Osnovne odredbe koncepta TQM. Otvorena biblioteka - otvorena biblioteka obrazovnih informacija Učestvuje u upravljanju kvalitetom

Razvoj svake kompanije odvija se u pozadini kontinuiranog usložnjavanja svih glavnih elemenata – organizacione strukture, stila rukovođenja, fokusa menadžmenta, tržišta, sistema motivacije, organizacije rada, itd. Kreiranjem novih strategija razvoja i kasnijim reformama, model korporativnog upravljanja i upravljanja kvalitetom (QM) se kontinuirano ažurira (i komplikuje). Drugim riječima, nivo MC mora odgovarati nivou razvoja korporativnog upravljanja.

Ako je početna faza razvoja kompanije u potpunosti u skladu sa tradicionalnim sistemom kontrole proizvodnje i osiguranja kvaliteta, tada Najviša faza razvoja kompanije (sa svojim inherentnim inovacijama) neminovno zahteva prelazak na sistem upravljanja totalnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM).

Odlukom o implementaciji efikasnog MK sistema, potrebno je sistematski analizirati i po potrebi poboljšati sve elemente bez izuzetka proizvodni, upravljački i drugi podsistemi preduzeća. Pokušaji upravljanja kvalitetom izolovano od drugih aspekata aktivnosti bilo koje prave kompanije osuđeni su na neuspjeh: u najboljem slučaju stvorit će se “prozor” u duhu prošlih vremena - proglašava se uvođenje novog sistema upravljanja kvalitetom, dobije se jedan ili drugi sertifikat o usklađenosti (na udicu ili prevari), itd. d.

Može se reći da upravljanje kvalitetom postaje danas vodeći menadžment kompanija. U isto vrijeme postoji MBO proces spajanja (Upravljanje prema ciljevima) - upravljanje prema ciljevima i kontrola kvaliteta (TQM)(kao što je to bio slučaj u prvoj fazi u sistemu F. Taylor), ali na novom, kvalitativno drugačijem nivou. Danas ni jedna kompanija koja nije napredna u oblasti upravljanja kvalitetom i životnom sredinom ne može računati na poslovni uspjeh i bilo kakvo javno priznanje.

Totalni sistem upravljanja kvalitetom (Upravljanje totalnim kvalitetom - TQM) nije samo pristup organizaciji procesa planiranja, osiguranja i kontrole kvaliteta proizvoda kompanije. Osnovne odredbe koncepta TQM može se izraziti u sljedećim tezama.

1. Odlučujuća uloga menadžmenta u mjerama za reformu/restrukturiranje preduzeća zasnovanih na principima TQM-a. Menadžment mora voditi reorganizaciju aktivnosti kompanije i integrirati sistem upravljanja kvalitetom u cjelokupni model upravljanja kompanijom.

2. Fokusirajte se na kupce. Prije svega, klijenti moraju biti identifikovan, tj. zaposleni i, prije svega, menadžeri moraju jasno znati ko su potrošači proizvoda kompanije. Onda bi trebalo da odrediš potrebe svojim klijentima, razvijaju sistem indikatora koji određuju stepen zadovoljstva kupaca sa proizvodima kompanije, i unositi indikatore u sistem motivacije zaposleni kao glavni pokazatelj uspješnosti razvoja organizacije. Igra značajnu ulogu u povećanju efikasnosti interakcije sa kupcima komunikacioni sistem sa njima. To implicira da informacioni sistem firme mora biti kompatibilan sa informacionim sistemima njenih glavnih klijenata.

3. Strateško planiranje. Velika pažnja u TQM-u se poklanja procesima planiranja uopšte, a posebno strateškom planiranju. Štaviše, planirano je postizanje ne samo tradicionalnih proizvodno-ekonomskih ciljeva, već i ciljeva (donedavno smatranih nematerijalnim i nemjerljivim) kao što su nivo zadovoljstva potrošača, pozitivan poslovni imidž kompanije, prestiž brendova itd. .

4. Uključenost svih zaposlenih. TQM bi trebalo da delegira više odgovornosti na niže nivoe menadžmenta. Ne treba zaboraviti da zaposleni moraju biti posebno obučeni da preuzmu ovu novu odgovornost. Kako se povećava odgovornost običnih zaposlenih, uloga povratne informacije, koji postaje glavna komponenta informacionog sistema preduzeća. Socijalni i psihološki faktori igraju važnu ulogu. Samokontrola(ispravno pripremljeno) i kontrola od kolega rade efikasnije od formalne kontrole odozgo.

5. Obuka kadrova. Proširenjem ovlašćenja i obogaćivanjem funkcionalnih nadležnosti javlja se potreba za stalnim usavršavanjem kadrova, a ne uskim obukama o pojedinačnim stručnim pitanjima, već šire obrazovanje.

6. Nagrade i priznanja. Da bi novi sistem funkcionirao, mora biti ugrađen u odgovarajući sistem motivacije, što bi podstaklo pravilno ponašanje i ograničilo neprikladno ponašanje. Formalne nagrade i priznanja treba da budu u skladu sa neformalnim. Dakle, sistem upravljanja kvalitetom je duboko ukorenjen (integrisan) u opšti sistem menadžmenta, koji je podržan sistemom motivacije, a on je zauzvrat fiksiran u sistemu vrednosti kompanije, odnosno u organizacionoj kulturi.

7. Razvoj proizvoda i usluga mora brzo odgovoriti na sve promjenjive i rastuće potrebe i očekivanja potrošača. Indikatori kao što su poboljšanje kvaliteta razvoja, tj. usklađenost razvoja sa zahtjevima klijenata i trajanje ciklusa razvoja-implementacije.

8. Kontrola procesa. Temeljni princip TQM-a je koncentracija svih napora da se unaprijede aktivnosti poduzeća na specifične procese, a posebno na procese direktno utiče na kvalitetu finalnog proizvoda kompanije.

9. Kvalitet dobavljača. Zahtjevi kvaliteta za proizvode dobavljača su gotovo isti kao i za naše. Za praćenje dobavljača potrebno je brzo pratiti kvalitetu njihovih proizvoda i odmah odbiti nepouzdane usluge (ako je moguće).

10. Informacioni sistem. Za normalno funkcionisanje TQM sistema potrebno je razviti i implementirati prateći informacioni sistem, koji vam omogućava da efikasno prikupljate, čuvate i koristite podatke, informacije i znanje. Ali prvo morate jasno definirati koje podatke prikupljati i kako ih obraditi i distribuirati. U savremenim uslovima višak informacija je opasniji simptom od njihovog nedostatka.

11. Najbolje iskustvo. Jedan od efikasnih alata za poboljšanje kvaliteta i unapređenje sistema upravljanja je identificiranje i korištenje najboljih praksi druge kompanije (tzv benchmarking - sa engleskog. benchmarking). Obično se ova aktivnost sastoji od identificiranja procesa koje treba poboljšati, modeliranja vlastitih procesa, učenja iz najboljih praksi drugih kompanija, analize i izvođenja zaključaka te korištenja rezultata.

12. Konstantna procjena djelotvornosti sistema upravljanja kvalitetom. Za takvu procjenu potrebno je razviti sistem kriterijuma i postupak za sprovođenje ovih ocjenjivanja. Dobijene i analizirane rezultate treba iskoristiti za dalje unapređenje aktivnosti preduzeća.

Neprihvatljivo je rješavati probleme upravljanja kvalitetom „izolovano“ od sistema upravljanja preduzećem/kompanijom/projektom u cjelini. U praksi to dovodi do pojave psihologije koja učesnike projekta dijeli na odgovorne i neodgovorne, što rezultira time da osoblje koje je izvršilo glavni posao na projektu praktično ne snosi odgovornost za kvalitet. Kao rezultat toga, postaje nemoguće postići dobar ukupni kvalitet proizvoda.

TQM sistem je dizajniran da osigura da kvalitet proizvoda kompanije/projekta ispunjava zahtjeve standarda, zadataka potrošača i djeluje u svim fazama projektnog ciklusa. U upravljanju kvalitetom učestvuju sve organizacije, službe i odjeli preduzeća/kompanija. Istovremeno, sljedeće funkcije:

· planiranje kvaliteta proizvoda preduzeća/projekta i njegovih pojedinačnih elemenata;

· stvaranje tima za svaki korporativni projekat, uključujući obuku i organizaciju radnih aktivnosti;

· priprema proizvodnje, odnosno obezbeđivanje kvalifikacije izvođača i njihove tehničke opremljenosti neophodne za dati nivo kvaliteta;

· razvoj logističkog sistema;

· kontrola i stalna ocjena dostignutog nivoa kvaliteta, uključujući ulaznu, operativnu i prijemnu kontrolu tehnoloških procesa i proizvodnih operacija, kao i inspekcijsku kontrolu;

· informaciona podrška, uključujući sistem za prikupljanje, obradu i prenošenje informacija između nivoa upravljanja;

· laboratorijska, metrološka i geodetska podrška tehnološkim procesima;

· pravna podrška za upravljanje kvalitetom.

3. Kvalitet upravljanja i karakteristike njegove procjene

Kvalitet znači raditi sve kako treba,
kada niko ne gleda.

Pravci razvoja i njihova efektivnost, karakteristike i rezultati funkcionisanja, konkurentnost i linija ponašanja preduzeća na tržištu u direktnoj su vezi sa upravljanje kvalitetom.

Na prelazu iz 20. u 21. vek. u specijalizovanim menadžment časopisima pojavljuju se članci kriza upravljanja I potreba za promjenom upravljačkih paradigmi. To bi trebalo da znači da preovlađujuće ideje među stručnjacima i praktičarima o stvarnosti u oblasti menadžmenta prestaju da odgovaraju njoj samoj, što onemogućava ekonomski, društveni i kulturni napredak. Kriza menadžmenta je osnovni uzrok krize organizacije, dokaz da je znanje zastarjelo i prethodno dobro opsluživani koncepti na kojima se zasnivaju praktične aktivnosti preduzeća treba revidirati. Postoji potreba za novim razumijevanjem pojava, događaja, činjenica i racionalizacijom ideja o njihovoj suštini.

Kriza menadžmenta nastaje kada sistem upravljanja nije u stanju da prepozna, ispravno procijeni situacije i razvije i implementira efikasna rješenja. Nedostatak potrebne raznolikosti mogućnosti upravljačkog sistema primorava da se upravlja složenim objektom kao da je jednostavan, zanemarujući njegove bitne karakteristike.

Budući da je kriza menadžmenta u mnogim ruskim preduzećima dugotrajna, možemo izvući zaključak o sistematski delujućim egzogenim i endogenim faktorima koji zahtevaju ozbiljnu analizu. Trajanje i dubina krize upravljanja određuju različiti razlozi, uključujući i sadržaj diskusija koje su u toku. U raspravama o promjeni upravljačkih paradigmi, pokušavaju se provesti takva analiza, ali često su emocionalne, s ponavljajućim argumentima i zaključcima. (Upravljačka paradigma je naučni pristup, teorija zasnovana na sistemu koncepata koji izražavaju bitne aspekte menadžerske stvarnosti. Takvi koncepti su funkcije upravljanja, ciljevi aktivnosti, efikasnost, komunikacije, motivacija, centralizacija.) Analiza publikacija otkriva nejasnoće, nedostatak jasnih granica i naglašenog predmeta rasprave. Uzroci i atributi paradigmatske krize upravljanja nisu utvrđeni. Diskusije o virtuelizaciji organizacija, terminološki problemi i upućivanje na lukavo ponašanje pristalica „starog dobrog menadžmenta” ne uvjeravaju mnogo. Nejasno je, posebno, koji je centralni koncept nove paradigme i koje njene odredbe treba revidirati. Tako, određujući „temeljnu suštinu menadžmenta“, neki istraživači smatraju da je „cilj menadžmenta stalno traganje za najefikasnijim načinima, oblicima i alatima uticaja subjekta na objekat upravljanja u organizaciji“. Jasno je da ovako pogrešno formulisan cilj menadžmenta kao jedan od osnovnih koncepata upravljačke paradigme ne može poslužiti kao jak dokaz o potrebi upotrebe nove upravljačke paradigme. Osim toga, pogrešno formuliran cilj u bilo kojoj paradigmi su pogrešno odabrani načini funkcionisanja sistema.

Ponekad, kada karakterišu upravljačke paradigme, autori koriste antinomije “centralizacija-decentralizacija”, “stabilnost-varijabilnost”, “individualno-kolektivni” rad, gubeći iz vida činjenicu da ekstremna stanja karakterišu vanredne situacije. Poređenja se vrše bez uzimanja u obzir specifičnosti situacije i uslova poslovanja preduzeća.

Pogrešna dijagnoza bolesti ne doprinosi izlječenju. Stvarnost pokazuje da sami nejasni pozivi na promjenu paradigmi upravljanja nisu bili dovoljni da se stvari u sferi upravljanja zaista poboljšaju.

Objavljene publikacije na ovu temu mogu se podijeliti u dvije grupe. Prva grupa odražava tipični aspekti nove upravljačke paradigme. Koncept pulsirajućeg menadžmenta, teorija samoorganizacije, kvantna priroda menadžmenta, sociokulturna teorija menadžmenta, koncept marketing menadžmenta i menadžment znanja na različite načine definišu karakteristične karakteristike i aspekte nove upravljačke paradigme. Glavni: kompliciranje upravljačkih odnosa, humanizacija menadžmenta, usmjerenost na kontinuitet organizacionih promjena, inovativnost, sveobuhvatan razvoj kreativnih sposobnosti zaposlenih, znanje i informacije kao glavni resurs organizacije. Definiranje glavnog zadatka i karakteristike nove upravljačke paradigme, mnogi autori se pozivaju na mišljenje P. Drucker. On smatra da je početkom 21.st. Glavna stvar - " učiniti znanje produktivnim" Ali ovaj zadatak je postavljen mnogo ranije, kada je u 17. veku F. Bacon formulisao: “Scentia potencia est.” Upravljačke paradigme tokom dvadesetog veka nastojale su da ovu maksimu ožive (aktivnosti F. Taylora, G. Forda, E. Mayoa, D. McGregora, A. Maslowa). Čini se da je znanje jedan od resursa sistema upravljanja, pa stoga ne može poslužiti kao cilj nove paradigme, kao što se ciljevi sistema ne mogu zamijeniti ciljevima jednog od njegovih elemenata.

Druga grupa publikacija ističe posebni aspekti paradigme upravljanja u ruskim uslovima. Očigledno je da paradigmu upravljanja ne treba posmatrati izolovano od stanja i karakteristika ruskog poslovnog modela i uslova u kojima se on sprovodi. Menadžment je odijelo, skrojeno prema standardima koje postavlja ekonomski i ekonomski sistem. Posebnosti ruskog menadžmenta nisu u tome što koristi neke nove originalne metode upravljanja, već u tome što modifikuje već poznate tehnike i alate upravljanja, prilagođavajući ih postojećim uslovima poslovanja.

Priroda privatizacije, neregulisanost pravnog polja preduzetničke delatnosti, nedorečenost ekonomskih pravila i normi, nedostaci bankarskog i finansijskog sistema, blisko stapanje državnih službenika sa oligarhijom dovode do dodatnih ekonomskih rizika koji značajno povećati transakcione troškove i smanjiti obim efektivnih upravljačkih odluka za povećanje konkurentnosti domaći posao. Glavni napori menadžmenta preduzeća u ovim uslovima se pomeraju sa unapređenja proizvodnih i tehnoloških inovacija i stvaranja konkurentskih prednosti u neproizvodnu „ugovornu“ sferu radi dobijanja netržišnih prednosti, što postavlja specifične zahteve pred menadžerske timove. Efikasnost preduzeća obezbeđuje se ne toliko poboljšanjem kvalitetnih karakteristika proizvodnje, koliko drugim faktorima, pa je stoga kratkoročna. U ekonomiji postoji koncept „osiromašnog rasta“. Koristi se za karakterizaciju poljoprivredne metode koje se svode na brzu zaradu novca kroz primarno postizanje trenutne efikasnosti. Trenutna efikasnost je obezbeđena sveobuhvatnim smanjenjem troškova proizvodnje, uštedama na platama zaposlenih, minimiziranjem troškova za poboljšanje uslova rada, upotrebom poznatih tehnologija i rastom kroz imitaciju robe domaćih i stranih konkurenata. Glavna karakteristika ovog pristupa je da s vremenom preduzeće postaje nesposobno da generiše nove ideje, tehnološke, kadrovske, proizvodne inovacije, sistematski rad na stvaranju jedinstvenih konkurentskih prednosti i povećanje dugoročne efikasnosti. Nedostatak odgovarajućih poslovnih sposobnosti rezultira gubitkom ekonomskih izgleda za preduzeća. U međuvremenu, upravo sada „inovativna konkurencija“ postaje posebno važna.

Visok nivo ekonomskih rizika dovodi do perzistiranja problema unutar kompanije,čije nerazrješavanje rezultira gubicima za državu, čije je prave veličine teško i zamisliti. Kao što su istraživanja među menadžerima pokazala, tokom 1994-2003, oko 5% industrijskih preduzeća prepoznalo je svoju situaciju kao „dobru“, 70% kao „zadovoljavajuću“, a 25% kao „lošu“.

Neki menadžeri preduzeća razvili su snažan stav prema menadžmentu kao „književnoj mudrosti“ koja sadrži nekoliko korisnih preporuka za praktične aktivnosti. Posvećeni su primitivnim pristupima menadžmentu, koji se zasnivaju na “teoriji X” koju je formulisao D. McGregor – tehnokratski menadžment.

Da podsjetim: većina savremenih menadžera preduzeća i organizacija ima tehničko, humanitarno, vojno, ekonomsko osnovno obrazovanje, koje ne pruža adekvatnu količinu upravljačkih znanja. Ovom broju moramo dodati legiju konsultanata praktičara, službenika državnih i regionalnih organa vlasti, preduzetnika, čiji su svjetonazor, proizvodno iskustvo i stil upravljanja formirani u periodu krize. Zar je onda ikakvo čudo kada se moderni menadžment uporedi sa „rijekom koja teče u pijesak?“

Navedeno je pozadina koju treba uzeti u obzir prilikom analize uzroka krize upravljanja u našoj zemlji i opravdavanja mjera za njeno prevazilaženje.

Uspeh preduzeća na tržištu, napredak njegovog tehnološkog, društvenog i intelektualnog potencijala zavisi od kvaliteta ekonomskog rasta. Kvalitet rasta odražava obim do kojeg se resursi pretvaraju u rezultate učinka, kao i strukturu korištenih resursa i načine na koje se kombinuju. Kvalitet ekonomskog rasta je uglavnom određen kvalitetom upravljanja na svim nivoima hijerarhije upravljanja. Slogan koji postaje sve popularniji među stručnjacima je "Od upravljanja kvalitetom do upravljanja kvalitetom"(„Od upravljanja kvalitetom do kvaliteta upravljanja“) ima duboko značenje i označava promjenu prioriteta u aktivnostima preduzeća. Glavna stvar u novoj upravljačkoj paradigmi je novi kvalitet upravljanja. To je uzrokovano pojavom novih zahtjeva za efektivnošću, strukturom i funkcionisanjem preduzeća, praćeno proširenjem sastava, složenosti i raznovrsnosti problema koje treba riješiti. Postizanje novog kvaliteta upravljanja uvijek se osigurava upotrebom naprednih ideja, naprednijih alata, tehnika i organizacionih oblika upravljanja. Pošto se to ne može postići jednokratnim, sporadičnim mjerama, Kvalitet menadžmenta sada deluje kao faktor u sistematskoj organizaciji aktivnosti preduzeća, obezbeđujući njegovu konkurentnost i efikasnost. Istovremeno, prilikom modeliranja putanje i uslova razvoja preduzeća, rasta njegovih tržišnih mogućnosti, kvalitet menadžmenta treba posmatrati kao strateški cilj preduzeća, čije postizanje obezbeđuje njegovo ekonomsko „zdravlje“.

Suština kvaliteta menadžmenta i karakteristike njegove procjene

Navikli smo koristiti izraze “kvalitet rada”, “kvalitet planiranja”, “kvalitet usluge”. Manje uobičajeni su koncepti „kvaliteta upravljanja preduzećem“, „kvaliteta upravljanja osobljem“, „kvaliteta marketing menadžmenta“, „kvaliteta upravljanja proizvodnjom“. Razlog leži u njihovoj polisemiji i metodološkoj složenosti postavljanja semantičkih granica. Kako se znanje akumulira, ovi koncepti se stalno usavršavaju.

Kvalitet upravljanja preduzećem je složen, univerzalan koncept. U savremenom menadžmentu ne postoji opšteprihvaćena definicija, a njegov sadržaj nije jasno utvrđen. Na praksi Kvalitet upravljanja se ocjenjuje posredno - po ostvarenim rezultatima rada. Stoga je često u publikacijama kvalitet upravljanja identifikovan sa efikasnošću, efektivnošću upravljanja I. Naravno, ovi koncepti su povezani, ali su ipak različiti koncepti.

obično, tumačenje kvaliteta menadžmenta, autori se rukovode odredbama i definicijama kvaliteta koje su ustanovljene od strane međunarodnih standard ISO 9001: 2000.

Kada istražujemo ovaj koncept, vodit ćemo se sljedećim odredbama:
1) kvaliteta znači suštinsko određenje „stvari“ (prema Hegelu), po čemu se ona razlikuje od drugih stvari,

2) percepcija kvaliteta je subjektivna,

3) izvesnost „stvari“ se manifestuje na različite načine, u zavisnosti od uslova stvarnosti (situacije, „bića“).

Suština ovog koncepta je primenljiva ne samo na objekte, već i na oblasti delovanja (proizvodne, naučne), elemente sistema upravljanja (tehnička podrška, informacije) i rezultate delatnosti.

Na osnovu ovih odredbi napominjemo:

1. Kvalitet upravljanja ima dvojaku prirodu. S jedne strane, kvalitet upravljanja određuje režime rada preduzeća u granicama njegovih mogućnosti i efikasnosti tekućih procesa. Može se posmatrati kao funkcija brojnih i raznovrsnih unutrašnjih faktora: profesionalnosti menadžera, efikasnosti komunikacija, sistema donošenja upravljačkih odluka i dostupnosti savremenih tehničkih sredstava. S druge strane, to manifestuje se u nivou tržišnih mogućnosti preduzeća, koji se izražava u stepenu ostvarenosti ciljne funkcije i zavisi od zadovoljenja društvenih potreba, potrošačke korisnosti proizvedene robe.. Sa ekonomske tačke gledišta, nemoguće je kvalitet upravljanja preduzećem posmatrati izvan sistema odnosa između proizvodnje, prodaje i potrošnje proizvoda. Stoga je kvalitet upravljanja uvijek povezan s osnovnim konceptima kao što su tržišni učinak i menadžerski potencijal. Odgovarajući kvalitet upravljanja ne može se postići bez poznavanja oblasti ključnih kompetencija (oblasti aktivnosti u kojima preduzeće ima ili može steći konkurentske prednosti) i sposobnosti da se to znanje pretoči u rezultate: obim prodaje, profit, profitabilnost. Kvalitet menadžmenta reprodukuje snage preduzeća i stvara ključne faktore uspeha. Prednosti koje nisu ostvarene u konkurenciji nisu prednosti, jer nisu pretočene u nove poslovne rezultate i nisu dovele do novog stanja preduzeća. Oni samo ukazuju na nedostatke u kvalitetu upravljanja. Gde glavni zahtev menadžmenta označava organizaciju održivog i efikasnog funkcionisanja, postizanje dinamike (sadašnje i buduće) korespondencija veličine i strukture komponenti potencijala preduzeća sa veličinom i strukturom tržišnog potencijala u uslovima konkurentske opozicije.

Postizanje usklađenosti- prilično složen problem, jer zahtijeva rješavanje brojnih operativnih i strateških zadataka koji se odnose na određivanje tržišnih (eksternih) ciljeva, utvrđivanje sastava i obima potrebnih resursa (materijalnih i nematerijalnih) i njihovo kombinovanje u zavisnosti od tržišnih uslova i makroekonomskih faktora, organizovanje brojnih materijalnih i materijalnih i informacionih procesa. Može se pretpostaviti da odabirom linije ponašanja na tržištu, primjenom inovativnih strategija, implementacijom investicionih programa i drugim poslovima, u krajnjoj liniji usmjereni na stvaranje konkurentske prednosti za poduzeće su načini osiguranja usklađenosti, koji se postižu formiranjem i kontinuiranim unapređenjem mehanizama upravljanja, kvalitetnim obavljanjem upravljačkih funkcija: predviđanje, planiranje, organizacija regulacije, motivacija, kontrola. Kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija zahtijeva stvaranje uslova: odgovarajuće kvalifikacije radnika, odgovarajuće stanje materijalno-tehničke baze menadžmenta, korištenje savremenih tehnologija (faktora upravljanja kvalitetom). Ako Uzimajući u obzir tehnološku stranu, usklađenost znači održavanje ravnoteže između ciljeva aktivnosti, stanja potencijala (resursa) preduzeća, konkurentskih prednosti, položaja na tržištu i faktora okruženja koji se mijenjaju tokom vremena i po važnosti..

Pošto se u praksi usklađenost postiže u različitom stepenu, menadžment će imati različit kvalitet.

Nauka predlaže različite načine da se osigura usklađenost: upravljanje prema ciljevima, upravljanje vrijednošću kompanije, upravljanje marketingom, ciljani trošak.

Važno je razumjeti: kvalitet menadžmenta nije samo kvalitet informacija, rada i drugih procesa koji se odvijaju u sistemu upravljanja, već i manifestacija koliko su aktivnosti preduzeća efikasne na tržištu, u kojoj mjeri su postavljeni ciljevi aktivnosti odgovaraju stanju spoljašnjeg okruženja, proizvedeni proizvodi odgovaraju potrebama potrošača, strategije koje se koriste odgovaraju akcijama konkurenata. Ovo značajno komplikuje sadržaj koncepta, kao i ocjenu kvaliteta upravljanja, te potvrđuje nemogućnost korištenja bilo kojeg pojedinačnog kriterija za ovu svrhu.

Kvalitet upravljanja je stanje i mjera; stanje upravljačkog potencijala i stepen njegove upotrebe, koji se ogleda u rezultatima (uključujući i tržišne) aktivnosti preduzeća i njegovih komponenti.

Kvalitet menadžmenta se u konačnici ogleda u sposobnosti menadžmenta da generiše i ostvari konkurentske prednosti. Raznolikost faktora kvaliteta menadžmenta određuje raznolikost izvora i prirode konkurentskih prednosti preduzeća i okolnosti njihove implementacije.

Pretpostavićemo to kvalitet menadžmenta je skup svojstava svojstvenih menadžmentu i određivanje njegovog stanja, sposobnost stvaranja odgovarajućih uslova odabirom, integracijom i kombinovanjem faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja kako bi se osigurala potrebna konkurentnost preduzeća.

Poboljšanje kvaliteta upravljanja postiže se kroz organizacione promjene, koji se mogu kombinovati u sledeće grupe:

1) kvantitativne promjene u okviru postojećih upravljačkih kapaciteta kroz bolje korišćenje raspoloživih resursa;

2) strukturne promjene kao dio djelatnosti, tržišta, prodana roba, korištene tehnologije;

3) inovacije u proizvodima, sistemima, tehnologiji proizvodnje i upravljanja, omogućavajući povećanje vrijednosti proizvoda za kupca, smanjenje specifičnih vrijednosti pokazatelja troškova;

4) bolja interakcija elemenata upravljačkog sistema, interakcija sistema upravljanja i elemenata eksternog okruženja za postizanje sistematskog efekta;
5) kombinacija gore navedenih pravaca.

U zavisnosti od ciljeva delatnosti i proizvodnih, inovativnih, investicionih i tehnoloških mogućnosti preduzeća, prioritet će imati određene organizacione promene.

Kvalitet menadžmenta treba razmatrati na nivoima i, shodno tome, njegovi kriterijumi po prirodi i obimu će biti drugačiji. Neke od njih će okarakterisati kvalitet samih upravljačkih aktivnosti (kvalitet upravljačkih odluka, kvalitet upravljačkih tehnologija), drugi - kvalitet upravljanja preduzećem u cjelini (prilagodljivost, konkurentnost), treći - kvalitet upravljanja ljudskim resursima, kvalitet upravljanja finansijama .

Kvalitet kontrole je dinamička karakteristika. Njegova promjena tokom vremena je posljedica kako procesa koji se odvijaju u vanjskom okruženju, tako i promjena u korištenju internih faktora upravljanja. Povezan je sa formiranjem i transferom upravljačkog potencijala i čitavog preduzeća u novo stanje, praćen povećanjem tržišnih mogućnosti preduzeća. Uzimajući u obzir sve veću složenost, dinamiku i neizvjesnost vanjskog okruženja, formiranje perspektivnog (strateškog) modela ponašanja kompanije na tržištu čini se vrlo teškim i zasniva se na konceptu strateškog upravljanja koji je definisan neki stručnjaci kao vrhunac menadžmenta.

Prilikom formiranja novih (strateških) tržišnih mogućnosti, kompanija mora da reši jedinstvene probleme: uspostavljanje karakteristika budućeg tržišta, dizajniranje novog proizvoda sa potrebnim tehničkim i ekonomskim karakteristikama, proučavanje konkurenata u industriji i njihovog mogućeg delovanja, pronalaženje načina da utiče na tržišta. . To čini inteligenciju zaposlenika, prirodu njegovog znanja i vještina, posebno važnim resursom. Često se rešavanje ovih problema javlja u uslovima nedostatka informacija, nedostatka jasnih kriterijuma, interaktivnosti (uzrokovanih početnom neizvesnošću, velikim brojem neformalnih procedura i potrebom prilagođavanja kako se početni uslovi menjaju).

Da bismo ilustrovali promjenjivu prirodu menadžmenta i zahtjeva za njegovim kvalitetom, izdvojićemo dva pravca u aktivnostima preduzeća, koja, paralelno sprovode, na različite načine određuju njegovo funkcionisanje i razvoj. Ako prva oblast aktivnosti ostvaruje postojeće sposobnosti preduzeća, onda je druga povezana sa traženjem faktora konkurentske prednosti i stvaranjem budućih mogućnosti, ekonomskog rasta preduzeća. Odnos između problema koji se odnose na ove oblasti i, shodno tome, prirode donetih upravljačkih odluka zavisi od niza faktora: faze životnog ciklusa preduzeća i industrije, karakteristika proizvoda i intenziteta konkurencije. .

Najvažniji razlike između oblasti aktivnosti sistema upravljanja odabranih za poređenje odražavaju se u tabeli.

Karakteristike kontrolnih faktora	Aktuelni model ponašanja preduzeća na tržištu	Dizajniran model za razvoj tržišnih mogućnosti
1. Odlučujući faktor aktivnosti	Planirani zadaci	Buduće potrebe kupaca
2. Svrha aktivnosti	Osiguravanje usklađenosti sa zahtjevima planiranih ciljeva	Stvaranje konkurentskih prednosti, jačanje pozicije kompanije na tržištu
3. Sadržaj aktivnosti	Realizacija potencijala u okviru uspostavljenog modela djelovanja i zauzete pozicije na tržištu	Prepoznavanje budućih potencijala traženjem novih tržišnih prilika
4. Procjena učinka	U skladu sa realizacijom planiranih zadataka, ekonomično korišćenje resursa	U skladu sa pozicijom preduzeća na budućem tržištu u odnosu na konkurente
5. Faktori uspjeha	Blagovremenost i kvalitet izvršenja zadataka	Budući zahtjevi kupaca, prednosti u njihovom ispunjavanju
6. Stepen poznavanja problema	Dobro proučene situacije visoke sigurnosti	Jedinstvene, labavo strukturirane, malo proučene, situacije visoke neizvjesnosti
7. Tehnologije upravljanja se zasnivaju na:	Podjela i saradnja rada, moć i odgovornost, regulisanje procesa	Integracija interesa i vrijednosti zaposlenih, uključivanje osoblja u proces donošenja odluka, socijalno partnerstvo, liderstvo

Za rješavanje problema koji su dodijeljeni drugom području djelovanja bit će potrebni upravljački alati i mehanizmi koji se razlikuju od onih koji su se ranije koristili: organizacijska kultura, poslovna etika, motivacija, selekcija i odgovarajuća obuka menadžerskih zaposlenika sa posebnim načinom razmišljanja i razmišljanja. “Moramo promijeniti kvalitet razmišljanja – to je put do pozitivne transformacije u Rusiji.”

Često se pominje u literaturi sposobnost domaćih menadžera da se dobro nose sa tekućim zadacima funkcionisanja preduzeća i njihova nedovoljna spremnost da rešavaju strateške probleme razvoja tržišta. Tačno sam siguran Ova nepripremljenost je glavni razlog krize menadžmenta u domaćim i stranim preduzećima. Upravo je ovaj nedostatak imao na umu američki specijalista za menadžment R. Ackoff kada je rekao da se menadžeri više trude da pravilno upravljaju situacijom nego da pokušavaju da upravljaju pravom situacijom.

Kvalitet upravljanja je relativan, budući da se može procijeniti samo poređenjem sa uzorkom. Osnova za poređenje mogu biti zahtjevi, kvalitet upravljanja u konkurentskim preduzećima, nomenklatura i značenje indikatora koje postavlja menadžment preduzeća.

Kvalitet upravljanja mora biti ocijenjen budući da je to glavni uslov koji određuje trenutno stanje i izglede za razvoj preduzeća.

Trenutno široko rasprostranjena metodologija za procjenu kvaliteta upravljanja na osnovu kriterijuma koji se uzimaju u obzir prilikom dodjele bonusa preduzećima za kvalitet. Čuvena američka nacionalna nagrada Malcolm Baldrige uzima u obzir 7 kriterijuma, a nagrada za kvalitet ruske vlade uključuje 9 kriterijuma, koji se ocjenjuju u bodovima: 1 - liderska uloga menadžmenta; 2 - politika i strategija u oblasti kvaliteta; 3 – osoblje (sastav osoblja); 4 - partnerstvo i resursi; 5 - procesi koje sprovodi organizacija; 6 - zadovoljstvo kupaca; 7 - zadovoljstvo osoblja; 8 - uticaj organizacije na društvo (društvena odgovornost poslovanja); 9 - rezultati rada organizacije. Ovi kriterijumi se koriste za procenu postignuća preduzeća u pojedinim oblastima delatnosti (strateško planiranje, upravljanje kadrovima, upravljanje procesima) i uspeh preduzeća u celini, kao i za uporednu procenu performansi preduzeća.

Istovremeno, od naučnog i praktičnog interesa je kvalitet menadžmenta ocijeniti sa stanovišta razvoja efikasnih rješenja za tekuće promjene u okruženju, stvarajući povoljne uslove za jačanje pozicije preduzeća na tržištu kao posljedica nivo funkcionalne i strukturne organizacije potencijala sistema, racionalnost izgradnje mehanizama samoorganizacije. Takva procjena je neophodna i usmjerena na najbolje korištenje resursa, te omogućava da se svrsishodno radi na jačanju konkurentske osnove i tržišnom razvoju preduzeća.

Suštinska sigurnost kvaliteta upravljanja očituje se u karakteristikama reakcija menadžmenta na promjene okoliša, korištenim metodama i metodama utjecaja na glavne i servisne procese stvaranja proizvoda, prirodi radnji za utvrđivanje i opravdavanje ciljeva aktivnosti, sadržaju i organizaciji. rada na stvaranju konkurentskih prednosti. Stoga je glavna svrha procjene identificiranje sadržaja aktivnosti i utvrđivanje racionalnosti odabranih pristupa rješavanju nastalih problema. Ovakva procjena zahtijeva opravdanje i izradu posebne metodologije za njeno sprovođenje. Činjenica je da se kvalitet upravljanja općenito ne može izraziti troškovno.

Za procjenu kvaliteta upravljanja nije dovoljno poznavati samo vrijednosti i nivo postignutih ekonomskih pokazatelja koji karakterišu bilo koji aspekt aktivnosti preduzeća. Obavezno integralna procjena, uzimajući u obzir skup indikatora.

Metoda se zasniva na činjenici da merenje i procena kvaliteta menadžmenta može se izvršiti korišćenjem prepoznavanja obrazaca. Prepoznavanje obrazaca se sastoji od poređenja procijenjene strukture indikatora (za određeni period) sa jednom od mogućih struktura, definisanih kao standard (norma).

Struktura indikatora- ovo je raspored (odnos) indikatora u agregatu, u zavisnosti od prioriteta promene njihovih vrednosti.

Dobiti ocjenu kvaliteta upravljanja znači izmjeriti stepen usklađenosti stvarne strukture indikatora sa normativnom (referentnom) strukturom indikatora. Kriterijum koji karakteriše stepen usklađenosti strukture indikatora odražavaće ukupan uticaj donetih upravljačkih odluka na sve aspekte aktivnosti preduzeća i daje opštu ocjenu napora odeljenja preduzeća i rada menadžera. Normativna struktura indikatora je dizajnirana uzimajući u obzir uslove za najbolje, kvalitetno korišćenje resursa i sposobnosti preduzeća, na osnovu prirode ciljeva koji proizilaze iz karakteristika situacije i stepena razvoja preduzeća. preduzeće. Iz rečenog proizilazi: Ne postoji univerzalna normativna struktura indikatora. Svaka faza razvoja preduzeća, koja se razlikuje po prioritetima aktivnosti, prirodi korišćenih resursa po sastavu, obimu, kvalitetu, strukturi, imaće svoju specijalizovanu strukturu.Normativna struktura indikatora je predstavljena u obliku uređene serije indikatora. Procedure stručne ankete treba koristiti za razvoj normativnih struktura indikatora. Stručnjaci su menadžeri najvišeg i srednjeg ranga.

Prilikom formiranja indikatorskih struktura potrebno je izvršiti klasifikaciju situacija i kreiranje banke situacija. Moguća je klasifikacija situacija prema nizu znakova. Prije svega, potrebno je identifikovati situacije (i odrediti njihove karakteristike) u zavisnosti od tržišnih uslova, faktora formiranja troškova i kvaliteta rada.

Ne ulazeći u tehnološke složenosti metodologije za procjenu kvaliteta upravljanja, predstavljamo algoritam za njegovu implementaciju:

1) identifikuje uslove poslovanja preduzeća u poslovnom sistemu;

2) kvantitativno izrazi ciljnu funkciju preduzeća i izvrši njenu dekompoziciju;

3) utvrđuje sastav indikatora koji odražavaju rezultate rasta tržišta i stanje organizacije potencijala preduzeća, prikazujući ih u vidu primarnih informacija;

4) bira indikatore;

5) uspostavlja normativne odnose u promenama odabranih indikatora (izgrađuje normativne strukture indikatora u skladu sa uslovima tržišnog okruženja i internim uslovima razvoja);

6) bira regulatornu strukturu uzimajući u obzir karakteristike situacije, karakteristike faze razvoja preduzeća;

7) utvrđuje stvarnu strukturu indikatora, koja odražava utvrđene prioritete indikatora za razvoj potencijala i njegovo korišćenje;

8) procenjuje usklađenost normativne i stvarne strukture indikatora, utvrđuje nivo kvaliteta upravljanja preduzećem;

9) donosi zaključke o dovoljnosti ovog nivoa i efektivnosti primenjenih strategija razvoja preduzeća.

Ako se procjena koristi za brzo poboljšanje učinka odjela i procesa donošenja upravljačkih odluka, trebali biste:

10) identifikuje eksterne i unutrašnje faktore koji su odredili vrednosti i prioritete indikatora stvarne strukture i utvrdi njihov uticaj;

11) razvija i sprovodi mere za unapređenje kvaliteta upravljanja, obezbeđujući unapređenje organizacije potencijala i povećanje stepena njegove doslednosti;

12) ponovo oceni dostignuti nivo kvaliteta upravljanja, vrati se na st. 1-11.

Efikasnost korišćenja ove metode kao načina proučavanja složenog fenomena zavisi od naučne pozicije i kvalifikacija istraživača, adekvatnosti razumevanja analiziranih situacija, dostupnih analogija, uspešnih primera i veština u rešavanju sličnih problema.

Budući da je procjena kvaliteta menadžmenta opća procjena osmišljena da identifikuje i odražava trendove u njegovim promjenama tokom vremena, ona služi kao osnova za provođenje detaljne procjene koja se provodi korištenjem faktorskih, sistemskih, morfoloških, funkcionalno-troškovnih i drugih dobro poznatih metoda. analize, čiji rezultati služe za razvoj konkretnih operativnih tehničkih, organizacionih i drugih rješenja.

Glavna literatura

1. Basovsky L.E., Protasyev V.B. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik. - (Serija “Visoko obrazovanje”) (GRIF). – M.: INFRA-M, 2008. – Str. – 9-141.

2. Kravčenko A.I. Istorija menadžmenta: udžbenik za studente. - M.: Akademski projekat, 2000. – P. 137-141.

3. Shestopal Yu.T., Dorofeev V.D., Shestopal N.Yu., Andreeva E.A. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik. – (Serija “Visoko obrazovanje”) (GRIF). – M.: INFROA-M., 2008. – Str. 19-281.

dodatnu literaturu

1. Vinokurov V., Vinokurov A. Kvalitet menadžmenta kao faktor jačanja tržišne pozicije poduzeća // Standardi i kvaliteta. - 2005. - br. 12. – str. 17-23.

2. Vinokurov V.A. Kvalitet menadžmenta je osnova moderne upravljačke paradigme // Časopis „Menadžment u Rusiji i inostranstvu“, 2006, br. 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/

3. Upravljanje kvalitetom. Specijalizirana web stranica // http://www.quality.eup.ru

4. Ponomarjova T.A., Supryagina M.S. Procesni pristup procjeni internog kvaliteta u uslužnoj organizaciji // Časopis „Menadžment u Rusiji i inostranstvu“, 2005, br. 4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/

5. Portal o standardima // http://www.standart.ru

6. Predvoditeleva M.D., Balaeva O.N. Pristupi upravljanju kvalitetom usluga: fokus na potrošača // Časopis „Menadžment u Rusiji i inostranstvu“, 2005, br. 2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/

7. Totalno upravljanje kvalitetom - TQM usluga. Specijalizirana web stranica // http://www.TqmService.ru

Mihail Jurijevič Ribakov Poslovni konsultant, poslovni trener, stariji partner Just Consultinga, sertifikovani specijalista za upravljanje projektima (IPMA)
Aleksandar Leonidovič Šmailov Vodeći trener-konsultant za upravljanje kvalitetom, šef odjela za upravljanje kvalitetom u Just Consultingu
Časopis "Management News", br. 1 za 2008. godinu

„Izazov vremena za preduzeća može se formulisati kao „brže i isplativije savladavanje sve većeg broja zadataka koji se brzo menjaju“.

Aleksandar Leonidovič Šmailov

anotacija

Ovaj članak je posvećen stvaranju i implementaciji sistema upravljanja kvalitetom (QMS) u ruskoj kompaniji. Nakon što ga pročitate, vi:

• Saznajte koje će prednosti vaše poslovanje imati od implementacije QMS-a
• Proučite savremene tipove QMS-a i možete izabrati onaj koji vam najviše odgovara
• Moći ćete razumjeti kako kreirati QMS u svojoj kompaniji i pripremiti ga za međunarodnu sertifikaciju

Članak nosi praktične prirode a baziran je na svjetskoj praksi i dugogodišnjem iskustvu autora u oblasti kvaliteta u kompanijama kao što su:

• Zapadni: BEKO (tvornica u Rusiji), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusija, Kuhne+Nagel LLC Rusija, itd.
• Ruski: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moskovska poslovna škola, Sawatzky, YUKOS NK, itd.

Cijeli članak će se temeljiti na jednom primjeru s kraja na kraj. Za heroja smo uzeli fiktivnu firmu “Etalon”. Ovo je multi-brend auto salon za prodaju, popravku i održavanje automobila evropskih marki. Ovaj primjer je dobar jer:

• prvo, mnogi od nas redovno koriste usluge servisa automobila (servisnih stanica)
• drugo, ovaj primer može da ilustruje implementaciju QMS-a u kompanijama koje se bave prodajom, proizvodnjom i pružanjem usluga.

Istorijat kompanije. Problemi

Kompanija Etalon osnovana je 2001. godine. U to vrijeme servisirala je automobile marke Volkswagen. S vremenom su i brojni japanski i korejski brendovi počeli prodavati i servisirati. Danas je Etalon jedan od lidera na regionalnom tržištu. Međutim, u posljednje vrijeme konkurencija je postala sve žešća i stoga je kompanija počela da obraća ozbiljniju pažnju na one tačke koje ranije nije dostigla:

• Osoblje servisa ne poštuje vremenske standarde i standarde preduzeća
• U Upravi smatraju da bi produktivnost neposrednog rada (mehaničara, električara, dijagnostičara) mogla biti mnogo veća
• Kupci nisu u potpunosti zadovoljni kvalitetom i brzinom usluge
• Rijetki klijenti ponovo traže usluge: odlaze kod konkurenata

I posljedično:

• Kompanija gubi tržišnu poziciju
• Vlasnici i investitori nisu zadovoljni povratom na uloženi kapital.

Naravno, ovi problemi nisu bili novi za menadžment. I, naravno, pokušali su ih riješiti:

• Postavljen video nadzor nad radom mehaničara, mehaničara i električara
• Povećao ili smanjio nivo bonusa, povezujući ga sa produktivnošću
• Obučeni recepcioneri za rad sa klijentima
• I mnogo više

Međutim, sve je to dalo samo privremeno poboljšanje. A onda je to jednog dana čuo vlasnik kompanije Postoji takva nauka - upravljanje kvalitetom, i odlučio da to implementiram u svojoj kompaniji.

Šta je upravljanje kvalitetom i šta ono pruža?

Koje su prednosti za poslovanje?

Prednosti, koje možete nabaviti su veoma raznovrsni:

• Smanjeni troškovi proizvodnje i povećani profiti
• Povećanje kapitalizacije i investicione atraktivnosti preduzeća
• Povećanje upravljivosti kompanije i transparentnosti za menadžment
• Povećana motivacija i lojalnost zaposlenih, poboljšano timsko okruženje
• Povećano zadovoljstvo kupaca
• Razvijanje imidža kompanije i povećanje njene konkurentnosti
• Mogućnost izlaska na strana tržišta i saradnju sa velikim ruskim kompanijama
• Kontinuirano poboljšanje performansi kompanije

Kako se to postiže?

Pojednostavljeno rečeno, kvalitet je u pitanju kako da mudro izgradite svoj posao. Oni su:

Upravljanje kvalitetom je ista oblast upravljanja kao proizvodnja, finansije, osoblje i ostalo. Ali istovremeno je složeniji, utiče na sve aspekte rada kompanije, te je stoga pod kontrolom njenog najvišeg menadžmenta.

I sve uspješne kompanije u svijetu (od giganata kao što je Daimler-Benz do malih kompanija) u različitim poslovnim područjima bave se ovim pitanjima.

Koji su sistemi upravljanja kvalitetom?

Bilo je vrijeme kada je svaka vodeća kompanija stvarala svoj QMS. Međutim, kako se „ne izmislio točak“, na osnovu prakse najuspješnijih svjetskih kompanija (najbolje prakse), razni standardi kvaliteta, Na primjer:

• ISO 9001:2000
  Govori o tome kako izgraditi efikasnu, dugoročno uspješnu kompaniju, bez obzira na oblast poslovanja. Koristi se i za procjenu partnera: koliko je rizično raditi s njima.
  Ovaj standard je osnova za sve QMS kreirane u svijetu, pa ćemo ga uzeti kao osnovu za dalju prezentaciju. Drugi standardi pojašnjavaju i detaljno navode zahtjeve ISO 9001:2000 za određene zemlje i industrije.

• ISO QS 9000
  Standard za ocjenjivanje dobavljača i izvođača u automobilskoj industriji. Usvojile su ga "velike tri" američke automobilske kompanije: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Evropski standard sličan ISO QS 9000. Usvojene od strane nemačkih kompanija kao što su BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Međunarodni standard koji je izrastao iz gore opisanih.

Ali to nije sve. Ako ste implementirali QMS, onda ste dostigli određeni osnovni nivo za industriju. Ali konkurencija raste, i ako želite da se dalje razvijate, vaša referentna tačka može biti programi daljeg unapređenja, Na primjer:

• Statistička kontrola procesa (SPC)
  Skup tehnika za praćenje kvaliteta proizvoda u svim fazama životnog ciklusa.
• Kvalitetno upravljanje troškovima
  Smanjenje troškova od niskog kvaliteta (defekta) sprečavanjem.
• Toyotin proizvodni sistem - TPS i lean proizvodnja (Lean Production)
  Toyotin proizvodni sistem. To je jedan od najuspješnijih sistema upravljanja kvalitetom u svijetu.
• Savremene metode preventivnog održavanja (TPM).
  Sistem japanskih metoda za procjenu i poboljšanje ukupne efikasnosti proizvodne opreme.
• Six Sigma
  Sistem koji je prvobitno razvila Motorola. Zasnovan na projektnom pristupu implementaciji poboljšanja i jasnoj organizacionoj strukturi.

Osnovni principi upravljanja kvalitetom

U radu na kvaliteti možemo istaći 3 nivoa:

1. Ideologija

2. Psihologija

3. Alati

"Šta to znači? - pitate. - Kakve veze ima ideologija s tim? Kod nas je to bilo više nego dovoljno! Pogledajte rezultate!”

Tako je, ali poenta je da se zaposleniku kompanije mogu dati najbolji alati, mašine i oprema, ali ako on neće htjeti radite efikasno, sav vaš trud će biti gubitak novca i vremena.

Ideologija potrebno za formiranje javnog mnjenja. Na primjer, u Japanu se promoviše princip „Dobra osoba se stidi da radi loš posao“. U SAD-u se kvalitet često uspoređuje s religijom. Osoba se ne može natjerati da vjeruje u Boga. Isto važi i za kvalitet. Ne možete to forsirati, ali možete uvjeriti, stvoriti odgovarajuće raspoloženje u okviru pojedinačnog projekta, kompanije ili cijelog društva.

Razumijevanje psihologije zaposlenik je potreban kako bi zaposlenima mogao prenijeti osnovne principe kvaliteta.

A alata pomoći da se principi kvaliteta provedu u praksi.

Kvalitet kao disciplina je u velikoj mjeri nastao zalaganjem pojedinaca. Često ih nazivaju „guruima kvaliteta“. Upravo su oni postavili ideološke temelje za kvalitet kao upravljačku disciplinu i razvili alate koji se aktivno koriste u cijelom svijetu.

Edward Deming s pravom se smatra jednim od osnivača svjetske nauke o kvalitetu. 1940-ih godina XX vijeka radio je kao profesor statistike na Univerzitetu u Njujorku. U to vrijeme prvi je počeo razmišljati da se statističke metode mogu koristiti za upravljanje kvalitetom. Svoje ideje nudio je mnogim američkim kompanijama, ali tada njegove ideje nisu bile prihvaćene u američkim poslovnim krugovima. Pokušao je pronaći razumijevanje u nizu zemalja širom svijeta, uključujući Sovjetski Savez. Skoro je ostao u našoj zemlji, ali je rukovodstvo zemlje zahtijevalo da javno izjavi da je sovjetska industrija najkvalitetnija na svijetu. Pošto se upoznao sa stanjem u nekoliko fabrika, nije bio u mogućnosti da učini takav korak, što znači da je bio primoran da nastavi potragu za zemljom u kojoj bi njegove ideje bile prihvaćene. Japan se pokazao kao takva zemlja.

Nakon Drugog svjetskog rata Japan je bio u veoma teškoj ekonomskoj situaciji, a roba koju je njegova industrija proizvodila bila je potpuno nekonkurentna zbog vrlo niske kvalitete. Šest godina, dr. Deming je držao predavanja i savjetovao japanske poslovne lidere i vladine zvaničnike. Kao rezultat toga, Japanci su uspjeli primijeniti nove principe upravljanja u praksi i postati svjetski lideri u kvaliteti svojih proizvoda.

Mnogo kasnije, početkom 80-ih, mnogo godina nakon početka „japanske industrijske revolucije“, Deming je u knjizi „Prevazilaženje krize“ formulisao svoju čuvenu "14 principa kvaliteta", što odražava njegovo dugogodišnje uspješno iskustvo u radu na kvaliteti u velikim kompanijama širom svijeta.

Suština Demingovog pristupa je to razlozi niske efikasnosti i nekvaliteta najčešće leže u sistemu, a ne u zaposlenima. Stoga, da bi poboljšali operativne rezultate, menadžeri moraju prilagoditi sam sistem. Deming je posebnu pažnju posvetio:

• nužnost prikupljanje statističkih informacija o odstupanjima od standarda
• smanjenje odstupanja u procesima i proizvodima kompanije
• zahvaljujući traženje, analizu i otklanjanje uzroka odstupanja.

Pa hajde da razmotrimo "14 principa Edwarda Deminga", koji do danas čine osnovu za upravljanje kvalitetom u cijelom svijetu.

1. Posvećenost poboljšanju

„Pobrinite se da želja za poboljšanjem proizvoda ili usluge postane stalna; Vaš krajnji cilj je postati konkurentan, ostati u poslu i osigurati poslove.”

Rice. Rast kvalitete u Japanu i SAD-u

Japanci vole da pričaju o tome kako su kvalitetom nadmašili Ameriku. A znate li kako oni objašnjavaju svoj uspjeh?

U SAD-u se kvalitet poboljšava s vremena na vrijeme kada dođe do nekog tehnološkog ili upravljačkog proboja. U Japanu, jedna od komponenti svakog rada je njegova kontinuirano poboljšanje (Kaizen). U nastavku ćemo pogledati kako se to događa (PDCA ciklus). U međuvremenu, pozivam vas da razmislite o pitanju: kako se kvalitet vremenom mijenja u Rusiji? Sjetite se dinamike promjena u kvaliteti mnogih brendova koji su se posljednjih godina pojavili na potrošačkom tržištu...

Iterativno poboljšanje (PDCA ciklus)

Jedan od glavnih principa u razvoju kvaliteta je princip stalnog usavršavanja. Nalazi praktičnu implementaciju u implementaciji poznatog PDCA ciklusa (od engleskih riječi: plan- planirati, uradi- učiniti, provjeriti- ček, čin- akt), koji je razvio Edward Deming.

Ovaj princip simbolizira beskonačnost procesa poboljšanja. Zamislite da plovite čamcem prema određenom cilju. Čamac će povremeno odnositi struja i okretati ga vjetar. Da biste doplovili do željenog cilja, morat ćete redovno prilagođavati kurs koristeći princip povratne informacije. Imajte na umu da se i ciljevi mogu promijeniti... Međutim, u poslu ljudi često misle da kada pronađu pravo rješenje, mogu ga koristiti zauvijek.

Rice. PDCA ciklus

PDCA ciklus se često prikazuje kao osoba koja gura točak kontinuiranog razvoja uzbrdo. Krug simbolizira kontinuiranu prirodu poboljšanja. Ovaj simbol je veoma popularan u Japanu, kao i sama tehnika. Na primjer, PDCA ciklus je često tema rasprave u krugovima kvalitete.

2. Nova filozofija

“Živimo u novoj ekonomskoj eri. Lideri se moraju suočiti s izazovom ove ere, moraju prepoznati svoju odgovornost i postati lideri kako bi doveli do promjena.”

Ako želite da vodite svoju kompaniju po starom principu „ja sam šef, ti si budala!“, najbolje je da odmah prestanete da pričate o kvalitetu. Iskustvo većine kompanija koje su uspješno implementirale sistem upravljanja kvalitetom govore da sve počinje vjerom u kvalitet najvišeg menadžmenta kompanije. Štaviše, često u početku morate savladati zid nerazumevanja i otpora većine zaposlenih i menadžera srednjeg nivoa. Kvalitet je „osuđen na uspjeh“ samo ako ga vrhunski menadžeri prihvate kao jedan od glavnih prioriteta razvoja kompanije, redovno proglašavaju njegovu važnu ulogu, i što je najvažnije, pridržavaju se principa kvaliteta u svakodnevnom radu, ubjeđujući zaposlene da slijede novi kurs njihovim primjerom.

3. Zaustavljanje masovnih inspekcija

“Prevazidite ovisnost o kontroli kvaliteta. Kvalitet se ne može postići masovnim testiranjem, već mora biti rezultat održivog proizvodnog procesa.”

U početku, kvalitet kao upravljačka disciplina nastao je uvođenjem proizvodne trake početkom 20. stoljeća. Prije toga, zanatlija koji proizvodi svoje proizvode u malim serijama mogao je sam kontrolirati proizvodni proces od početka do kraja. A radnik koji je stajao na traci se odvojio od rezultata svog rada, odnosno onih „10 oraha“ koje je svaki dan šrafovao od jutra do večeri bili su veoma daleko od sjajnih prelepih automobila koji su sišli sa trake na kraj montaže i završne obrade.

Tada se prvi put javila ideja o stvaranju odjela za kontrolu kvalitete (odjela tehničke kontrole), odnosno posebnih odjela čiji je glavni zadatak bila kontrola kvalitete proizvedenih proizvoda. Glavni problem završne inspekcije je da čak i ako se nađu neki nedostaci u gotovim proizvodima, njihovo otklanjanje može biti veoma skupo za kompaniju, a često nastaju „skriveni nedostaci“ koji će se otkriti tek kada proizvod stigne do krajnjeg korisnika.

Još jedan nedostatak masovne kontrole su psihološki problemi koji nastaju u proizvodnji kada postoji veliki broj kontrolora. Ko uživa u radu kada vas stalno posmatra budno oko supervizora?

Suprotno od totalne kontrole je razvoj kvaliteta poslovnog procesa i tehnološkog procesa toliko da bi brak u principu bio nemoguć. Takođe, jedan od ciljeva je postizanje ponovljivost procesa. Na primjer, jedan automobil se može proizvesti u garaži, ali da bi se napravilo hiljadu identičnih, pa čak i sa radnicima različitih nivoa vještina, upravljanje kvalitetom je upravo ono što je potrebno.

4. Budite oprezni sa jeftinim kupovinama

„Prestanite kupovati na osnovu traženja najniže cijene i umjesto toga minimizirajte ukupne troškove. Pokušajte imati jednog dobavljača za svaku komponentu, radite s njim na osnovu dugoročnih odnosa povjerenja.”

Svaka kompanija zavisi od resursa koje stiče na stranom tržištu. Menadžment često prisiljava menadžere nabavke da se fokusiraju na minimalne cijene. Međutim, prilikom odabira dobavljača važno je obratiti pažnju ne samo na cijenu kupljenih proizvoda, već i na ukupni trošak vlasništva dati resurs tokom cijelog vijeka trajanja, što uključuje troškove popravki, rezervnih dijelova i gubitke zbog zastoja jeftino kupljenih resursa. Često jednostavna ekonomska računica pokazuje da je bolje kupiti skuplje, ali kvalitetnije proizvode. Možete izračunati šta je isplativije: pozovite tim profesionalaca ili tim gastarbajtera da vam sagrade vikendicu, koji su trijezni tek u trenutku sklapanja ugovora, a koji je lopaticu prvi uzeo u ruke prije mjesec dana. Kako kažu: "Nisam dovoljno bogat da kupujem jeftine stvari"...

5. Kontinuirano unapređenje sistema

“Neophodno je stalno tražiti uzroke kvarova kako bi se dugoročno unaprijedili svi proizvodni i uslužni sistemi, kao i sve druge aktivnosti povezane s preduzećem.”

Ovaj princip nam govori koliko je važno analizirati uzroke problema koji nastaju tokom rada preduzeća. "Nema poraza - postoji samo povratna informacija", kažu mudri. Naše greške i pogrešne procene su neprocenjivo iskustvo koje će nam olakšati put ka uspehu u budućnosti. Samo detaljno ispitivanje razloga koji su doveli do određenog problema omogućava njegovo otklanjanje u budućnosti. Od prvih koraka razvoja projekta izuzetno je važno kod zaposlenih negovati princip detaljne analize nastalih poteškoća kako bi se preduzeli stvarni koraci za njihovo otklanjanje i prevenciju u budućnosti.

Postoji niz alata koji vam omogućavaju da analizirate uzroke postojećih ili potencijalnih problema.

6. Sistem obuke kadrova

“Stvorite sistem obuke na radnom mjestu.”

Jeste li primijetili da često mladi specijalista koji dolazi na posao nakon studija na fakultetu nema pojma šta treba da radi, čak i ako radi po svojoj specijalnosti (što je rijetkost u današnje vrijeme)? Kako odgojiti profesionalce koji će se uspješno nositi sa zadacima koji su im dodijeljeni, a ujedno i postati okosnica kompanije u budućnosti?

Svjetsko iskustvo pokazuje da mentorski sistem, kada iskusni zaposleni obučavaju mlade pridošlice, može pomoći u rješavanju ovog problema. Ovaj pristup daje „trostruki efekat“: obučavate mlade ljude, povećavate lojalnost iskusnih stručnjaka, ujedinjujete tim i postavljate temelje za odnose poštovanja među kolegama.

7. Efikasno vođstvo

“Moraju se usvojiti moderne tehnike upravljanja kako bi se zaposlenima pomoglo da bolje rade svoj posao.”

Dobro poznati princip kaže: da bi se dobio drugačiji rezultat, potrebno je izvršiti neke promjene u sistemu. Odnosno, ako ništa ne promijenite, rezultat će biti "kao i uvijek". Da li ste zadovoljni radom svojih zaposlenih? Ne? Ko je onda odgovoran za stvaranje promjena u vašoj kompaniji?

U novim uslovima, kada se od zaposlenog očekuju sve veći rezultati, kao i odgovoran, kreativan pristup poslu, menadžer više nije nadzornik „neopreznog radnika“ kakav je često bio ranije. Savremeni pristup menadžmentu podrazumeva partnerski odnos između zaposlenih i menadžera, u kojem menadžer ima ulogu mentora, „starijeg druga“ koji može da pokaže zaposlenom put njegovog profesionalnog razvoja.

8. Uklonite atmosferu straha

“Neophodno je promovirati međusobnu komunikaciju i drugim sredstvima eliminirati strah među radnicima. Tada će ljudi moći efikasno da rade u interesu kompanije.”

Čega se radnici boje? Vrijedno je započeti razgovor o tome činjenicom da u svakoj kompaniji sa više od 100 ljudi poslovni interesi u velikoj mjeri zamjenjuju interesi izgradnje karijere unutar kompanije. To znači da će sve radnje koje poduzima zaposlenik biti usmjerene na povećanje svojih zasluga u očima nadređenih i prikrivanje svih grešaka.

čemu ovo vodi? Ljudi počinju da se plaše. Bojte se da pričate o grešci koju ste napravili, da se još jednom obratite menadžmentu sa predlogom za poboljšanje: „Kako će me gledati? Zar me neće kazniti? Zar me neće učiniti odgovornim za implementaciju mog prijedloga? Šta ako se ne mogu nositi?" Kao rezultat, osoba preuzima samo „najsigurnije“ poslove i nastoji da odgovornost prebaci na kolege i menadžere. O kakvom kreativnom pristupu radu možemo govoriti u ovakvom timskom okruženju?

Još jedna negativna posljedica straha od kazne na poslu, podjele kompanije na „šefove” i „obične radnike” je pojava međusobne odgovornosti među običnim zaposlenima. Mnogo je negativnih posljedica. To je i krađa i međusobno prikrivanje nečinjenja i grešaka.

Šta je razlog ovakvoj situaciji? Glavni razlog za sukob između zaposlenih i menadžmenta je obično strah. Uostalom, često se dešava da kada se otkriju problemi (na primjer, dođe do kvara), menadžment se upusti u „traganje za krajnjim utočištem“, „tako da je obeshrabrujuće“. A problem često leži u problemima organizacije rada i sistemskim nedostacima.

Niz uspješnih kompanija uvelo je sljedeći princip: ako zaposlenik sam prizna svoju krivicu za grešku, on ne samo da nije kažnjen, već je i nagrađen ako je smislio pravi način da spriječi ovu grešku u budućnosti. . Uostalom, sada je ovaj zaposlenik stekao dragocjeno iskustvo! Naravno, ovo se ne odnosi na one koji griješe svaki dan. Međutim, kako pokazuje praksa, većina radnika zaista nastoji da svoj posao obavi što je bolje moguće. Ne miješaj se u ovo!

9. Uklanjanje barijera

“Neophodno je eliminisati barijere između pojedinih oblasti poslovanja kompanije i divizija.”

Da li ste primetili da se ponekad mogu čuti takvi razgovori u kompanijama.

Računovodstvo: „Ovi prodavci su ljenčari! Ne samo da ljudi dolaze u kancelariju samo uveče, već dokumenti stalno kasne!”

Prodavci: „Ovo računovodstvo je potpuna močvara! Ne samo da sjede po cijele dane i brišu pantalone, već i stalno griješe u proračunima, a od njih nećete dobiti nikakve dokumente!”

Ako čujete slične razgovore u svom projektu, to znači da ste se razvili sukob između jedinica. Zašto se to dešava?

Činjenica je da je većina zaposlenih u kompaniji zaokupljena svojim uskim poslom i ne primjećuju važnost onoga što rade drugi odjeli niti probleme koji postoje u njihovom radu. To znači da ono što rade drugi odjeli počinje izgledati nevažno. Kao rezultat, nastaju sukobi i međusobne optužbe.

Šta učiniti u takvoj situaciji? U pravilu, ova situacija se rješava nizom procedura koje imaju za cilj rješavanje sukoba i uspostavljanje konstruktivne interakcije između odjeljenja. Štaviše, za održavanje ovakvih događaja potrebni su ljudi koji neće biti „prijatelji“ ni jednoj strani, a često tu ulogu igra tim pozvanih konsultanata.

10. Odbijanje slogana

“Slogani, pozivi i upozorenja moraju biti eliminisani. Oni samo izazivaju protivljenje, jer je loš kvalitet u većini slučajeva uzrokovan sistemom, a ne ponašanjem određenog zaposlenika.”

„Morate da radite efikasno!“, „Petogodišnji plan – za tri godine!“ – svi smo to već negde čuli, zar ne? Kada čujete tako vatreni zov, kakva se želja javlja unutra? Radite kvalitetno, ili radite nešto drugačije u odnosu na onoga koji iz dana u dan ponavlja ovaj slogan?

Znači li to da propaganda uopće nije potrebna? Sta da radim? Kako prenijeti potrebne ideje zaposlenima? Štaviše, autor je gore govorio o „ideologiji kvaliteta“. Postoji li ovdje kontradikcija?

Naravno, postoji, ali postoje i metode za njegovo rješavanje. Prvo, moderne metode stvaranja javnog mnijenja (PR) su mnogo suptilnije od pukog izgovaranja slogana. Drugo, postoje i drugi načini da se ideje prenesu masama, na primer, rad Krugova kvaliteta, koji, prema našem iskustvu, odlično funkcionišu u Rusiji (naravno, ako su pravilno organizovani).

11. Odbijanje proizvoljno utvrđenih standarda (kvota) u proizvodnji. Promjena rukovodstva

a) “Napustiti kvantitativne kvote za radnike”;

b) "Odustati od kvantitativnih ciljeva za administraciju."

Kao što pokazuje praksa implementacije sistema upravljanja kvalitetom, u kompanijama uvijek postoji kontradikcija: raditi efikasno ili raditi dobro. Općenito, cijeli naš život je satkan od kontradiktornosti. Na primjer:

Automobil: prestižan ili jeftin?

Ići vozom ili letjeti avionom?

Zaposlenik: pametan ili fleksibilan?

Jedan od zadataka projekt menadžera je da takve kontradikcije razriješi u najranijoj fazi planiranja. Štaviše, situacija se često komplikuje činjenicom da je prioritet kvaliteta u radu protivreči njima kvantitativni standardi proizvodnje, koji su postavljeni za zaposlene. Bili bi sretni da rade dobro, ali na određenom nivou opterećenja to postaje fizički nemoguće.

Kako biti? Pronađite kompromise između kvaliteta i kvantiteta, umjesto da idete u jednu od krajnosti.

12. Biti ponosan na svoj rad

“Sve što dovodi u pitanje sposobnost svakog radnika na prvoj liniji i svakog menadžera da se ponose svojim radom mora biti eliminisano.”

Jeste li primijetili kako različiti stavovi u poslu imaju oni koji rade “samo da bi zaradili” i oni koji se ponose profesionalnošću, timom i kompanijom? Pa ipak, koliko prepreka menadžeri ponekad stvaraju na putu da zaposleni budu ponosni na svoju kompaniju! Do te mere da je zaposlenima u novootvorenim filijalama jedne veoma velike ruske kompanije, koji svakodnevno rade rame uz rame sa njom, zabranjeno da nose njene simbole! Teško je vidjeti gorčinu u očima ljudi kada pričaju o tome! Ljudi jednostavno odustaju zbog ovakvog odnosa prema sebi...

Ali ponekad je potrebno poduzeti vrlo jednostavne radnje kako bi se održalo samopoštovanje i ponos zaposlenika u svojoj profesiji. Metode kao što su počasne table i nagradne potvrde i danas su relevantne. A kako su ozbiljni odrasli sretni kada za profesionalni praznik dobiju razglednicu s potpisom menadžera!

13. Potaknite učenje

„Neophodno je stvoriti sveobuhvatan program obuke i okruženje u kojem samousavršavanje postaje neophodnost svakog zaposlenog.

Da li vaši zaposleni prolaze česte obuke? Ne? I želite li da budu u toku sa promjenama koje se dešavaju u našim životima?

Za japanske kompanije kažu da tamo svi svakoga obučavaju i to je jedan od razloga brzog rasta japanske privrede. U našoj zemlji danas je situacija takva da do 70% stanovništva ne radi u osnovnoj struci. Inženjeri vode, vidovnjaci leče, a svako ko nije mogao da nađe mesto u drugim oblastima postaje prodavac. A šta očekujete od takvih radnika? Može biti iznenađujuće vidjeti kakve nade polaže šef tako novopečenog odjela prodaje svojim "orlovima", od kojih je jedan htio postati doktor, ali je odustao, drugi traži posao nakon kulinarske škole, a treći tek došao iz vojske. Naravno, to su možda sasvim vrijedni ljudi, međutim, nikome ne bi palo na pamet da seljaka smjesti u pilotsko mjesto i pošalje preko Atlantika!

Stvorite uslove u kojima će zaposlenima vaše kompanije biti prestižno školovanje. Na primjer, rast karijere možete povezati sa završavanjem određenih obuka ili stjecanjem „drugog visokog obrazovanja“.

14. Transformacija je svačija stvar

“Uvjerite se da je svaki zaposlenik dio programa promjena.”

Ljudi kažu: "Sama u polju nije ratnik." Pa, šta ćete postići u oblasti kvaliteta ako vam se zaposleni u pušionici kikoću razgovarajući o „još jednom gazdinom hiru“?

Jedan od prvih zadataka projekt menadžera je da uključi sve zaposlene u rad na poboljšanju kvaliteta. I pobrinite se da ljudi u tome učestvuju dobrovoljno i sa entuzijazmom.

Ovdje treba napomenuti da iako su Demingovi principi dokazali svoju djelotvornost u Japanu i drugim zemljama svijeta, oni su razvijeni davno, a japanski mentalitet se bitno razlikuje od ruskog.

Odnosno, kada posuđujete bilo koje napredno iskustvo, trebali biste ga kreativno preraditi tako da odgovara uslovima vaše stvarnosti. Koje ćete principe razviti za svoju kompaniju, na osnovu najboljeg globalnog iskustva?

Kreiranje QMS-a

Dakle, kako se kreira QMS? Kao i kod svega, barem postoji dva načina:

• uradi sam;
• red sa strane.

Amerikanci ovo zovu "napravi ili kupi". I jedno i drugo ima prednosti: u prvom slučaju ćete naučiti mnogo, steći svoje vještine i dobiti najprilagođeniji sistem, ali će vam oduzeti dosta vremena. U drugom ćete potrošiti više novca, ali ćete uštedjeti vrijeme i dobiti brze, profesionalne rezultate.

Većina ljudi bira drugu opciju. Pogledat ćemo to na primjeru kompanije Etalon.

Ima ih nekoliko glavne faze:

• Priprema
• Analiza stanja “kao što jeste”.
• Obuka menadžera i osoblja za upravljanje kvalitetom
• Razvoj dokumentacije
• Formiranje QMS dokumentacije
• Implementacija
• Interne revizije
• Obuka internog revizora
• Sprovođenje internih revizija
• Izvještaj o upravljanju kvalitetom višem rukovodstvu
• QMS sertifikat
• Ponovljene revizije, stalna poboljšanja, recertifikacije.

Priprema

Analiza stanja “kao što jeste”.

Za početak, konsultantska kuća vodi preliminarna gruba procjena klijenta kako bi se odredile konture budućeg projekta. Ocijenjeno:

• Industrija kompanije i područja poslovanja
• Organizaciona struktura, upravljačka struktura, broj zaposlenih
• Da li je klijentu potrebna certifikacija, ako da, kakvu, zašto i u kom vremenskom roku?
• I drugi parametri.

Rice. Organizaciona struktura servisa

Ovdje je vrijedno spomenuti to certifikacija varira. Ponude kompanija mogu se klasifikovati na različite načine. Na primjer:

• “Prodaja sertifikata” + QMS kao bonus. Wishful thinking.
• Pomoć u kreiranju organizacione zrelosti kompanije (brzina, tačnost, kvalitet ispunjavanja narudžbi kupaca) + sertifikat kao njegova potvrda.

Prva opcija je sve raširenija na tržištu, a druga se, nažalost, često svodi na prvu kako implementacija napreduje. Istinski profesionalni konsultant može da uradi obe opcije, ali se u početku fokusira na drugu. Njegove prednosti su opisane gore u odeljku „Koje su prednosti za poslovanje?“. O tome ćemo dalje razgovarati.

Sertifikacija se takođe dešava:

• Western(TUV, Lloyd registar, BVQI, DNV, SGS, itd.)
• ruski(GOST-R, VNIINMASH, Ruski registar, itd.)

Zapadna sertifikaciona tela su dobra jer imaju dugogodišnje iskustvo i reputaciju, prenose uspešna iskustva sa drugih kompanija, ali su njihove usluge veoma skupe.

Istovremeno, ruski su jeftini, ali je naglasak tokom implementacije više na administrativnim resursima i prinudi.

Na osnovu preliminarne procjene konsultant daje ponudu klijentu, gdje opisuje ciljeve projekta, njegove faze i cijenu. Klijent po pravilu organizuje takmičenje (eksplicitno ili ne) među konsultantima. Sa pobjednikom se zaključuje ugovor u kojem su projektni zadaci i projektni plan uključeni u anekse. Ovo je veoma važno jer... omogućava vam da se na kopnu dogovorite o međusobnim očekivanjima i zahtjevima, kao i o obimu posla. U suprotnom, projekat ima tendenciju da „raste“, što dovodi do nezadovoljstva sa obe strane.

Vrijedi i to spomenuti uspjeh ili neuspjeh projekta u velikoj mjeri zavisi od klijenta. Stoga često nastoji da sam završi najskuplje korake, a ne završi ih ili ih radi loše. A ponekad projekat uveliko kasni zbog odsustva ključnih klijenata (poslovna putovanja, itd.) i kašnjenja u pružanju informacija.

Ista stvar se dešava u preliminarnim fazama „brušenje“ između konsultanta i klijenta. Uostalom, za uspjeh je važno međusobno povjerenje: konsultant često sazna mnogo povjerljivih informacija o kompaniji. Nije ni čudo što je čuvanje poslovne tajne važna tačka u svakom konsultantskom ugovoru.

Za uspeh kreiranja i rada QMS-a ključna je podrška ključnih ljudi kompanije, uklj. njen viši menadžment. Stoga je korisno provesti tzv početni trening, koji opisuje ključne prednosti stvaranja sistema, mehanizme njegovog rada i faze njegovog stvaranja.

• identificirati slabosti i rizike u poslovanju klijenta (neusklađenost sa standardom)
• Identifikujte potencijalna poboljšanja koja se mogu implementirati, po mogućnosti uz minimalne troškove. Ponekad se nazivaju i "nisko visi voće".

Provodi se detaljna anketa osoblja kompanije, počevši od višeg menadžmenta do izvođača.

Dalja implementacija u velikoj mjeri zavisi od kompetentnosti ove faze. Ako je konsultant kompetentan, onda već u ovoj fazi a vizija "kako bi trebalo da bude", i to ne samo od njega, već i od klijenta.

Ova faza se završava formiranje projekta implementacije QMS-a u društvu.

Primjer je dat na početku ovog odjeljka. Možete ga dopuniti mrežnim dijagramom, gantogramom i matricom odgovornosti.

Razvoj dokumentacije

Identifikacija glavnih procesa Kompanije

U sljedećoj fazi potrebno je implementirati koncept koji je nastao nakon analize trenutnog stanja kompanije. I, prije svega, potrebno je razviti „glavni dijagram kompanije“, i to ne toliko „kako jeste“, već „kako bi trebalo biti“, uzimajući u obzir zahtjeve standarda ISO 9001:2000. U upravljanju kvalitetom, ova shema se obično naziva "procesni pejzaž": sadrži nazive procesa koji se odvijaju u kompaniji i, eventualno, veze između njih.

Procesi se obično dijele na tri grupe:

• Procesi upravljanja kompanijom
• Osnovni procesi (koji dodaju vrijednost kupcu i donose profit kompaniji)
• Potporni (pomoćni) procesi.

Međutim, mi se pridržavamo pristupa koji je predložio austrijski konsultant Karl Wagner (kompanija ProCon), koji također ističe:

• Procesi mjerenja, analize i poboljšanja.

Ovo omogućava da kreirani QMS zaista ispunjava svoje funkcije: da promoviše poslovni prosperitet. Ako ti procesi ne postoje, QMS je samo deklaracija.

Rice. Međusobna povezanost procesa u kompaniji.

Prvo prikazano glavni procesi, kao najvažniji za kompaniju. Pratimo cijeli put od prijema narudžbe kupca do izdavanja gotovog proizvoda ili usluge. Na primjer:

• Traženje i privlačenje klijenata
• Zaključivanje ugovora
• Ispunjavanje naloga
• Razvoj novih proizvoda (R&D).

Napominjemo da je podjela procesa u grupe vrlo proizvoljna i kontroverzna, a prvenstveno zavisi od obima poslovanja i ciljeva kompanije. Na primjer, za banku je upravljanje finansijama glavni proces.

• Izbor i evaluacija dobavljača
• Rad sa osobljem
• Održavanje života ureda, tehnički procesi
• Sigurnost.

Da bi osnovni i prateći procesi uspješno funkcionirali, njima se mora upravljati. Za ovo postoje procesi liderstva. Na primjer:

• Strateški menadžment
• Tactical Control
• Operativno upravljanje.

Možete ga kontrolirati na različite načine. Može se zasnivati ​​na intuiciji menadžera, ili se može zasnivati ​​na činjenicama, po mogućnosti izraženim u digitalnom obliku. Za to je potrebno proizvesti mjerenja, onda analiza primljene informacije. A na osnovu analize - poboljšati rad cijele kompanije ili pojedinih procesa. Recimo, u našem primjeru, voditelj radionice je odredio cijenu sata rada za farbaru na 40 eura. Na osnovu čega: analiza konkurencije, ankete kupaca? Takav menadžer je u velikom riziku ako je, na primjer, cijena sata 37 eura: uskoro će mu se posao urušiti, a on možda neće ni sumnjati, jer nema sistem za prikupljanje i analizu dokaza.

Detaljan opis i razvoj procesa

• Ime
• Vlasnik (odgovoran)
• Granice procesa (početak i kraj)
• Ulazi i izlazi (počevši od izlaza)
• Logika izvršenja procesa

Postoji mnogo načina za opisivanje procesa, od najjednostavnijih do najsloženijih, kao što su IDEF0 i ARIS. Međutim, preporučujemo korištenje jednostavnih dijagrama toka: oni su manje znanstveni i svima ih je lako razumjeti.

Rice. Opis procesa obrade narudžbine u Etalon servisu

Tokom opisa procesi se više puta prilagođavaju i poboljšavaju. Njihov pejzaž se takođe može promeniti. Pogodno je identifikovati 4 radne grupe među zaposlenima kompanije, od kojih svaka opisuje procese jedne od gore navedenih grupa.

Određivanje procedura upravljanja QMS-om

Da bi se procesi efikasno izvršavali uzimajući u obzir zahtjeve standarda ISO 9001:2000, potrebno je razviti šest obaveznih procedura upravljanja QMS-om:

• Upravljanje dokumentima
• Upravljanje zapisima
• Upravljanje neusklađenošću
• Upravljanje internom revizijom
• Korektivne radnje
• Preventivne mjere

To dokumentaciju QMS je bio zgodan za upotrebu, bilo je potrebno formulisati neke njegove strukture i šablone dokumenata.

Postovi neophodni su kako bi se evidentiralo kako je obavljen ovaj ili onaj posao. Sjetite se lista na kojem čistačica označava vrijeme kada je očistila restoranski toalet - ovo je primjer evidencije.

Rice. Primjeri unosa. “Obrazac za prijem automobila za popravku”

Upravljanje neskladima radi sa pritužbama kupaca: eksternim i internim.

Interne revizije su neophodne kako bi se ocijenilo ono što se ne može izmjeriti u normalnom sistemu mjerenja. Na primjer, kvalitet dokumentacije. Prije svega, izvođači se ispituju u vezi poštivanja navedenih propisa.

Ukoliko je tokom revizije utvrđena neusaglašenost sa zahtjevima standarda, potrebno je preduzeti korektivne mjere za njihovo ispravljanje.

Kako bi se osiguralo da ne dođe do nedosljednosti u budućnosti, poduzimaju se preventivne mjere.

Formiranje QMS dokumentacije

Naravno, QMS mora biti dokumentovan. Dokumentacija je raspoređena u obliku piramide:

Područje primjene Postavlja standarde u oblasti kvaliteta Celo preduzeće Svim zaposlenima Opisuje sistem kvaliteta u skladu sa utvrđenom politikom i ciljevima kvaliteta i važećim standardom Celo preduzeće Interno: na nivou odjeljenja Vani: učesnici projekta Opisuje aktivnosti pojedinih funkcionalnih jedinica neophodne za implementaciju elemenata sistema kvaliteta Jedno ili više odeljenja preduzeća Samo unutar jednog ili više odjeljenja Sastoji se od detaljnih radnih dokumenata Odjeljenje, individualna radna mjesta Samo u okviru jednog odeljenja

• Na vrhunskom nivou— politika kvaliteta i ciljevi kompanije, koji su detaljno opisani u Priručniku za upravljanje kvalitetom. Ova dokumentacija je predstavljena u najopštijem obliku i „reklamne“ je prirode. Pruža se klijentima, dobavljačima i partnerima. Međutim, on sadrži veze do sljedećeg nivoa, koji sadrži know-how kompanije, te stoga pristup njemu treba biti ograničen.

Politika kvaliteta

1. Fokus na korisnika
   Fokusiramo se na potrebe naših kupaca i radimo s njima na prijateljski i uslužan način kako bismo ostvarili dugoročna partnerstva pouzdano i dugoročno.
2. Ekonomičan
   Posvećeni smo djelovanju sa ekonomske tačke gledišta. Pojašnjavamo procese naše kompanije sa stanovišta njihovog ekonomskog smisla i efikasnosti. Za naše klijente održavamo trenutne tehnologije i osnovna znanja i to garantujemo. Nastojimo dodatno pokriti troškove i konkurentnu cijenu naših proizvoda.
3. Kvalitet usluga
   Naše aktivnosti definirane su u okviru procesa koji bi trebali osigurati najviši kvalitet naših usluga. Odgovornost i nadležnost su jasno definisani kako bi se osigurali jasni tokovi informacija i propisi za regulisanje interfejsa.
   Sprečavanje ili brzo rješavanje neusklađenosti dio je našeg procesa upravljanja kvalitetom.

• U prosjeku— opisi procesa i procedura. To su dokumenti koji regulišu aktivnosti kompanije: kako analizirati tržište, kako raditi sa dobavljačima, kreirati nove proizvode itd.
  Gore je primjer opisa procesa
• Na dnu- radna uputstva, opisi poslova, crteži, operativna uputstva, obrasci dokumenata itd.

Implementacija

Kada je QMS kreiran, mora se implementirati. Da biste to uradili potrebno vam je:

• Podijelite odgovornost za implementaciju kreiranih procesa između menadžera i zaposlenih.
• Trenirati. Preporučuje se prvo obučiti menadžere, koji potom obučavaju svoje zaposlene.

Interne revizije

Sada treba da proverimo koliko ono što smo planirali odgovara onome što zaista jeste. Osnovni cilj je unapređenje stvorenog sistema.

Obuka internog revizora

Prije svega, važno je odrediti ko će biti interni revizori. Dobar revizor može biti osoba koja nije sklona autoritarnoj kontroli, već da traži mogućnosti za unapređenje sistema.

Zatim izvedite obrazovanje, i revizijske procedure i potrebne vještine, kao što je postavljanje efikasnih pitanja, slušanje, prepoznavanje uzroka problema, predlaganje poboljšanja, odvajanje problema od konkretnih ljudi, itd.

Zatim izvedite ispit, gdje budući revizor demonstrira svoje vještine.

Sprovođenje internih revizija

Revizija se provodi otprilike sedmicu dana nakon završetka implementacije. Prilikom njegovog izvođenja moguće su sljedeće opcije:

• Sve je opisano i radi. Ovde je sve u redu.
• Ako je opisan, ali ne radi, onda odlučuju da li je opis potreban.
• Ako nije opisano, ali radi, onda procjenjuju da li je potreban opis da bi procesi bili ponovljivi ili je dovoljno napraviti „kontrolnu listu“ ili provesti jednostavan brifing pod potpisom.
• Nije opisano i ne radi. Ako je proces potreban, onda dolazimo do optimalnog algoritma, u suprotnom odbacujemo proces.

Sprovođenje aktivnosti poboljšanja na osnovu revizije

Na osnovu rezultata interne revizije piše se izvještaj, ima sljedeću strukturu:

• Opšti podaci o stanju u kompaniji sa stanovišta upravljanja kvalitetom
• Kritična neusklađenost sa zahtjevima standarda
• Bilješke
• Preporuke

Na osnovu izvještaja, a spisak događaja poboljšati QMS.

Rice. Pregled izvještaja interne revizije

Rice. Obrazac izvještaja interne revizije

Izvještaj o upravljanju kvalitetom višem rukovodstvu

Nakon uspostavljanja QMS-a i obavljene interne revizije, službenik za upravljanje kvalitetom podnosi izvještaj višem rukovodstvu kompanije koji sadrži analizu:

• Žalbe kupaca
• Tržišni udjeli kompanije
• Korektivne radnje
• Preventivne mjere
• Interne revizije
• Namjenski resursi
• Rad sa osobljem
• Korporativne kulture
• itd.

Tokom ove procedure, ovlašćeno lice „prodaje“ kreirani sistem prvom licu kompanije, demonstrirajući mu sve prednosti korišćenja QMS-a. Na osnovu rezultata izvještaja, više rukovodstvo donosi odluke o konačnim prilagođavanjima sistema, ponekad prilično radikalno.

Rice. Dnevni red za “Izvještaj višem rukovodstvu”

QMS sertifikat

Kada je QMS potpuno spreman, sertifikuje se, tj. potvrda od strane akreditovanog tela da je kreirani sistem usklađen sa standardom. Jednostavno rečeno, neka renomirana nezavisna organizacija daje garanciju da vaša kompanija dobro i stabilno posluje.

Certifikacija ima nekoliko koraka:

• QMS se razvija
• Bira se certifikacijsko tijelo
• Prijava je predata
• Dokumentacija (priručnik za kvalitet) se šalje certifikacionom tijelu i provjerava u odsustvu
• Zakazano je vrijeme za certifikacijski audit
• Revizori provjeravaju radni sistem. Broj revizora zavisi od veličine kompanije koja se revidira. Tokom revizije, revizori identifikuju „kritična odstupanja“, komentare i preporuke. Ako ima više od 3 kritična odstupanja, onda se certifikacija prekida, plaćanje se „spaljuje“ i postavlja se vrijeme za narednu reviziju. Međutim, to se dešava izuzetno rijetko.

Vrijedi napomenuti da cijena certifikacije ovisi o veličini kompanije i broju čovjek-dana rada revizora. Trošak jednog čovjek-dana rada od strane zapadnog sertifikacionog tijela jednak je mjesečnoj plati prosječnog ruskog menadžera.

Ponovljene revizije, stalna poboljšanja, recertifikacije

S obzirom da je princip stalnog unapređenja svojstven QMS-u od samog početka, takozvane kontrolne revizije se sprovode godišnje, a svake treće godine - obavezna resertifikacija sistema.

Dakle, QMS je kreiran i radi. Šta je to dalo našoj kompaniji “Etalon”? Vrlo jednostavna i važna stvar - postala je konkurentnija i uspješnija. I bez obzira na promjene na tržištu, njegovi dioničari i menadžment sada su uvjereni da će kompanija moći brzo da im se prilagodi: ne samo da se očuva, već i da dosegne kvalitativno novi nivo.

Uz upravljanje kvalitetom, vjetrovi promjena postaju povoljni!

Šta još?

Naravno, postoje i drugi važni aspekti pri implementaciji upravljanja kvalitetom u kompaniji.

• Na primjer, nemoguće je bez alata, kojih je do danas razvijeno više od 600: od najjednostavnijih do vrlo složenih.
• Veoma je važno korektno raditi sa kadrovima kako vaš QMS ne bi bio samo gomila papira, već stvarno funkcionalan mehanizam za povećanje konkurentnosti kompanije.

1 W. Edwards Deming, “Izlazak iz krize.” - Tver: Izdavačka kuća Alba, 1994

1. Standard razvijen za sisteme kvaliteta preduzeća.

2. Ideologija čiji je cilj kvalitet kao cilj preduzetništva; optimalno korišćenje svih resursa preduzeća; orijentacija cjelokupnog poduzetništva i svih napora ka ispunjavanju zahtjeva i očekivanja potrošača.

3. Model za osiguranje kvaliteta tokom proizvodnje i ugradnje.

4. Standard razvijen za transport, skladištenje, skladištenje proizvoda.

63. Manifestacija sistematskog pristupa upravljanju kvalitetom je:

1 razmatranje sistema upravljanja kvalitetom kao otvorenog višenamjenskog sistema;

2 kontinuirano sprovedene akcije za sve procese upravljanja kvalitetom;

3 pristup vođenju organizacije fokusiran na kvalitet;

4 stalne analize i poboljšanja.

1 paralela;

2 serijski paralelni;

3 na osnovu PDCA ciklusa;

4 serial.

65. Šta od sljedećeg odgovara definiciji pojma “upravljanje kvalitetom”:

1 upravljanje kvalitetom;

2 koordinirane aktivnosti upravljanja kvalitetom;

3 koordinirane aktivnosti za vođenje i upravljanje organizacijom u odnosu na kvalitet;

4 funkcionalni pravac aktivnosti preduzeća

66. Stepen realizacije planiranih aktivnosti i ostvarenja planiranih rezultata je:

1 efikasnost;

2 efektivnost;

3 kontinuirano poboljšanje;

4 poboljšanje

Šta od navedenog nije jedan od osam principa upravljanja kvalitetom?

1 orijentacija na kupca;

2 uključenost zaposlenih;

3 razmjenu informacija, uključujući i pitanja efektivnosti sistema upravljanja kvalitetom;

4 liderstvo vođstvo;

68. Skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u izlaze može se smatrati kao:

1 dodatna vrijednost;

2 proces;

3 dio sistema upravljanja kvalitetom organizacije;

4 proizvodnje

Koja strategija ne spada u osnovne elemente upravljanja (strategije) koncepta TQM?

1. Strategija fokusiranja na potrošače (eksterne i interne)

2. Strategija procesne orijentacije

3. Strategija za stalno usavršavanje i učenje

4. Strategija određivanja cijena

70 .Metodologija totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) je

1 sistem osiguranja kvaliteta proizvoda

2 ispitivanje proizvoda preduzeća

3 skup metoda upravljanja preduzećem, čija je glavna poluga kvalitet

4. Upravljanje zasnovano na dokazima

Piramida kvaliteta uključuje

1 kvalitet proizvoda, operativni kvalitet, kvalitet kompanije, ukupni kvalitet

2 kvaliteta proizvoda, kvalitet kompanije, ukupni kvalitet

3 Kvalitet proizvoda, rad, ukupni kvalitet

4 kvaliteta djelatnosti, kompanija, ukupni kvalitet

72. Upravljanje kvalitetom uključuje:

3 usluge upravljanja kompanijom i upravljanja kvalitetom.

4 šef organizacije

73. Metodologija integrisanog upravljanja kvalitetom (TQM) je:

1 sistem osiguranja kvaliteta proizvoda;

2 ispitivanje proizvoda preduzeća;

3 skup metoda upravljanja preduzećem, čija je glavna poluga kvalitet

4 sistematski pristup upravljanju kvalitetom u preduzeću

74. Upravljanje kvalitetom uključuje:

1 sve službe i odjeli kompanije;

2 samo usluga upravljanja kvalitetom;

3 usluge upravljanja kompanijom i upravljanja kvalitetom

4 sve menadžere i rukovodioca preduzeća

75. Osnovni principi tehničke regulacije uključuju:

3 nedopustivost ograničavanja konkurencije u sprovođenju akreditacije i sertifikacije;

Koji je pravni osnov za regulisanje odnosa koji nastaju prilikom formiranja obaveznih i dobrovoljnih zahteva za proizvode?

1. sertifikat

2. tehnički propis

3. Zakon o zaštiti potrošača

4.tehnički standardi

Koje godine je usvojen novi zakon „O tehničkoj regulaciji“?

Šta predviđa Zakon „o tehničkoj regulaciji“?

1. nacionalni i poslovni standardi

2. tolerancije i granice u proizvodnji proizvoda

3. zadovoljstvo stranaka

4. Granice nedostataka za proizvode

Šta nije obuhvaćeno glavnim instrumentima tehničke regulacije?

1.obavezni tehnički zahtjevi za proizvode i procese

2. standardizacija

3.dobrovoljni zahtjevi

4.ocjenjivanje usklađenosti

80.Tehnička kontrola je:

1. Sistem motivacije osoblja.

2. Kvalitetna usluga u preduzeću.

3. Provjera usklađenosti proizvoda ili procesa od kojih zavisi njegov kvalitet sa utvrđenim zahtjevima.

4. Uspostavljanje zahtjeva za proizvode ili procese od kojih zavisi kvalitet proizvoda.

81. Vrste tehničke kontrole kvaliteta proizvoda su:

1. Diferencijalni, složeni, mješoviti.

2. Ulaz, operativni, selektivni, kontinuirani, kontrola geometrijskih parametara.

3. Standardi, norme, zahtjevi za kvalitet proizvoda.

4. Sociološki, stručni, tradicionalni.

82 . Tehnički propisi su dokument:

1. Utvrđivanje zahtjeva za grupe homogenih specifičnih proizvoda.

2. Utvrđivanje karakteristika preduzeća ili procesa upravljanja koji su s njim povezani.

3. Utvrđivanje karakteristika proizvoda ili povezanih proizvodnih procesa i metoda.

4. Karakteristike tehničkih parametara proizvoda

83. Jedan od osnovnih principa tehničke regulacije je:

1 zakonski propis iz oblasti ocjenjivanja usklađenosti;

2 jedinstven sistem i pravila akreditacije;

4 uklanjanje prekomjernih administrativnih barijera.

84. Šta je vrsta tehničkog propisa:

1 specijalni tehnički;

2 tehnološka;

3 okoliš;

4 siguran rad.

85. Šta je vrsta tehničkog propisa:

1 socio-ekonomski;

2 opšte tehničke;

3 okoliš;

4 siguran rad.

86. Koji je jedan od glavnih oblika potvrde usaglašenosti na teritoriji Rusije:

1 obavezna certifikacija;

2 regulacija;

4 tehnički propis.

87. Koji je jedan od glavnih oblika potvrde usklađenosti na teritoriji Rusije:

1 standard preduzeća;

2 regulacija;

3 dobrovoljni oblik;

4 tehnički propis.

88. Kvalimetrija je:

1.nauka o metodama upravljanja kvalitetom;

2.nauka o metodama kontrole kvaliteta;

3.nauka o načinima kvantifikacije kvaliteta.

4.o metodama mjerenja karakteristika kvaliteta

Sistem totalnog upravljanja kvalitetom (TQM) nije samo pristup organizaciji procesa planiranja, osiguranja i kontrole kvaliteta proizvoda kompanije. Glavne odredbe koncepta TQM mogu se izraziti u sljedećim tezama.

1. Odlučujuća uloga menadžmenta u mjerama za reformu/restrukturiranje preduzeća zasnovanih na principima TQM-a. Menadžment mora voditi reorganizaciju aktivnosti kompanije i integrirati sistem upravljanja kvalitetom u cjelokupni model upravljanja kompanijom.

2. Glavni fokus je na kupcima. Prije svega, klijenti moraju biti identifikovani, tj. zaposleni i, prije svega, menadžeri moraju jasno znati ko su potrošači proizvoda kompanije. Zatim treba utvrditi potrebe svojih kupaca, razviti sistem indikatora koji određuju stepen zadovoljstva kupaca proizvodima kompanije i uvesti indikatore u sistem motivacije zaposlenih kao glavni pokazatelj uspješnosti razvoja organizacije. Značajnu ulogu u povećanju efikasnosti interakcije sa kupcima igra sistem komunikacije sa njima. To implicira da informacioni sistem firme mora biti kompatibilan sa informacionim sistemima njenih glavnih klijenata.

3. Strateško planiranje. Velika pažnja u TQM-u se poklanja procesima planiranja uopšte, a posebno strateškom planiranju. Štaviše, planirano je postizanje ne samo tradicionalnih proizvodno-ekonomskih ciljeva, već i ciljeva (donedavno smatranih nematerijalnim i nemjerljivim) kao što su nivo zadovoljstva potrošača, pozitivan poslovni imidž kompanije, prestiž brendova itd. .

4. Uključenost svih zaposlenih. TQM bi trebalo da delegira više odgovornosti na niže nivoe menadžmenta. Ne treba zaboraviti da zaposleni moraju biti posebno obučeni da preuzmu ovu novu odgovornost. Kako se povećava odgovornost običnih zaposlenih, tako se povećava i uloga povratne informacije, koja postaje glavna komponenta informacionog sistema preduzeća. Socijalni i psihološki faktori igraju važnu ulogu. Samokontrola (ispravno pripremljena) i kontrola od strane kolega funkcionišu efikasnije od formalne kontrole odozgo.

5. Obuka kadrova. Proširenjem ovlašćenja i obogaćivanjem funkcionalnih nadležnosti javlja se potreba za stalnim usavršavanjem kadrova, i to ne uskim obukama o pojedinačnim stručnim pitanjima, već širim obrazovanjem.

6. Nagrade i priznanja. Da bi novi sistem funkcionirao, potrebno je da bude usidren u odgovarajući sistem motivacije koji podstiče pravilno ponašanje i ograničava neprimjereno ponašanje. Formalne nagrade i priznanja treba da budu u skladu sa neformalnim. Dakle, sistem upravljanja kvalitetom je duboko ukorenjen (integrisan) u opšti sistem menadžmenta, koji je podržan sistemom motivacije, a on je zauzvrat fiksiran u sistemu vrednosti kompanije, odnosno u organizacionoj kulturi.

7. Razvoj proizvoda i usluga mora brzo odgovoriti na sve promjenjive i rastuće potrebe i očekivanja potrošača. Indikatori kao što su poboljšanje kvaliteta razvoja, odnosno usklađenost razvoja sa zahtjevima klijenata i trajanje ciklusa razvoja-implementacije su od kritične važnosti.

8. Upravljanje procesima. Osnovni princip TQM-a je koncentrisanje svih napora za unapređenje aktivnosti preduzeća na specifične procese, a posebno na procese koji direktno utiču na kvalitet finalnog proizvoda kompanije.

9. Kvalitet dobavljača. Zahtjevi kvaliteta za proizvode dobavljača su gotovo isti kao i za naše. Za praćenje dobavljača potrebno je brzo pratiti kvalitetu njihovih proizvoda i odmah odbiti nepouzdane usluge (ako je moguće).

10. Informacioni sistem. Za normalno funkcionisanje TQM sistema potrebno je razviti i implementirati prateći informacioni sistem koji omogućava efikasno prikupljanje, skladištenje i korišćenje podataka, informacija i znanja. Ali prvo morate jasno definirati koje podatke prikupljati i kako ih obraditi i distribuirati. U savremenim uslovima višak informacija je opasniji simptom od njihovog nedostatka.

11. Najbolje iskustvo. Jedan od efikasnih alata za poboljšanje kvaliteta i unapređenje sistema upravljanja je identifikovanje i korišćenje najboljeg iskustva drugih kompanija (tzv. benchmarking). Obično se ova aktivnost sastoji od identificiranja procesa koje treba poboljšati, modeliranja vlastitih procesa, učenja iz najboljih praksi drugih kompanija, analize i izvođenja zaključaka te korištenja rezultata.

12. Konstantna procjena djelotvornosti sistema upravljanja kvalitetom. Za takvu ocjenu potrebno je razviti sistem kriterijuma i proceduru za provođenje ovih procjena. Dobijene i analizirane rezultate treba iskoristiti za dalje unapređenje aktivnosti preduzeća.

Neprihvatljivo je rješavati probleme upravljanja kvalitetom „izolovano“ od sistema upravljanja preduzećem/kompanijom/projektom u cjelini. U praksi to dovodi do pojave psihologije koja učesnike projekta dijeli na odgovorne i neodgovorne, što rezultira time da osoblje koje je izvršilo glavni posao na projektu praktično ne snosi odgovornost za kvalitet. Kao rezultat toga, postaje nemoguće postići dobar ukupni kvalitet proizvoda.

TQM sistem je dizajniran da osigura da kvalitet proizvoda kompanije/projekta ispunjava zahtjeve standarda i zadataka potrošača i djeluje u svim fazama projektnog ciklusa. U upravljanju kvalitetom učestvuju sve organizacije, službe i odjeli preduzeća/kompanije. Obavljaju se sljedeće funkcije:

planiranje kvaliteta proizvoda preduzeća/projekta i njegovih pojedinačnih elemenata;

stvaranje tima za svaki korporativni projekat, uključujući obuku i organizaciju radnih aktivnosti;

priprema produkcije, odnosno obezbeđivanje kvalifikacije izvođača i njihove tehničke opremljenosti neophodne za dati nivo kvaliteta;

razvoj logističkog sistema;

kontrolu i stalnu ocjenu postignutog nivoa kvaliteta, uključujući ulaznu, operativnu i prijemnu kontrolu tehnoloških procesa i proizvodnih operacija, kao i inspekcijsku kontrolu;

informaciona podrška, uključujući sistem za prikupljanje, obradu i prenošenje informacija između nivoa upravljanja;

laboratorijska, metrološka i geodetska podrška tehnoloških procesa;

pravna podrška za upravljanje kvalitetom.