"ФинЭкспертиза" – это сообщество лучших, объединенное общим интересом, это костяк новой формации успешных людей, интеллектуальный потенциал и ценностные ориентиры которых способны обогатить и возвысить российское общество в целом.
Стремление к новым знаниям, технологиям и профессиональным высотам, желание быть лучшим во всем и не бояться сложностей, развиваться и давать другим стимул к развитию – вот стержень жизненных установок сотрудника ФинЭкспертизы.
Масштаб и уровень задач, к которому мы привыкли, не может не притягивать тех, кто всегда добивается большего, не останавливаясь на достигнутом, кому нравится быть причастным к чему-то глобальному, великому. Нередко наши проекты касаются реформ целых отраслей, и люди, которые участвуют в этих проектах, испытывают гордость, осознавая, что и они внесли свою лепту, приложили усилия и знания для того, чтобы произошли позитивные изменения в экономике страны, а значит, и в жизни миллионов людей!
Для кого мы работаем
Клиенты "ФинЭкспертизы" – это представители настоящего бизнеса, люди, сумевшие добиться заметных высот в своей сфере, ориентированные на лучший результат – как в бизнесе, так и в стиле жизни – и в наивысшей степени достойные этого результата.
Мощные, высокотехнологичные производства, крупнейшие государственные и частные предприятия, обеспечивающие большую часть ВВП страны, пользуются нашими услугами. Это лидеры в своих отраслях, которые добились высоких позиций, благодаря постоянному развитию, повышению эффективности производства и менеджмента, внедрению новых технологий, заботе о профессиональном уровне и благосостоянии своих сотрудников.
Мы стараемся не только отвечать высоким требованиям наших клиентов и способствовать тем преобразованиям, которые они реализуют, но и немного заглядывать в будущее, предлагая уникальные решения, разрабатывая новые методики и технологии, позволяющие повышать эффективность и прибыльность их бизнеса.
Наши люди
Сотрудники "ФинЭкспертизы" – это настоящие профессионалы, работающие на успех своих клиентов, который является залогом их собственного успеха, в условиях честной конкуренции, позволяющей по праву гордиться своей безупречной репутацией.
В кадровой политике при формировании и развитии команды ФинЭкспертиза сочетает два подхода: мы всегда рады новым людям и приглашаем профессионалов аудиторско-консалтингового рынка, в то же время стараемся воспитывать и обучать кадры внутри компании, создавая молодым специалистам хорошие условия для карьерного роста. Мы гордимся фантастическими историями успеха наших профессионалов!
Та особая атмосфера сотрудничества и взаимопомощи, которую создают наши люди, позволяет новичкам быстро адаптироваться и получить все необходимые для работы инструменты, технологии и знания. Несколько раз в год мы проводим мероприятия в рамках программы командообразования.
Не стоит думать, что ФинЭкспертиза создает для своих сотрудников «тепличные» условия. Право быть лидером необходимо заслужить! Для этого нужно стремиться к большему, показывая лучшие результаты, мыслить масштабно, иметь желание учиться и развиваться вместе с компанией!
Директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве РФИсточник: "Ведомости"
Дата публикации: 10.04.2007
“Как? У вас нет службы персонала?!” - “Представьте, нет. И не требуется”. - “Но у всех-то есть!” - “А это пожалуйста. Только убедите меня, почему я должен на нее тратиться, если у меня грамотные руководители и хороший отдел кадров” Такой разговор я слышал лет пять назад в вагоне поезда. Хотя он мог случиться и сейчас.
Вопрос действительно интересный: что может HR-профессионал такого, чего не могут заведующие, начальники, директора при содействии вполне толковых кадровиков? Первый ответ, который я уже слышу от читателя этих строк, прост и понятен: отдел кадров обеспечивает учет движения сотрудников (наем, увольнение, назначения), т. е. ведет кадровую документацию. А служба персонала берется за мотивацию, повышение трудовой отдачи. Так ведь и линейные руководители заняты тем же. Кто из них не мотивирует, не нацелен на рост производительности подчиненных?
Есть одна фундаментальная проблема любой бизнес-организации: расхождение интересов владельцев и менеджмента, с одной стороны, и наемных работников - с другой. Раз труд продается - он товар. Покупатель стремится получить его дешевле, использовать по максимуму, как и всякий товар. Носитель же трудового ресурса заинтересован в обратном: добиться не только максимальной оплаты за него, но и повысить свою капитализацию. Где же баланс, который удовлетворит обоих? Здесь и лежит главная функция HR-службы. Потому что баланс непрерывно смещается.
Однажды я получил повторное приглашение в компанию, с которой мы когда-то разрабатывали стратегию, служебные функции, мотивацию. С руководящим составом я тогда хорошо сработался, о многих остались теплые воспоминания. Но при встрече клиент представил мне совсем другую команду! Года за три сменилась половина. Даже начальники отделов, их замы - едва ли не все - другие люди. Поинтересовался текучестью в целом - выше 30% в год. Спросил, конечно, о причинах. “Да разные, - отвечают в отделе кадров, - но у нашего гендира установка такая: мы никого не держим”.
Многие предприниматели еще с первых рыночных лет приняли такую “стойку” перед подчиненными. Опасались давления по части условий труда, зарплаты. А то и просто срабатывал инстинкт собственника: на фирме я один ставлю условия! Вообще, предпринимательские инстинкты - вещь удивительная. Я был свидетелем многих непонятных решений, которые принимали владельцы бизнесов вопреки советам и даже протестам своих соратников, но с огромным успехом для себя и для них. Однако времена простой настройки бизнеса заканчиваются, инстинктивные же решения для тонкой настройки очень грубы. А что взамен?
Взамен - политика. Качественная кадровая политика. Она непосильна отделу кадров, но непосильна и большинству нынешних служб персонала. И в то же время нет компании, которая остро не нуждалась бы в ней.
Стратегия предприятия слова доброго не стоит, если она не задает приоритетов маркетинговой, кадровой, финансовой, имущественной, технической и прочим нужным политикам. Перед кадровой политикой стратегия должна поставить требование: подбирать персонал по приоритетам (перечислить их в порядке важности), ибо таковы наши цели и ценности на перспективу. А HR-политика предложит для этого необходимые методы и средства. И даже более того. Проведя по этим критериям оценку человеческих ресурсов в компании и регионе, городе, служба персонала ответит стратегам: ни внутри, ни вовне таких кадров нет или они дефицитны - и ваши амбициозные цели сейчас не имеют кадрового обеспечения. И тогда мы либо укрощаем эти амбиции, либо находим средства и пути обучения и воспитания требуемых сотрудников в достаточном количестве.
У политика есть самостоятельная роль в рамках единой стратегии. Если иной начальник подразделения заказывает себе подбор сотрудников сугубо исполнительского типа, а стратегия основана на инновационных ценностях, то HR-директор подобный заказ завернет, да еще и проверит, почему стратегические приоритеты до этого подразделения не дошли. Я видел, как HR-политик на совещании акционеров обосновывал увеличение фонда оплаты труда в новых условиях. А много ли вы знаете руководителей служб персонала, кто хотя бы ответит на вопрос, каков удельный вес ФОТ в издержках фирмы?
Хотите главный политический критерий профессионализма службы персонала? Вот он: способность обеспечивать создание конкурентных преимуществ фирме через три канала: 1) создание соответствующих преимуществ на рынке труда; 2) мотивацию на дальние цели; 3) введение продуктной методологии определения служебных функций (почти везде они составляются как перечень действий). И еще. Только HR-политик решится на открытое деление персонала по категориям: перспективный, ценный, элитный. И предложит всем лесенку должностной и внедолжностной карьеры. Чтобы каждый знал, при каких условиях он может перейти из одной категории в другую со всеми вытекающими…
Так я понимаю разницу между отделом кадров и службой персонала. А как с этим у вас?
Ключевые слова: политика организации, кадровая политика, стратегия управления персоналом, пассивная кадровая политика, реактивная кадровая политика, превентивная кадровая политика, активная кадровая политика, открытая и закрытая кадровая политика, этапы проектирования кадровой политики, кадровые мероприятия
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику . Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
5.1. Типы кадровой политики
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика.
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую .
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Таблица 5.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
|
Кадровый |
Тип кадровой политики |
|
|
открытая |
закрытая |
|
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
|
Адаптация персонала |
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового |
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
|
Продвижение персонала |
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
|
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) |
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации |
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 5.1
Под ред. Т.Ю.Базарова.
- Кадровая политика и HR-Стратегии
Ключевые слова:
1 -1
Четко сформулированная на предприятии кадровая политика определяет направление и содержание работы с сотрудниками. Именно через нее осуществляется реализация целей и задач управления персоналом. Рассмотрим, как работает эта система.
Из статьи вы узнаете:
Можно дать определение кадровой политике как совокупности наиболее важных принципов, официальных требований и мер, составляющих основное содержание работы с сотрудниками. Формы и методы определяют ведущее направление в работе с персоналом , общие и специфические требования к ним субъектов управления (государства, территориальных властей и т.д.).
Кадровая политика может быть не представлена в виде документа, однако она существует на каждом предприятии.
Цели кадровой политики
Основной целью кадровой политики организации является своевременное и бесперебойное обеспечение ее штата необходимым числом сотрудников, обладающих требуемыми профессиональными и личностными компетенциями.
Другие цели кадровой политики на предприятии формулируются следующим образом:
- рациональное использование человеческих ресурсов на благо предприятия;
- формирование и поддержание положительного психологического климата, создание работоспособных и дружных трудовых коллективов;
- развитие внутрипроизводственной демократии;
- разработка правил организации трудового процесса;
- разработка методики и критериев подбора, развития и расстановки высококвалифицированных сотрудников;
- доп. подготовки и повышения квалификации основной массы работников;
- разработка принципов и теории управления кадрами , определение экономического и социального эффекта от проводимых в рамках данного комплекса мероприятий.
Читайте по теме:
Формирование кадровой политики
Формирование кадровой политики следует начинать с определения потенциальных возможностей в сфере управления персоналом и тех направлений работы с персоналом, которые требуется усилить для успешного достижения организационных целей компании.
На формирование кадровой политики оказывают влияние:
Внутренние факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны руководства предприятия. Обычно к ним относят:
- цели организации, на их основе которых формируется кадровая политика;
- стиль управления – авторитарный, централизованный или с развитой децентрализацией;
- финансовые ресурсы, есть ли средства для проведения мероприятий по управлению кадрами;
- стиль управления , влияющий на проведение работы с персоналом;
- кадровый потенциал предприятия – связан с анализом возможностей сотрудников компании, с оптимальным распределением обязанностей между ними, что является источником стабильной и эффективной трудовой деятельности.
Внешние факторы организация не может изменить и должна учитывать для правильного определения потребности в кадрах и определения наилучших источников поиска персонала. Сюда относятся следующие факторы:
- тенденции развития экономики страны в целом и отдельной отрасли;
- ситуация на рынке труда: демографические особенности, образовательная политика, работа с профсоюзами;
- научно-технический прогресс, возможности переподготовки работников;
- нормативно-правовая база – те правила, которые устанавливаются государством, трудовое законодательство, социальные гарантии и т.д.
Как работает внутренняя кадровая политика
Внутренняя кадровая политика характеризуется максимально конкретной проработкой своих положений. То есть всегда понятно, кто отвечает за то или иное направление работы, кто в резерве на продвижение, по каким критериям планируется перемещение сотрудников, их развитие, повышение квалификации. Внутренняя кадровая политика охватывает все направления работы с персоналом.
Базовыми принципами такой работы являются:
- использование современных научных разработок в конкретной сфере деятельности предприятия, обеспечивающих максимальный социальный и экономический эффект системы;
- системность – учет взаимозависимости отдельных составляющих работы с персоналом на предприятии;
- важность учета экономического и социального эффекта, любого влияния проводимого мероприятия на конечный результат;
- эффективность: затраты на мероприятия должны окупаться по итогам хозяйственной деятельности предприятия.
Кадровая политика может быть реализована по следующим направлениям:
- по масштабам кадровых мероприятий;
- по степени открытости.
Виды кадровой политики по масштабам мероприятий работы с персоналом
По масштабам мероприятий выделяют следующие виды кадровой политики:
Пассивная. Встречаются ситуации, когда руководство компании не имеет разработанной системы, нет выраженной программы действий в отношении персонала, вся работа с персоналом сводится к устранению негативных последствий. Здесь отсутствует прогноз потребностей в человеческих ресурсах, оценки труда и сотрудников, диагностики ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования. Стремится погасить возникающие конфликтные ситуации любыми средствами без попыток понять причины и оценить возможные последствия.
Реактивная. Руководство отслеживает симптомы негативного состояния в управлении персоналом, причины развития кризиса: конфликтных ситуаций в коллективе , отсутствие мотивации к эффективной работе. Предпринимаются меры по локализации кризиса. Руководство ориентировано на понимание причин проблем с работниками. Выполняется диагностика сложившейся ситуации и адекватная экстренная помощь. Проблемы с людьми выделяются и рассматриваются специально, а основные трудности при данной политике наблюдаются в среднесрочном прогнозировании.
Превентивная. Политика возникает, когда руководитель организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Но при превентивном типе работ организация не имеет средств влияния на нее. Служба по работе с персоналом располагает и средствами диагностики кадров, и прогнозирования ситуации с работниками на среднесрочный период. Четко формулируются задачи по развитию сотрудников.
Активная. Подлинно активная политика характеризуется наличием адекватного прогноза, средств воздействия на ситуацию, своевременной разработкой антикризисных кадровых программ. При этом выполняется регулярный мониторинг ситуации и корректировка программ в соответствии с критериями внешней и внутренней ситуации.
Типы кадровой политики по степени открытости
При разработке кадровой политики ориентация может быть на степень открытости к внешней среде при формировании штата. По этому признаку выделяют два типа кадровой политики: открытого и закрытого. Сравнительная характеристика закрытого и открытого типа приведена в таблице 1.
Таблица 1.
|
Процесс работы с персоналом |
Закрытый тип |
|
|
Набор сотрудников |
Высокая конкуренция на рынке труда |
Нехватка рабочей силы, отсутствие притока новых работников |
|
Адаптация персонала |
Быстрое включение в конкурентные отношения, внедрение новых предложенных новичками подходов |
Эффективная адаптация за счет системы наставничества, высокой сплоченности команды |
|
Продвижение работников |
Затрудненные перспективы карьерного роста, так как тенденция идет на набор персонала |
Проводится планирование карьеры. Предпочтение при повышении всегда отдается сотрудникам организации |
|
Обучение и развитие сотрудников |
Обычно проводится во внешних учреждениях |
Формирует единый подход, общие технологии, адаптировано к работе предприятия. Приоритет внутрикорпоративным программам |
|
Предпочтение отдается внешней мотивации |
Предпочтение вопросам мотивации: потребность в безопасности, социальном принятии |
|
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников |
Высокое чувство причастности, ответственности |
В завершение можно подчеркнуть, что кадровая политика призвана обеспечить баланс процессов обновления и сохранения численности и качественного состава штата персонала в соответствии с состоянием рынка труда и потребностями организации, требованиями законодательства.
— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Формирование кадровой политики
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
- тенденции экономического развития;
- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
- нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
- цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
|
Направления |
Принципы |
Характеристика |
|
1. Управление персоналом организации |
Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) |
Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации |
|
|
|
|
|
|
|
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. |
Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы |
Эффективная система оплаты труда |
|
|
Инструменты кадровой политики
Инструментами реализации кадровой политики являются:
- текущая кадровая работа;
- руководство персоналом;
- мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
- мероприятия по решению социальных проблем;
- вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
Этапы выработки кадровой политики:
- проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
- разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
- официальное утверждение кадровой политики организации;
- этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
- оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
- реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Виды кадровой политики
Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
- По масштабам кадровых мероприятий.
- По степени открытости.
Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политикаВ русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политикаВ подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политикаЕсли руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Виды кадровой политики по степени открытости
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
- открытую;
- закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.
Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики|
Кадровый процесс |
Открытая кадровая политика |
Закрытая кадровая политика |
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на |
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
|
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками |
Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового |
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
|
Продвижение персонала |
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
|
Мотивация |
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) |
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) |
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации |
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия |
Загрузка...