Lojalni poslodavac. Lojalnost prema poslodavcu počinje da postaje prošlost. Programi razvoja lojalnosti

Lojalni zaposlenici spremni su da podnesu privremene poteškoće kompanije i prihvate neophodne organizacijske promjene. Takvi zaposleni cijene svoje radno mjesto u ovoj kompaniji. Oni ne samo da nastoje da svoj posao rade što je bolje moguće, već često podstiču i svoje kolege da rade isto. Samo lojalni zaposlenici spremni su da kreativno pristupe rješavanju nastalih problema, preuzmu odgovornost i ulože sve napore da postignu ciljeve kompanije.

Lojalnost i pouzdanost

Prema poznatom ruskom treneru-konsultantu K.V. Harskyju, lojalnost određuje očekivanja, stavove zaposlenih i karakteristike njihovog radnog ponašanja. Lojalni zaposlenici koriste sve resurse i rezerve kako bi postigli maksimalne rezultate rada. Oni su u mogućnosti da se samoinicijativno bave samoobrazovanjem i traže savjet od specijalista. Osim toga, lojalnost je važan uslov za sigurnost kompanije, što značajno utiče na pouzdanost zaposlenih. Na primjer, sekretar, službenici za sigurnost kompanije i menadžeri na svim nivoima upravljanja ne mogu biti nelojalni prema kompaniji, a posebno prema menadžmentu.

Veza između lojalnosti i održivosti kompanije

Budući da je tema lojalnosti prilično nova za domaću naučnu i praktičnu literaturu, postoji potreba da se ovaj pojam definiše. Lojalnost se ponekad poistovjećuje s povjerenjem osoblja, ali ovi koncepti nisu sinonimi. Teorijska nepreciznost može dovesti do određenih praktičnih grešaka u radu sa kadrovima. Primjer takve greške je pokušaj proučavanja lojalnosti novozaposlenog kandidata za upražnjeno mjesto, umjesto fokusiranja na lične preduslove pouzdanosti. Dakle, pouzdanost zaposlenog se definiše kao usklađenost (želja da se povinuje) zakonskim i moralnim normama prihvaćenim u datoj grupi. Pouzdanost se ponekad tumači kao poštovanje zakona. Povjerljivost, dakle, djeluje kao karakteristika, osobina ličnosti.

A lojalnost je prihvatanje, pozitivan stav osobe prema nečemu specifičnom. Stručnjaci napominju da je osnova lojalnosti želja da budete korisni, odanost i izbjegavanje onoga što može naškoditi. Osoblje može biti lojalno menadžmentu kompanije, klijenti - kompaniji koja pruža usluge. Ako je zaposleni lojalan menadžeru, onda to podrazumijeva prepoznavanje visokog nivoa njegove kompetentnosti, poštovanja i autoriteta menadžera u očima te osobe. Ponekad takva lojalnost uključuje osjećaj simpatije, empatije i spremnost da se žrtvuju interesi. Lojalnost klijenata, potrošača kompanije, povezana je sa prepoznavanjem visokog kvaliteta njenih roba, usluga i povjerenjem u kadrove ove kompanije. Shodno tome, lojalnost je pokazatelj stava osobe prema određenom objektu.

Obavezni atributi lojalnosti:

Iskrenost prema objektu lojalnosti
- dijeljenje osnovnih uvjerenja i vrijednosti sa objektom lojalnosti
- brinuti o uspjehu lojalnosti
- otvoreno pokazivanje lojalnosti, prijateljski odnos
- spremnost da se spriječi opasnost za objekt lojalnosti
- spremnost, ako je potrebno, na određene žrtve u korist objekta lojalnosti
- osjećaj ponosa zbog uključenosti u objekt lojalnosti
- želja da se na najbolji način obavljaju dodijeljene dužnosti, funkcije, misija

Razlika između pojmova koji se razmatraju je u tome što je pouzdanost uglavnom nepovezana ni sa čim (sa određenim objektom) karakteristika osobe. A lojalnost ima predmet fokusa. Međutim, ovi koncepti su usko povezani. Lojalnost zaposlenog je jedan od faktora koji osigurava njegovu pouzdanost u datoj kompaniji, odnosno želju da se pridržava tehnoloških i zakonskih zahtjeva, brani interese kompanije, a ne da joj namjerno nanosi štetu.

Bliski po značenju su lojalnost i odanost, vjernost. Ponekad se koriste kao sinonimi. Ali ovi koncepti također imaju različite semantičke konotacije. Posvećenost se može smatrati najvišim nivoom lojalnosti.

U svakom konkretnom slučaju, u odnosu na pojedinačne ljude iu odnosu na različite objekte, lojalnost i pouzdanost mogu se kombinovati na različite načine:

Pouzdan i lojalan (na primjer, zaposleni se trudi da pošteno poštuje sve norme i propise i ima veliko poštovanje prema menadžmentu)
- nepouzdan, ali lojalan (osoba koja ima sklonost k krađi, prevari, ali iz određenih razloga priznaje autoritet i nadležnost menadžmenta kompanije)
- pouzdan, ali ne i lojalan (općenito, zaposlenik koji poštuje zakon može biti izuzetno nelojalan kompaniji, shvaćajući da se menadžment prema njemu ponaša nepravedno)
- nepouzdan i nelojalan (možda najopasnija kombinacija, kada je sklonost kršenju normi pojačana negativnim stavom prema kompaniji i njenom menadžmentu)

U okviru iste kompanije moguće je kombinovati lojalnost i nelojalnost istog zaposlenog prema različitim objektima. U jednoj od državnih agencija za provođenje zakona uočio sam naizgled iznenađujući fenomen: zaposlenik je mrzio kompaniju u kojoj je radio, ali je bio odan svom neposrednom nadređenom, od koga je zavisilo njegovo napredovanje.

Nivoi lojalnosti

Sa stanovišta proučavanja lojalnosti zaposlenih u kompaniji, predviđanja njihovog ponašanja i planiranja aktivnosti u cilju povećanja lojalnosti, ideja o nivou lojalnosti je od velike praktične važnosti. Samu ideju razlikovanja između nekoliko nivoa lojalnosti predložio je K.V. Kharsky. Dopunjujući nivoe lojalnosti koje je opisao, možemo konstruisati vizuelnu skalu koja predstavlja njihov omjer:

Skala ima nultu tačku, što ukazuje na takozvanu nultu lojalnost. Posjedovanje ove tačke je fundamentalno važno jer pokazuje da nedostatak lojalnosti nije nelojalnost. Autsajder koji nije formirao svoj stav prema određenom objektu može imati nultu lojalnost. Lojalnost kompaniji može biti bliska ovoj ocjeni za osobu koja tamo radi, ali nije upućena u karakteristike njene korporativne kulture.

Prema K. V. Kharskyju, zaposlenici čija lojalnost nema izraženu pozitivnu ili negativnu orijentaciju mogu se smatrati zaposlenima s nultom lojalnošću. Ponekad se mogu ponašati kao lojalni, u drugim slučajevima mogu pokazati znakove nelojalnosti. Glavna karakteristika takvih zaposlenika je da su manje predvidljivi od lojalnih ili nelojalnih zaposlenika. Povećanje ili smanjenje njihove lojalnosti značajno zavisi od toga pod čiji uticaj potpadaju na početku svog poslovanja u datoj kompaniji.

Iznad nulte oznake na našoj skali biće nivoi lojalnosti, a ispod - nelojalnosti. Pogledajmo ovu skalu, počevši od najnižih tačaka, odnosno od nelojalnosti. Ovdje možemo razlikovati dva nivoa: skrivena (tajna) nelojalnost i demonstrativna (otvorena).

Psiholozi ukazuju na sljedeće znakove pokazne nelojalnosti:

Laži, prevara
- sarkazam, ismijavanje, zanemarivanje vrijednosti važnih za objekt lojalnosti
- potrošački stav, prioritet ličnih interesa
- kršenje postignutih dogovora i sl.

Opasnost koju predstavljaju nelojalni zaposlenici vezana je za njihov uticaj na druge ljude. Uništavaju vrijednosti i uvjerenja svojih kolega i izazivaju sumnju u ispravnost određenih postupaka.

Skrivena nelojalnost se manifestuje na sledeći način: na vidnom mestu ljudi se redovno pridržavaju propisanih pravila i zahteva, ali razlog takvog ponašanja nije pozitivan stav, već strah od kazne ili očekivanja nagrade. Često upravo oni zaposlenici koji imaju skrivenu nelojalnost šire negativne korporativne glasine i tračeve.

K.V. Kharsky daje nekoliko znakova koji pomažu identificirati zaposlenike koji imaju skrivenu nelojalnost:
- nakon komunikacije sa takvim zaposlenima, drugi menjaju svoje pozitivno gledište i pozitivan stav prema kompaniji u suprotno;
- nelojalni zaposleni nikada ne osporavaju naredbe i uputstva menadžmenta, već postavljaju ili izazivaju druge na kritiku i ogorčenje;
- u prisustvu rukovodstva ti ljudi obično zauzimaju izrazito neutralnu poziciju;
- Postoji višestruka emocionalna veza između ovih ljudi i otvoreno nelojalnih zaposlenih.

Na organizacionom nivou, posljedica nelojalnosti zaposlenih je velika fluktuacija kadrova. A to, zauzvrat, povećava troškove traženja, zapošljavanja i obuke novih zaposlenika, povećava rizik od curenja poslovnih tajni i druge troškove. Stoga neke kompanije pokušavaju implementirati programe zadržavanja zaposlenih. Svrha ovakvih događaja je, u suštini, povećanje nivoa lojalnosti osoblja.

Iznad nulte tačke na skali, predstavljeni su nivoi lojalnosti. Što je viši nivo, veći je stepen uključenosti i posvećenosti zaposlenih.

Prvi nivo je lojalnost na nivou spoljašnjih atributa. Uz takvu lojalnost, osoba je spremna da nosi prepoznatljive simbole i znakove kompanije, brendiranu odjeću, znakove koji simboliziraju status u kompaniji (na primjer, prodavač, stariji prodavač, prodavač-instruktor). Istovremeno, kako naglašava Konstantin Kharsky, vanjski atributi ne dozvoljavaju njihovom vlasniku da pokaže nelojalno ponašanje. Sve dok je vidljivo, osoba će reproducirati ponašanje određeno ovim atributima. Stoga, „ako želite da privremeno osoblje bude posvećeno interesima kompanije i hvali proizvod prilikom predstavljanja na sajmu, obucite brendirane majice i kape“.

U kompanijama specijalizovanim za prodaju određene robe, ovaj nivo lojalnosti pretpostavlja da zaposleni u kompaniji postaju aktivni potrošači te robe. Tačna je i suprotna tvrdnja: podsticanjem potrošnje dobara povećavamo nivo lojalnosti ljudi. Ovaj princip se aktivno koristi, na primjer, u mrežnom marketingu.

Lojalnost na nivou postupaka i ponašanja povezana je sa poštovanjem rituala, tradicije i običaja prihvaćenih u kompaniji. Takve tradicije mogu biti poseban ton u ophođenju sa klijentima, formalnim i neformalnim sastancima (žurkama) itd. Zaposleni koji su lojalni kompaniji na ovom nivou učestvuju sa entuzijazmom, ili barem bez poteškoća, u ovakvim događajima. K.V. Kharsky napominje da gotovo da nisu potrebni napori ili resursi da se stvori takav nivo lojalnosti među zaposlenima.

vidi takođe

U novom timu, osoba je sklona kopiranju ponašanja prihvaćenog u kompaniji

Ali ovdje nastaje poteškoća zbog činjenice da u timu mogu postojati negativne tradicije. Oni su razlog za ponašanje koje je lojalno određenoj grupi, ali nije lojalno kompaniji u cjelini.

Psiholozi napominju da je ovaj nivo lojalnosti sasvim dovoljan za većinu zaposlenih u kompaniji. „Međutim, za zaposlene na srednjem i višem nivou to možda neće biti dovoljno. Ako mnogo zavisi od njih, onda bi nivo poverenja u njih trebalo da bude mnogo veći. A vjerovati nelojalnom zaposleniku isto je kao kupiti konja od cigana “u mraku” i uz akontaciju.” Ovaj nivo lojalnosti nije dovoljan za vršenje kontrole nad aktivnostima drugih zaposlenih. I, naravno, od zaposlenog sa takvim nivoom lojalnosti ne treba očekivati ​​da bude spreman na samopožrtvovanje i želju za razvojem.

Očigledno je da je lojalnost na nivou akcije povezana i sa profesionalnom kompetencijom. Lojalni zaposlenik nastoji steći potrebna stručna znanja, vještine i produktivne obrasce djelovanja. Takva želja, po pravilu, dovodi do povećanja efikasnosti. S druge strane, nedostatak želje za učenjem može se posmatrati kao jedan od znakova nižeg nivoa lojalnosti.

Ovaj nivo lojalnosti karakteriše disciplina. Istovremeno, zaposleni poštuju zahtjeve discipline ne toliko zbog opasnosti od kažnjavanja, koliko zbog svog odnosa prema kompaniji i njenom menadžmentu.

Većina zaposlenih u kompaniji ne postiže lojalnost na nivou uvjerenja. Međutim, prema K.V. Harskyju, za kompaniju je dovoljno ako 10-15% zaposlenih postigne tako visok nivo lojalnosti. To se prvenstveno odnosi na srednje i više menadžere.

Odanost na nivou vrijednosti i uvjerenja čini osobu otpornom na mnoga iskušenja: teško ju je namamiti većom platom, na svaki mogući način brine o dobru svoje kompanije.

Lojalnost osoblja na nivou uvjerenja je od velike vrijednosti za kompaniju zbog pozitivnog utjecaja na profesionalnu motivaciju. Lojalni zaposlenici maksimalno se posvećuju svom poslu i netolerantni su na kršenje pravila od strane drugih ljudi. Aktivni su u otklanjanju problema, mogu biti inicijatori poboljšanja aktivnosti i sposobni su braniti konstruktivne prijedloge.

Zaposleni koji imaju ovaj nivo lojalnosti imaju tendenciju da budu odgovorniji. Osjećaju svoju odgovornost da sve urade tačno, ispravno i efikasno. Prema riječima stručnjaka, lojalni zaposlenici lakše podnose teška vremena za kompaniju i ostaju na poslu, vođeni osjećajem lojalnosti i pripadnosti. Vjerovatnije je da će vjerovati zvaničnim informacijama i odlukama koje donosi uprava.

vidi takođe

U isto vrijeme, prema mišljenju stručnjaka, mogu postojati određene poteškoće povezane s takvom lojalnošću zaposlenih. Na primjer, ako iz ovog ili onog razloga kompanija promijeni ranije prihvaćene vrijednosti i uvjerenja, tada može naići na otpor dijela tima koji dijeli prethodna uvjerenja. Stoga je prilikom provođenja organizacijskih promjena važno takve zaposlenike uvjeriti u potrebu promjena i uključiti ih u planiranje i implementaciju inovacija.

Još jedna poteškoća: formiranje ovog i višeg nivoa lojalnosti zahtijeva određeni stil vođenja, sposobnost viših menadžera da usađuju određene vrijednosti i stavove i namjerno formiraju potrebna uvjerenja.

Lojalnost na nivou identiteta je najviši nivo. Vjerovatno se ova vrsta odanosti zove predanost, vjernost. U ovom slučaju, osoba se što je više moguće identificira sa objektom lojalnosti. Istraživači napominju da je upravo taj nivo lojalnosti među osobljem formirao japanski sistem doživotnog zapošljavanja.

Lojalnost u ovom slučaju ne zavisi toliko od visine naknade. Osoba s takvom lojalnošću manje je podložna negativnom utjecaju drugih. Svoj život povezuje sa kompanijom. Takav zaposlenik je visoko motiviran i izuzetno efikasan.

Dakle, razmotrili smo moguće nivoe lojalnosti osoblja kompanije. Kroz posmatranje možete odrediti nivo (ili dijagnosticirati) lojalnost svakog konkretnog zaposlenika i tima. Ali tu postoji jedan detalj koji ne treba zaboraviti: po pravilu, lojalno ponašanje je ili ponašanje koje se zasniva na lojalnosti, ili ponašanje koje to pokazuje. Stoga se u nekim slučajevima lojalno ponašanje i stvarna lojalnost možda ne podudaraju. Na primjer, u slučaju skrivene nelojalnosti, osoba će pokazati prilično lojalno ponašanje. In-house prevaranti imaju tendenciju da pokažu visok nivo lojalnosti. I samo pažljivije posmatranje i analiza njihovih aktivnosti može otkriti pravi odnos takvih ljudi prema kompaniji.

Metodologija posmatranja lojalnosti

Prilikom dijagnosticiranja opservacijske lojalnosti potrebno je uzeti u obzir da se lista znakova lojalnog ponašanja može povećati ili redizajnirati u skladu sa karakteristikama korporativne kulture kompanije. Osim toga, važno je razumjeti da je lojalnost zaposlenih dinamična. I može se značajno promijeniti kada se promijeni stil vođenja, na primjer, s određenim upravljačkim odlukama.

Razvoj i povećanje lojalnosti

Nakon utvrđivanja stvarnog nivoa lojalnosti postavljaju se dva pitanja: koji nivo lojalnosti zaposlenih će zadovoljiti kompaniju i kako ga povećati ako nije dovoljno visok?

Odgovarajući na prvo pitanje, treba napomenuti da su za većinu kompanija prva dva nivoa lojalnosti osoblja sasvim dovoljna. Za najniži izvršni nivo zaposlenih, čije aktivnosti zahtevaju strogo regulisane i kontrolisane procedure, dovoljna je i nulta lojalnost. Ali srednji i viši menadžeri bi trebali imati viši nivo lojalnosti. Odnosno, što je pozicija viša, to je potrebna veća lojalnost.

Ako angažovani direktor ne postane lojalan na nivou uvjerenja, onda vlasnik ne treba očekivati ​​veliki uspjeh u poslovanju.

Analizirajući savremene trendove u kadrovskom radu, stručnjaci primjećuju opći pad nivoa lojalnosti ljudi prema poslodavcima. To je, s jedne strane, posljedica niskog nivoa kompetentnosti menadžera i rukovodilaca, te njihove nesposobnosti da namjerno formiraju lojalnost osoblja. S druge strane, pojava na tržištu rada fundamentalno nove kategorije najamnih radnika, koji su počeli da se nazivaju „radnici znanja“ – „znali“ ili „radnici naoružani (posjedujući) znanjem“. Ruski naučnik S. Šekšnja ističe da je glavna karakteristika ovih zaposlenih njihova sposobnost da stvaraju novu vrednost sopstvenim znanjem, a ne materijalnim resursima. Za razliku od proletera industrijske ere, radnici znanja ne zavise od materijalnih faktora proizvodnje; oni već imaju sve što im je potrebno da budu produktivni. Zbog toga se takvi zaposleni ponašaju nezavisnije, mnogo lakše mijenjaju poslove i istovremeno održavaju odnose s više kompanija.

Pitanje kako povećati lojalnost zahtijeva analizu njegovih komponenti. Generalizacija modernih publikacija na ovu temu daje osnovu da se identificiraju najmanje tri komponente lojalnosti:

Poverenje osoblja u menadžment kompanije
- pravičnost odnosa između zaposlenog i predstavnika uprave preduzeća
- zadovoljstvo poslom

Razvoj lojalnosti se, dakle, sastoji u povećanju njenih komponenti. Rad usmjeren na povećanje lojalnosti je cikličan po prirodi i sastoji se od uzastopnih faza. Prva faza je dijagnostika (proučavanje) nivoa lojalnosti osoblja. Informacije dobijene tokom dijagnostičkog procesa su osnova za donošenje odluke o potrebi povećanja lojalnosti i izrade programa razvoja lojalnosti. Nakon implementacije programa važno je dobiti povratnu informaciju, odnosno ponovo dijagnosticirati nivo lojalnosti i uvjeriti se u efikasnost implementiranog programa. Naravno, implementacija takvog ciklusa se vremenom produžava i osmišljena je na dugi rok.

Posao koji se odnosi na razvoj lojalnosti osoblja obično se povjerava ili zaposlenima i rukovodiocima odjela ljudskih resursa kompanija ili vanjskim konsultantima. Ali, kako iskustvo pokazuje, razvijanje lojalnosti obično zahtijeva značajnu promjenu stila upravljanja (stil rukovođenja), uvođenje ozbiljnih organizacijskih promjena i poboljšanje korporativne kulture. Stoga je uspješna implementacija programa povećanja lojalnosti osoblja nemoguća bez direktnog učešća najvišeg menadžmenta kompanije.

Za uspješnu provedbu mjera za razvoj lojalnosti, K. V. Kharsky predlaže poštovanje sljedećih uslova:

1. Vlasnik i viši menadžment kompanije treba da budu zainteresovani za takav rad. Oni su ti koji donose odluku o implementaciji programa.
2. Vlasnik kompanije mora biti spreman za naknadne promjene, materijalne i nematerijalne troškove neophodne za realizaciju plana.
3. Osoba odgovorna za implementaciju plana mora imati status u kompaniji koji će mu omogućiti da koordinira napore različitih službi i odjela.
4. Kompanija je zainteresovana za dugoročne odnose sa onim zaposlenima prema kojima se sprovodi program razvoja lojalnosti.

Program razvoja lojalnosti može uključivati ​​definiranje ili prilagođavanje dugoročnih i kratkoročnih ciljeva i smjernica vrijednosti kompanije. U početku morate predvidjeti kontradikcije i prepreke u postizanju vašeg cilja. U nekim slučajevima može biti potrebno riješiti se nekih nelojalnih zaposlenika koji ometaju realizaciju aktivnosti. Kao i kod svake druge organizacijske promjene, važno je stvoriti aktivnu grupu za podršku. Tužno je priznati, ali lojalnost zaposlenih, kao i lojalnost kupaca, često ima svoju cenu. Stoga takav rad često uključuje dodatne finansijske troškove.

Stručnjaci su uvjereni da je stvaranje lojalnosti zaposlenih najbolja investicija koja može brzo i značajno povećati efikasnost kompanije.

Pretvoriti neutralnog zaposlenika u lojalnog nije lak put. Nemoguće je unaprijed predvidjeti koliko dugo ovaj proces može trajati. A snaga rezultirajućeg rezultata ne može se provjeriti sve dok ga neko ne pokuša uništiti. Pa ipak, mnoge kompanije pokušavaju povećati lojalnost osoblja. U svakom slučaju, radi se o lojalnosti vodećih stručnjaka od čijeg rada zavisi održivost i samo postojanje kompanije.

Konstantin Kharsky, stručnjak za lojalnost i poslovnu ideologiju

Svaki vođa želi da njegovi podređeni sa revnošću započnu svoje službene dužnosti. Zaista, želim da sa radošću dolaze na posao i da pomjeraju planine tokom radnog dana. Stoga ima smisla zapitati se šta je lojalnost. Trebalo bi da rade isključivo za ideju i bez brige o povećanju plata.

Šta je koncept lojalnosti?

Mnogi menadžeri, sanjajući lojalnog zaposlenika, znače osobu od povjerenja. Ali ovi koncepti se značajno razlikuju. Integritet je poštovanje normi, zakona i pravila koja su prihvaćena u organizaciji. Ali takve radnje mogu jednostavno biti formalnost. Lojalnost se zasniva na ciljevima i željama zaposlenih, koji se moraju u potpunosti poklapati sa težnjama kompanije.

Šta je lojalnost zaposlenih? Ovo je situacija u kojoj svaki zaposleni nastoji u svojim aktivnostima ostvariti ciljeve kompanije. To postaje moguće ako se aspiracije poklope s njegovom vlastitom vizijom budućnosti organizacije. Takva osoba je spremna podnijeti trenutne zahtjeve kompanije, kao i prihvatiti niz drugih. Ako kompanija planira da posluje na tržištu dugo vremena, onda mora voditi računa o lojalnosti svog osoblja. Ova tačka u radu bi trebala biti jedna od vodećih. Veoma je važno biti u stanju da motivišete zaposlene. Uostalom, uspjeh kompanije u najvećoj mjeri zavisi od toga koliko duboko menadžer razumije šta je lojalnost njegovih podređenih. Ovo je veoma važan kvalitet. A u nedostatku jednog, treba ga razviti.

Nesumnjive prednosti lojalnih radnika

Zašto je lojalnost zaposlenih toliko važna za kompaniju? Neophodno je povećati uspješnost organizacije. Lojalni zaposlenici su ljudi koji su visoko cijenjeni zbog niza kvaliteta. Imaju sljedeće karakteristike:

1. Kompanija ima privremenih poteškoća.
2. Prihvatite sve organizacijske promjene koje se dešavaju u organizaciji.
3. Oni cijene posao u određenoj kompaniji.
4. Trude se da što bolje obavljaju svoje službene dužnosti.
5. U svojim aktivnostima koriste kreativan pristup.
6. Pokažite odgovornost.
7. Ulažu sve napore da poboljšaju performanse kompanije.

Važnost povjerenja u radu

Osnova svih međuljudskih odnosa je povjerenje. Prvo se treba pobrinuti za njega, a onda shvatiti šta je lojalnost. Na radnom mjestu se pokazuje povjerenje između šefa i zaposlenog. Kada se izgubi ova kvaliteta, smanjuje se i lojalnost. Stoga je održavanje odnosa poverenja između neposrednih rukovodilaca, top menadžera i zaposlenih od velike važnosti.

Danas skoro svaka osoba koja ulazi na tržište rada bira poslodavca. Samostalno traži odgovarajuće radno mjesto. U ovom slučaju se primjenjuje znatan broj kriterija. Kao da kandidat treba da zainteresuje poslodavca svojom kandidaturom. Ali to nije jedini faktor. Poslodavac također mora biti zanimljiv kandidatu. To postaje moguće kroz izgradnju odnosa međusobnog povjerenja. Program lojalnosti kompanije izgrađen je posebno na njima. Štaviše, ovaj proces se ne može dogoditi trenutno. Odlikuje se dugotrajnošću.

U nedostatku povjerenja, lojalnost se zapravo smanjuje. Informacije su takođe bitne za dobijanje posvećenosti od osobe. Program lojalnosti uspješne kompanije trebao bi zaposlenima dati jasnu predstavu o svrsi njihovog rada. Osoba doživljava želju da zaustavi radnju za koju smatra da je besmislena. Kada zaposleni nema osjećaj za ciljeve kompanije, kvalitet njegovog rada je uvelike smanjen.

Osim toga, uz visoku stopu fluktuacije osoblja i nedostatak inicijative među zaposlenima, atmosfera u timu se značajno pogoršava. To dovodi do smanjenja nivoa lojalnosti među kolegama. Ali ako u kompaniji postoji eksterna saglasnost zaposlenih sa svim postojećim normama, onda je to signal. Vrijedi uzeti u obzir da takvo ponašanje zapravo ne ukazuje na potpunu saglasnost interesa. Najvjerovatnije, takav stav ukazuje na ravnodušnost prema onome što se dešava u kancelariji.

Zajednički interesi organizacije i zaposlenih

Menadžment svake kompanije mora, prije svega, biti pažljiv prema svojim podređenima. U ovom slučaju zaposleni vide da se njihovo mišljenje uočava. Odnosno, menadžment cijeni viziju situacije svakog zaposlenika. U tom slučaju članovi tima postaju hrabriji, bolje razmišljaju i izražavaju svoje gledište. Nema potrebe da u potpunosti prihvatite njihove želje. Dovoljno je saslušati sva mišljenja i reći šta će se tačno implementirati. Ako postoji razlika u interesima, potrebno je iznijeti razloge i osigurati da zaposleni sve razumiju ispravno. Dakle, sistem lojalnosti stvara kod ljudi osjećaj uključenosti u ono što se dešava. Kao rezultat, nivo povjerenja raste. A mjesto za rad u organizaciji u kojoj se osoblje tretira humano se veoma visoko cijeni.

Važnost ličnih interesa

Ne zaboravite na interese vaših zaposlenih. Obično ne rade zbog ideje, već radi zarade, rasta u karijeri, dobrog upisa u radnu knjižicu i sticanja iskustva. Mogućnost obavljanja poznatih dužnosti na „toplom“ mjestu takođe ima pravo na postojanje. Stoga, poslodavac zainteresovan za uspjeh kompanije mora uzeti u obzir lične želje svojih zaposlenika. Poverenje u organizaciju će se nesumnjivo povećati ako menadžer koristi individualni pristup svakoj osobi. Povećanje lojalnosti ne uspijeva ako se koriste kliše tehnike. Zaposleni sebe vide kao gomilu bez lica. Oni brzo identifikuju obrasce ponašanja top menadžera kompanije. A u svom ponašanju jednostavno se prilagođavaju nadređenima. Iza ovoga ne stoji ništa više.

Odnosi sa zaposlenima

Prilikom rada treba obratiti pažnju na odnose među kolegama. Što je tim jedinstveniji, to je rezultat boljeg učinka odjela ili cijele kompanije. U svakoj organizaciji postoje problematični zaposleni, kao i zaposleni koji su uzori. Ali u ovom slučaju nema potrebe da se identifikuje „os zla“ i da se upusti u njegovu očiglednu eliminaciju. Ovaj pristup obično ne daje očekivani rezultat. Morate razumjeti situaciju komunicirajući s ljudima. Moraju shvatiti da vođa nije nadzornik. Dobar šef je onaj koji zna o ciljevima kompanije i kako ih ostvariti. Koristeći profesionalne vještine svakog zaposlenika, dobar menadžer će osigurati da kompanija zaista postane uspješna. Zaposleni vide ovaj pristup i više vjeruju organizaciji. Počinju da se interesuju za ono što se dešava, razmišljaju i uvode prilično originalne ideje.

Sistem podsticaja

Ako kompanija ima sistem podsticaja, to je sjajno. Osim ako se ne treba nadzirati kako bi se osiguralo da su sva obećanja stvarno ispunjena. U suprotnom, menadžer mora otići do ljudi koji su ispunili plan i reći da neće biti povećanja plata. On treba da objasni razlog za ovo što se dešava. Neposredni rukovodilac ne može reći da je centrala odlučila da ne isplati ovaj bonus. On mora objasniti situaciju, na primjer, teškim mahinacijama konkurenata. Ovaj trenutak je veoma neprijatan. I obično takve teme dovode do naglog pada povjerenja zaposlenih u kompaniju. Ako se zaista ostvari sve što menadžer obećava, onda zaposleni rade bolje. Oni vjeruju organizaciji. Naravno, oni se više trude da zarade što više bonusa.

Odnosno, izazivanje lojalnosti zaposlenih je vrlo stvaran zadatak za svaku kompaniju. Da biste to učinili, morate pokazati samo malo pažnje svakom podređenom kako biste identificirali njegova lična očekivanja od ove kompanije. I na osnovu ovih informacija izgradite odnose između ovog zaposlenika i organizacije.

Spominjanje takve kvalitete kao što je lojalnost ne nalazi se u svakom životopisu. Međutim, upravo tu imovinu poslodavci toliko cijene, a kadrovski stručnjaci obraćaju pažnju na nju prilikom ličnog susreta s kandidatom. Možemo reći da je lojalnost jedna od najvažnijih komponenti „minimuma kandidata“, odnosno minimalnog skupa vještina, sposobnosti i kvaliteta koji su kandidatu potrebni za uspješno zaposlenje.

Lojalnost zaarplata?

Milioni intervjua se vode širom svijeta svake godine. Veliki broj stručnjaka želi da stekne finansijsku stabilnost, izglede za profesionalni i karijerni rast, mogućnost samoostvarenja (odjednom ili odvojeno) u zamjenu za svoje vrijeme, profesionalnu vještinu i pouzdanost. Istovremeno, mnoge kompanije nastoje zaposliti posvećene stručnjake. Međutim, često se dešava da kompanije i kandidati prolaze jedni pored drugih. Stručnjaci za ljudske resurse su primorani da odbiju kandidate, a oni koji traže posao su primorani da odbiju ponude. A jedan od najvažnijih razloga za ovakva odstupanja je nedostatak lojalnosti među kandidatima. Šta se krije iza ove riječi?

Šta daje lojalnost?

U kontekstu nedostatka poslova u pojedinim profesionalnim oblastima, kompanije su shvatile da sebi mogu priuštiti da budu selektivne, da odvoje vrijeme za donošenje odluka, pažljivo testiraju kandidate i da pritom posvete više pažnje ciljevima koje specijalista sebi postavlja. , njegovu spremnost da radi na određenoj poziciji u ovoj organizaciji. Uostalom, za svaku kompaniju koja poštuje sebe važno je ne samo regrutirati zaposlene, već u svoje redove pozvati stručnjake koji će biti na njihovom mjestu i neće pobjeći na prvu ponudu konkurenata.

Elena Tafintseva, zamenica direktora za ljudske resurse kompanije Sellwin “Lojalnost zaposlenih je, prije svega, odnos prema kompaniji, iskreno prihvatanje svih ustaljenih i neizrečenih pravila interakcije i odnosa koji su se razvili u kompaniji, kao i odnos prema radu u kompaniji ne samo kao prilici. da obezbedi izvor prihoda. Lojalni zaposlenik nije u čisto poslovnom odnosu, već pokazuje i osjećaj privrženosti njemu, zasnovan na poštovanju osnivača kompanije, empatiji prema poslovnom stilu i kao rezultat toga implicitno postaje lojalan kompaniji i povezuje svoje budućnost sa njim.

Ovaj osjećaj se javlja kad god kompanija nudi više od poslovnog odnosa. Sve ovdje ima za cilj stvaranje osjećaja u ovoj vezi.”

Lojalni zaposlenik će imati racionalan pristup vlastitim potrebama i mogućnostima koje poslodavac može pružiti, s razumijevanjem će se odnositi prema poteškoćama kompanije i biti će spreman da ulaže u zajednički cilj, a ne samo da se od 9 do 18 pretvara da je ispunjava svoje obaveze. U idealnom slučaju, za takvog stručnjaka, njegov vlastiti uspjeh će biti neraskidivo povezan s uspjehom kompanije. I još jedna vrlo važna tačka u ideji poslodavca o lojalnosti: lojalni zaposlenik ne treba stavlja materijalno pitanje u centar svog odnosa sa poslodavcem, jer mu svijest o njegovom značaju u postizanju zajedničkog uspjeha i dobrim odnosima u timu nisu ništa manje važni od visine naknade.

Ko i kako ocjenjuje pouzdanost kandidata?

Procjena lojalnosti prvenstveno pada na stručnjake za ljudske resurse. Zadatak menadžera za ljudske resurse je da odvoje nedovoljno motivisane zaposlenike kako ne bi gubili vrijeme upravljanja na njih. A za to čak ni ne morate koristiti nikakve posebne tehnike ili trikove.

“Moguće je predvidjeti da li će kandidat biti lojalan kompaniji u budućnosti, a to se mora uraditi u fazi upoznavanja i prije nego što zaposlenik dobije posao u vašoj kompaniji”, kaže Elena Tafintseva. – Sama biografija, koja ukazuje na periode rada u kompanijama, kao i motive tranzicije, može mnogo da kaže. Na intervjuu će pitanja iz bloka „Motivacija“ moći da kažu kako ocjenjuje rad u prethodnoj kompaniji, šta motiviše osobu pri traženju novog posla, kao i koje su njene prave vrijednosti u životu. Mislim da ne treba zanemariti emocionalnu komponentu. Na nivou senzacija, iskusan regruter je sasvim sposoban da osjeća „svoju osobu“ ili ne, čak i ako profesionalne kompetencije osobe u potpunosti ispunjavaju zahtjeve. Ovo će vam biti nagovještaj da razlikujete zdravo interesovanje kandidata za kompaniju s dobrim imidžom za duge, plodne i obostrano korisne veze od želje da se „skuta vrhnje“ u vidu konkurentne plaće i atraktivnog socijalnog paketa, a ovo je jedini motiv da takav zaposlenik radi u vašoj kompaniji.” .

Naravno, mnogi kandidati su se dovoljno opismenili da smisle nekakvu uvjerljivu „legendu“ ako u njihovom iskustvu sve ne ide glatko. I također uvježbajte svoj govor kako biste uklonili negativne konotacije iz njega i opisali svoje prijelaze u neutralnom stilu. Takvi stručnjaci daju unaprijed naučene fraze menadžerima za ljudske resurse. Ali vrlo malo ljudi je u stanju da uđe u ulogu dovoljno da povjeruje u svoju maštu.

Poslodavci često pominju “ sjaj u očima“, što očekuju od kandidata, odnosno zainteresovanost kandidata za posao, njegovu motivaciju za uspješan rad, za razvoj, što koristi i kompaniji i njemu lično. Naravno, svaki određeni poslodavac sanja da vidi takav interes kod potencijalnog zaposlenika. Međutim, neki kandidati koji nisu previše izbirljivi u traženju spremni su poslodavcu reći sve kako ne bi sjedili kod kuće, već da bi dobili prvi posao koji im se nađe na putu. Nakon što su se smjestili, oni, bez previše naprezanja, primaju zagarantovanu platu i aktivno gledaju oko sebe. To se posebno odnosi na takozvane skakače, koji često mijenjaju posao.

Za poslodavca bi bilo gubljenje vremena da zapošljava takve radnike. Stoga je za iskusne HR stručnjake toliko važno da razlikuju pravi „svjetlucanje u očima“ od novčane kamate ili želje da se smjeste na „ugodnom mjestu“ kako se ne bi „previše stresali“.

Odanost postoji kao kvalitet ne sama po sebi, već ona važno za ovu kompaniju. Upravo neusklađenost kandidata sa zahtjevima ove kompanije, nevoljkost ili nesposobnost da se pomiri sa njenim pravilima, postaju razlozi za odbijanje u slučajevima kada profesionalne kvalitete kandidata u potpunosti ispunjavaju uslove konkursa. Uostalom, takva osoba možda neće dobro raditi sa menadžerom, možda se neće pridružiti timu, zbog čega će se i njegove kolege i on sam osjećati neugodno. Međutim, isti kandidat može biti lakše prihvaćen od strane druge kompanije koja ima drugačiju korporativnu kulturu i vrijednosti.

Šta misle tražitelji posla?

Lojalnost koju shvaćaju kandidati donekle se razlikuje od razumijevanja poslodavaca. Mnogi zaposleni su spremni da rade savjesno i pošteno u organizaciji, utroše svoju snagu i kreativnost na realizaciju planova kompanije i budu posvećeni korporativnoj ideologiji, ali samo uz razumne povrate od kompanije. Štaviše, ovaj „razuman povratak“ varira od osobe do osobe. Nekima je dovoljno da će kompanija ispoštovati postignute materijalne dogovore i isplatiti plate na vrijeme. Istovremeno, zaposleni mogu biti spremni da rade prekovremeno bez dodatnog plaćanja za to, ne idu na godišnji odmor godinama i ne ispunjavaju uslove za značajno unapređenje. No, budimo iskreni: broj takvih strpljivih radnika se ubrzano smanjuje, a lista radnji koje kompanija mora obaviti da bi joj osoblje bila lojalna se produžava. Evo primjera zahtjeva: napredovanje u karijeri, mogućnost studiranja o trošku kompanije, plaćanje dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, obezbjeđivanje dodatnog odsustva... Svaki zaposleni ima svoju listu. Ako kompanija ispunjava uslove, onda zaposleni radi u dobroj vjeri. Ako kompanija prekrši svoje obaveze, lojalnost prema njoj može nestati, a ne može se reći da to nije opravdano, jer niko ne voli da radi za pola plate i/ili da dobije svoj teško zarađeni novac jednom u šest mjeseci.

Elena Tafintseva: “Svaka kompanija ima individualan pristup implementaciji programa lojalnosti među svojim zaposlenima. Uostalom, ovaj koncept je usko isprepleten sa korporativnom kulturom kompanije. U svakom slučaju, briga za osobu u ovom ili onom stepenu je zajednička nit. Kompanije koje ne uspijevaju izgraditi lojalnost zaposlenih izlažu se većem riziku. Uostalom, nelojalan zaposlenik ne osjeća nikakvu posebnu privrženost kompaniji, te napušta kompaniju mnogo brže i lakše bez nepotrebnog žaljenja i grižnje savjesti.

Područja formiranja lojalnosti mogu se podijeliti na dva: materijalne koristi i mogućnosti za zaposlene.

U prvom slučaju zaposleni smatra da ima stabilnu platu, dostupnost kompenzacijskih paketa, zdravstveno osiguranje, plaćanje kondicije i drugo. Ali ako ne postoji druga komponenta formiranja lojalnosti, onda će to raditi sve dok se ne dobije veća ponuda sa tržišta rada. Druga nijansa ponekad više zadržava zaposlenog - to su prilike. To može uključivati ​​sve što želite: od funkcionalnosti koja je mnogo interesantnija nego u drugim kompanijama, širih ovlasti na ovoj poziciji, kompetencije neposrednog rukovodioca, brzine donošenja odluka o svim pitanjima u kompaniji, učešća u raznim projektima, mogućnosti studirati o trošku kompanije, do stvarnih mogućnosti za razvoj karijere i obezbjeđenja udjela u poslu.

U idealnom slučaju, potrebno je održati balans i obezbijediti kompleks ova dva područja za izgradnju lojalnosti zaposlenih, kao što se trenutno dešava u našoj kompaniji.

Zašto je ovo uopšte potrebno? Od 3,5 hiljada dolara. Kompanija može uštedjeti do 50 hiljada dolara povećanjem nivoa lojalnosti zaposlenih. Ovo je raspon troškova za posao da otpusti, a zatim regrutuje i obuči novog člana tima.”

Uopšteno govoreći, sa stanovišta kandidata, sve je jednostavno: lojalnost je proizvod koji kompanija dobija u zamjenu za određene garancije, prije svega novčane. Nema smisla navesti kvalitetu kao što je lojalnost u životopisu za objavljivanje na web stranici. Uostalom, kao što je gore navedeno, ova riječ ima značenje samo u odnosu na određenu kompaniju. Ako razmišljate o upotrebi ove riječi kako biste naglasili svoj interes kada šaljete svoj životopis na određenu poziciju, onda opet O To ne biste trebali učiniti u svom životopisu, već u svom propratnom pismu. Još bolje, spomenite ovo na intervjuu.

Razlozi za nelojalnost

Mora se priznati da je u kontekstu ekonomske recesije (i dugotrajne krize zapošljavanja na tržištu rada) problem lojalnosti postao još akutniji. A razlog je u mnogim slučajevima isti - nepošten odnos poslodavaca prema kandidatima: prelaze sa službenih plata na "koverte", pogrešno plaćaju obećani postotak, ne daju zasluženo napredovanje, odbijaju da sastave ugovor o radu. , isplati pune plate itd. d.

“Zaposleni će biti lojalan ako shvati da može vjerovati kompaniji, osjećaće zaštitu, dostojanstvo i samopouzdanje, osjećaće stvarne prednosti, kao i privilegije u svom odnosu sa kompanijom u odnosu na druge zaposlene koji rade u drugim kompanijama, -- Elena Tafintseva, zamjenica direktora osoblja kompanije, uvjerena je Sellwin . “Osjećat će se kao da je dio jednog velikog sistema u kojem zauzima važno mjesto.” A zaposleni će, pak, u takvoj situaciji biti spremni da pruže svoje rame kompaniji u slučaju privremenih poteškoća.”

Svjestan izbor

Ugledni poslodavci radije imaju lojalne i poštene radnike na svojim radnim mjestima. Oni pak, koji svoju snagu i vještine, svoje iskustvo i ideje posvećuju jednoj ili drugoj kompaniji, očekuju da će sav njihov trud biti cijenjen. Zato je toliko važno da obe strane ne pogreše u izboru: poslodavac nađe svog radnika, a zaposleni svoju kompaniju.

Čak i ako ste morali proći kroz ne baš ugodno iskustvo, nemojte očajavati i vjerujte da ćete sigurno pronaći društvo iz snova, u kojem će vaš profesionalizam i vaša posvećenost biti nagrađeni. A da biste to postigli, prilikom prihvatanja ponude za posao, odluke o prelasku u drugu kompaniju ili osnivanju vlastitog posla koji bi vam omogućio da postanete jedini i jedini idealan poslodavac, nemojte dozvoliti da se oslonite na volju okolnosti. Uvijek donosite informirane odluke.

Lojalnost zaposlenog prema poslodavcu izražava se u pozitivnom i povjerljivom odnosu zaposlenika prema kompaniji, iskrenoj želji da radi, a ponekad i više od onoga što je navedeno u opisu posla. Nije tajna da ljudi često nemaju povjerenja u poslodavce i rade isključivo u okviru svojih obaveza i primaju ugovorenu platu. Takvim zaposlenima nedostaje inicijative i ne čudi što svaki poslodavac sanja o drugim “lojalnim” zaposlenima. Ali ne razumiju svi poslodavci da lojalnost zaposlenih počinje značajnim naporima poslodavca da stekne povjerenje u sebe. U ovom članku ću govoriti o tipičnim situacijama u kojima se poslodavci nalaze u potrazi za lojalnošću svojih zaposlenika.

Pomažem kompanijama da izaberu kvalifikovane IT stručnjake, čija je potraga uvijek teška. Proteklih godina duboko sam proučavao probleme zapošljavanja i upošljavanja novih radnika, razloge neuspješnog prijema i otpuštanja, radne procese u kompanijama, te pružao pomoć pri prijemu novih radnika. Radila je sa ruskim i međunarodnim kompanijama. Moje iskustvo mi omogućava da uporedim i razumijem probleme poslodavaca.

Situacija br. 1 - Očekivanja zaposlenih se ne poklapaju sa stvarnošću

Kada se zaposlenik prvi put pridruži kompaniji, on joj je što je više moguće lojalan. Zaposlenik je svjesno prošao intervju i samostalno se odlučio za rad u kompaniji, proučivši informacije o kompaniji i radnim procesima. Zatim, novi zaposlenik počinje raditi, aktivno se uključuje u radne procese i razvija vlastito razumijevanje kompanije i osjećaj sebe unutar njene strukture.

To obično ne traje duže od mjesec dana. Za to vrijeme zaposleni upoređuje svoja očekivanja nastala tokom procesa zapošljavanja sa stvarnim radnim iskustvom. Ako kompanija ispunjava očekivanja zaposlenog, onda on rado dolazi na posao i osjeća se dijelom kompanije. Tada je spreman da bude ne samo dio poslovnog mehanizma kompanije, već i da preuzme više nego što je obavezan ugovorom o radu. Zaposleni vjeruje da će mu kompanija uzvratiti lojalnost, da će mu biti zahvalna, dati mu bonus i vremenom ga unaprijediti.
Uopšteno govoreći, ugovor o radu ne obavezuje zaposlenog da bude lojalan. Ugovor od vas zahtijeva da radite u okviru ugovorenih obaveza i da za to primate ugovorenu platu. Stoga, sve lojalne radnje zaposlenika treba nagraditi. Ovako se zaposleni osjećaju o svom odnosu sa poslodavcem.

Ali, nažalost, često se dešava da se očekivanja ne poklapaju sa stvarnošću. Na primjer, u slučajevima kada je kompanija prvobitno obmanula budućeg zaposlenika. Na razgovoru i prilikom zapošljavanja pričali su i obećavali jedno, a u stvari se pokazalo da je nešto drugo. Zaposleni osjeća da je prevaren i tada obično donese jednu od dvije odluke. Ili odmah odustane. Ili, ako životne okolnosti to zahtijevaju, on se odgađa na neko vrijeme. Međutim, čim mu se ukaže prilika za promjenu posla, on to čini – neočekivano za poslodavca i neopozivo. Ne možete izgraditi zdrav odnos sa zaposlenim na osnovu obmane. Lojalnost se gradi na povjerenju.

1. Nemojte obmanjivati ​​ili obmanjivati ​​kandidate u pogledu uslova rada i izgleda za karijeru.
2. Zainteresujte se za utiske zaposlenih, posebno u periodu adaptacije.
3. Pokažite brigu i povjerenje zaposlenima na male načine.
4. Ohrabrite inicijativu i lojalnost.

Situacija #2 - Loše strukturirani i netransparentni radni procesi

Kompanija je društvo u kojem zaposleni provodi značajan dio svog aktivnog vremena. Važno je da interakcija unutar tima bude ugodna.

To ne znači da zaposleni dolazi na posao da se „opusti“, ali ga uopšte ne zanima da bude nepotrebno napet. Zaposlenik očekuje da mu se pokaže i objasni, da mu se daju uputstva i alati za rad, te da se pokaže kome da se obrati za savjet ili u slučaju problema. Sve to znači da je kompanija uspostavila adekvatne procese rada. Zaposleni može efikasno da radi, pokazujući svoj potencijal da ispuni svoje profesionalne zadatke, a ne da rešava zadatke – kome da se obrati u kojoj situaciji.

Tipičan problem koji smo naslijedili od “sovjetskog” menadžmenta je to što se na rukovodeće pozicije često postavljaju profesionalci koji dobro poznaju svoju specijalnost, ali su slabo kompetentni u pitanjima upravljanja. To dovodi do netransparentnih radnih procesa, “ručnog upravljanja” i vezivanja apsolutno svega za osobu menadžera. Ako je menadžer zauzet, bolestan ili odsutan, onda niko od zaposlenih ne zna šta da radi. Takav vođa je po pravilu primoran ispoljavati autoritarne navike i rješavati mnoge situacije “ličnim primjerom”.

Druga uobičajena opcija je kada se vođa povlači iz života tima i ne sudjeluje u rješavanju sporova i sukoba u timu. Njegov stav je „shvati sam, glavno je da mi daš rezultat“. Tada se obično pojavljuje neformalni lider i počinje da uspostavlja radne procese prema svojim „konceptima“. U teškim situacijama zaposleni ne znaju kako da se ponašaju – bilo prema službenim uputstvima, bilo prema pravilima neformalnog vođe. A takvih primjera loše organiziranih radnih procesa ima još mnogo.

Glavna stvar je da u takvim nezdravim timovima zaposleni svakodnevno doživljavaju stres. Čak i najlojalniji zaposlenik na kraju počinje da mrzi svoj posao i traži priliku da napusti tim. To se često dešava promjenom poslodavca. Iznenadna smjena može izgledati neočekivano za najviši menadžment, ali je sasvim prirodno s obzirom na trenutnu situaciju.

Šta poslodavac može učiniti:

1. Vrijedi posvetiti značajnu pažnju stručnoj obuci menadžera.
2. Rukovodeće pozicije treba da budu popunjene ljudima sa iskustvom u rukovođenju i dobrim komunikacijskim vještinama i emocionalnom inteligencijom.
3. Radni procesi moraju biti jasni i dokumentovani. Opis posla nije samo formalnost, već i efikasan alat za pomoć u vašem poslu.
4. Prikupite i analizirajte povratne informacije zaposlenih o organizaciji radnih procesa.

Situacija br. 3 - Odbijanje kritika od strane zaposlenih

Ako zaposleni kritikuje poslodavca, to znači da je i dalje lojalan. Vjeruje da njegova kritika može nešto promijeniti. Kada zaposleni prestane da izražava svoj stav prema poslodavcu i „zatvori se“, to znači da je njegov odlazak samo pitanje vremena.

U procesu rada zaposleni uočava ne samo dobro, već i loše. Naravno, možda griješi ili ne razumije u potpunosti situaciju. Međutim, slušanjem kritike oslobađate napetost u vezi. Također možete objasniti situaciju i ukazati na faktore koje zaposlenik nije uzeo u obzir. Dajući priliku da progovorite i slušate kritike, definitivno povećavate lojalnost zaposlenih. Kritika nije uvijek konstruktivna, ali nakon što je poslušate, možete pronaći prilike za poboljšanje atmosfere u timu. Pitanja i želje koje ostaju bez odgovora su uvijek loše. Ako zaposleni kritikuje, to znači da navija za zajednički cilj, brine o kompaniji i želi da ona postane bolja.

Uobičajena greška mnogih kompanija je da na kritiku gledaju kao na „toksični uticaj“.

Ignoriranje kritike obično vodi njenoj eskalaciji. Kritika neće biti toksična ako imate kanal za primanje pritužbi i sugestija. Nezadovoljni zaposleni neće gnjaviti kolege svojim pritužbama ako imate „kutiju za pritužbe i sugestije“, a ako postoji, onda će svaki kolega uputiti kukavu na ovaj kanal za slanje povratnih informacija.

Za autoritarnog menadžera često je zgodno “preživjeti” nezadovoljnog zaposlenika i dobiti otkaz. Ovako nepismeni menadžer rješava svoj problem, ali za kompaniju u cjelini fluktuacija osoblja teško da je isplativa ideja.

Šta poslodavac može učiniti:

1. Kreirajte kanal za prikupljanje kritika i sugestija – kutiju za žalbe i sugestije.
2. Redovno analizirati pristigle žalbe i zahtjeve, javno odgovarati na njih, uzimajući u obzir neke (ili sve) od njih.
3. Analizirajte prave razloge za dobrovoljno otpuštanje.
4. Obučite menadžere principima rada sa kritikom.

U ovom članku opisao sam samo 3 problema koji su, po mom mišljenju, najčešći.
Ako ste naišli na druge greške poslodavaca, svakako napišite o tome u komentarima.

Također bi me zanimalo kako vaša kompanija povećava lojalnost zaposlenih.

Za početak, vrijedi definirati pojam – šta je lojalnost osoblja. Lojalnost obično znači visok stepen privrženosti zaposlenih interesima organizacije i pristojnosti prema njoj. Osim toga, lojalnost se može smatrati željom da se odbrani interesi organizacije u interakciji s klijentima i partnerima. Razgovarajmo o lojalnosti, imajući na umu prvo značenje ovog pojma - odanost kompaniji.

Dakle, u čemu se izražava lojalnost zaposlenih? Da bismo odgovorili na ovo pitanje, razmotrimo nekoliko važnih aspekata.

1. Da li je moguće izmjeriti potencijalnu lojalnost prilikom zapošljavanja?

Jedan od temelja lojalnosti zaposlenika je podudarnost njegovih životnih i poslovnih vrijednosti sa vrijednostima organizacije. To se može procijeniti tokom intervjua sa kandidatom pomoću nekih projektivnih pitanja (odgovarajući na pitanja o drugim ljudima, osoba se „poklanja“):

Šta je dobar tim?

Kakav bi trebao biti dobar vođa?

Šta je uspjeh?

Šta je dobar posao?

Što se odgovori kandidata više poklapaju sa realnošću i vrijednostima kompanije, veća je vjerovatnoća njegove motivacije i lojalnosti.

Drugi alat je pitanje koje vam omogućava da procijenite koliko osoba percipira probleme organizacije kao svoje:

Vaš kolega, ni menadžer ni podređeni, napravio je pogrešnu transakciju. Za ovo ste slučajno saznali. Samo vi imate informacije. Vaši postupci?

Odgovor: „Ovo nije moj problem, nije moj posao - on ima svog šefa“, ukazuje da osoba ne smatra probleme organizacije svojim. Svi ostali odgovori („Razgovaraću s njim“, „Razmisliću šta da radim“ itd.) ukazuju na to da je osobi, u određenoj meri, stalo do organizacije.

Postoji mnogo metoda, uključujući i one koje uzimaju u obzir specifičnosti farmaceutskog poslovanja, koje vam omogućavaju da dijagnosticirate lojalnost potencijalnog zaposlenika u fazi odabira.

2. Koja je razlika između integriteta osobe i njene lojalnosti organizaciji?

Vrlo često se brkaju ova dva pojma. U stvari, često se dešava ovako: osoba je poštena i ni pod kojim okolnostima neće ukrasti ili prevariti kompaniju. Međutim, u isto vrijeme možda ne cijeni svoju organizaciju i apsolutno mirno gleda kako drugi to rade. Lojalni zaposlenik mora braniti interese organizacije, pa je vrlo važno da to cijeni, a također i razumije „pravila igre“ - šta se u kompaniji smatra ispravnim, a što neispravnim.

Dakle, zaposlili ste ljude koji su skloni lojalnosti. Ali da li će oni zaista biti lojalni?

3. Odgovor na ovo pitanje zavisi i od toga koliko efikasno negujete lojalnost. Kako to učiniti:

Motivirajte svoje zaposlene na pravi način. Svaki HR stručnjak ima svoju „motivatorsku mapu“ (skup ključnih motivacijskih faktora), čiji utjecaj daje najveći učinak. Važno je da menadžeri budu u stanju da identifikuju i pravilno koriste ove motivatore.

Jasno definirajte "pravila igre". Ovo ljudima daje samopouzdanje i stabilnost, a samim tim povećava istinsku posvećenost kompaniji. Važno je izbjeći zamjenu stvarnih vrijednosti razmetljivim. Ne treba pretpostavljati da su lojalni oni koji sjede na poslu do noći i na svaki mogući način pokazuju svoju revnost. Lojalnost najbolje karakterizira postizanje pozitivnih rezultata za organizaciju i pridržavanje vrijednosti, misije i pravila kompanije.

Korporativna kultura, koja se neguje u kompaniji i razume je od strane zaposlenih, jedan je od veoma efikasnih alata za povećanje lojalnosti. Osjećaj uključenosti u zajednički cilj, ponos na svoj tim i društvo čini ljude lojalnijima. Jasno definirane i zajedničke vrijednosti, rad na izgradnji tima i opći korporativni događaji - sve to pomaže povećanju lojalnosti.

Ponašanje neposrednog menadžera, koji zapravo pokazuje posvećenost organizaciji i duboko brine o rezultatima rada, je još jedan važan alat za usađivanje lojalnosti.

Pravilno upravljanje konfliktima i promjenama je bitan uslov za održavanje lojalnosti osoblja.

4. Šta učiniti ako je zaposlenik nelojalan?

Prije svega, treba ocijeniti da li se njime pravilno upravlja i motivira. Ako je problem slabo vodstvo, hitno morate naučiti kako upravljati ljudima. I tu opet u pomoć dolazi tehnika identifikacije i korištenja „mape motivatora“.

Ako je u tom pogledu učinjeno sve što je moguće, onda vjerovatno zaposlenik jednostavno nije prikladan za organizaciju, a organizacija nije prikladna za zaposlenog. Ili je to posljedica pogrešne selekcije. U takvim slučajevima je bolje da se raziđu mirnim putem.

Ako je osoba od posebne vrijednosti kao stručnjak, a kompanija je izuzetno zainteresirana za njega, vrijedi ga pratiti što je moguće pažljivije - uostalom, nelojalan zaposlenik nije toliko posvećen poslu i može biti mlitav.

5. Koje metode postoje za procjenu lojalnosti zaposlenih?

Jedna od najvažnijih tehnika za procjenu lojalnosti je posmatranje. Vrijedi napomenuti sljedeće tačke u radu zaposlenika:

Da li je fokusiran na postizanje optimalnog rezultata, da li je spreman za to žrtvovati dodatno vrijeme i trud?

Pokazuje li inicijativu u optimizaciji poslovnih procesa u svom mjestu;

Da li su resursi organizacije, uključujući finansijske, ekonomični?

Jeste li spremni pomoći drugima kako biste postigli bolji rezultat?

Da li se pokazuje u timu (ne nužno vrlo aktivan);

Nudi li nešto zauzvrat, kritizirajući postojeće stanje;

Kada se suoči s problemom, traži li rješenja ili objašnjenja zašto se to ne može učiniti;

Da li često loše govori o kompaniji i aktivnostima svojih kolega;

Koliko je sposoban i sklon da brani interese kompanije.

Druga opcija za procjenu lojalnosti i motivacije, a ovi koncepti su usko povezani, su anonimne ankete, koje mogu uključivati ​​sljedeća pitanja:

Šta je zadovoljavajuće, a šta ne u vašem poslu, timu, kompaniji?

Koje pozitivne i negativne strane vidite u kulturi kompanije?

Šta smatrate obilježjima tima?

Koliko godina planirate raditi na ovoj poziciji? U ovoj kompaniji?

Možete koristiti i anketu pomoću projektivnih metoda, i na kraju vidjeti koliko je podudarnosti između očekivanja zaposlenika i stvarnosti. Što ih je više, veća je lojalnost.

O lojalnosti se može mnogo reći i napisati. Ovaj članak je ukazao na samo vrh ledenog brijega - drugi aspekti ove višestruke teme zahtijevaju posebnu, detaljniju raspravu.