Obezbeđivanje kvaliteta proizvoda, na šta se fokusira preduzeće DSU-34 OJSC „DST-1, VITEBSK“, sprovodi se u okviru sistema upravljanja kvalitetom koji je na snazi u preduzeću kroz razvoj i sprovođenje ciljeva i politika u polje kvaliteta. Zasniva se na provjeri usklađenosti pokazatelja kvaliteta proizvoda sa zahtjevima STB, GOST, STP o kontroli tehnoloških procesa, uputstvima i metodama, rezultatima internih revizija i analiza podataka, efikasnosti korektivnih i preventivnih radnji. Prioriteti u proizvodnji poljoprivrednih mašina su proizvodnja proizvoda sa niskom efikasnom potrošnjom energije, korišćenjem ekološki prihvatljivih materijala, originalnim dizajnom i smanjenjem troškova.
Analizom postojećeg QMS-a utvrđena je vrednost njegove efektivnosti od 0,83 i identifikovane slabosti na koje treba obratiti posebnu pažnju prilikom projektovanja, identifikovane rezerve i oblasti za dalje unapređenje. Poboljšanje kvaliteta proizvoda moguće je osiguranjem efektivnog funkcionisanja i integriteta sistema upravljanja kvalitetom.
Skup organizacionih i tehničkih mjera u glavnim oblastima aktivnosti u oblasti kvaliteta predlaže se za razmatranje, uzimajući u obzir njihovu približnu cijenu, prikazanu u Tabeli D.1 (Dodatak D).
Glavni ciljevi realizacije aktivnosti:
Razviti nove proizvode, poboljšati kvalitetu proizvedenih proizvoda, smanjiti potrošnju materijala proizvoda i povećati nivo uštede energije;
Povećati tehnički nivo proizvodnje kroz njihovu preopremu i modernizaciju, uvođenje visokoprecizne i produktivne opreme, obezbeđivanje visoke tehnološke efikasnosti procesa proizvodnje proizvoda;
Sprovoditi promociju rada na razvoju metrološke podrške za izradu tehničke baze metroloških i ispitnih laboratorija;
Obavljati poslove na organizovanju prekvalifikacije i obuke kadrova, uključivati zaposlene u trećim organizacijama u obuku;
Sprovoditi stalno praćenje troškova garancijskog servisa i dinamike njihovog smanjenja;
Podići moral i materijalno stimulisati zaposlene, uz stalnu isporuku proizvoda od prve prezentacije, voditi propagandu u oblasti kvaliteta;
Proučavati i implementirati nove softverske proizvode za elektronske sisteme upravljanja tehničkim dokumentima.
Pitanja procjene efektivnosti i efikasnosti implementacije sistema upravljanja kvalitetom ostala su aktuelna od početka masovne upotrebe standarda serije ISO 9000, odnosno više od 15 godina. Općepriznati stručnjak u području kvalitete, Peter Drucker, tvrdi da prvo treba odlučiti o izboru strategije, ciljnoj orijentaciji aktivnosti, naznačiti ispravan mjerilo, a zatim pokušati ostvariti svoje ciljeve s minimalnim mogućim sredstvima. Prvo - ispravna strategija, a zatim - vitka proizvodnja. Opšte je poznato da je „najbolji“ način da se smanje troškovi prestati bilo šta raditi. Michael Porter je također napisao da postoji marketinška strategija koja odražava konkurenciju zasnovanu na minimalnim troškovima. Pretpostavlja se da su zahtjevi za aspekte konkurentnosti kao što su kvalitet, ugovorna disciplina, usluga itd. su fiksne i na prilično visokom nivou. Stručnjaci navode da niski troškovi nisu dugoročna konkurentska prednost kompanije, već samo stvaraju situacijske prilike.
Glavni argumenti u prilog efektivnosti i efikasnosti QMS-a su obično sledeći:
Smanjenje troškova u svim fazama životnog ciklusa proizvoda (ili smanjenje troškova za „loši kvalitet“);
Povećanje prihoda (povećanje tržišnog udjela i odgovarajućeg obima prodaje, uključujući i kroz opravdana povećanja cijena);
Poboljšanje upravljivosti kompanija povećanjem valjanosti i efikasnosti donesenih odluka.
Efikasnost i efektivnost za različite zainteresovane strane je različita, što je uvek stvar nekog balansa njihovih interesa i mogućeg kompromisa. Ono što se smatra rezultatom i efektom je, prije svega, stvar strategije kompanije. U principu, bilo koji indikator se može koristiti za procjenu efektivnosti i efikasnosti sistema upravljanja. Efekat bilo kog sistema upravljanja je sinergijske prirode, odnosno efekat pojačavanja interakcije i koordinacije između elemenata ovog sistema. Objektivna osnova za nastanak sinergijskog efekta sistema je stvarna interakcija njegovih elemenata. Iz ovoga možemo izvući dva metodološka zaključka:
Efekat sistema je uvek veći od algebarskog zbira efekata njegovih sastavnih elemenata;
Efikasnost sistema je nužno povezana sa određivanjem povećanja veličine ukupnog efekta sistema u poređenju sa ukupnom efikasnošću funkcionisanja njegovih pojedinačnih elemenata.
Efikasnost aktivnosti u okviru QMS-a može se utvrditi i na osnovu visine ušteda od implementacije i troškova njihove implementacije. Uštede se mogu postići smanjenjem troškova za povrat nekvalitetnih proizvoda, gubitaka zbog nedostataka i reklamacija. Ekonomski efekat će se izraziti smanjenjem troškova i povećanjem profita.
Ukupan iznos ušteda (E) od implementacije mjera izračunava se po formuli:
E=E br +E recl +E w +E gr, (3.5)
gdje je Ebr – uštede od smanjenja gubitaka od kvarova;
E oglašavanje – uštede od smanjenja troškova za žalbe potrošača;
E sh - uštede od smanjenja iznosa kazni;
E gr - uštede od smanjenja troškova za garancijske popravke.
Troškovi uvođenja 3 QMS-a obuhvataju troškove proizvodnje - za naučno-istraživački rad, izradu projekata QMS-a, pripremu regulatornih dokumenata i obuku kadrova; i kapitalna ulaganja - trošak nove opreme, uzimajući u obzir isporuku i ugradnju, trošak nadogradnje postojeće opreme izračunava se po formuli:
Z smk = Z pr + KV, (3.6)
Gdje, Zpr – troškovi proizvodnje;
CV – kapitalna investicija.
Dakle, isplativost EF QMS-a za kreiranje i sprovođenje mera za unapređenje QMS-a biće određena formulom 3.7.
EF smk =E/Z smk, (3.7)
Rukovodeći se analitičkim i statističkim podacima preduzeća za 2010-2011. Izračunat ćemo gubitke od kvarova, uzimajući u obzir neproizvodne troškove od nedostataka i oštećenja materijala, troškove garancijskih popravaka kao postotak cijene proizvodnje, iznos kazni i broj zadovoljnih zahtjeva i reklamacija kupaca na osnovu njihovih očekivane uštede.
E br =308,6 miliona rubalja;
E ad =354 miliona rubalja;
E w = 135,8 miliona rubalja;
E gr = 232,12 miliona rubalja.
Tako će iznos ušteda od organizaciono-tehničkih mjera biti:
E= 308,6+354+135,8+232,12=1030,52 miliona rubalja.
Efikasnost projektnih rješenja će biti 1,27. Rok otplate – 0,79 godina.
Izračunata vrijednost indikatora efikasnosti jednaka 1,398 je zadovoljavajuća i prihvatljiva (više od 1). Rok otplate razvijenih mjera je 0,79 godina.U uslovima visoke inflacije i rasta kursa stranih valuta, kriznog stanja privrede, postoji opasnost od naglog povećanja troškova i kapitalnih investicija.
Prema standardu ISO 9000:2000, princip stalnog unapređenja organizacije kao celine (a samim tim i njenog QMS-a) je jedan od 8 osnovnih principa upravljanja kvalitetom. Pri implementaciji ovog principa treba se rukovoditi preporukama za unapređenje QMS-a datim u standardu ISO 9004:2000. Suština ovih preporuka je da sve sisteme i procese organizacije treba stalno mjeriti, analizirati i unapređivati. To bi trebali raditi timovi za procesne radne snage, svi članovi tima pod vodstvom vlasnika i uz opću koordinaciju menadžmenta organizacije. Kontinuirano poboljšanje rezultira godišnjim poboljšanjem od 10-20% u poslovanju cijele organizacije.
Ako govorimo o procesima životnog ciklusa, onda posebnu pažnju treba posvetiti fazi istraživanja i razvoja proizvoda. To je zbog dobro poznatog principa povećanja troškova kvaliteta za red veličine sa svakom fazom napretka od dizajna do proizvodnje, isporuke proizvoda, a zatim do njegovog rada, odnosno ako se spriječi ili otkloni greška u faza projektovanja košta 1.000 rubalja, tada će u fazi proizvodnje mašine koštati 10 hiljada rubalja, u fazi instalacije i puštanja u rad kod kupca - 100 hiljada rubalja, tokom rada koštaće 1 milion rubalja, ako je moguće na sve.
Istraživanje troškova osiguranja kvaliteta u domaćem mašinstvu dovodi do sličnih rezultata. Oni su ilustrovani podacima prikazanim u tabeli. 2.17.
Tabela 2.17. Uticaj ukupnih troškova po fazama životnog veka proizvoda na obezbeđivanje nivoa kvaliteta
Osnovne principe i metode kontinuiranog poboljšanja kvaliteta formulisale su vodeće američke kompanije u svojim industrijama AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett-Packard, IBM, Polaroid.
1. Ostvarivanje interesa višeg menadžmenta.
2. Uspostavljanje upravnog vijeća za unapređenje kvaliteta.
3. Uključenost cjelokupnog menadžment tima.
4. Osigurati kolektivno učešće u poboljšanju kvaliteta.
5. Osiguranje individualnog učešća u poboljšanju kvaliteta.
6. Stvaranje grupa za unapređenje sistema i regulisanja procesa.
7. Potpunije uključivanje dobavljača u borbu za kvalitet.
8. Mjere za osiguranje kvaliteta funkcionisanja sistema upravljanja.
9. Kratkoročni planovi i dugoročna strategija za poboljšanje učinka. 10. Stvaranje sistema za prepoznavanje zasluga izvođača.
Ove oblasti odražavaju suštinu organizacionih i ekonomskih osnova kontinuiranog unapređenja kvaliteta.
Počevši od 1980-ih, metode za radikalno poboljšanje organizacija počele su da se razvijaju i postaju sve više korištene. Nazivaju se i metode poboljšanja poslovnih procesa (BPO). Kratkoročne su prirode i usmjerene su na poboljšanje jednog ili više poslovnih procesa – uglavnom u oblasti upravljanja, na primjer, upravljanje troškovima, nabavka, naručivanje, transport proizvoda ili poluproizvoda, skladištenje proizvoda, odnosi sa dobavljačima i potrošači, dizajn proizvoda i procesa, itd.
Činjenica je da ako su se proizvodni procesi 1950-80-ih intenzivno razvijali i već su mogli osigurati nultu grešku ili nekoliko jedinica odstupanja na milion proizvoda, onda se procesi upravljanja poslovanjem praktično nisu promijenili od početka 20. stoljeća i greška od 20 % se smatralo sasvim prihvatljivim. Kao rezultat toga, menadžment BP je postao kočnica razvoja organizacija i predloženo je nekoliko metoda za njihovo radikalno (300-1500%) poboljšanje u kratkom vremenskom periodu (2-6 mjeseci).
Ova metodologija kombinuje pristupe kao što su benchmarking, reinženjering procesa, ciljana poboljšanja, razvoj novih procesa, inovacija procesa, obračun troškova aktivnosti i analiza velike slike u jedan logičan put do radikalnih promena i brzih promena u jedan poslovni proces. Prema istraživanju proizvodnih organizacija u Japanu, Njemačkoj i Sjedinjenim Državama, SBP je prepoznat kao najvažniji pristup koji se koristi širom svijeta za poboljšanje organizacija. Među najefikasnijim metodama navedene su i analiza načina i posljedica otkaza FMEA (Japan), Pareto analiza (Njemačka) i statistička kontrola procesa (SAD).
Najvažnija razlika između SBP metodologije i stalnog poboljšanja je u tome što se ova druga fokusira na eliminaciju i prevenciju grešaka, dok se prva fokusira na postizanje stvari odmah.
SBP je sistematska upotreba međufunkcionalnih timova za analizu i poboljšanje načina na koji organizacija funkcioniše povećanjem efikasnosti, produktivnosti i prilagodljivosti organizacionih procesa.
Poboljšanje poslovnih procesa će vašoj organizaciji dati efekte prikazane u tabeli. 2.18.
Tabela 2.18. Efekti poboljšanja poslovnih procesa
Evo tipičnih primjera poboljšanja postignutih korištenjem SBP-a:
Kvalitet izlaza poboljšan za 1000%;
Režijski troškovi smanjeni za 30–50%;
Vrijeme ciklusa smanjeno za 40–60%;
Vrijeme isporuke je skraćeno sa sedmica na sate;
Broj ideja koje su generirali zaposleni povećao se za 100%, a njihov kvalitet poboljšan za 50%.
Snaga je povećana za 40–60%;
Zalihe su smanjene za 50–70%.
Iskustvo je pokazalo da primjena SBP-a čak i na jedan proces ima veliki utjecaj na cijelu organizaciju i stvara značajnu destrukciju u njoj, a na više od tri procesa dovodi do težnje organizacije da napusti kontrolirano stanje. Imajući ovo na umu, iako je SBP vrlo efikasan za pojedinačne procese, kontinuirano poboljšanje može biti korisnije za organizaciju u cjelini. Obećavajuća je upotreba oba pristupa istovremeno.
Pretpostavimo da je u toku godine dana organizacija koja ima oko 500 internih poslovnih procesa poboljšala 3 procesa od 500 za 1000. Istovremeno, ukupni učinak organizacije je poboljšan za samo 6% (slika 2.27). .
Rice. 2.27. Promjene indikatora sa kontinuiranim i radikalnim poboljšanjem, kao i bez poboljšanja i kada se koriste obje vrste
Uporedimo ove rezultate s metodologijom kontinuiranog poboljšanja koja se primjenjuje na svih 500 procesa i proizvodi poboljšanje od 15% godišnje. Može se vidjeti da metodologija kontinuiranog poboljšanja nadmašuje SBP metodologiju za 9% godišnje i daje prednost od 10% u odnosu na konkurenciju. Ova prednost je zbog činjenice da svi zaposleni rade na poboljšanju svih proizvodnih i poslovnih procesa.
Ako se organizacija ne poboljša, ona ne ostaje u stagnaciji na tržištu, već klizi nadole po stopi od 5-10% godišnje u poređenju sa konkurentima kako se poboljšavaju (vidi sliku 2.27).
Kada se kombinuju radikalno i kontinuirano poboljšanje, rezultirajuće poboljšanje premašuje kontinuirano poboljšanje za 60% godišnje (vidi sliku 2.27). Iz tog razloga organizacija mora koristiti obje vrste poboljšanja ako zaista želi postati najbolja.
Dato u tabeli. Lista 2.19 pokazuje razlike u metodama pristupa organizacija kontinuiranom i radikalnom poboljšanju.
Izbor strategije poboljšanja vrši menadžment organizacije na osnovu analize stanja u organizaciji. Preduzeće za mašinsko inženjerstvo može koristiti sljedeću listu pitanja u tu svrhu.
1. Da li se broj potrošača roba i usluga vaše kompanije povećava iz godine u godinu?
2. Da li su vaši gubici zbog nedostataka i troškovi ispravljanja nedostataka manji od 1% cijene prodatih proizvoda?
Tabela 2.19. Kontinuirano i radikalno poboljšanje
3. Da li ispunjavate planove proizvodnje?
4. Da li se pridržavate planiranih troškova proizvodnje?
5. Da li koristite samo one materijale, dijelove i komponente koji zadovoljavaju tehničke specifikacije?
6. Da li je Vaš gubitak radnog vremena zbog izostanaka, izostanaka ili drugih razloga manji od 5%?
7. Da li je godišnja fluktuacija radne snage manja od 5%?
8. Da li ste u mogućnosti da privučete najbolje talente u svoje preduzeće?
9. Da li trošite pravu količinu novca na obuku svog osoblja, uzimajući u obzir veličinu gubitaka od kadrovskih grešaka?
10. Da li vaši zaposlenici obavljaju svoje dužnosti 90% vremena?
11. Da li ispravno razumijete zahtjeve vaših kupaca za vašim proizvodima ili uslugama?
12. Da li biste želeli da poboljšate moral svojih zaposlenih?
13. Mislite li da zaposleni u kompaniji mogu raditi bolje od njih?
14. Da li vaša ulazna inspekcija odbija manje od 1% dijelova i komponenti koje ulaze u vaš objekat?
15. Da li supervizori čine manje od 5% proizvodnih radnika u vašoj kompaniji?
16. Da li vaši neoperativni radnici provode manje od 5% svog vremena radeći prekovremeno?
17. Mislite li da je moguće smanjiti troškove proizvodnje i skratiti vrijeme proizvodnog ciklusa?
18. Možete li se pohvaliti izostankom pritužbi vaših potrošača ako ste računali na pohvalne kritike?
19. Da li je stopa rasta produktivnosti rada u vašoj kompaniji u proteklih 5-10 godina bila veća od stope rasta inflacije?
20. Da li je stopa rasta dividende na dionice bila viša od stope inflacije u posljednjih 5 godina?
Pozitivan odgovor („da“) se boduje sa 1 bodom. Na osnovu rezultata ocjenjivanja odgovora na sva pitanja u obliku zbira bodova, mogu se dati sljedeće preporuke.
18-20 – preduzeće dobro radi. Neprekidni proces poboljšanja mora se provoditi kao i obično kako bi se išlo ukorak s konkurentima.
14-17 – potrebno je intenzivirati proces kontinuiranog poboljšanja.
10-13 – potrebno je identifikovati 1–2 procesa proizvodnje ili snabdevanja električnom energijom koji najviše narušavaju rad preduzeća i na njih primeniti SBP metodologiju uz kontinuirano unapređenje ostalih procesa. Zatim primijenite SBP za 1-2 druga PP ili BP. Ponavljajte ciklus dok broj bodova ne dostigne 18-20.
0‑9 – uz pomoć ključnih proizvodnih SBP ili jedinica za napajanje, povećajte broj bodova na 10–13. Zatim primijenite strategiju preporučenu gore.
Metodologija radikalnog poboljšanja poslovnih procesa (RBI) može se podijeliti u 5 podprocesa koji se nazivaju fazama.
Faza I. Organizacija rada na poboljšanju. Tim za administrativno unapređenje je obučen u SBP metodologiji, odabire kritične procese i dodjeljuje njihove vlasnike. Vlasnik procesa formira tim za poboljšanje procesa (PIT), koji uspostavlja granice procesa, mjerljive parametre za cijeli proces, identificira ciljeve poboljšanja procesa i razvija projektni plan.
Faza II. Razumijevanje procesa. Nažalost, većina poslovnih procesa nije dokumentirana, a kada su dokumentirani, često ne prate dokumentaciju. Tokom ove faze, PSC analizira postojeći proces („kao što je“), provjerava usklađenost sa postojećim procedurama, prikuplja podatke o troškovima i vremenu ciklusa i usklađuje dnevne aktivnosti sa procedurama.
Ova faza sadrži 6 radnji:
Izrada dijagrama (blok dijagrama) tokova procesa;
Priprema simulacijskog modela;
Sistematska inspekcija procesa;
Analiza troškova procesa i vremena ciklusa;
Uvođenje brzog alata;
Usklađenost procesa sa procedurama.
Cilj faze II je detaljno proučavanje procesa i njegovih komponenti (cijena, vrijeme ciklusa, vrijeme obrade, stopa grešaka, itd.). Dijagram toka i simulacijski model postojećeg procesa (kao što je model procesa) će biti korisni za poboljšanje procesa tokom Faze III.
Faza III. Racionalizacija procesa. Da bismo razumeli razliku između redizajniranja procesa, benchmarkinga i razvoja novih procesa (reinženjeringa procesa), hajde da se fokusiramo na fazu III, gde se primenjuju sve 3 metodologije.
Faza racionalizacije je najvažnija za unapređenje poslovnih procesa. Ovdje se razvija metodologija SBP-a i zapravo se koriste kreativne sposobnosti članova SBP-a.
Faza racionalizacije sastoji se od 6 radnji (slika 2.28):
Redizajn procesa;
Razvoj novog procesa;
Benchmarking;
Analiza poboljšanja, troškova i rizika;
Odabir željenih procesa;
Planiranje prije implementacije.
Ova faza koristi 3 različita pristupa.
1. Redizajn procesa (ciljana poboljšanja, reinženjering procesa).
2. Razvoj novog procesa (proces inovacije).
3. Benchmarking.
Redizajn procesa. Ovaj pristup (Tabela 2.20) eliminiše različite vrste otpada iz postojećeg procesa uz smanjenje vremena ciklusa i poboljšanje efikasnosti. Jednom kada je dijagram toka procesa redizajniran, automatizacija i informaciona tehnologija se koriste kako bi se maksimizirala sposobnost procesa da poboljša efikasnost, produktivnost i prilagodljivost. Redizajn procesa se ponekad naziva fokusiranim poboljšanjem jer fokusira napore na postojeći proces. Redizajn rezultira poboljšanjima u rasponu od 300-1000%.
Tabela 2.20. Redizajn procesa
Razvoj novog procesa. Metodologija dizajniranja novog procesa počinje stvaranjem modela idealnog procesa. Zatim se razvija novi proces za implementaciju ovog modela. Ovo uzima u obzir najnovija dostignuća u mehanizaciji, automatizaciji, kompjuterizaciji i dostupnim informacionim tehnologijama, što rezultira poboljšanjima od 700-2000%. Razvoj novog procesa se ponekad naziva procesom inovacije jer je njegov uspjeh u velikoj mjeri zasnovan na inovativnosti i kreativnosti članova PCB-a, odnosno reinženjeringu procesa.
Benchmarking. Ovaj vrlo popularan alat vam omogućava da uporedite postojeći proces sa najboljim sličnim procesom u istoj ili različitim industrijama.
Ne prolaze svi procesi kroz redizajn, razvoj novih opcija i benchmarking. Ovisno o okolnostima, koriste se jedna, dvije ili sve tri navedene metodologije.
Redizajn procesa je najčešća praksa jer obično ima manje rizike i manje troškove. Tipični rezultati ovog pristupa su poboljšanje od 200% do 1000% za približno 70% poslovnih procesa.
Razvoj novog procesa, uz pružanje najvećeg stepena poboljšanja, zahtijeva najviše troškova i vremena za implementaciju, ali uključuje visok stepen rizika. Često razvoj novog procesa uključuje restrukturiranje odjela i prilično remeti organizaciju. Većina organizacija može efikasno implementirati samo jednu po jednu promjenu ove veličine.
Benchmarking pruža dokazanu tehniku mjerenja performansi koja se može koristiti za procjenu i odabir niza alternativa. Benchmark King je koristan u otprilike 10% slučajeva.
Faza IV. Implementacija, mjerenje i kontrola. U ovoj fazi tim se bavi „instalacijom“ odabranih procesnih, mjernih i kontrolnih sistema. Novi sistemi mjerenja i kontrole trebali bi zaposlenima pružiti povratnu informaciju kako bi osjetili rezultate već postignutih poboljšanja i dodatno unaprijedili proces.
Ova faza se sastoji od sljedećih 5 radnji:
Finalno planiranje implementacije;
Uvođenje novog procesa;
Izrada mjernih sistema u procesu;
Kreiranje sistema povratnih podataka;
Utvrđivanje troškova lošeg kvaliteta.
Faza V: Kontinuirano poboljšanje. Sada kada su se performanse procesa radikalno promijenile, proces treba nastaviti da se poboljšava, ali obično mnogo sporijim tempom (10-20% godišnje). Tokom ovog dijela ciklusa, vlasnik procesa će pratiti efikasnost, produktivnost i prilagodljivost cijelog procesa. Timovi za unapređenje odjela (prirodne radne grupe), svaki u okviru svog područja stručnosti, kontinuirano će raditi na poboljšanju svog dijela procesa. Ovo je najprihvatljiviji pristup.
Hajde da analiziramo rezultate SBP dobijene u nekim organizacijama.
McDonnel Douglas je smanjio režijske troškove za 20–40%; Zalihe smanjene za 30–70%; troškovi materijala smanjeni za 5-25%; kvalitet poboljšan za 60–90%; administrativni troškovi se smanjuju za 20–40%.
U kompaniji Federal-Mogul, vrijeme ciklusa razvoja je smanjeno sa 20 sedmica na 20 radnih dana, uz smanjenje vremena proizvodnje za 75%.
Morton International Castings je smanjio zalihe gotovih proizvoda i sirovina za 10-20%; Vrijeme ciklusa je poboljšano za 10–15%.
Colgate Palmolive smanjuje troškove upravljanja narudžbama i distribucijom za 25%; broj prodaje se povećao zbog poboljšane korisničke usluge.
Broj skladišta u Grand Metu smanjen je sa 24 na 8; raspon usluga potrošačima povećan je za 30%; Vrijeme ciklusa upravljanja narudžbom/isporukom je smanjeno.
Književnost
1. ISO 9001–2000. Sistemi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi.
2. Ogvozdin V. E. Kontrola kvaliteta. Osnove teorije i prakse. – M.: Posao i usluge, 2002.
3. ISO 9000–2000. Sistemi upravljanja kvalitetom. Osnove i vokabular.
4. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta / Transl. sa engleskog – M.: Delo, 1992.
5. Upravljanje totalnim kvalitetom: Udžbenik za univerzitete / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. O. P. Gludkina. – M.: Radio i komunikacije, 1999.
6. Koreshkov V. N., Gorbar A. V. Menadžeru o upravljanju kvalitetom. – Mn.: Bel-GISS, 2001.
7. Tehnologija tehničkog upravljanja u mašinstvu. Referentni priručnik / Općenito. ed. V. N. Chupyrina. – M.: Izdavačka kuća Standards, 1990.
8. ISO 9004–2001. Sistemi upravljanja kvalitetom. Preporuke za unapređenje aktivnosti.
9. Procedura za implementaciju sistema upravljanja kvalitetom u organizaciji // Metode upravljanja kvalitetom. – 2001. – br. 10.
10. Virsan V. Snage i slabosti nove verzije standarda serije ISO 9000: strategija implementacije // Standardi i kvaliteta. – 2001. – br. 12. – Str. 56–61.
11. Smirnov V. A., Bruver A. V., Amyalev A. A. Iskustvo u razvoju sistema kvaliteta // Metode upravljanja kvalitetom, 2002. – br. 8.
12. Sorokin V. N. Naše otkriće Amerike // Standardi i kvaliteta. – 2002. – br. 3.
13. Lapidus V. A. Statističke metode, upravljanje totalnim kvalitetom, certificiranje i još nešto... // Standardi i kvaliteta. – 1996. – br. 4–7.
14. CondoE. Upravljanje kvalitetom na nivou kompanije. – N. Novgorod: SMC „Prioritet“, 2002.
15. M. Porter. Konkurencija: Per. sa engleskog – M.: Izdavačka kuća Williams, 2000.
16. Mark D. A., McGowan K. Metodologija analize i projektovanja konstrukcija / Transl. sa engleskog – M.: 1993.
17. Hammer M., ChampiD. Reinženjering korporacije: manifest za revoluciju u poslovanju: Trans. sa engleskog – Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Univerziteta St. Petersburg, 1997.
18. Gardner R. Deset lekcija o poboljšanju procesa za menadžere // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 7.
19. Svitkin M. Procesni pristup implementaciji sistema upravljanja kvalitetom u organizacijama // Standardi i kvaliteta. – 2002. – br. 3.
20. Thomas A. Little. Deset zahtjeva za organiziranje učinkovitog upravljanja procesima // Standardi i kvalitet. – 2003. – br. 4.
21. Eliferov V. G. Međunarodni standard ISO 9001:2000 “na dohvat ruke” // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 9.
22. Ivanova G. N., Polotsky Yu. I. Korištenje procesnog pristupa u sustavu upravljanja kvalitetom // Metode upravljanja kvalitetom. – 2001. – br. 9.
23. Taguchi G., Phadke M. Optimalni dizajn kao tehnika kvalitete // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 9.
24. Adler Yu. P., Shper V. L. Na putu do statističke kontrole procesa // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 3.
25. Lapidus V. A. Statistički sistem upravljanja procesima. Shewhartov sistem // Pouzdanost i kontrola kvalitete. – 1999. – br. 5–7.
26. Vladimircev A. V., Martsinkovsky O. A., Shekhanov Yu. F. Sustav upravljanja kvalitetom i procesni pristup // Metode upravljanja kvalitetom. – 2001. – br. 2.
27. BergK. Teorija lešinara i njena primjena. – M.: Strana književnost, 1962.
28. Kane M. M., Aleshkevich I. L. et al. Statistička analiza međuzavisnosti različitih pokazatelja tačnosti cilindričnih zupčanika pri glodanju i brijanju zupčanika u proizvodnim uslovima / Sub. Art. "Mašinstvo i izrada instrumenata." – Mn.: “Viša škola”, 1974. – Br. 6.
29. Adler Yu. P., Shchepetova S. E.Što dalje u šumu, to više procesa // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br. 8.
30. Repin V.V. Iskustvo u implementaciji sistema upravljanja poslovnim procesima // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 5.
31. Gardner R. Prevazilaženje procesnih paradoksa // Standardi i kvaliteta. 2002. – br. 1.
32. Kremser V. Upravljanje projektima - put do upravljanja poslovnim procesima? // Metode upravljanja kvalitetom. 2003. – br. 12.
33. ISO 9004‑4:1993. Dio 4: Smjernice za poboljšanje kvaliteta.
34. Solomakho V. L., Tsitovich B. V., Temichev A. M., Smirnov V. G. Standardizacija i sertifikacija. – Mn.: “VUZ-Jedinstvo”. 2001.
35. Craig R.J. ISO 9000: Vodič za dobijanje sertifikata o registraciji. – M.: RIA „Standardi i kvalitet“, 2000.
36. Kačalov V. A. Nedosljednosti u certificiranju QMS-a: Neki rezultati prvih audita prema standardu ISO 9001:2000 // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 11.
37. Mikulchik A. A., Michasov V. A. Upravljanje tokovima dokumenata u sustavu kvalitete poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br. 4.
38. Mikulchik A. A., Michasov V. A., Vlasov S. E. Automatizacija upravljanja dokumentima u sustavu kvalitete poduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 4.
39. Nikitin V. A. Upravljanje kvalitetom zasnovano na standardima ISO 9000:2000. – Sankt Peterburg: Petar, 2002.
40. Kondrikov V. A. Razumijevanje filozofije kvalitete // Standardi i kvaliteta. – 2003. – br. 11.
41. Afanasjev A. A. Sistem upravljanja plus... // Standardi i kvalitet. 2002. – br. 4.
42. Maksimov Yu. A., Papkov V. I. QMS kao sredstvo povećanja konkurentnosti i efikasnosti preduzeća // Metode upravljanja kvalitetom. – 2003. – br. 11.
43. Polotsky Yu. A., Vinogradov A. V. Identifikacija i opis procesne mreže // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br. 11.
44. Niv G. Demingov prostor. Book 1. – Toljati: Gradska javna fondacija „Razvoj kroz kvalitet“, 1999.
45. Gončarov E. Kako razviti sustav upravljanja kvalitetom u skladu s procesnim pristupom // Standardi i kvaliteta. – 2003. – br. 12.
46. Adler Yu. P., Shepetova S. E. Proces pod mikroskopom // Metode upravljanja kvalitetom. – 2002. – br. 7.
47. Galleev V. I., Pichugin K. V. Kuhinja procesnog pristupa // Metode upravljanja kvalitetom. 2003. – br. 4.
48. Zvorykin N. M. Implementacija procesnog pristupa u industrijskom poduzeću // Metode upravljanja kvalitetom. – 2004. – br. 1.
49. Maklakov S. V. BPwin i Erwin: CASE – alati za razvoj informacionih sistema. – M.: DIJALOG – MEPhI, 2000.
50. Kutyrkin S. B., Volchkov S. A., Balakhonova I. V. Unapređenje kvaliteta preduzeća korišćenjem informacionih sistema ERP klase // Metode upravljanja kvalitetom. – 2000. – br. 4.
52. “Sedam instrumenata kvaliteta” u japanskoj ekonomiji. – M.: Izdavačka kuća Standards, 1990.
53. Ivlev V., Popova T. Primjena softvera u sustavu upravljanja kvalitetom // Standardi i kvaliteta. – 2004. – br. 1.
54. Čajka I., Galeev V. Standardi serije ISO 9000, verzija 2000: kako ih savladati u Rusiji // Standardi i kvaliteta. – 2001. – br. 5–6.
55. Svitkin M. Standardi serije ISO 9000, verzija 2000: novi koraci u praksi upravljanja kvalitetom // Standardi i kvaliteta. – 2000. – br. 12.
56. Svitkin M. Praktični aspekti implementacije standarda serije ISO 9000: 2000 // Standardi i kvaliteta. – 2003. – br. 1.
57. Aleshin B. S., Aleksandrovskaya L. N., Kruglov V. I., Sholom A. M. Filozofski i društveni aspekti kvaliteta. – M.: Logos, 2004.
58. Basovski L. E., Protasjev V. B. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik. – M.: INFRA-M, 2003.
59. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Korotkov I. A. Sistematski pristup tehnologiji i proizvodnji predviđanja: Udžbenik. dodatak. – M.: Globus, 2006.
60. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Belosludtseva G. B. et al. Organizacija proizvodnje i menadžmenta u mašinogradnji: sub. zadataka. – M.: Viša škola, 2007.
61. Vorontsova A. N., Polyanchikov Yu. N., Skhirtladze A. G., Boriskin V. P. Dizajn i izrada proizvoda: Proc. dodatak. – Sv. Oskol: TNT, 2007.
62. Organizacija, regulisanje i stimulisanje rada u mašinskim preduzećima: Udžbenik. – M.: Viša škola, 2005.
63. Revenko N. F., Skhirtladze A. G., Aristova V. L. et al. Organizacija i regulisanje rada u mašinstvu: Udžbenik. dodatak. – M.: MGOU, 2004.
Mjere za unapređenje QMS-a razvijaju se u sklopu implementacije jednog od principa formulisanih standardom serije ISO 9000:2000 - kontinuirano unapređenje upravljanja kvalitetom. Ovi standardi daju princip kontinuirano poboljšanje i metodologiju za njegovu implementaciju. I ISO 9001:2000 postavlja zahtjeve za kontinuirano poboljšanje, koji kaže da organizacija mora dosljedno preduzimati mjere potrebne za postizanje svojih ciljeva i planiranih rezultata i slijediti put kontinuiranog unapređenje proizvodnih procesa.
Ostavite upit za besplatne konsultacije
DOKUMENTOVANI POSTUPAK
PLANOVI I PROGRAMI ZA UNAPREĐENJE QMS UNIVERZITETA
SMK-DP-8.5-01
Broj odjeljak | Naziv sekcije | Stranica |
Svrha | ||
Područje primjene | ||
Uslovi. Notacija. Skraćenice |
||
Oznake | ||
Skraćenice | ||
Upravljanje procesima |
||
Opće odredbe | ||
Kartica s informacijama o procesu | ||
Dijagram toka procesa | ||
Opis procesa | ||
Spisak obrazaca i evidencija | ||
Prijave |
||
Obrazac “Akcionog plana za unapređenje QMS-a” | ||
Obrazac „Memoranduma o odlaganju ili otkazivanju sprovođenja aktivnosti Plana unapređenja QMS-a” | ||
List odobrenja | ||
Registarski list za izmjene, dopune i revizije dokumenta |
1. SVRHA
1.1 Ova dokumentovana procedura uspostavlja jedinstvenu proceduru za sprovođenje aktivnosti u cilju kontinuiranog unapređenja sistema upravljanja kvalitetom, povećanja njegove efektivnosti, efikasnosti, povećanja zadovoljstva potrošača i drugih zainteresovanih strana u Državnom poljoprivrednom institutu Kemerovo.
1.2 Ovaj postupak je u skladu sa zahtjevima GOST R ISO „Sistemi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi" (klauzula 8.5).
2. PODRUČJE PRIMJENE
Ovu dokumentovanu proceduru koriste rukovodioci strukturnih odeljenja i vlasnici procesa Kemerovskog državnog poljoprivrednog instituta.
3. REGULATORNE REFERENCE
GOST R ISO Sistemi upravljanja kvalitetom. Osnove i vokabular;
GOST R ISO Sistemi upravljanja kvalitetom. Zahtjevi;
SMK-DP-4.2.3-01 „Upravljanje dokumentacijom sistema upravljanja kvalitetom univerziteta“;
SMK-DP-4.2.4-01 “Upravljanje evidencijom”;
SMK-DP-8.3-01 “Analiza i otklanjanje nedosljednosti”;
SMK-DP-8.2.2-01 „Interna revizija sistema upravljanja kvalitetom univerziteta“;
SMK-DP-8.5-02 “Preventivne i korektivne radnje.”
4. USLOVI. NOTATIONS. SKRAĆENICE
4.1. TERMS
Kontinuirano poboljšanje - ponovljene aktivnosti kako bi se povećala sposobnost ispunjavanja zahtjeva.
Politika kvaliteta– ukupne namere i pravac organizacije u oblasti kvaliteta, formalno formulisan od strane višeg menadžmenta.
Procedura – određeni način izvođenja aktivnosti ili procesa.
Proces– skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje transformišu inpute u izlaze.
Efikasnost – Stepen realizacije planiranih aktivnosti i ostvarenih planiranih rezultata.
Sistem upravljanja kvalitetom– sistem upravljanja za usmjeravanje i upravljanje organizacijom u odnosu na kvalitet.
Poboljšanje kvaliteta - dio upravljanja kvalitetom usmjeren na povećanje sposobnosti ispunjavanja zahtjeva kvaliteta.
Ciljevi kvaliteta– šta se postiže ili čemu se teži u oblasti kvaliteta.
Efikasnost– povezanost postignutog rezultata i utrošenih resursa.
4.2. NOTATION
DZN – prije zamjene novim;
PRK– predstavnik menadžmenta kvaliteta;
QMS- Sistem upravljanja kvalitetom;
JV- strukturna podjela;
FSBEI HPE "Državni poljoprivredni institut Kemerovo"- Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja “Državni poljoprivredni institut Kemerovo”.
4.3. SKRAĆENICE
glava– menadžer;
zamjenik– zamjenik;
početak- šef.
5. UPRAVLJANJE PROCESOM
5.1 OPĆE ODREDBE
5.1.1. Cilj stalnog unapređenja sistema upravljanja kvalitetom je identifikovanje daljih mogućnosti za povećanje zadovoljstva zainteresovanih strana kvalitetom obrazovnih usluga i istraživačkih aktivnosti.
5.1.2. FSBEI HPE „Državni poljoprivredni institut Kemerovo“ mora stalno da unapređuje delotvornost sistema upravljanja kvalitetom kroz korišćenje politika i ciljeva kvaliteta, rezultata revizije, analize podataka, korektivnih i preventivnih radnji, kao i pregleda menadžmenta.
5.1.3. Radnje poboljšanja uključuju:
– analizu i procjenu postojećeg stanja kako bi se identifikovale oblasti za poboljšanje;
– postavljanje ciljeva poboljšanja;
– traženje mogućih rješenja za postizanje ciljeva;
– evaluacija i odabir rješenja;
– sprovođenje odabranih odluka;
– mjerenje, provjera, analiza i evaluacija rezultata učinka kako bi se utvrdilo da li su ciljevi postignuti;
– registracija promjena.
5.1.4. Rezultati se analiziraju kako bi se identifikovale dalje mogućnosti za poboljšanje.
5.1.5. Rezultat analize mogućnosti za unapređenje QMS-a je kreiranje akcionog plana za unapređenje QMS-a.
5.1.6. Akcioni plan za unapređenje QMS-a (u daljem tekstu Plan) zasniva se na analizi utvrđenih nedoslednosti, statusu korektivnih i preventivnih radnji, izveštaju o rezultatima internih revizija, godišnjem izveštaju o sprovođenju revizije. raspored, efektivnost procesa, sertifikat izveštaj o efektivnosti QMS procesa, izveštaj o funkcionisanju QMS, predlozi za unapređenje QMS.
5.1.7. Moguće je kombinovati prezentacije na Savetu za kvalitet izveštaja o funkcionisanju QMS-a (rezultati analize višeg menadžmenta u skladu sa QMS-DP-5.6-01 „Analiza QMS-a od strane menadžmenta”) i Plana unapređenja QMS-a. (u skladu sa ovom Uredbom).
5.2 KARTICA OBRADA INFORMACIJA
1. Svrha procesa: uspostavljanje jedinstvene procedure i kriterijuma za sprovođenje aktivnosti u cilju stalnog unapređenja i unapređenja sistema upravljanja kvalitetom Kemerovskog državnog poljoprivrednog instituta |
||||||||||||
2. Svrha procesa: povećanje zadovoljstva zainteresovanih strana. |
||||||||||||
3. Rezultati procesa i njihovi potrošači |
||||||||||||
Rezultat (izlaz) procesa | Potrošač rezultata procesa | Zahtjevi potrošača za rezultate (outpute) procesa |
||||||||||
Akcioni plan za poboljšanje QMS-a | SMK-DP-5.6-01 “Analiza QMS-a od strane menadžmenta”; QMS procesi; Strukturne jedinice. | |||||||||||
4. Procesni ulazi i dobavljači |
||||||||||||
Procesni unos | Dobavljači procesa | Uslovi za upis |
||||||||||
Godišnji izvještaj o provođenju plana revizije; Sertifikat-izvještaj o efektivnosti QMS procesa; Izvještaj o funkcionisanju QMS-a; Predlozi za unapređenje QMS-a od menadžera zajedničkog preduzeća. | SMK-DP-8.2.2-01 „Interna revizija u sistemu upravljanja kvalitetom univerziteta“; SMK-DP-8.2.3-01 “Praćenje, mjerenje i analiza procesa”; | Relevantnost, adekvatnost, pravovremenost, pouzdanost, potpunost datih informacija. |
||||||||||
5. Procesne aktivnosti, upravljanje i potrebni resursi |
||||||||||||
Aktivnosti unutar procesa | Regulatorno dokumentaciju | Potrebni resursi (izvršioci (izrađivači regulatornih dokumenata) i materijalna podrška) |
||||||||||
Prikupljanje podataka za analizu. | SMK-DP-8.2.2-01 „Interna revizija u sistemu upravljanja kvalitetom univerziteta“; SMK-DP-8.2.3-01 “Praćenje, mjerenje i analiza procesa”; SMK-DP-5.6-01 “Analiza QMS-a od strane menadžmenta.” | Personalni računari u odeljenjima za rad sa dokumentima, štampači, pristup Internetu, papir, zaposleni. |
||||||||||
Izrada akcionog plana za poboljšanje QMS-a. | SMK-DP-8.5-01 “Planovi i programi za unapređenje kvaliteta univerziteta” |
|||||||||||
Sastanak Savjeta za kvalitet | SMK-P-5.4.2-01 “Pravilnik o Savjetu za kvalitet” |
|||||||||||
6. Pokazatelji efektivnosti i efikasnosti procesa (KPI/ KPI) |
||||||||||||
Učestalost ocjenjivanja 1 put godišnje |
||||||||||||
Ciljevi proces | Naziv indikatora učinka i efikasnosti | Jedinica promijeniti | Izmjerena vrijednost | Stvarna vrijednost indikatora za prethodni period | Ciljne vrijednosti indikatora za planirani period | Metoda mjerenja | Metoda analize | |||||
Implementacija plana | (Broj realizovanih aktivnosti/Broj planiranih aktivnosti)*100% | Broj završenih planiranih aktivnosti | Praćenje implementacije Plana | Uporedni | ||||||||
Poštivanje rokova za realizaciju Plana kvaliteta | (Broj izvršenih aktivnosti na vrijeme/Ukupan broj realizovanih aktivnosti)*100% | Broj planiranih aktivnosti završenih na vrijeme | Praćenje implementacije Plana | Uporedni | ||||||||
5.3 DIJAGRAM TOKA PROCESA
Zapisnici sa sjednica" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">zapisnici sa sjednice Savjeta za kvalitet.
Nakon usvajanja Plana od strane rektora, rukovodilac QMS-a ga u roku od 3 dana dostavlja rukovodiocima strukturnih odeljenja elektronskom poštom univerziteta (prema QMS-P-6.3-01 „Pravilnik o elektronskoj pošti Univerziteta”) ili izrađuje štampane kopije ( prema QMS-DP-4.2 .3-01 „Upravljanje dokumentima sistema upravljanja kvalitetom univerziteta“) i postavlja Plan na sajtu univerziteta u odeljku QMS.
8. Praćenje implementacije Akcionog plana za unapređenje QMS-a.
odgovor: QMS menadžer - za praćenje realizacije Plana.
Menadžer QMS-a prati realizaciju Plana, praveći bilješke jednom u tri mjeseca o završenim aktivnostima. Ukoliko se planirane aktivnosti ne sprovedu, rukovodilac QMS-a piše dopis PRK-u u kojem prijavljuje koja aktivnost nije završena i razlozi neispunjenja, ako su poznati rukovodiocu QMS-a. PRK saznaje od rukovodioca strukturne jedinice zašto planirana aktivnost nije sprovedena, donosi odluku i obavještava šefa zajedničkog preduzeća o
Potreba da se planirani događaj završi u novim rokovima;
Odlaganje događaja za određeni period;
Otkazivanje događaja.
Sve radnje za odlaganje ili otkazivanje događaja rukovodioci zajedničkog preduzeća prate dopisom upućenom Vladinom odboru, koji se nalazi u prilogu plana (Prilog 7.3). Nakon dogovora sa Vladinom komisijom, rukovodilac zajedničkog preduzeća dostavlja kopiju dopisa menadžeru QMS-a u roku od 1 radnog dana.
9. Praćenje i mjerenje procesa.
odgovor: QMS menadžer - za praćenje procesa.
Menadžer QMS-a procenjuje efektivnost ovog procesa jednom godišnje u skladu sa QMS-DP-8.2.3-01 „Nadgledanje, merenje i analiza procesa“ prema kriterijumima definisanim u tački 5.2 „Informaciona kartica procesa“.
6. SPISAK OBRASCA I EVIDENCIJA
Ime dokument |
dokument | Skladištenje | Arhiviranje |
|||
Mjesto | Termin | Mjesto | Termin |
|||
Akcioni plan za poboljšanje QMS-a | SMK-DP-8.5-01/F01 | PRK, QMS menadžer | QMS menadžer | |||
Interni dopis o odlaganju ili otkazivanju implementacije aktivnosti Plana unapređenja QMS-a | SMK-DP-8.5-01/F03 | PRK, QMS menadžer | QMS menadžer |
7.PRIJAVE
Budući da preduzeće OJSC Geomash ne reguliše proizvodna ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u BUK-u, potrebno je izraditi opis posla za ovo odeljenje.
Opis posla izrađuje šef jedinice za svoje neposredne podređene.
Opise poslova za pozicije koje su mu direktno podređene odobrava generalni direktor Geomash OJSC.
Prvi primjerak opisa poslova za svakog zaposlenog čuva se u kadrovskoj službi, drugi kod šefa odjeljenja, a treći kod službenika.
Opisi poslova za radnike BUK-a moraju biti izrađeni u skladu sa propisima o jedinici. Set opisa poslova treba da pokrije sve funkcije odjela i ravnomjerno rasporedi opterećenje između zaposlenika, uzimajući u obzir njihov nivo vještina.
Svaki opis posla sadrži nedvosmislenu definiciju po čemu se ovaj posao razlikuje od svih ostalih poslova. Odgovornost za osiguravanje da organizacija bude u potpunosti opremljena opisima poslova leži na šefu odjela za ljudske resurse.
Takođe je potrebno razviti matricu odgovornosti za zaposlene u preduzeću, koja će omogućiti da se utvrdi ko je unutar organizacije vezan za određeni proces, kao i da se odrede odgovorni za proces.
Tabela 2 - Matrica raspodjele odgovornosti u sistemu upravljanja kvalitetom OJSC Geomash
|
Naziv procesa |
Odgovorne osobe |
|||||
|
generalni direktor JSC Geomash |
Šef BUK-a |
Šef Odjeljenja za kontrolu kvaliteta |
Šef FSO |
Glavni tehnolog |
||
|
Upravljanje dokumentima sistema upravljanja kvalitetom |
||||||
|
Analiza QMS-a od strane menadžmenta |
||||||
|
Procedura za obezbeđivanje preduzeća kadrovima potrebnih kvalifikacija |
||||||
|
Obuka osoblja |
||||||
|
Postupak održavanja tehnološke opreme u radnom stanju |
||||||
|
Postupak i organizacija proizvodnje tehnološke opreme i alata, obezbjeđenje proizvodnje sa njima |
||||||
|
Snabdevanje preduzeća energetskim resursima |
||||||
|
Upravljanje tehničkim informacijama |
||||||
|
Postupak izrade, izvršenja, koordinacije, odobravanja i analize tehničko-industrijskog finansijskog plana |
||||||
|
Postupak izrade, usaglašavanja i odobravanja plana organizaciono-tehničkih mjera |
||||||
|
Postupak sastavljanja dodatnog ugovora za proizvodnju proizvoda |
||||||
|
Postupak razvoja tehnoloških procesa |
||||||
|
Postupak izrade, koordinacije, odobravanja projektne dokumentacije |
||||||
|
Analiza, evaluacija i izbor dobavljača |
||||||
|
Postupak ulaznog pregleda materijala, sirovina, poluproizvoda i komponenti |
||||||
|
Planiranje izdavanja i osiguranje operativnog upravljanja izdavanjem proizvoda |
||||||
|
Procedura praćenja i ispitivanja proizvoda tokom procesa proizvodnje |
||||||
|
Upravljanje mjernim instrumentima i ispitnom opremom |
||||||
|
Interne revizije |
||||||
|
Upravljanje neusaglašenim proizvodima tokom proizvodnje |
||||||
|
Servis proizvoda nakon prodaje |
||||||
|
Korektivne i preventivne radnje |
||||||
|
Napomena: O - odgovoran; I- je informisan; U-Participant |
Politika AD Geomash u oblasti kvaliteta je usmerena na kvalitetno sprovođenje svih vrsta aktivnosti preduzeća radi ispunjavanja ugovornih obaveza.
Rezultat takve politike može biti cik-cak razvoj preduzeća umjesto direktnog kretanja ka određenom cilju.
Preduzeće OJSC Geomash mora se pridržavati strategije diferencijacije zbog različitih preferencija kupaca. Konkurentska prednost organizacije će biti sve uočljivija.
Politika preduzeća u oblasti obezbeđivanja kvaliteta proizvoda treba da se zasniva na sledećim osnovnim principima:
- - orijentacija na kupca;
- - vođstvo menadžera;
- - uključenost zaposlenih;
- - kontinuirano poboljšanje;
- - obostrano korisni odnosi sa dobavljačima.
Na osnovu toga potrebno je razviti ciljeve višeg menadžmenta za budućnost i imenovati nekog odgovornog. Ciljevi kvaliteta moraju biti mjerljivi i u skladu sa politikom kvaliteta. Ciljevi kvaliteta najvišeg menadžmenta za 2016. godinu prikazani su u tabeli 3.
Tabela 3? Ciljevi kvaliteta najvišeg menadžmenta za 2016
|
Izgledi |
Indikatori |
Kriterijumi |
Odgovorni izvršilac |
|
|
Finansijski |
Ušteda energetskih resursa |
2.690 hiljada RUB |
Glavni inženjer |
|
|
Market |
Novi proizvod |
Izrada novih vrsta opreme za bušenje |
U skladu sa planom istraživanja i razvoja za 2016 |
Glavni inženjer |
|
Procesi |
Smanjenje troškova proizvodnje |
Smanjenje intenziteta rada, skraćivanje proizvodnog ciklusa proizvoda zbog uvođenja dizajnerskih i tehnoloških rješenja |
Ušteda 1300 hiljada rubalja. |
Glavni inženjer |
|
Finansijski |
Smanjenje intenziteta rada revizijom vremenskih standarda |
Ušteda od 480 hiljada rubalja. |
zamjenik gen. direktora ekonomije. |
|
|
Finansijski |
||||
|
Procesi |
Smanjenje vremena potrebnog za rješavanje pritužbi potrošača |
Do 8,5 dana |
zamjenik gen. direktora kvaliteta |
|
|
Finansijski |
Smanjenje troškova otklanjanja unutrašnjih kvarova |
|||
|
Procesi |
Povećanje obima komercijalnih proizvoda |
Rast produktivnosti rada |
zamjenik gen. direktor proizvodnje i logistike |
|
|
Kvalitet nabavke |
Količina kupljenih proizvoda koja ispunjava uslove tehničke dokumentacije |
najmanje 92% |
zamjenik gen. direktor proizvodnje i logistike |
|
|
Povećano zadovoljstvo kupaca |
Povećanje broja izvršenih porudžbina u roku dogovorenom sa potrošačem |
zamjenik gen. direktor proizvodnje i logistike |
||
|
Procesi |
Uvođenje novih tehnologija u proizvodne procese |
Smanjenje intenziteta rada, skraćivanje proizvodnog ciklusa proizvoda zbog uvođenja novih tehnologija |
Ušteda od 300 hiljada rubalja. |
zamjenik gen. Direktor razvoja i modernizacije |
|
Finansijski |
Smanjenje broja zaposlenih u OJSC Geomash |
|||
|
Procesi |
Obezbeđivanje preduzeća osobljem potrebnih kvalifikacija |
Poslati radnike da studiraju na fakultetu u ljevaonici |
pomoćnik generala Direktor ljudskih resursa |
Menadžment preduzeća mora osigurati da:
- - politika kvaliteta odgovara ciljevima organizacije;
- — uključiti posvećenost ispunjavanju zahtjeva i kontinuiranom poboljšanju djelotvornosti sistema upravljanja kvalitetom;
- - stvorio osnovu za postavljanje i analizu ciljeva kvaliteta;
- - mora biti skrenuta pažnji osoblju preduzeća i njima razumljiva;
- - analiziran za kontinuiranu podobnost.
Menadžment preduzeća mora osigurati da su ciljevi kvaliteta uspostavljeni u odgovarajućim odjelima i na odgovarajućim nivoima.
Izradom mape procesa ona se dokumentuje, kao rezultat toga, organizacija ima priliku da upravlja ovim procesom, da ga menja i proceni efektivnost i efikasnost procesa.
Mapa procesa bi trebala predstavljati proces u mjeri potrebnoj za postizanje konzistentnih i prihvatljivih rezultata procesa. Nema potrebe za mapom procesa koja uključuje sve detalje koje kvalifikovani zaposleni moraju sami znati. Stoga je još jedna svrha mape procesa rješavanje “zajedničkih problema” između odjela uključenih u proces. Rezultati rada jednog odjeljenja (ili organizacione jedinice) moraju u potpunosti biti traženi od sljedećeg odjeljenja, a ti rezultati moraju biti dovoljni za završetak posla. “Izlazi” jednog odjela moraju u potpunosti odgovarati “inputima” drugog. Da bi se osiguralo takvo „pristajanje“ razvija se mapa procesa. Mapa procesa „Upravljanje sistemom upravljanja kvalitetom“ Geomash OJSC je prikazana u tabeli 4.
Tabela 4 – Mapa procesa “Upravljanje sistemom upravljanja kvalitetom”
|
Oznaka i naziv procesa |
Upravljanje sistemom upravljanja kvalitetom |
|
Status procesa |
Proces upravljanja |
|
P. GOST ISO 9001-2011 |
4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5 |
|
Svrha procesa |
Kontinuirano unapređenje QMS-a preduzeća |
|
Process Manager |
Šef Odjeljenja za kontrolu kvaliteta |
|
Učesnici u procesu |
Menadžeri procesa; Rukovodioci strukturnih odjeljenja |
|
Komponente procesa (glavne aktivnosti) |
Planiranje funkcionisanja, unapređenje i upravljanje QMS-om; Upravljanje procesima QMS preduzeća; Dokumentacija i upravljanje dokumentacijom QMS preduzeća; Planiranje i dokumentacija... Postrojenje mora imati i implementirati racionalan sistem za prikupljanje, evidentiranje, obradu, analizu i čuvanje za određeni period informacija podataka o kvalitetu svojih proizvoda; Da bi se osigurao potreban kvalitet svake vrste proizvoda, preduzeće mora imati poseban sistem upravljanja kvalitetom proizvoda;
Rezultat za pregled menadžmenta treba da sadrži sljedeće informacije:
Rezultat revizije menadžmenta treba da uključi sve odluke i radnje koje se odnose na:
Zaključci o poglavlju: generalno, implementacija svih predloženih mjera usmjerenih na poboljšanje sistema upravljanja kvalitetom u Geomash OJSC će povećati internu i eksternu pouzdanost preduzeća, povećati konkurentnost i poboljšati kvalitet proizvoda. |
Učitavanje...