่ไหน และอย่างไร ใครเป็นผู้รับผิดชอบด้านบุคลากร วัสดุและทรัพยากรทางการเงิน ใครเป็นผู้ดำเนินการปฏิสัมพันธ์)

¨ ข้อกำหนดสำหรับนักแสดง (ประสบการณ์ ทักษะ การฝึกอบรมพิเศษความสามารถ , ข้อมูลทางกายภาพ);

¨ เสียเวลา (ด้วยเหตุผล);

¨ งานที่ทำระหว่างทำงาน

¨ ลักษณะของการจ้างงาน (เต็มเวลาหรือนอกเวลา ชั่วคราวหรือถาวร)

¨ ระยะเวลาการทำงานและการพักผ่อน

¨ ระดับความคล่องตัว

¨ แผนการสืบทอดตำแหน่ง

¨ โหมดการทำงาน (กะเดียวหรือหลายกะ);

¨ จำนวนค่าจ้างและโบนัสขั้นพื้นฐานและเพิ่มเติม

¨ ผลประโยชน์ทางสังคม

¨ งาน (ประเภท ปริมาณ ลักษณะทางเทคนิค)

¨ สภาพทางกายภาพ เศรษฐกิจ สภาพการทำงานทางสังคม ฯลฯ

ข้อกำหนดสำหรับข้อมูลบุคลากรคือ:

¨ ความเรียบง่าย (ข้อมูลที่จำเป็นขั้นต่ำ);

¨ ความชัดเจน (การใช้ตาราง กราฟ)

¨ ไม่มีความคลุมเครือ (ไม่มีความคลุมเครือ);

¨ การเปรียบเทียบภายใน ภายนอก และเชิงเวลา

¨ ความแม่นยำ ประสิทธิภาพของการจัดส่ง

ขั้นตอนที่สองของวงจรการวางแผนบุคลากร เป็น การพยากรณ์ทางเลือกต่างๆ สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในอนาคต (การปลดปล่อย ความต้องการเพิ่มเติม โครงสร้าง ตลอดจนอุปทานในตลาดแรงงาน) โดยอาศัยผลการวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์บุคลากรในปัจจุบันที่ดำเนินการในระยะแรก

การคาดการณ์บุคลากรได้รับการพัฒนาเป็นหลักในรูปแบบของชุดเชิงปริมาณ (จุดหรือช่วงเวลา) และบ่อยครั้งน้อยกว่า¾ ตัวชี้วัดคุณภาพตลอดจนการประมาณความน่าจะเป็นของความสำเร็จ ในกรณีที่ง่ายที่สุด การคาดการณ์คือข้อความเกี่ยวกับความเป็นไปได้หรือความเป็นไปไม่ได้ของเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง

ในทางปฏิบัติมีการใช้หลายวิธีการพยากรณ์ . ง่ายที่สุดของพวกเขา¾ การประมาณการณ์หรือการคาดคะเนในอนาคต สาระสำคัญอยู่ที่การถ่ายทอดแนวโน้มการพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ในอดีตโดยอัตโนมัติ เช่น ก้าวและทิศทางของการเปลี่ยนแปลงจำนวนและโครงสร้าง อย่างไรก็ตามวิธีนี้เหมาะสำหรับสภาวะที่มีการควบคุมและมีเสถียรภาพซึ่งไม่ควรเปลี่ยนแปลงภายในระยะเวลาอันใกล้เท่านั้น และต้องศึกษาสถานการณ์เป็นเวลาอย่างน้อยหนึ่งทศวรรษ หากคาดว่าสภาพการดำเนินงานขององค์กรจะไม่เสถียร แต่ความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างเหตุการณ์ยังคงมองเห็นได้ สามารถใช้วิธีการที่ซับซ้อนมากขึ้นซึ่งอิงตามแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ในการพยากรณ์ได้

การพยากรณ์ทั้งสองประเภทนี้ถือเป็นสาระสำคัญ วิธีการทางพันธุกรรมด้วยความช่วยเหลือซึ่งขึ้นอยู่กับความรู้ในอดีตสถานการณ์ปัจจุบันทิศทางและก้าวของการเปลี่ยนแปลงเราสามารถวาดภาพอนาคตโดยประมาณได้

อย่างไรก็ตาม อนาคตอาจไม่แน่นอนจนการใช้วิธีทางพันธุกรรมอาจไม่ให้ผลลัพธ์ที่เชื่อถือได้ ในกรณีนี้จะใช้วิธีนี้ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ. ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาบุคลากรและลักษณะสำคัญของการพัฒนาบุคลากร ซึ่งจะทำให้คุณสามารถวาดภาพสถานการณ์โดยประมาณได้

วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญเป็นพื้นฐาน แนวทางเชิงบรรทัดฐานในการพยากรณ์. แตกต่างจากวิธีการทางพันธุกรรมภายในกรอบที่อนาคตได้รับมาทีละขั้นตอนจากอดีตวิธีการเชิงบรรทัดฐานช่วยให้คุณสามารถวาดภาพสำเร็จรูปได้ทันทีโดยเริ่มจากที่คุณสามารถค้นหาเส้นทางที่คุณต้องการ ย้ายไปหามัน

ให้เรายกตัวอย่างความสามารถของบริษัทในการคาดการณ์สถานการณ์บุคลากรบางประการ:

การคาดการณ์ได้รับการเสริมด้วยบางอย่าง สมมติฐานว่าสถานการณ์จะพัฒนาในลักษณะนี้ไม่ใช่อย่างอื่น และสมมติฐานจะเติมเต็มช่องว่างที่เหลือจากการคาดการณ์ เมื่อมีเนื้อหาไม่เพียงพอสำหรับข้อสรุป สมมติฐานจะถูกใช้เป็นเครื่องมือในการวางแผนบุคลากรอิสระ

คำอธิบายโดยละเอียดของเหตุการณ์ต่อเนื่องซึ่งมีระดับความน่าจะเป็นที่นำไปสู่สถานะที่คาดการณ์ไว้ของวัตถุควบคุมหรือผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของการเลือกนั้นเรียกว่า สคริปต์. การคาดการณ์หลายตัวแปรเกี่ยวข้องกับการร่างสถานการณ์ต่างๆ (ในแง่ดี¾ หวังให้มีเงื่อนไขอันเอื้ออำนวย สมจริง ตามเงื่อนไขปกติโดยเฉลี่ย มองโลกในแง่ร้าย โดยบอกเป็นนัยว่าสิ่งต่างๆ อาจส่งผลเสียต่อองค์กรอย่างมาก) การมีตัวเลือกสถานการณ์จำลองสามแบบจะกำหนดกรอบการทำงานที่ยอมรับความเบี่ยงเบนในกลยุทธ์ได้ โดยอิงจากสถานการณ์จริง นอกจากนี้ ตัวเลือกหลายตัวยังสร้างพื้นฐานสำหรับการสนทนาอย่างสร้างสรรค์ที่ช่วยให้คุณสามารถปรับปรุงสคริปต์ได้

จริงๆ แล้ว การวางแผนข้อกำหนดด้านบุคลากร ได้แก่ การกำหนด:

1. สถานที่และเวลาที่เกิดการขาดแคลนบุคลากร (ระบุตามแผนก ฝ่ายบริการบุคลากรสามารถส่งแบบสอบถามพิเศษไปที่นั่นได้)

2. จำนวนความต้องการ (รวมและสุทธิ) สำหรับทรัพยากรแรงงาน:

¨ กฎระเบียบ (เมื่อสร้างองค์กรหรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร)

¨ ปัจจุบัน (เพื่อชดเชยการเบี่ยงเบนจากบรรทัดฐาน);

¨ มีแนวโน้ม

ในกรณีนี้จะพิจารณาความต้องการเป็นสามประการด้าน :

¨ เชิงปริมาณ (ที่ไหน, เท่าไหร่);

¨ เชิงคุณภาพ (ในใคร¾ ความเชี่ยวชาญพิเศษ กลุ่มวุฒิการศึกษา);

¨ ชั่วคราว (เมื่อ)

ในการพิจารณาความต้องการด้านบุคลากร สิ่งแรกที่ต้องพิจารณาคือ:

¨ งานนี้จำเป็นหรือเปล่า;

¨ จำเป็นต้องมีพนักงานเพิ่มเติมเพื่อดำเนินการหรือไม่

¨ เป็นไปได้หรือไม่ที่จะตอบสนองความต้องการของพวกเขาด้วยการกระจายคนงาน การย้ายภายใน การย้ายชั่วคราว การรวมหน้าที่ ฯลฯ

3. ตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับการตอบสนองความต้องการนี้ (เช่น การเปิดตัว การแจกจ่ายซ้ำ การฝึกอบรมขั้นสูง)

4. ดีที่สุด ทางเลือกอื่น .

5. รายการกิจกรรมเพิ่มเติม

ความต้องการบุคลากรแบ่งออกเป็นทั่วไป (ทั้งหมด) และเพิ่มเติม ข้อกำหนดทั่วไปเท่ากับจำนวนคนงานที่ต้องใช้ในการแก้ไขปัญหาที่กำหนดไว้ในแผนและโปรแกรมของบริษัท และคาดการณ์ตามการวิเคราะห์ของพวกเขา

ความต้องการทั้งหมดถูกกำหนดตามรูปแบบต่อไปนี้:

1. ตำแหน่งพนักงาน รวม:

¨ ตำแหน่งที่ถูกครอบครอง;

¨ บุคลากรที่ได้รับคัดเลือกใหม่ (หลังการฝึกอบรม หลังกองทัพ ฯลฯ)

ความต้องการหรือแรงงานส่วนเกินในปัจจุบัน

2. ความจำเป็นในการเปลี่ยนคนงานเนื่องจาก:

¨ กับการเกษียณอายุ;

¨ การเกณฑ์ทหาร;

¨ เฉลี่ยความลื่นไหล ;

¨ อัตราการเสียชีวิตโดยเฉลี่ย

ความจำเป็นในการเปลี่ยนในอนาคตอันเนื่องมาจากสาเหตุทางธรรมชาติ

3.ความต้องการบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการขยายกิจกรรม

4. ความต้องการบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงกิจกรรม

5. การปล่อยบุคลากรเนื่องจากการเลิกจ้างตำแหน่ง .

ความต้องการทั่วไปหรือส่วนเกินของบุคลากร

ความต้องการเพิ่มเติม แสดงถึงความแตกต่างระหว่างความต้องการทั้งหมดและจำนวนการคาดการณ์ในอนาคตของบุคลากรในช่วงต้นงวด โดยแยกตามแผนก ความเชี่ยวชาญ ตำแหน่ง ฯลฯ โดยคำนึงถึงการพัฒนาองค์กรภายใต้อิทธิพลเอ็นทีอาร์ การเพิ่มขนาดของกิจกรรม ความจำเป็นในการเปลี่ยนผู้ปฏิบัติงาน การเติมตำแหน่งงานว่าง และการขัดสีตามธรรมชาติ การคำนวณเกิดขึ้นทั้งในช่วงระยะเวลาการวางแผนโดยรวมและรายไตรมาสเนื่องจากกระบวนการที่ระบุไว้ดำเนินการไม่สม่ำเสมอ

จำเป็นต้องคำนึงถึงความจำเป็นของผู้ปฏิบัติงานในโปรไฟล์ใหม่แยกจากกัน

นอกจากนี้ยังกำหนดความต้องการในการปฏิบัติงานสำหรับบุคลากรซึ่งมาจาก:

¨ จากโปรแกรมการผลิต

¨ มาตรฐานการผลิต

¨ การเติบโตตามแผนผลิตภาพแรงงาน ;

¨ โครงสร้างการทำงาน

วิธีการทั่วไปต่อไปนี้ในการพิจารณาข้อกำหนดด้านบุคลากรมีความโดดเด่น:

ความต้องการผู้เชี่ยวชาญคำนวณจาก:

ขนาดทั้งหมด;

¨ ระดับการศึกษา;

¨ ความเชี่ยวชาญพิเศษบางอย่าง

สิ่งนี้ทำให้เป็นไปได้:

¨ กำหนดความต้องการด้านกฎระเบียบสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

¨ ประเมินระดับการจัดหากับพวกเขา

¨ กำหนดระดับการใช้ประโยชน์ของผู้เชี่ยวชาญ

¨ แก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก การจัดวาง และการฝึกอบรมบุคลากร

เมื่อคำนวณแล้ว จำนวนคนงานชิ้นนำเข้าบัญชี:

¨ ความเข้มแรงงาน ;

¨ กองทุนเวลาทำงาน

¨ ระดับการปฏิบัติตามมาตรฐาน

เมื่อคำนวณแล้ว จำนวนคนงานชั่วคราวนำเข้าบัญชี:

¨ มาตรฐานการบริการ

¨ บรรทัดฐานของประชากร

¨ ความยากง่ายของงาน

¨ กองทุนเวลาทำงาน

ต้องเข้า พนักงานในทางปฏิบัติจะมีการกำหนดสองวิธี: ระบบการตั้งชื่อและความอิ่มตัว

วิธีการตั้งชื่อ ขึ้นอยู่กับแผนกิจกรรมขององค์กร อัตรากำลัง โครงสร้างหน่วยงาน จำนวนและชื่อตำแหน่งที่จะบรรจุโดยผู้เชี่ยวชาญ

การตั้งชื่อตำแหน่งสะท้อนถึงระดับคุณสมบัติและประวัติของผู้เชี่ยวชาญที่ควรดำรงตำแหน่งเหล่านี้ตามโต๊ะพนักงาน .

ตารางการรับพนักงานจะแสดงโครงสร้างทั่วไปและจำนวนตำแหน่งพนักงานที่จำเป็นในการดำเนินงานบริหารจัดการตามแผน ตารางการรับพนักงานเป็นแผนบุคลากรประเภทหนึ่งโดยเฉพาะ

ลงนามโดยรองหัวหน้าองค์กร (หัวหน้าหน่วยโครงสร้าง) และได้รับอนุมัติจากบุคคลแรก มีข้อมูลเกี่ยวกับชื่อตำแหน่งจำนวนพนักงานในประเภทที่เกี่ยวข้อง (หน่วยพนักงาน) สำหรับแต่ละตำแหน่งเกี่ยวกับเงินเดือนราชการและเบี้ยเลี้ยง

ดังนั้นส่วนหลังจึงระบุลักษณะเชิงปริมาณของบุคลากรและระบบการตั้งชื่อ¾ คุณภาพสูง. บนพื้นฐานนี้ มีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดความต้องการผู้เชี่ยวชาญในบริบทของแต่ละกลุ่มในช่วงเวลาการวางแผน

ในขั้นตอนแรกของการวาดตารางพนักงาน พวกเขามักจะเริ่มจากตำแหน่งว่างและตำแหน่งว่างที่มีอยู่ และในขั้นตอนต่อไปพวกเขาจะวิเคราะห์ความต้องการและปรับองค์ประกอบและโครงสร้างให้เหมาะสมบุคลากร .

ตารางการรับพนักงานอาจมีลักษณะดังนี้:

การเปลี่ยนแปลงตารางการรับพนักงานเป็นไปตามคำสั่งของหัวหน้าองค์กร

แต่วิธีการตั้งชื่อพนักงานนั้นใช้แรงงานเข้มข้นและความแม่นยำของมันขึ้นอยู่กับความถูกต้องของตารางการรับพนักงานและระบบการตั้งชื่อตำแหน่งความพร้อมของมาตรฐานพื้นฐานสำหรับภาระงานของผู้เชี่ยวชาญซึ่งอาจล้าสมัย

ในกรณีที่ไม่มีข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับบุคลากร (แยกกันต่างหากประเภทของคนงาน ) ความต้องการผู้เชี่ยวชาญถูกกำหนดบนพื้นฐานของค่าสัมประสิทธิ์ความอิ่มตัวโดยแสดงอัตราส่วนเชิงบรรทัดฐานที่กำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญพร้อมจำนวนบุคลากรทั้งหมดต้นทุนของทุนคงที่ปริมาณการผลิต ฯลฯ:

ต้องการผู้เชี่ยวชาญ=
= จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย´ ความต้องการเชิงบรรทัดฐานเพื่อความอิ่มตัวกับผู้เชี่ยวชาญ

วิธีการนี้มีข้อเสียเช่นเดียวกับวิธีก่อนหน้า เนื่องจากจะขึ้นอยู่กับตารางการรับพนักงาน

ความต้องการผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมคำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

ที่ไหน T ? ระยะเวลาการคำนวณ (เป็นปี)

คุณ ¾ การสูญเสียผู้เชี่ยวชาญตามธรรมชาติต่อปี (%);

ด ¾ จำนวนตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญที่จะบรรจุเมื่อต้นงวด

เอช ¾ เพิ่มจำนวนตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญทุกปี

3. ความต้องการทั่วไป´ อัตราการออกจากงานของพนักงาน

เมื่อคำนวณความต้องการเพิ่มเติม อัตราการขาดงานจะถูกนำมาพิจารณาด้วย:

ขึ้นอยู่กับความต้องการบุคลากรเพิ่มเติม จึงมีการวางแผนมาตรการเพื่อดึงดูด แจกจ่ายต่อการปรับตัว , ปล่อย. หากเป็นไปไม่ได้ที่จะนำไปปฏิบัติ จะต้องมีการปรับเปลี่ยนการผลิต การลงทุน และแผนอื่นๆ

นอกจากจะขาดแคลนแล้วยังอาจมีบุคลากรส่วนเกินอีกด้วย¾ ความต้องการสุทธิติดลบ . บุคลากรที่มากเกินไปส่งผลให้ความสนใจในการทำงานลดลง โอกาสในการเติบโตในอาชีพลดลง และการใช้จ่ายเกินควรของกองทุนค่าจ้าง ในเรื่องนี้จึงมีงานลดพนักงานเกิดขึ้น ดำเนินการโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงของอุปสงค์รวม¾ การไหลออก (การเกษียณอายุ, การเปลี่ยนไปสู่ความพิการ, การเกณฑ์ทหาร, การลาคลอด, ไปเรียนหนังสือ) และกำไร (การคืนผู้คนไปยังที่ของตน)

เมื่อพิจารณาความต้องการบุคลากร งานที่มีอยู่และที่กำลังจะเกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่กำลังจะเกิดขึ้น โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิค แผนการบรรจุตำแหน่งปกติ การปฏิบัติตามจำนวนและโครงสร้างบุคลากร ความต้องการที่แท้จริงขององค์กร (อาจเป็นเชิงปริมาณ คุณภาพ เชิงองค์กร และกฎหมาย)

เมื่อวางแผนบุคลากรแนะนำให้พิจารณาการประหยัดที่สัมพันธ์กัน

1. โดยการลดความเข้มข้นของแรงงาน:

2. โดยการลดเวลาการทำงานที่สูญเสียไป:

3. ด้วยการนำมาตรการเพื่อปรับปรุงการผลิต:

ขั้นตอนที่สามของวงจรการวางแผนบุคลากรคือการพัฒนาแผนและแผนงานเฉพาะ:

¨ ดึงดูด ปล่อย ใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ส่งเสริมบุคลากร บรรจุตำแหน่งพนักงานที่สำคัญ

¨ การเตรียมความพร้อม การเตรียมความพร้อม อาชีพและการพัฒนา การฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง การดำเนินการในตลาดแรงงาน

¨ การจัดฝึกอบรมวิชาชีพ การฝึกอบรมขึ้นใหม่ การฝึกอบรมขั้นสูง

¨ การปรับปรุง สภาพการทำงาน ;

¨ การพัฒนาระบบค่าตอบแทน สวัสดิการสังคม สวัสดิการ

¨ การเพิ่มขึ้นของค่าจ้างและการจ่ายเงินอื่น ๆ

¨ การจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ฯลฯ

หากต้องการตรวจสอบความรู้ที่ได้รับด้วยตนเอง ให้ทำภารกิจการฝึกอบรมให้เสร็จสิ้น
จากชุดของออบเจ็กต์ไปจนถึงย่อหน้าปัจจุบัน ..

หมวดหมู่ของคนทำงาน	จำนวนคน	เงินเดือน (พันรูเบิล)	ค่าใช้จ่ายต่อปี
1. ผู้อำนวยการ
2. นักบัญชี
3. ผู้ดูแลระบบ
4. พนักงานเสิร์ฟ
5. บาร์เทนเดอร์
6. เชฟ
7. คนดูแลตู้เสื้อผ้า
8. เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย
9. สนับสนุนคนงาน

ภาษีสังคมแบบรวม (เงินสมทบกองทุนพิเศษงบประมาณ) จะถูกสะสมตามอัตราที่กำหนดจากกองทุนเงินเดือนบุคลากร

กองทุนเวลาทำงานถูกกำหนดตามใบงาน - ปฏิทิน

ตารางที่ 12

การคำนวณต้นทุนการบริการ (พันรูเบิล)

แผนองค์กร

แผนธุรกิจส่วนนี้เปิดเผยรูปแบบองค์กรและกฎหมายขององค์กร โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กรได้รับการพิสูจน์แล้ว (เชิงเส้น, หน้าที่, เมทริกซ์พนักงาน)

โครงสร้างการจัดการองค์กรของ Progress LLC

ข้าว. 9. โครงสร้างการจัดการองค์กรของ Progress LLC

นอกจากนี้ ในส่วนนี้ยังครอบคลุมประเด็นต่อไปนี้ด้วย

สิ่งที่จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญ การกระจายหน้าที่และความรับผิดชอบของพวกเขา

รูปแบบของค่าตอบแทนและวิธีการจูงใจ

ประสิทธิภาพขององค์กรขึ้นอยู่กับรูปแบบองค์กรที่ได้รับเลือกให้จัดการเป็นอย่างมาก ดังนั้นโครงสร้างองค์กรของการจัดการจะต้องสอดคล้องกับวัตถุการจัดการเฉพาะ (องค์กร) เป้าหมายและเงื่อนไข

หนึ่งในตัวชี้วัดในการประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรคือตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแบบบูรณาการ

เซฟ. = 1- ซู*คุป, ที่ไหน

Zu - ต้นทุนการจัดการต่อพนักงานหนึ่งคนของอุปกรณ์การจัดการ

Kup - ส่วนแบ่งของจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารในจำนวนพนักงานทั้งหมด

F1 - ผลผลิตทุน (ปริมาณการขายสินค้าและบริการต่อหน่วยของเงินทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียน)

F2 - อัตราส่วนเงินทุนต่อแรงงาน (ต้นทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียนต่อพนักงาน)

ข้อกำหนดหลักสำหรับการจัดการองค์กรขนาดเล็กในสภาวะตลาดคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีความสามารถในการปรับตัว (การปรับตัวและความยืดหยุ่น) ต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขทางธุรกิจ

เนื่องจากไม่มีตัวบ่งชี้โดยตรงถึงประสิทธิผลของโครงสร้างการจัดการองค์กรจึงใช้เกณฑ์ทางอ้อมเช่นต้นทุนในการรักษาโครงสร้างการจัดการนี้และส่วนแบ่งในต้นทุนการผลิตทั้งหมดขององค์กรความเรียบง่าย (จำนวนระดับขนาด โครงสร้าง จำนวนแผนก และช่องทางการสื่อสาร ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือ ฯลฯ) เป็นที่ทราบกันว่ายิ่งมีการเชื่อมต่อมากเท่าใด ระดับการควบคุมก็จะยิ่งมากขึ้น ประสิทธิภาพของระบบควบคุมก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น

ระบบการจัดการองค์กรแบบมีฟังก์ชันเชิงเส้นตรงมีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก

แผนทางการเงิน.

แผนธุรกิจส่วนนี้พิจารณาประเด็นการสนับสนุนทางการเงินสำหรับกิจกรรมของ บริษัท และการใช้เงินทุนที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดโดยพิจารณาจากการประเมินข้อมูลทางการเงินในปัจจุบันและการคาดการณ์การขายบริการในช่วงเวลาต่อ ๆ ไป

ในส่วนนี้ของแผนธุรกิจจะทำการคำนวณต่อไปนี้:

· การกระจายกำไรสุทธิ

·ยอดเงินคงเหลือ;

· รายได้และค่าใช้จ่ายขององค์กร

· แผนทางการเงินของบริษัท

·การคำนวณ (กราฟ) ของจุดคุ้มทุน

· ประมาณการยอดคงเหลือของสินทรัพย์และหนี้สินขององค์กร

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

การวางแผนความต้องการบุคลากร

การวางแผนความต้องการของบริษัทสำหรับบุคลากรที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามแผนการผลิตและการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ดำเนินการในแผนแรงงานและบุคลากร (รูปที่ 6.1)

ภาพที่ 1 โครงสร้างแผนแรงงานและบุคลากร

ความหมายและบทบาทของแผนแรงงานและบุคลากรของบริษัทถูกกำหนดโดยประเด็นต่อไปนี้:

ต้นทุนบุคลากรเป็นส่วนสำคัญของต้นทุนขององค์กรและกำหนดราคาขายของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการแข่งขัน

บุคลากรของบริษัทถือเป็นปัจจัยการผลิตที่สำคัญที่สุด ขึ้นอยู่กับเขาว่ามีการใช้วิธีการและวัตถุประสงค์ของแรงงานในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใดและองค์กรโดยรวมประสบความสำเร็จเพียงใด ดังนั้นแต่ละองค์กรจะต้องพัฒนาและดำเนินการนโยบายบุคลากรที่ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานเบื้องต้นในการวางแผนบุคลากร

ปัจจุบันลักษณะการรวมตัวกันและการลงทุนของแรงงานเพิ่มมากขึ้น สิ่งนี้แสดงให้เห็นในการพัฒนาและการนำไปใช้ในองค์กรของโครงการนวัตกรรมต่าง ๆ จำนวนมากที่มีพนักงานจำนวนมากมีส่วนร่วม ประสิทธิผลของโครงการเหล่านี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความพยายามของผู้ดำเนินการประสานงาน ซึ่งสามารถรับประกันได้บนพื้นฐานที่เป็นระบบเท่านั้น

วัตถุประสงค์ของการพัฒนาแผนแรงงานและบุคลากรคือการกำหนดความต้องการที่สมเหตุสมผล (สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ) ของบริษัทสำหรับบุคลากรและรับรองการใช้งานอย่างมีประสิทธิผลในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

งานหลักที่ได้รับการแก้ไขในกระบวนการวางแผนแรงงานมีดังต่อไปนี้:

การสร้างพนักงานที่มีสุขภาพดีและมีประสิทธิภาพที่สามารถบรรลุเป้าหมายที่ระบุไว้ในแผนยุทธวิธี

การก่อตัวของโครงสร้างเพศ อายุ และคุณสมบัติที่เหมาะสมของพนักงานของบริษัท

การฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากรของบริษัท

การปรับปรุงองค์กรแรงงาน

การกระตุ้นแรงงาน

การสร้างสภาพการทำงานและการพักผ่อนที่ดีสำหรับบุคลากร

เพิ่มผลผลิตและคุณภาพของงาน

สร้างความสมดุลที่เหมาะสมระหว่างจำนวนบุคลากร ค่าจ้าง และผลิตภาพแรงงานในช่วงเวลาที่วางแผนไว้

การหมุนเวียนบุคลากร (การจ้าง การเลิกจ้าง การโยกย้ายไปยังงานอื่น)

การเพิ่มประสิทธิภาพเงินทุนสำหรับการบำรุงรักษาพนักงาน ฯลฯ

กระบวนการวางแผนแรงงานเป็นส่วนสำคัญของการวางแผนทางยุทธวิธี การวางแผนบุคลากรเป็นสิ่งที่ยากที่สุด นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าสมาชิกแต่ละคนในทีมของบริษัทมีความสามารถด้านแรงงานที่มีศักยภาพ ลักษณะนิสัย และด้วยเหตุนี้เขาจึงมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ด้วยเหตุนี้ พนักงานซึ่งเป็นเป้าหมายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงไม่ได้เป็นตัวแทนของจำนวนพนักงานของบริษัท แต่มีลักษณะพิเศษที่เป็นผลจากการเสริมฤทธิ์กัน ซึ่งประเมินได้ยากอย่างยิ่ง

ตามโครงสร้างของแผนยุทธวิธี การวางแผนบุคลากรครอบคลุมถึงการวางแผนแรงงานและการวางแผนค่าตอบแทน เพื่อจุดประสงค์นี้ แผนแรงงานและบุคลากรจะแบ่งออกเป็นสามส่วน ได้แก่ แผนแรงงาน; แผนการจัดบุคลากรและแผนเงินเดือน

ในแผนแรงงานและจำนวนพนักงานของ บริษัท จะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ผลิตภาพแรงงาน ความซับซ้อนของการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์และปริมาณที่วางแผนไว้ของผลผลิตผลิตภัณฑ์, จำนวนพนักงานในบริบทของบุคลากรประเภทต่างๆ, จำนวนต้นทุนที่วางแผนไว้สำหรับการบำรุงรักษาบุคลากรของ บริษัท และแผนกโครงสร้าง, จำนวนที่ปล่อยออกมา (ไล่ออก) และกำหนดให้คนงานจ้าง; มีการวางแผนมาตรการเพื่อปรับปรุงการจัดองค์กรแรงงาน การฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร การจัดทำและจัดทำข้อมูลเบื้องต้นในการวางแผนกองทุนค่าจ้างและกองทุนค่าจ้าง เงินเดือนเฉลี่ยของพนักงานบริษัท เป็นต้น

แผนแรงงานและบุคลากรมีความเกี่ยวข้องกับส่วนหลักของแผนยุทธวิธี: แผนการผลิตและการขาย บรรทัดฐานและข้อบังคับ แผนนวัตกรรม แผนต้นทุน แผนทางการเงิน ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิต แผนกองทุน ฯลฯ

แผนแรงงานและบุคลากรได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของแผนการการผลิตและการขายเนื่องจากจำนวนบุคลากรมีความสัมพันธ์โดยตรงกับปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและการบริการที่ให้ ในเวลาเดียวกันความต้องการบุคลากรขึ้นอยู่กับระดับความถูกต้องของบรรทัดฐานและมาตรฐานที่ใช้กับองค์กรในด้านเวลา บริการ จำนวน ความสามารถในการควบคุมและประสิทธิภาพ ซึ่งสะท้อนให้เห็นในส่วนที่เกี่ยวข้องของแผนยุทธวิธี

แผนทางการเงินและแผนกองทุนจะกำหนดลักษณะของโอกาสทางเศรษฐกิจและการดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจ กำหนดจำนวนเงินที่จัดสรรไว้สำหรับค่าจ้าง และมีอิทธิพลต่อจำนวนต้นทุนในการรักษาบุคลากรของบริษัท ในทางกลับกัน จำนวนต้นทุนบุคลากรจะส่งผลต่อระดับต้นทุนของบริษัทและสะท้อนให้เห็นในแผนต้นทุน

แผนนวัตกรรมของบริษัทประกอบด้วยมาตรการเพื่อปรับปรุงองค์กรด้านแรงงานตลอดจนนวัตกรรม (นวัตกรรม) อื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งทางตรงและทางอ้อมกับการลดหรือเพิ่มจำนวนบุคลากรและค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาตามระยะเวลาที่วางแผนไว้ ตามแผนยุทธวิธีในส่วนนี้ ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติและระดับมืออาชีพของบุคลากรของบริษัทจะถูกสร้างขึ้นตามการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ในด้านอุปกรณ์ เทคโนโลยี องค์กรการผลิต แรงงาน และการจัดการ

ตามข้อกำหนดเหล่านี้ แผนพัฒนาบุคลากรจะถูกจัดทำขึ้นในแผนแรงงานและบุคลากร ซึ่งกำหนดงานสำหรับการจ้างพนักงานใหม่ การเลิกจ้างหรือโอนพนักงานไปทำงานอื่น การฝึกอบรม การฝึกอบรมใหม่และการอัพเกรดคุณสมบัติของบุคลากรของบริษัท โดยคำนึงถึงแผนการพัฒนาบุคลากรและเป้าหมายทางยุทธวิธีของบริษัท มีการชี้แจงหน้าที่ อำนาจ และความรับผิดชอบของแผนกโครงสร้าง การผลิต และโครงสร้างองค์กรของบริษัท มีการร่างตารางการรับพนักงานใหม่ และมีการวางแผนมาตรการการปรับโครงสร้างอื่น ๆ ในกระบวนการวางแผนพัฒนาบุคลากรจะมีการสำรองบุคลากรของพนักงานเพื่อเลื่อนตำแหน่งที่สูงขึ้น (ทะเบียนบุคลากรของบริษัท) เป้าหมายหลักของการวางแผนพัฒนาบุคลากรคือการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพแรงงานของบริษัท

กระบวนการทางเทคโนโลยีของการวางแผนแรงงานและจำนวนพนักงานเป็นลำดับของขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกันซึ่งมีชุดข้อมูลเริ่มต้นอัลกอริทึมสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้และผลลัพธ์ที่เสร็จสิ้น ในระหว่างกระบวนการวางแผนจะทำการคำนวณตามแผนต่อไปนี้:

มีการวิเคราะห์การดำเนินการตามแผนแรงงานและจำนวนพนักงานในช่วงก่อนหน้า

คำนวณตัวชี้วัดตามแผนของผลิตภาพแรงงาน

กำหนดความเข้มข้นของแรงงานมาตรฐานของหน่วยการผลิต งาน และผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์

คำนวณยอดคงเหลือของเวลาทำงานที่วางแผนไว้สำหรับพนักงานหนึ่งคน

คำนวณความต้องการบุคลากร โครงสร้างที่วางแผนไว้ และความเคลื่อนไหว

มีการวางแผนพัฒนาบุคลากร

2. การวางแผนผลิตภาพแรงงาน

เมื่อจัดทำแผนแรงงานควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการระบุและใช้ทุนสำรองที่มีอยู่เพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดความต้องการทรัพยากรแรงงานเพิ่มเติม

เมื่อวางแผนที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานจะใช้ตัวบ่งชี้ที่แน่นอนเพื่อระบุระดับผลิตภาพแรงงานและตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องซึ่งกำหนดพลวัตของการเติบโต ในการประเมินระดับผลิตภาพแรงงานในการคำนวณตามแผนมีการใช้สามวิธี: เป็นธรรมชาติ (เป็นธรรมชาติแบบมีเงื่อนไข); แรงงานและต้นทุน ในกรณีนี้ มีการใช้ตัวบ่งชี้สองตัวบ่อยที่สุด: การผลิตและความเข้มของแรงงาน

ผลลัพธ์ (B) คำนวณโดยใช้สูตรต่อไปนี้:

โดยที่ OP คือปริมาณการผลิตที่คำนวณตามธรรมชาติ (ตามธรรมชาติแบบมีเงื่อนไข) ต้นทุนหรือตัวบ่งชี้แรงงานสำหรับการขาย ผลิตภัณฑ์รวม สุทธิ (สุทธิแบบมีเงื่อนไข) ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (ปี ไตรมาส เดือน วัน) ZT - ต้นทุนแรงงานสำหรับปริมาณการผลิตที่กำหนด

ในการวางแผน ตัวชี้วัดที่ใช้บ่อยที่สุดคือผลผลิตรายปี รายเดือน รายวัน และรายชั่วโมง โดยคำนวณจากผลิตภัณฑ์ที่วางขายในท้องตลาดในแง่มูลค่า

ผลผลิตประจำปี (รายเดือน) คำนวณโดยการหารปริมาณการผลิตตามแผนด้วยจำนวนเฉลี่ยของบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรมที่วางแผนไว้สำหรับระยะเวลาที่วางแผนไว้ (ปี, เดือน) เพื่อดำเนินการวิเคราะห์และการคำนวณผลิตภาพแรงงานที่แม่นยำยิ่งขึ้น เมื่อวางแผนกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม สามารถคำนวณผลผลิตต่อพนักงานและพนักงานฝ่ายผลิตหนึ่งคนได้ ผลผลิตประจำปี (รายเดือน) แสดงถึงลักษณะการใช้เวลาทำงานสำหรับปีหรือเดือน

ผลผลิตรายวันคำนวณโดยการหารปริมาณการผลิตที่ตั้งใจไว้ในช่วงเวลาที่วางแผนไว้ (ปี ไตรมาส เดือน) ด้วยจำนวนวันแรงงานที่บุคลากรฝ่ายผลิตทางอุตสาหกรรมต้องทำงานในช่วงเวลาการวางแผนที่กำหนด เป็นการแสดงลักษณะประสิทธิภาพในการใช้วันทำงาน

ผลผลิตรายชั่วโมงถูกกำหนดโดยการหารปริมาณการผลิตด้วยกองทุนเวลาทั้งหมดที่วางแผนไว้ของบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม เป็นลักษณะประสิทธิภาพแรงงานรายชั่วโมง

ในการวางแผนภายในบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรม ตัวชี้วัดความเข้มข้นของแรงงานถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย

ความเข้มของแรงงาน (T) คำนวณโดยใช้สูตร

การคำนวณความเข้มแรงงานตามแผนในการผลิตผลิตภัณฑ์ (หน่วย การปล่อยผลิตภัณฑ์) ดำเนินการในสามขั้นตอน:

การวิเคราะห์ระดับและโครงสร้างของความเข้มแรงงานที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์ในฐานและรอบระยะเวลาการรายงานเพื่อระบุปริมาณสำรองสำหรับการลด

การพิจารณาการลดความเข้มข้นของแรงงานของผลิตภัณฑ์การผลิตที่เป็นไปได้ในช่วงเวลาการวางแผนโดยคำนึงถึงปัจจัยทางบัญชีและแหล่งที่มาของการประหยัดต้นทุนแรงงานที่ระบุในระหว่างกระบวนการวิเคราะห์

การคำนวณระดับที่วางแผนไว้และโครงสร้างของความเข้มข้นของแรงงานสำหรับการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์ (งาน) และผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ที่วางแผนไว้

I. ขั้นตอนแรกของการวางแผนความเข้มข้นของแรงงานคือการวิเคราะห์ระดับและโครงสร้างในฐานและรอบระยะเวลาการรายงาน ในกระบวนการวิเคราะห์ดังกล่าวจำเป็นต้องระบุปัจจัยหลักทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อระดับและโครงสร้างของต้นทุนค่าแรงในช่วงเวลาฐาน

การวิเคราะห์จะดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้

1. ศึกษาการจัดองค์กรและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงานในทุกแผนกโครงสร้างของบริษัท การจัดองค์กรและการบำรุงรักษาสถานที่ทำงานรวมถึง: การจัดหาสถานที่ทำงานด้วยพลังงาน วัตถุดิบ วัสดุ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป เครื่องมือและอุปกรณ์ การปรับ การปรับ และการซ่อมแซมอุปกรณ์ การควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัยสำหรับคนงาน

2. การแบ่งแยกและความร่วมมือด้านแรงงาน ทิศทางนี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการสร้างกระบวนการแรงงานตามเกณฑ์หน้าที่ วิชาชีพ และคุณสมบัติ เกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของแผนกดังกล่าวคือการลดต้นทุนค่าแรงทั้งหมด

3. ประสิทธิภาพของเทคนิคและวิธีการทำงาน ทิศทางนี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการแบ่งกระบวนการผลิตออกเป็นการปฏิบัติงาน เทคนิค การเคลื่อนไหว และการเคลื่อนไหวระดับจุลภาค ซึ่งเป็นเป้าหมายของการควบคุมแรงงาน

ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของความก้าวหน้าของเทคนิคที่ใช้และวิธีการทำงานคือปริมาณของการดำเนินการตามมาตรฐานทางเทคนิคที่ดี

4. แรงจูงใจในการทำงาน การวิเคราะห์ประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมในบริษัทนั้นเป็นปัญหาที่ค่อนข้างเป็นอิสระ ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องระบุวิธีการกระตุ้นการผลิตและการบริการให้เกินมาตรฐาน การแนะนำมาตรฐานที่ดีทางเทคนิค และผลกระทบของการเกินมาตรฐานต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์และงาน การปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจถือเป็นการสำรองที่สำคัญในการลดความเข้มข้นของแรงงาน ตัวชี้วัดที่สามารถนำมาใช้ประเมินประสิทธิผลของระบบสิ่งจูงใจ ได้แก่ อัตราการลาออกของพนักงาน ค่าจ้างเฉลี่ย ส่วนแบ่งการจ่ายเงินจากกองทุนเพื่อการบริโภคในค่าจ้างพนักงานโดยเฉลี่ย จำนวนคนที่ขาดงาน จำนวนเวลาที่สูญเสียในการทำงาน เป็นต้น

5. คุณสมบัติบุคลากร คุณสมบัติของบุคลากรมีลักษณะเป็นพารามิเตอร์หลายประการ: ระดับเฉลี่ยของคนงาน, ระยะเวลาการทำงานในองค์กรที่กำหนด, ส่วนแบ่งของบุคลากรที่มีการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษาในจำนวนอาจารย์ผู้สอน, จำนวนค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง ของบุคลากรในต้นทุนขององค์กร ฯลฯ

6. สภาพการทำงาน

7. วินัยแรงงาน.

ครั้งที่สอง ในขั้นตอนที่สองของการวางแผนความเข้มข้นของแรงงาน จะมีการกำหนดการลดระยะเวลาการวางแผนที่เป็นไปได้ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับส่วนหนึ่งของทุนสำรองที่สามารถรับรู้ได้โดยไม่ต้องลงทุนจำนวนมาก เช่น โดยการลดเวลาหยุดทำงานและการเสียเวลาทำงาน เนื่องจากการวางแผนและการประสานงานกระบวนการทางธุรกิจที่ดีขึ้น จากนั้นจะมีการวิเคราะห์กิจกรรมทั้งหมดของแผนพัฒนาด้านเทคนิคและองค์กร สำหรับแต่ละกิจกรรม ปัจจัยและแหล่งที่มาของการประหยัดต้นทุนแรงงานจะถูกเขียนออกมาจากการคำนวณประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ เมื่อคำนึงถึงเวลาในการดำเนินการตามมาตรการจะพิจารณาการลดความเข้มข้นของแรงงานที่เป็นไปได้ในช่วงเวลาการวางแผน

พื้นฐานสำหรับการวางแผนเพื่อลดความเข้มข้นของแรงงานคือความเข้มของแรงงานทางเทคโนโลยี เนื่องจากโดยทั่วไปแล้วความเข้มของแรงงานประเภทหลักมักจะคำนวณสัมพันธ์กับมูลค่าของมัน การคำนวณการลดความเข้มข้นของแรงงานทางเทคโนโลยีที่เป็นไปได้นั้นดำเนินการในบริบทของปัจจัยทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักที่นำมาใช้เมื่อคำนวณผลิตภาพแรงงาน

สาม. ในขั้นตอนที่สาม จะมีการกำหนดความเข้มข้นของแรงงานตามแผนในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการและผลผลิตเชิงพาณิชย์ การคำนวณดำเนินการตามลำดับต่อไปนี้:

1. คำนวณความซับซ้อนทางเทคโนโลยีที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์

2. คำนวณความเข้มของแรงงานในการบำรุงรักษาตามแผนและความเข้มข้นของแรงงานในการผลิต

3. กำหนดความเข้มข้นของแรงงานตามแผนของผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์

4. กำหนดตัวชี้วัดขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับความเข้มข้นของแรงงานของผลิตภัณฑ์สำหรับบริษัทโดยรวม

ในการปฏิบัติงานการวางแผนภายในบริษัท จะใช้วิธีการวางแผนผลิตภาพแรงงานต่อไปนี้:

การปรับเปลี่ยนผลิตภาพแรงงานขั้นพื้นฐานโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในปีที่วางแผนไว้เนื่องจากปัจจัยทางเทคนิคและเศรษฐกิจ

การนับโดยตรงตามความเข้มข้นของแรงงานของโปรแกรมการผลิต

วิธีการขยาย

แต่ละคนมีความแม่นยำและขอบเขตของตัวเอง ดังนั้นวิธีการวางแผนตามปัจจัยทางเทคนิคและเศรษฐกิจและความเข้มข้นของแรงงานจึงมีความแม่นยำและความถูกต้องสูงของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ แต่ต้องใช้แรงงานมากในการคำนวณ ดังนั้นจึงใช้ในขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนและเมื่อวางแผนโครงการและกิจกรรมนวัตกรรมแต่ละรายการ

ในขั้นตอนของการเตรียมการวางแผนล่วงหน้า วิธีการบูรณาการในการวางแผนผลิตภาพแรงงานได้กลายเป็นที่แพร่หลาย เช่น ขึ้นอยู่กับแบบจำลองทางเศรษฐกิจและคณิตศาสตร์ หรือพลวัตที่มีอยู่ (การคาดการณ์) วิธีการเหล่านี้มีความซับซ้อนในการใช้งานต่ำและมีความแม่นยำในการคำนวณค่อนข้างต่ำ ดังนั้นในการคำนวณเบื้องต้นจึงค่อนข้างมีประสิทธิภาพ

3. การคำนวณความต้องการบุคลากร

เมื่อคำนวณความต้องการบุคลากรขององค์กร จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างสมเหตุสมผลที่สุด อัตราส่วนที่เหมาะสมของบุคลากรประเภทต่าง ๆ และการปล่อยคนงานสูงสุดที่เป็นไปได้เพื่อใช้ในการพัฒนากิจกรรมประเภทใหม่

การคำนวณความต้องการบุคลากรต้องทำตามประเภทของพนักงาน ปัจจุบันมีการใช้การจำแนกประเภทของบุคลากรดังต่อไปนี้ในการวางแผน

พนักงานทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม:

* บุคลากรด้านการผลิตภาคอุตสาหกรรม (บุคลากรกิจกรรมหลัก)

* บุคลากรขององค์กรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมในงบดุลของบริษัท (บุคลากรของกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก)

จำนวนบุคลากรด้านการผลิตภาคอุตสาหกรรมประกอบด้วยคนงาน:

การประชุมเชิงปฏิบัติการหลักและการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริม

อุตสาหกรรมเสริม: การตัดไม้ การขุดพีท เหมืองหิน ร้านขายตู้คอนเทนเนอร์ คนงานโรงพิมพ์ ฯลฯ

การให้บริการเครือข่ายไฟฟ้าและเครื่องทำความร้อน สถานีไฟฟ้าย่อย

โรงปฏิบัติงานด้านการขนส่ง ให้บริการด้านการผลิตเป็นหลัก

ผู้ที่มีส่วนร่วมในการปฏิบัติการขนถ่ายสินค้า รวมถึงการบริการลูกค้า

องค์กรวิจัย การออกแบบ และเทคโนโลยีในงบดุลของบริษัท

ห้องปฏิบัติการ;

มีส่วนร่วมในการผลิตและการปรับแต่งตัวอย่างทดลองของผลิตภัณฑ์ใหม่ งานทดสอบการใช้งาน ฯลฯ

บุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม (IPP) ประกอบด้วยคนงานประเภทต่อไปนี้:

คนงาน (หลักและรอง);

พนักงาน (ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และผู้ปฏิบัติงานด้านเทคนิค)

นักเรียน;

เจ้าหน้าที่ป้องกันอัคคีภัย

พนักงานบริการ.

บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม ได้แก่ พนักงานที่ทำงานในสถาบันและองค์กรที่อยู่ในงบดุลขององค์กร แต่ไม่ผลิตผลิตภัณฑ์งานที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมหลัก: พนักงานที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน สถาบันการแพทย์และสุขาภิบาล สถาบันการศึกษา แผนกต่างๆ สำหรับการซ่อมแซมอาคารและโครงสร้างที่สำคัญ ใช้ในบริษัทในเครือและสถานประกอบการทางการเกษตร

จำนวนพนักงานตามแผนทั้งหมดถูกกำหนดเป็นผลรวมของจำนวนบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรมและบุคลากรที่ทำงานในฟาร์มที่ไม่ใช่อุตสาหกรรมและองค์กรของบริษัท

เมื่อวางแผนจำนวนพนักงานของบริษัท เราควรแยกแยะระหว่างการเข้างาน เงินเดือน และเงินเดือนโดยเฉลี่ย

จำนวนผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดเมื่อวางแผนจำนวนพนักงาน หมายถึงจำนวนคนงานที่ต้องเข้าทำงานทุกวันเพื่อให้แน่ใจว่าการผลิตปกติ

เงินเดือนรวมจำนวนพนักงานทั้งหมดของบริษัท (ประจำ ตามฤดูกาล ชั่วคราว) รวมถึงพนักงานที่ทำงานจริง เดินทางไปทำธุรกิจ ลาพักร้อน ขาดงานเนื่องจากหน้าที่ราชการและการเจ็บป่วย ตลอดจนได้รับอนุญาตจาก ฝ่ายบริหารที่ขาดงาน ฯลฯ

พนักงานต่อไปนี้ไม่รวมอยู่ในเงินเดือน:

ปฏิบัติงานภายใต้สัญญากฎหมายแพ่ง (รวมถึงข้อตกลงสัญญา) ที่ได้รับการว่าจ้างให้ทำงานครั้งเดียว

รับสมัคร part-time จากบริษัทอื่น

เกี่ยวข้องกับการทำงานภายใต้สัญญาพิเศษกับองค์กรภาครัฐในการจัดหาแรงงาน

ผู้ว่างงานที่ได้รับการว่าจ้างในงานสาธารณะ

ได้รับมอบหมายให้ไปทำงานในสถานประกอบการอื่นชั่วคราว หากไม่มีการรักษาค่าจ้างไว้ที่สถานที่ทำงานหลัก

ส่งโดยบริษัทไปศึกษาต่อในสถาบันการศึกษาเฉพาะทางระดับสูงและมัธยมศึกษาที่ไม่มีงานทำ โดยรับทุน เป็นค่าใช้จ่ายของบริษัท

มืออาชีพรุ่นเยาว์ลางานหลังจากสำเร็จการศึกษา

ผู้ที่ยื่นหนังสือลาออกและหยุดทำงานก่อนครบกำหนดระยะเวลาแจ้งหรือหยุดทำงานโดยไม่แจ้งนายจ้างตลอดจนลูกจ้างถูกไล่ออกเนื่องจากขาดงาน พวกเขาจะถูกแยกออกจากเงินเดือนตั้งแต่วันแรกที่ขาดงาน

บัญชีรายชื่อเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาตลอดทั้งปี ดังนั้นในการวางแผนตัวชี้วัดจำนวนพนักงานจึงถูกกำหนดโดยจำนวนเฉลี่ย เมื่อกำหนดหมายเลขเงินเดือนโดยเฉลี่ย จะพิจารณาผลรวมของจำนวนเงินเดือนของพนักงานสำหรับวันตามปฏิทินทั้งหมด กำหนดโดยการหารผลรวมของเงินเดือนสำหรับทุกวันของเดือนด้วยจำนวนวันตามปฏิทินทั้งหมดในเดือนนั้น จำนวนเงินเดือนเฉลี่ยสำหรับไตรมาสถูกกำหนดโดยการรวมจำนวนพนักงานรายเดือนเฉลี่ยสำหรับเดือนทั้งหมดของการดำเนินงานขององค์กรในไตรมาสนั้นและหารจำนวนผลลัพธ์ด้วยสาม

ในการนำหมายเลขผลิตภัณฑ์ (Chya) มาสู่หมายเลขบัญชีเงินเดือนเฉลี่ย (Chss) ในการคำนวณตามแผน จะใช้ค่าสัมประสิทธิ์พิเศษ (Kss) ซึ่งแสดงลักษณะอัตราส่วนของจำนวนผลิตภัณฑ์และหมายเลขบัญชีเงินเดือนเฉลี่ยในรอบระยะเวลารายงานหรืออัตราส่วนของที่ระบุ เวลาทำงานไปสู่สิ่งที่มีประโยชน์ในช่วงการวางแผน:

อัตราการเต้นของหัวใจ = HR-KSS

พื้นฐานสำหรับการคำนวณจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตตามแผนคือปริมาณการผลิตตามแผนการเติบโตของผลิตภาพแรงงานความเข้มของแรงงานในการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งรายการและผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ (รวม) รวมถึงกองทุนที่มีประโยชน์ของเวลาทำงาน ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบของแหล่งข้อมูล วิธีการวางแผนจำนวนพนักงานต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

* วิธีการปรับเลขฐาน

* ขึ้นอยู่กับความเข้มแรงงานของโปรแกรมการผลิต

* ขึ้นอยู่กับผลิตภาพแรงงาน

วิธีการวางแผนจำนวนพนักงานโดยการปรับจำนวนพนักงานจะขยายใหญ่ขึ้นและใช้ในขั้นตอนของการวางแผนงานล่วงหน้า มันค่อนข้างง่าย มีความซับซ้อนเล็กน้อยในการคำนวณตามแผน และต้องใช้ข้อมูลจำนวนเล็กน้อย อย่างไรก็ตามความแม่นยำในการคำนวณยังต่ำ การใช้วิธีนี้เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลในองค์กรที่มีการผลิตที่เป็นเนื้อเดียวกัน เช่น ในอุตสาหกรรมเบาและอาหาร ในอุตสาหกรรมเหมืองแร่ เป็นต้น โดยใช้วิธีการปรับหมายเลขฐาน คุณสามารถกำหนดจำนวนพนักงานตามแผนในองค์กรโดยรวมได้ในบริบทของแผนกโครงสร้างและพนักงานประเภทต่างๆ

ในสถานประกอบการเหล่านั้นที่ใช้ผลิตภาพแรงงานในการคำนวณตามแผน (ผลผลิตต่อพนักงานของบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม) จำนวนที่วางแผนไว้สามารถกำหนดได้จากปริมาณการผลิตของสินค้าโภคภัณฑ์ รวม ผลิตภัณฑ์สุทธิในราคาขายส่งขององค์กรและผลผลิตที่วางแผนไว้ต่อพนักงาน .

เงื่อนไขการใช้วิธีนี้จะคล้ายกับวิธีการวางแผนจำนวนพนักงานโดยการปรับเลขฐาน

เพื่อการคำนวณจำนวนพนักงานของบริษัทที่แม่นยำยิ่งขึ้น ควรใช้วิธีการตามความเข้มข้นของแรงงานในโปรแกรมการผลิต ในกรณีนี้ จำนวนจะถูกกำหนดโดยการหารความเข้มของแรงงานของโปรแกรมการผลิตด้วยเวลาทำงานที่มีประโยชน์ของพนักงานหนึ่งคน

จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตหลักถูกกำหนดโดยการหารความเข้มข้นของแรงงานทางเทคโนโลยีของโปรแกรมการผลิตด้วยเวลาทำงานที่มีประโยชน์ของพนักงานหนึ่งคน จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตหลักสามารถกำหนดได้โดยใช้การคำนวณแบบรวมมากขึ้นโดยอิงตามข้อมูลปริมาณการผลิตและมาตรฐานการผลิต

จำนวนพนักงานเสริมคำนวณโดยจำนวนงานหรือโดยการหารความเข้มข้นของแรงงานในการให้บริการตามเวลาทำงานที่มีประโยชน์ของคนงานหนึ่งคน

จำนวน PPP ทั้งหมดคำนวณโดยการรวมจำนวนพนักงานหลักและผู้ช่วย พนักงานฝ่ายบริหาร และประเภทอื่น ๆ ของ PPP

การวางแผนกองทุนสำหรับค่าจ้าง

1. เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และเทคโนโลยีในการวางแผนต้นทุนแรงงาน

การวางแผนเงินทุนสำหรับค่าจ้างเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลไกในการกระตุ้นการทำงานของพนักงานในองค์กร จำนวนเงินทุนที่จัดสรรไว้สำหรับค่าจ้างจะกำหนดระดับค่าจ้างของพนักงาน ซึ่งในทางกลับกัน จะทำให้เกิดความสนใจในงานและผลลัพธ์ของงาน

วัตถุประสงค์ของการวางแผนเงินทุนสำหรับค่าจ้างคือการกำหนดขนาดที่เหมาะสมของกองทุนค่าจ้างโดยพิจารณาจากผลการดำเนินงานที่วางแผนไว้ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัท ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

การเลือกรูปแบบและระบบค่าตอบแทนที่สอดคล้องกับกลยุทธ์และแนวทางการพัฒนาของบริษัทมากที่สุด

การกำหนดมูลค่ามาตรฐานของต้นทุนค่าแรงที่รวมอยู่ในต้นทุนการผลิต

การคำนวณจำนวนกำไรสุทธิที่จัดสรรเพื่อจ่ายค่าแรง

การคำนวณค่าจ้างเฉลี่ยของพนักงานบริษัท

การกำหนดและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้าง ผลผลิต และอัตราส่วนทุนต่อแรงงานในระดับที่วางแผนไว้

การคำนวณภาษีและการหักเงินที่จัดตั้งขึ้นขึ้นอยู่กับขนาดของกองทุนค่าจ้าง

สร้างความมั่นใจในการมีส่วนร่วมของพนักงานขององค์กรในเงินทุนและผลกำไรที่ได้รับอันเป็นผลมาจากกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ฯลฯ

กลไกการวางแผนค่าตอบแทนควรให้แนวทางแก้ไขงานดังต่อไปนี้

การสืบพันธุ์ของกำลังแรงงาน

การสร้างแรงจูงใจในการเพิ่มปริมาณและคุณภาพแรงงานในช่วงการวางแผน

สร้างความมั่นใจในการเติบโตของค่าจ้างเฉลี่ยและคุณภาพชีวิตของพนักงานองค์กร

สร้างความสมดุลอย่างมีเหตุผลในค่าตอบแทนของคนงานประเภทต่างๆ

ลดการหมุนเวียนของพนักงาน

รูปที่ 3 แสดงอัลกอริทึมสำหรับการวางแผนกองทุนสำหรับค่าจ้าง ซึ่งประกอบด้วยหกบล็อกของการคำนวณตามแผน

รูปที่ 3 อัลกอริทึมในการวางแผนกองทุนเพื่อค่าจ้าง

กองทุนค่าจ้างตามเอกสารกำกับดูแลในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่รวมถึงกองทุนค่าจ้าง (ส่วนที่เป็นมาตรฐาน) ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนขององค์กร แต่ยังรวมถึงการชำระเงินจากกองทุนคุ้มครองทางสังคมและกำไรสุทธิที่เหลืออยู่ในการกำจัดของบริษัท ดังนั้นการวางแผนกองทุนค่าจ้างประกอบด้วยการคำนวณกองทุนค่าจ้าง (WF) การคำนวณการชำระเงินจากกองทุนเพื่อการบริโภคที่เกิดจากกำไรสุทธิตลอดจนการคำนวณเงินช่วยเหลือสังคม (ผลประโยชน์สำหรับครอบครัวที่เลี้ยงลูก ผลประโยชน์ทุพพลภาพชั่วคราว ค่าใช้จ่าย บัตรกำนัลสุขภาพและอื่นๆ) ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดในองค์ประกอบของกองทุนที่จัดสรรสำหรับค่าจ้างนั้นถูกครอบครองโดยเงินเดือนซึ่งรวมอยู่ในต้นทุนการผลิต ดังนั้นข้อกำหนดในการให้เหตุผลจึงเข้มงวดที่สุด

2. การวางแผนเงินเดือน

ในกระบวนการวางแผนกองทุนค่าจ้างจำเป็นต้องแก้ไขงานดังต่อไปนี้:

เลือกรูปแบบและระบบค่าจ้างที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของแผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธีมากที่สุด

เลือกวิธีการในการกำหนดกองทุนค่าจ้างที่วางแผนไว้

เมื่อพิจารณาต้นทุนแรงงานทั้งหมด นอกเหนือจากต้นทุนค่าจ้างรายชั่วโมงและเงินเดือนรายเดือนแล้ว ยังจำเป็นต้องคำนึงถึง:

การจ่ายเงินวันลาประจำปี ลาป่วย และลาศึกษา ซึ่งลดจำนวนวันทำงานที่มีประสิทธิภาพ

ค่าใช้จ่ายประกันสังคม ผลประโยชน์เพิ่มเติม และค่าใช้จ่ายทางสังคมและวัฒนธรรมที่เพิ่มต้นทุนแรงงานที่ต้องรับผิดชอบเอง

เบี้ยเลี้ยงการยก เบี้ยเลี้ยงรายวัน และค่าใช้จ่ายออกเองที่คล้ายกันที่เกี่ยวข้องกับการจ้างงานและการใช้แรงงาน ฯลฯ

ปัจจุบันมาตรฐานแรงงานและระบบภาษีศุลกากรไม่ได้กำหนดขั้นตอนการคำนวณค่าจ้างอีกต่อไป เป็นเพียงพื้นฐานในการกำหนดค่าจ้างเท่านั้น สำหรับการใช้งานจริงจำเป็นต้องมีอัลกอริธึมที่ชัดเจนสำหรับการพึ่งพาค่าจ้างมาตรฐานแรงงานองค์ประกอบของระบบภาษีและตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงปริมาณและคุณภาพของแรงงานที่ใช้ไป การพึ่งพาอาศัยกันนี้ถูกกำหนดโดยรูปแบบและระบบค่าตอบแทน - องค์ประกอบที่เชื่อมโยงระหว่างค่าตอบแทนกับผลลัพธ์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ค่าตอบแทนมีสองรูปแบบ - ตามเวลาและอัตราชิ้น เมื่อเลือกรูปแบบของค่าตอบแทน เราควรคำนึงถึงลักษณะของอุปกรณ์ เทคโนโลยี องค์กรการผลิตและแรงงาน ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของงาน และความจำเป็นในการรวมผลประโยชน์ส่วนบุคคลและส่วนรวม ดังนั้นจึงควรใช้แบบฟอร์มชิ้นงานหากการผลิตขึ้นอยู่กับพนักงานเป็นหลัก เช่น งานแบบใช้มือ แบบใช้เครื่องจักร และแบบใช้เครื่องจักร หากมีความจำเป็นต้องให้พนักงานสนใจในการเพิ่มปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิต

ค่าตอบแทนแบบชิ้นงานทำให้คุณสามารถกำหนดจำนวนเงินเดือนของพนักงานโดยขึ้นอยู่กับปริมาณงานที่ทำ ซึ่งสามารถวัดได้จากจำนวนการดำเนินงาน ผลิตภัณฑ์ ฯลฯ และจำนวนค่าจ้างต่อหน่วยการผลิต (ราคา) .

ขึ้นอยู่กับรูปแบบชิ้นงานของค่าจ้าง ระบบต่อไปนี้ได้รับการพัฒนา: ชิ้นงานโดยตรง, ชิ้นงาน-โบนัส, ชิ้นงานแบบก้าวหน้า, ชิ้นงานทางอ้อม, ชิ้นงาน นอกจากนี้ หากงานของคนงานจัดอยู่ในรูปแบบรวม (ทีม) โดยจ่ายเงินตามคำสั่งเดียว ระบบจะใช้ระบบค่าจ้างอัตราชิ้นรวม

ระบบชิ้นงานโดยตรงทำให้สามารถสร้างความสัมพันธ์ตามสัดส่วนโดยตรงระหว่างรายได้ของคนงานและผลผลิตของเขาได้

ที่แพร่หลายที่สุดคือระบบค่าจ้างชิ้นงาน - โบนัสซึ่งทำให้สามารถใช้ฟังก์ชันสิ่งจูงใจได้ในขอบเขตที่มากขึ้นเนื่องจากนอกเหนือจากค่าจ้างภาษีแล้วยังให้โบนัสสำหรับการพบกับตัวบ่งชี้โบนัสที่กำหนดไว้อีกด้วย ตัวชี้วัดดังกล่าวอาจเป็น: เพิ่มผลิตภาพแรงงาน, ประหยัดทรัพยากรวัสดุ, ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ความต้องการในการวางแผนบุคลากรด้านแรงงาน

ระบบชิ้นงานทางอ้อมใช้เพื่อกำหนดรายได้ของคนงานเสริม

ระบบค่าจ้างรายชิ้นในเวอร์ชันโบนัสก้อนซึ่งตามกฎแล้วเป็นรูปแบบการชำระเงินแบบรวมจะใช้เมื่อจำเป็นเพื่อเสริมสร้างความสนใจทางวัตถุของคนงานในการลดเวลาที่ต้องใช้ในการกรอกจำนวนที่กำหนด ทำงานและนำวัตถุไปใช้งาน เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงมีการจัดตั้งกองทุนค่าจ้างสำหรับปริมาณงานทั้งหมด คนงานจะได้รับเงินล่วงหน้าเป็นรายเดือน และจะชำระเงินงวดสุดท้ายหลังจากส่งมอบสิ่งอำนวยความสะดวก (เสร็จสิ้นตามจำนวนงานที่กำหนดไว้) โดยปกติจะจ่ายโบนัสสำหรับงานคุณภาพสูงและการส่งมอบโครงการไม่ช้ากว่ากำหนดเวลาที่ระบุไว้ในสัญญา

ระบบค่าจ้างแบบรวม (ทีม) การจัดระบบแรงงานจัดให้มีการจัดระบบการผลิต การวางแผน การปันส่วน และค่าตอบแทนโดยเฉพาะ ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจากมุมมองของความสนใจด้านวัสดุและการได้รับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตที่ดีที่สุดถือเป็นการคำนวณค่าจ้างตามคำสั่งงานเดียวโดยพิจารณาจากผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของทีมหรือตามจำนวนการวางแผนการผลิต หน่วยบัญชีของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับมอบหมายให้ทีมงาน หากจ่ายค่าจ้างตามระบบโบนัสอัตราชิ้น ในการคำนวณค่าจ้าง จะมีการคำนวณอัตราชิ้นที่ครอบคลุมสำหรับหน่วยบัญชีการวางแผนหนึ่งหน่วย

การกระจายเงินที่ได้รับระหว่างสมาชิกในทีมสามารถทำได้โดยใช้วิธีการต่อไปนี้:

1. วิธีการแบบดั้งเดิม - ขึ้นอยู่กับเวลาทำงานและคุณสมบัติ (อัตราภาษีที่สอดคล้องกับประเภทของคนงาน)

2. การใช้ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมของแรงงาน (LPC) ซึ่งเป็นการประเมินเชิงปริมาณทั่วไปของการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนไปจนถึงผลลัพธ์สุดท้ายของการทำงานของทีม

ในองค์กรหลายแห่งที่มีกิจกรรมเป็นการให้บริการประเภทต่างๆ สิ่งที่เรียกว่า "อัตราค่าตอบแทนแรงงาน" ได้กลายเป็นที่แพร่หลาย สำหรับพนักงานที่ให้บริการโดยตรง อัตราสามารถกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่ของจำนวนเงินที่องค์กรได้รับจากคู่สัญญาอันเป็นผลมาจากงานที่ดำเนินการโดยผู้รับเหมารายใดรายหนึ่ง

การใช้ค่าจ้างในรูปแบบต่างๆ จำเป็นต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลายประการ ซึ่งจะแตกต่างกันไปและขึ้นอยู่กับสถานการณ์หลายประการ เงื่อนไขที่กำหนดให้แนะนำให้ใช้ค่าจ้างชิ้นงานคือ:

ความพร้อมใช้งานของตัวชี้วัดเชิงปริมาณของผลผลิตหรืองานที่สะท้อนต้นทุนแรงงานของพนักงานอย่างถูกต้อง

การปรากฏตัวของคนงานที่มีโอกาสที่แท้จริงในการเพิ่มการผลิตหรือปริมาณงานขัดกับบรรทัดฐานที่กำหนดไว้ในเงื่อนไขการผลิตทางเทคนิคและองค์กรที่แท้จริง

ความจำเป็นในการกระตุ้นการเติบโตของผลผลิต เพิ่มปริมาณงาน และลดจำนวนคนงานโดยเพิ่มความเข้มข้นของแรงงานของคนงาน

ความเป็นไปได้และความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการพัฒนามาตรฐานแรงงานและการบัญชีสำหรับผลงานของพนักงาน

การไม่มีผลกระทบด้านลบของการจ่ายชิ้นงานต่อระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (งาน) ระดับของการปฏิบัติตามระบบเทคโนโลยีและข้อกำหนดด้านความปลอดภัย การใช้วัตถุดิบ วัสดุ และพลังงานอย่างมีเหตุผล

หากไม่มีเงื่อนไขข้างต้น ขอแนะนำให้ใช้ค่าตอบแทนในรูปแบบตามเวลา

แบบฟอร์มตามเวลามีลักษณะเฉพาะคือค่าจ้างของพนักงานคำนวณขึ้นอยู่กับปริมาณงานที่ทำงานตามใบบันทึกเวลาและอัตราภาษีหรือเงินเดือนที่กำหนด

รูปแบบของค่าจ้างตามเวลาประกอบด้วยระบบดังต่อไปนี้: โบนัสตามเวลาอย่างง่าย โบนัสตามเวลา และโบนัสตามเวลาพร้อมงานมาตรฐาน

ด้วยระบบตามเวลาที่เรียบง่าย รายได้ของพนักงานจะถูกกำหนดในลักษณะเดียวกับระบบค่าจ้างตามเวลา ขอบเขตของมันไม่มีนัยสำคัญเนื่องจากฟังก์ชั่นการกระตุ้นที่เด่นชัดไม่เพียงพอ ส่วนใหญ่จะใช้เพื่อกำหนดรายได้ภาษีของคนงานในทีมโดยจ่ายเงินตามชุดเดียว

การใช้ระบบโบนัสตามเวลาจะเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อมีการเลือกตัวบ่งชี้โบนัสอย่างถูกต้อง นอกจากนี้ จำเป็นต้องมีเหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับข้อกำหนดโบนัสที่พัฒนาแล้ว มิฉะนั้นการใช้ระบบค่าตอบแทนที่เลือกอาจไม่ทำกำไรสำหรับองค์กร

ระบบค่าจ้างโบนัสตามเวลาที่มีงานมาตรฐานจะใช้เมื่อมีการควบคุมหน้าที่ของพนักงานอย่างชัดเจน และสามารถคำนวณมาตรฐานเวลาสำหรับการปฏิบัติงานแต่ละรายการได้ ระบบนี้เป็นการรวมองค์ประกอบของค่าจ้างทั้งแบบชิ้นงานและแบบตามเวลา

ในสภาวะสมัยใหม่ การพัฒนาและการใช้ระบบพรีเมียมจะให้ความสนใจเป็นพิเศษ (ดูรูปที่ 4)

รูปที่ 4 องค์ประกอบของระบบโบนัส

ขั้นตอนการคำนวณโบนัสมีดังนี้:

พื้นฐานในการมอบโบนัส

การประเมินผลงานที่ทำหรือให้บริการ

การตั้งค่าจำนวนโบนัส (โดยปกติจะเป็น %)

พื้นฐานของกองทุนค่าจ้างคือกองทุนค่าจ้าง นอกจากนี้ กองทุนค่าจ้างยังรวมถึงการจ่ายเงินจากกองทุนเพื่อการบริโภคซึ่งเกิดจากกำไรสุทธิ ตัวบ่งชี้เงินเดือนที่วางแผนไว้จะถูกป้อนลงในแบบฟอร์มแผน "เงินเดือน" ซึ่งประกอบด้วยตัวบ่งชี้ดังต่อไปนี้:

1. จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

2. กองทุนเงินเดือน

3. การชำระเงินจากกองทุนเพื่อการบริโภค

4. เงินเดือน

5. เงินเดือนเฉลี่ยของคนงาน

6. ผลผลิตผลิตภัณฑ์ต่อคนงาน

7. จำนวนพรรคพลังประชาชน

8. กองทุนเงินเดือน PPP

9. การชำระเงินจากกองทุนเพื่อการบริโภค PPP

10. กองทุนค่าจ้าง กปปส

11. เงินเดือนเฉลี่ยของ PPP ที่ทำงานหนึ่งรายการรวมทั้งหมด

รวมทั้ง:

ก. คนงาน

ข. พนักงาน

12. สินค้าเชิงพาณิชย์

13. ต้นทุนค่าจ้างต่อ 1 รูเบิลของผลิตภัณฑ์ที่วางตลาด

14. ความสัมพันธ์ระหว่างอัตราการเติบโตของค่าจ้างและผลิตภาพแรงงาน

โพสต์บน Allbest.ru

...

เอกสารที่คล้ายกัน

การวางแผนความต้องการบุคลากร แหล่งจัดหางาน การวิเคราะห์ระบบการวางแผนความต้องการบุคลากรของ Legion LLC: ลักษณะทั่วไปขององค์กร การประเมินประสิทธิภาพและการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการวางแผนและการคัดเลือกบุคลากร

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 11/08/2013

คุณสมบัติของการวางแผนความต้องการบุคลากรในองค์กร ลักษณะทั่วไปของ LLC "NEW IMPULSE-50" การวิเคราะห์นโยบายบุคลากรในองค์กร การพัฒนาข้อเสนอแนะเชิงปฏิบัติสำหรับการใช้รูปแบบและวิธีการวางแผนบุคลากรที่มีประสิทธิผล

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 04/07/2555

สาระสำคัญเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรในองค์กรวิธีการและหลักการในการนำกระบวนการนี้ไปใช้ข้อกำหนดสำหรับกระบวนการนี้และความสำคัญ การวิเคราะห์องค์ประกอบ การประเมินความต้องการในอนาคต การวางแผนความต้องการบุคลากร การจัดหา และการปล่อย

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 27/09/2013

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ภารกิจ เป้าหมายและขั้นตอน การวางแผนความต้องการบุคลากรและการเพิ่มผลิตภาพแรงงานโดยใช้ตัวอย่างของ OJSC Avtoagregat การก่อตัวของเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT การพัฒนาแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 17/08/2554

แนวคิดและสาระสำคัญของการวางแผนความต้องการบุคลากร บทบาทในระบบการวางแผนภายในบริษัท ประเภทและปัจจัยในการวางแผนบุคลากร วิธีความเข้มข้นของแรงงาน (ภาพถ่ายสถานที่ทำงาน) วิธีการคำนวณตามมาตรฐานการบริการและการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 20/06/2014

สาระสำคัญ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และวิธีการวางแผนความต้องการบุคลากร ข้อกำหนดคุณสมบัติขั้นพื้นฐานสำหรับพวกเขา แนวทางการปรับปรุงและคำแนะนำในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในด้านนโยบายบุคลากรที่องค์กร JSC "Zelenstroy"

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 29/03/2554

สาระสำคัญและภารกิจของการวางแผนบุคลากร แนวคิดของนโยบายบุคลากรที่มุ่งเน้นอนาคตในระยะยาว การกำหนดความต้องการของบุคลากร ลักษณะของการสรรหาบุคลากรในออมสค์ การพัฒนาวิธีการค้นหาและคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญสำหรับองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/18/2009

ลักษณะของวิธีการหลักในการวางแผนบุคลากร แนวคิดความต้องการบุคลากรและประเภทของมัน ความต้องการบุคลากรที่แท้จริงและการพยากรณ์ แหล่งที่มาขององค์กรจัดหางาน การกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครตำแหน่งที่ว่าง

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 07/04/2010

ลักษณะของตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักขององค์กรสมัยใหม่ การวิเคราะห์องค์ประกอบและโครงสร้างของบุคลากรของ LLC TD "Shkurenko" ข้อเสนอแนะและคำแนะนำในการปรับปรุงสถานการณ์ในด้านการวางแผนและคาดการณ์ความต้องการบุคลากร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/11/2014

ศึกษากระบวนการกำหนดความต้องการบุคลากรขององค์กรตลอดจนการพัฒนามาตรการเพื่อตอบสนองความต้องการนี้ด้วยต้นทุนที่เหมาะสมที่สุด ลักษณะพลศาสตร์ โครงสร้าง จำนวนบุคลากร ผลิตภาพแรงงาน

การคำนวณความต้องการทรัพยากรสำหรับโปรแกรมการผลิต

ข้อกำหนดสำหรับสินทรัพย์ถาวร

การคำนวณปริมาณการผลิตตามแผน

3. ความต้องการสินทรัพย์ถาวร (ตารางที่ 14.4)

การเพิ่มกำลังการผลิตขององค์กรสามารถดำเนินการได้ทั้งผ่านการใช้ทุนสำรองภายในและโดยการแนะนำสินทรัพย์ถาวรเพิ่มเติม ได้แก่ ผ่าน:

§ อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่

§ การสร้างใหม่

ตารางที่ 14.4

4. การคำนวณความต้องการทรัพยากรสำหรับโปรแกรมการผลิต (ตารางที่ 14.5)

ตารางที่ 14.5

ความต้องการทรัพยากรวัสดุถูกกำหนดโดยวิธีการคำนวณโดยตรงเช่น โดยการคูณอัตราการใช้วัสดุด้วยตัวบ่งชี้ปริมาณตามแผนที่สอดคล้องกัน ความต้องการนี้จะพิจารณาในแง่กายภาพและการเงินตามประเภทของทรัพยากร (โดยคำนึงถึงดัชนีการเติบโตของราคา)

ขนาดของสินค้าคงคลังสำหรับการผลิตมีความสมเหตุสมผลตามบรรทัดฐาน ซึ่งแสดงถึงสต็อควัสดุโดยเฉลี่ยในระหว่างปีในวันที่มีปริมาณการใช้รายวันเฉลี่ย และคำนวณ ณ สิ้นปีเป็นสต็อคยกยอด จำนวนสต็อคยกยอดสำหรับวัสดุ i-th (เป็นวัน):

T = Q ∙ M / D

โดยที่ T คือขนาดของสต็อกที่ยกมา

ถาม - ความต้องการวัสดุที่เหมาะสมจากธรรมชาติ หน่วย;

M - บรรทัดฐานของหุ้นยกยอด, วัน;

D คือจำนวนวันของระยะเวลาที่วางแผนไว้

อัตราสต๊อกสินค้าที่ถืออยู่จะพิจารณาจากผลรวมของสต๊อกเฉลี่ย กระแสปัจจุบัน และสต๊อกที่ปลอดภัย

5. การคำนวณความต้องการบุคลากรและค่าจ้าง จำนวนพนักงานแบ่งออกเป็นบุคลากรกิจกรรมหลัก (พนักงานในภาคการผลิต) และบุคลากรที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก (พนักงานที่ให้บริการในการผลิตหลัก) (ตาราง 14.6)

ตารางที่ 14.6

6. การประมาณการต้นทุนและการคำนวณต้นทุน (รวม) การประมาณการต้นทุนสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตคือการคำนวณต้นทุนสำหรับการคิดต้นทุนรายการแยกตามประเภทผลิตภัณฑ์ งาน บริการ (สำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย) การคำนวณต้นทุนสามารถดำเนินการโดยรวมได้ตามมาตรฐานต้นทุนที่องค์กรนำมาใช้ต่อหน่วยการผลิตหรือโดยการคำนวณโดยตรงตามมาตรฐานทรัพยากร (ตารางที่ 14.7)

หมวดหมู่ของคนทำงาน	จำนวนคน	เงินเดือน (พันรูเบิล)	ค่าใช้จ่ายต่อปี
1. ผู้อำนวยการ
2. นักบัญชี
3. ผู้ดูแลระบบ
4. พนักงานเสิร์ฟ
5. บาร์เทนเดอร์
6. เชฟ
7. คนดูแลตู้เสื้อผ้า
8. เจ้าหน้าที่รักษาความปลอดภัย
9. สนับสนุนคนงาน