Za operativni menadžment više nije dovoljno dobiti informacije o različitim aspektima poslovanja preduzeća, analizirati i vrednovati njegove aktivnosti i na osnovu njih razviti pravce za unapređenje poslovanja preduzeća. Sledeća faza je procenjeno upravljanje profitom preduzeća.
Metodologija upravljanja procijenjenom dobiti je sveobuhvatan sistem mjera za implementaciju osnovnih funkcija upravljanja, uključujući izradu općih zadataka i specifičnih ciljeva preduzeća, izradu dugoročnih i kratkoročnih planova profita, sistem periodičnog izvještavanja za svaki centar odgovornosti. i postupak za provjeru implementacije upravljačkih odluka i rezultata rada.
7. Realizacija profitnih planova;
U prvoj fazi procesa upravljanja budžetom identifikuju se faktori koji utiču na aktivnosti preduzeća i procenjuje se njihov uticaj na rezultate rada. Tokom istraživanja identifikuju se interni i eksterni faktori uticaja, koji se po vremenskom uticaju dele na kontrolne i nekontrolisane na kratkoročne, srednjoročne i dugoročne.
Odjel se fokusira na rješavanje dva problema:
Utjecaj na faktore koji se mogu kontrolirati;
Obavljanje aktivnosti u uslovima nekontrolisanih faktora koji mogu uticati na održivost preduzeća.
Time je rešen problem korišćenja potencijalnog pozitivnog uticaja i smanjenja potencijalnog negativnog uticaja na preduzeće. Menadžment mora stalno procjenjivati i analizirati faktore u privrednom okruženju, a svi nivoi menadžmenta moraju biti uključeni u proces ove analize kako bi se obuhvatila što potpunija količina informacija.
Posebna tačka prve faze procesa upravljanja budžetom je objektivna procena snaga i slabosti aktivnosti preduzeća, za čiju realizaciju gotovo sve kompanije u inostranstvu pribegavaju pomoći nezavisnih revizora. Tokom ove analize, snage i slabosti se klasifikuju prema principu njihove pripadnosti dugoročnom ili kratkoročnom potencijalu.
Jake strane preduzeća uključuju sledeće:
1. Kvalifikacioni (kvalitetni) sastav zaposlenih;
2. Stabilan finansijski položaj;
3. Pravilno izgrađen, uspostavljen i koordiniran rad upravljačkih struktura.
Glavne slabosti mogu biti:
1. Nedovoljno inovativna i odlučna marketinška strategija preduzeća;
2. Veliki procenat povrata prodatih proizvoda zbog njihovog lošeg kvaliteta;
3. Nedovoljna pažnja prema dugoročnim društvenim problemima, itd.
Razvoj opštih ciljeva preduzeća, što je druga faza sistema upravljanja budžetskom dobiti, odgovornost je najvišeg nivoa menadžmenta, koji ovu aktivnost sprovodi na osnovu rezultata procene uticajnih faktora i analize snage i slabosti preduzeća. U formulisanju opštih ciljeva, „svrha“ postojanja date organizacije izražava se u generalizovanom obliku. Ovo je svojevrsna osnova na kojoj se razvija preduzeće. Formulisanje glavnih pravaca razvoja treba da bude dugoročne prirode, tj. To znači da u budućnosti preduzeće mora obavljati aktivnosti u skladu sa formulisanim ciljevima.
1. Jedan od glavnih ciljeva razvoja svakog ruskog preduzeća je održavanje visokog nivoa reputacije kod eksternih partnera. Eksterni položaj preduzeća treba da se odlikuju visokim etičkim kvalitetima, poštenjem u postupanju svih predstavnika preduzeća prema klijentima, visokim kvalitetom rada i izvršenih usluga i realnom procenom njihovih sposobnosti.
2. Konstantno povećavati obim prodaje širenjem asortimana proizvoda i prodorom na nova tržišta.
3. Proizvodnjom i prodajom samo visokokvalitetnih proizvoda težiti povećanju broja stalnih kupaca i klijenata.
4. Osigurati željeni nivo profita na kapital uložen od strane akcionara, što će u konačnici doprinijeti širenju i dinamičnijem razvoju preduzeća.
5. Povećanje doprinosa preduzeća u rješavanju javnih programa, sistemu obuke i prekvalifikacije kadrova, čija je svrha poboljšanje socijalnog i ekonomskog stanja radnika.
6. Sprovođenje pozitivnih i dinamičnih aktivnosti upravljanja, čija efektivnost u konačnici određuje konkurentnost i prosperitet preduzeća.
Cilj treće faze izrade programa za planiranje i kontrolu profita je da se preciziraju opšti ciljevi preduzeća i pređe sa područja opštih informacija na oblast specifičnih planskih podataka. Ova faza rada na planovima će dati i kvantitativne i kvalitativne karakteristike ciljeva preduzeća za narednu budućnost.
Specifični ciljevi se razvijaju kako za glavne centre odgovornosti tako i za poduzeće u cjelini, i uzimaju se u obzir prilikom izrade strateških i taktičkih planova profita. Definiše takve ciljeve kao što su proširenje ili sužavanje ponude roba i usluga, trendovi rasta, obim profita, nivoi profitabilnosti, politike cena, politike smanjenja troškova, obavezni nivoi gotovine, oblasti istraživanja i ljudskih resursa, nivoi produktivnosti rada i druge informacije. potkrijepljen kvantitativnim procjenama očekivanih rezultata.
Strategija preduzeća uključuje glavne pravce, puteve i taktičke metode koje se koriste u aktivnostima za postizanje ciljeva i zadataka preduzeća. Strategija se može razvijati kratkoročno i dugoročno. Svrha razvoja strategije preduzeća je dalje traženje najboljih načina za postizanje postavljenih ciljeva. Da bismo ilustrirali moguće pristupe rješavanju ovog problema, nudimo opciju strategije za velika preduzeća:
1. Ojačajte svoju poziciju na tržištu povećanjem konkurentnosti proizvoda. zašto:
a) obavlja istraživački rad u oblasti razvoja novih vrsta proizvoda i poboljšanja karakteristika kvaliteta proizvedenih proizvoda;
b) osigurati rast kvalifikacija zaposlenih;
c) postići bolji kvalitet kontrole upotrebe opreme;
d) razviti novi marketinški program koji pažljivo proučava ukuse i potrebe potrošača.
3. Povećati efikasnost proizvodnje:
a) poboljšanje kvaliteta rada i povećanje produktivnosti radnika:
Poboljšana kontrola kvaliteta proizvoda;
Obuka i prekvalifikacija osoblja;
Povećanje udjela mehanizirane i automatizirane radne snage;
b) korišćenje najnovijih modela proizvodne opreme, proširenje računarske bezbednosti.
5. U cilju povećanja ukupnog nivoa profitabilnosti u skladu sa postavljenim ciljevima, potrebno je:
a) ojačati pozicije na tržištu;
b) poboljšati kontrolu troškova na svim nivoima i povezati troškove proizvodnje i druge troškove sa bruto proizvodnjom.
Izvršna uputstva ili smjernice za implementaciju procesa planiranja trebaju postati osnova za uključivanje svih nivoa menadžmenta u proces planiranja. Oni daju posebna uputstva koja rukovodilac svakog centra odgovornosti dobija, zajedno sa određenim planskim informacijama, utvrđenim na osnovu razvijenih ciljeva i zadataka preduzeća, i služe kao osnova za izradu kratkoročnih i dugoročnih planova. za aktivnosti njegovog odeljenja. U ovoj fazi razvoja programa planiranja i kontrole profita, važna tačka je jasno uspostavljen sistem interakcije informacija u datoj organizaciji. Po našem mišljenju, ova izvršna uputstva treba priložiti:
1. Izveštaj o opštim ciljevima preduzeća;
2. Specifični ciljevi i zadaci;
3. Sažetak ukupne strategije preduzeća;
4. činjenični podaci kako za poduzeće tako i za industriju u cjelini;
5. Ekonomska statistika, uključujući projekte ekonomskog razvoja;
6. Planirani kalendar koji striktno definiše vremenske rokove za izradu planova profita za svaki centar odgovornosti, kao i raspodelu odgovornosti za rad na svakoj sekciji profitnih planova;
7. Jedinstvene forme dokumenata koje izrađuje rukovodilac programa planiranja i kontrole profita i koristiće ih sve strukturne jedinice preduzeća.
Sve razmatrane faze metodologije upravljanja procijenjenom dobiti imaju za cilj stvaranje osnove za izradu strateških i taktičkih planova profita. Svaki centar odgovornosti izrađuje sopstvene planove aktivnosti koje odobrava menadžment preduzeća i sažima ih u opšte strateške i taktičke planove profita.
Sljedeći korak je proces implementacije izrađenih i odobrenih planova, kojem prethodi postupak raspodjele primjeraka planova među licima odgovornim za njegovu realizaciju. Potpune kopije plana dobiti dostavljaju se rukovodstvu preduzeća i glavnim stručnjacima, srednjem i nižem nivou menadžmenta - samo pojedini dijelovi i dijelovi plana koji direktno utiču na njihovu vrstu djelatnosti. Tako, na primjer, šef odjela prodaje ne dobija cijeli plan profita, već samo njegov dio koji je vezan za aktivnosti ovog odjela, a to su: plan prodaje, troškovnik, predračun troškova oglašavanja. Dakle, plan profita, s jedne strane, predstavlja jedinstvenu integrisanu šemu aktivnosti čitavog preduzeća, s druge strane, on mora predstavljati sistem iz kojeg svaki centar odgovornosti može identifikovati procjene koje odražavaju specifične aktivnosti datog preduzeća. jedinica.
Nakon što je plan profita raspoređen na sve nivoe menadžmenta u preduzeću, treba održati sastanke o realizaciji plana, razgovarati o različitim problemima sprovođenja aktivnosti preduzeća u skladu sa izrađenim planovima profita, posebno obratiti posebnu pažnju treba obratiti pažnju na važnost fleksibilnog pristupa implementaciji plana i potrebu stalnog praćenja aktivnosti. Tokom ovih sastanaka, pokriva se cjelokupni upravljački aparat, a menadžerima na različitim nivoima se saopštava opseg njihovih odgovornosti i opštih zadataka planiranja. Ovaj postupak je veoma važan za jačanje odnosa između različitih nivoa menadžmenta u organizaciji, za sprovođenje tekućih aktivnosti i kontrole.
Kako tekuće aktivnosti na implementaciji planova postanu neophodne, postaje neophodno davati periodične izvještaje. Trebali bi se proizvoditi mjesečno, ali neki ad hoc izvještaji mogu se proizvoditi češće u realnom vremenu ako je potrebno. Oni bi trebali uključivati:
a) poređenje stvarnih, stvarnih rezultata učinka sa planiranim;
b) procjenu nastalih odstupanja.
Izvještaji o internim i eksternim finansijskim rezultatima pripremaju se posebno.
Eksterni izvještaji se dijele na:
a) izvještaji koji pružaju statističke informacije o aktivnostima preduzeća;
b) posebne izvještaje o specifičnim problemima;
c) periodične izvještaje o realizaciji planova.
Potonji odražavaju proces kontinuirane interne kontrole nad rezultatima proizvodnih aktivnosti. Ove informacije, koje omogućavaju koordinaciju rada pojedinačnih centara odgovornosti, predstavljaju se u obliku izvještaja. Izveštaji se takođe koriste kao osnova za kontrolu. Kontrolni izvještaji se sastoje od uporedne analize stvarnih i budžetskih aktivnosti i pokušaja da se identifikuju odstupanja.
Na osnovu formalnih kontrolnih izvještaja, neformalnih informacija, menadžeri procjenjuju radnje koje treba preduzeti: prilagoditi tekuće poslovanje, revidirati operativne budžete, revidirati ili zatvoriti program.
Proces tehnološkog upravljanja uključuje niz procedura koje su sadržane u internim regulatornim dokumentima preduzeća.
Upravljačke procedure su osnova za unapređenje informacionih podsistema i sistema upravljanja u celini.
Obično procedure uključuju:
Krug zaposlenih uključenih u generisanje računovodstvenih podataka;
Odgovornost zaposlenih za tačan prikaz podataka u dokumentima i evidencijama;
Postupak za odnose zaposlenih u standardnim situacijama pri vođenju evidencije u primarnim dokumentima iu slučaju odstupanja;
Tehnička sredstva kontrole;
Kontrolni postupak;
Sistem primarnih dokumenata i toka dokumenata.
Kao primjer možemo razmotriti jednu od ovih procedura koja se koristi u ruskom preduzeću. Ovo je sistem za praćenje pouzdanosti obračuna proizvoda kao dio jedinstvenog procesa tehnološkog upravljanja.
Kao što je navedeno u zapadnoj literaturi, glavni faktori koji utiču na sisteme interne kontrole su:
Aktivnosti i odluke upravnog odbora, odbora za reviziju i višeg menadžmenta;
Kriterijumi učinka i nagrade;
Kodeks ponašanja i etike;
Interna i eksterna revizija;
Zakonodavstvo.
Zakon o korupciji u inostranstvu nameće sledeće zahteve sistemu interne kontrole:
Ovlaštenje – svakom zaposlenom se daju određena ovlaštenja za djelovanje i potpisivanje;
Dokumentacija - sve transakcije, osim fiktivnih, moraju se odraziti u dokumentima u određenom roku, računu i iznosu;
Sigurnost - obezbjeđivanje sigurnosti vrijednih stvari ograničavanjem pristupa njima;
Pomirenje - poređenje podataka iz dokumenata koji se međusobno kontrolišu;
Procena - iznosi prikazani u dokumentima moraju se periodično pregledati da bi se potvrdili.
Nedavno su se u ruskim preduzećima počeli pojavljivati i novi elementi sistema interne kontrole naše zemlje - interna revizija.
Služba interne revizije, formirana u sistemu upravljanja, ima za cilj jačanje sistema interne kontrole. Predmet ove usluge je upravljačko računovodstvo, koje predstavlja poslovnu tajnu preduzeća u konkurentskom okruženju. Služba mora vršiti stalnu kontrolu na farmi nad primjenom internih i eksternih propisa.
Dakle, sistem interne kontrole i formiranje internih izvještaja o finansijskim rezultatima je bitna tačka, jer omogućava pravovremeno identifikovanje odstupanja stvarnih rezultata od planiranih i preduzimanje efikasnih mjera.
Posljednja faza implementacije metodologije planiranja i kontrole dobiti direktno slijedi iz prethodne, jer na osnovu izvještaja o aktivnostima. Ovdje treba vršiti kontinuirano praćenje rezultata, identifikovati odstupanja stvarnih rezultata od planiranih indikatora, proučiti uzroke odstupanja koja nastaju i razviti rješenja za ispravljanje postojećeg stanja. Treba imati na umu da je u procesu izrade plana nemoguće predvidjeti sve nasumične faktore koji utiču na aktivnosti preduzeća, stoga je operativna kontrola i tekući izvještaji o rezultatima aktivnosti koji odražavaju sve momente kolizije. sa okolnostima koje nisu predviđene planom. Plan nije instrukcija za koju su aktivnosti preduzeća rigidno vezane, već je skup opštih ciljeva, čiji proces implementacije karakteriše fleksibilnost. Iz toga proizilazi da su sve gore navedene faze upravljanja procijenjenom dobiti u bliskoj vezi jedna s drugom i sa cjelokupnim procesom aktivnosti preduzeća.
Turizam je specifična grana privrede koja obuhvata delatnost turističkih preduzeća na pružanju niza turističkih usluga i prodaji turističkih dobara u cilju zadovoljenja ljudskih potreba koje se javljaju tokom njegovog putovanja (putovanja).
Proizvod sektora turizma kao sektora nacionalne privrede je pravo na konzumaciju određenih vrsta usluga, dok se same usluge stvaraju u drugim sektorima privrede.
Da bismo ilustrirali moguće pristupe rješavanju ovog problema, nudimo opciju strategije za velika preduzeća:
1. Ojačajte svoju poziciju na tržištu povećanjem konkurentnosti proizvoda.
2. Nastojite osigurati da se većina finansijskih transakcija obavlja korištenjem vlastitih, a ne pozajmljenih sredstava.
3. Povećati efikasnost proizvodnje.
4. Povećati kompetentnost rukovodećeg osoblja, za šta treba izraditi plan za poboljšanje kvalifikacija i kvaliteta specijalista.
5. U cilju poboljšanja ukupnog nivoa profitabilnosti u skladu sa postavljenim ciljevima.
Metoda budžetskog upravljanja profitom je sistematski pristup planiranju, koji se provodi u svim fazama aktivnosti organizacije, koji se sastoji od sljedećih uzastopnih faza:
1. Procjena glavnih faktora koji utiču na aktivnosti preduzeća;
2. Određivanje opštih ciljeva i pravaca razvoja preduzeća;
3. Razvoj specifičnih ciljeva i zadataka aktivnosti;
4. Razvoj strategije preduzeća;
5. Izrada uputstava izvršnog rukovodstva;
6. Izrada strateških i taktičkih planova profita;
7. Realizacija profitnih planova;
8. Izrada izvještaja o učinku;
9. Pregled rezultata rada.
Izrada ličnog životnog plana za samorazvoj na primjeru.
Zašto praviti plan
Smisao izrade plana za godinu je da proživite sretniju godinu nego bez plana. Plan treba da nas vodi putem srećnog života. Podržite naš rast iznad nas samih. Proširimo svoje mogućnosti i povećamo sliku o sebi.
Godišnji plan strukturira naš razvoj i lagano nas gura u leđa kada stanemo. Trebalo bi da sadrži ciljeve čije je postizanje za nas značajno. Izuzetno je vredno biti efikasan, godišnji plan služi ovom zadatku.
A „imanje ciljeva na umu“ je praćka koja se glatko pretvara u daljinski upravljač za TV.
Već 5 godina planiram ciljeve. Da vas uvjerim u prednosti izrade plana i ne zatrpavanja članka, teško mi je dati ne stotine, već samo jedan jak argument. Čuo sam da svi žele “putovati i ležati ispod palme”. Bez posla je dosadna bajka. Tako da radim i živim u zemljama palmi 260 dana u godini.
Plan mora proširiti našu slobodu, a ne da nas guraju u okvire starih i nametnutih ciljeva. Ako su naši životi ograničeni: obaveza da zarađujemo za život ili da radimo za tuđe ciljeve, onda će biti dalekovidnije napraviti plan da promijenimo svoje živote.
Osnovni principi planiranja života
U prvoj fazi pravimo nacrt liste ciljeva. Zgodno je početi prikupljati golove i detaljnije ih promatrati u decembru. Možete ih testirati da vidite da li vam odgovaraju; ako je vokal, idite na probni čas.
Ali čak i prije nego što počnete sa izradom plana, korisno je prihvatiti principe kako bi kretanje prema planu bilo zadovoljstvo:
Ciljni izvori
Glavni izvor ciljeva za ovu godinu je naš lični smisao života.. Ako smo ga sastavili, biće nam mnogo lakše u budućnosti: da odredimo šta nam je vredno u godini, a šta da odbacimo. Ili ćemo krenuti od ideje šta želimo da postignemo za 5 godina. Dajem skraćene primjere.
Moja nacrt verzija ličnog smisla života: shvati “Ko sam ja?” i gde sam ja.
Ciljevi za godinu: čitati knjige o psihologiji, filozofiji, religiji. Proširite „ja“ – neobično ponašanje, uloge, navike, sliku o sebi, putovanja.
Rezultati godišnjeg planiranja
Ne znamo šta će biti za godinu dana. Možemo pogriješiti u vezi naših želja. Primer – planirali smo da se preselimo u centar grada, ali smo otišli u inostranstvo. Plan nije ispunjen - samo smo se promijenili.
Pravimo plan za Novu godinu. Ako se ostvari, bićemo oduševljeni. A neostvaren plan će nam ostati u glavi kao neprijatan teret. Zato smo lukavi.
Plan za početak godine je uzet kao 100%. Tih 25% slobodnog prostora popunjavamo novim ciljevima. Sve razmatramo na osnovu prvobitnog plana, a dodatni ciljevi se smatraju prekoračenjem plana.
Plan je neophodan kako bismo se osjećali bolje, kako bi nas ispunio željom da idemo naprijed, a ne da nas usporava. Red veličine će se desiti u životu nego što je zapisano u planu. Neplanirani susreti sa prijateljima, duhovna druženja, neki radosni trenuci. Ali oni neće biti uzeti u obzir u planu. Zapamtite da je kretanje po planu dio života, a ne cijeli život.
Ono što je važno nije ispravan plan, već planiranje samog života.
Mnogi od nas razmišljaju o samorazvoju u određenoj fazi svog života, ali u isto vrijeme uopće ne znamo gdje je najbolji način da započnemo vlastitu promjenu. Da biste izbjegli takvu zabunu, na samom početku puta osobnog rasta morate prije svega kreirati plan samorazvoja koji će vam pomoći da izračunate vlastite sposobnosti, kao i da osmislite potrebnu strategiju za postizanje rezultata.
Gdje početi? Vaši prvi koraci
Prije nego što napravite plan za samorazvoj, prvo morate pažljivo analizirati svoj život sada: sve njegove aspekte, od posla do privatnog života. Ova analiza pomaže da se identifikuju sve „praznine“ u vašem životu, i, između ostalog, pokazuje šta treba promijeniti u bliskoj budućnosti. Nakon takvog "liječničkog pregleda", počnite sa sastavljanjem plana.
Važno je znati! Smanjen vid dovodi do sljepila!
Za korekciju i vraćanje vida bez operacije, naši čitatelji koriste IZRAELSKA OPTIVIZIJA
- najbolji proizvod za vaše oči za samo 99 rubalja!
Nakon što smo ga pažljivo pregledali, odlučili smo da ga ponudimo vašoj pažnji...
Ovdje postoji samo jedan savjet - plan samorazvoja je čisto individualna stvar, koju pojedinac mora sam izraditi bez ičije pomoći. To ne znači da ne možete koristiti pojedinačne fragmente, ali ne biste ih trebali kopirati u potpunosti. Ne zaboravite, prilagođavate ga sebi, uzimajući u obzir sve karakteristike svog karaktera, kao i druge osobine vaše ličnosti.
Kada kreirate program samorazvoja za sebe, prije svega, nemojte se bojati eksperimentirati - odlučite se za nešto novo. Nije potrebno radikalno mijenjati sve odjednom, ali je potrebno graditi postupnu promjenu. Prilikom kreiranja plana ličnog samorazvoja za godinu, ne zaboravite da posvetite veliku pažnju i svom kreativnom razvoju - to će vam znatno olakšati period apstinencije, koji će se početi javljati neko vrijeme nakon promjene obrasca ponašanja.
Nemojte se fokusirati na jednu stvar – razvijajte se sveobuhvatno – pustite da se vaše znanje produbljuje u različitim oblastima aktivnosti sa istim napretkom – tako ćete imati značajnu prednost u odnosu na druge ljude.
Deset stvari koje morate imati
Svaki individualni plan samorazvoja treba da sadrži sljedeće zadatke koji će pomoći osobi u njenoj potrazi da postane bolja osoba. Na prvi pogled, ova pravila su jednostavna i njihova implementacija nema nikakvo semantičko značenje, ali ipak, ovih deset kitova pomoći će vam da dopremite vašu “planetu” na željeno odredište, praveći sferu od svog kolača.
1. Očajna situacija
Zapamtite da je najstrašniji, smrtonosni neprijatelj za svakog predstavnika čovječanstva on sam. Vaše tajne, prošlost, ranije napravljene greške - sve će to ležati na vašim ramenima, stvarajući kolosalan teret na vas. Pusti sve! Odbacite sve što je bilo prije, ostavite za sebe samo svijetle uspomene koje vam neće donijeti ništa osim radosti, a zatim strmoglavo uronite u ponor svakog posla koji vas zanima: nije važno da li je to običan hobi ili neki drugi hobi, glavna stvar je da se zaokupite time i uskoro ćete vidjeti da su svi problemi koji su vam ranije stvarali probleme jednostavno zaboravljeni;
2. Uvek reci da!
Naravno, u okviru razumnog. Sjetite se smiješnog filma u kojem je lik Jima Carreyja odabrao sličnu strategiju ponašanja za sebe - rekao je samo "da" na sve zahtjeve. Vodeći takvu životnu politiku, svako od nas može doživjeti mnogo novih i uzbudljivih stvari, jer je svaki plan samorazvoja usmjeren na to. Idite u drugi grad na piknik - da! Hodanje po kiši u gumenim čizmama sa smiješnim patkama - da! Vidjet ćete, život će vam zablistati novim, jarkim bojama koje će vam pomoći da savladate komplekse zajedno sa stidljivošću. Jedina stvar je, uvijek se držite onoga što je razumno, ne dopuštajući da budete uvučeni u opasne igre ili prevaru;
3. Bio je minus, ali sada je plus
Plan ličnog samorazvoja uključuje sposobnost pretvaranja svih nedostataka u najizrazitije pozitivne osobine. Nemojte se bojati priznati sebi da niste savršeni ili savršeni. Idealni ljudi ne postoje - to je mit, ali zašto svako od nas ne teži tome?
Ako to razumete previše ljut– dobrodošli u teretanu, gde će vaš bes poslužiti kao odličan izvor dodatne energije tokom vežbanja. Volim ogovarati- napišite knjigu u koju možete izliti svoju dušu bez straha za svoju reputaciju. Glavna stvar je pokušati se usmjeriti u pravom smjeru, postajući samodovoljna osoba;
4. Pavlovljev metod
Apsolutno svaki plan samorazvoja temelji se na razvijanju navika koje će vam u budućnosti pomoći da ni ne razmišljate o ovoj ili onoj akciji. Razvijte navike koje će vam pomoći da postignete sve ciljeve, dok će vam automatizam njihovih postupaka pomoći da otvorite um za sve novo, jer više ne morate da se zadržavate na starom;
5. Odricanje
Zauvek zaboravite negativnosti. Ako određene situacije ili postupci izazivaju negativne emocije u vama, onda ih iskorijenite, a ako to još nije u vašoj moći, pokušajte ih izbjeći.
Plan samorazvoja je neophodna terapija koja će vas naučiti da u svemu vidite samo pozitivne kvalitete. Važno je ne brkati ovo sa svjetonazorom s ružičastim naočalama - to su potpuno različite stvari. Osoba će vidjeti situaciju onakvom kakva jeste, ali će u isto vrijeme nastojati da u njoj traži pozitivne trenutke ili lekcije koje će mu koristiti u životu;
6. Gledanje u ogledalo
Zamislite sebe kao osobu kakva biste željeli biti. Neka bude iluzorno idealno - sve zavisi od leta ljudske mašte. Nakon što vidite sliku, pokušajte da se počnete ovako ponašati, barem nekoliko sati dnevno, postepeno povećavajući vrijeme. Videćete kako će se promeniti stav ljudi prema vama i vaš odnos prema sebi. Postepeno će i sama osoba početi vjerovati u određene osobine izmišljenog lika, približavajući ga tom idealu težnje;
7. Mašta je vaše najveće oružje.
Plan samorazvoja zahtijeva, prije svega, sposobnost da se apstrahujete od života, dajući slobodu mašti. Sanjajte da promijenite sebe, težite tome - sanjajte o tome kako ćete se promijeniti, a onda vas rezultat neće tjerati da čekate, jer će se sve vaše misli materijalizirati. Nemojte se stidjeti svog leta mašte - na kraju krajeva, u duši, svako od nas ostaje dijete koje sanja o priznanju, uspjehu i pohvali;
8. Neuspjesi
Samo određena faza - svaki primjer plana za samorazvoj zahtijeva prihvaćanje vlastitih neuspjeha kao neophodnog koraka ka uspjehu. Neka neuspjesi budu životna lekcija koja će vam pomoći da izbjegnete greške u budućnosti. Ako vam se rugaju, onda neka vas ovi bodlji samo ojačaju – koristite ih kao vlastiti oklop, tako ćete postati neranjivi na uvrede, kao i na poraze;
9. Uhvatite talas
Pokušajte da se prilagodite njihovim misaonim talasima dok razgovarate sa drugim ljudima. Tokom razgovora, stavite se u kožu sagovornika, učinite njegove misli svojima, njegova uvjerenja – tako, osoba koja isprobava „odijelo“ drugog, možete uzeti mnogo korisnih stvari za sebe iz ličnih kvaliteta vaš sagovornik;
10. Izračunajte svoju snagu
Ne preuzimajte previše, ne pokušavajte da preuzmete cijeli teret odjednom. Dozirajte opterećenja na sebe - povećavajte ih postepeno, dajući sebi vremena za odmor - ostavite nekoliko sati za sebe kada ne težite samorazvoju, već se jednostavno opustite. Ako ne posvetite dovoljno vremena odmoru, pojavit će se jak umor, koji će sve vaše napore dovesti na nulu.
Sva ova pravila, odnosno savjeti, pomoći će svakoj osobi koja želi promijeniti svoj život da pažljivo razmotri strategiju samorazvoja na način da izbjegne neuspjehe ili barem minimalizira svoju štetu. Stoga će to biti odličan alat za postizanje željenog cilja.
“Neka svoje nedostatke svoje ime, i tada vas niko nikada neće moći uvrijediti.”
Tyrion Lannister
Šta izbjegavati prilikom izrade plana razvoja
Prilikom sastavljanja plana za osobni samorazvoj, prije svega, izbjegavajte zamišljene ciljeve, one koji zapravo nisu vaš cilj, već samo želja da jednostavno ugodite drugima. Zapamtite, ovo je samo vaš život, ne možete ga pauzirati, a zatim samo kliknuti na nastavak ili premotavanje unazad. Ne slušajte savete drugih o tome gde želite da idete - svako od nas mnogo bolje zna šta mu treba, za razliku od drugih.
Slušajte one koji poštuju vaše izbore i istinski vjeruju u vas i vaše snage. Okružite se samo takvim ljudima, a ne lažnim maskama umjesto lica. Odustanite od aktivnosti koje vam ne dozvoljavaju da idete naprijed, već naprotiv, vuku vas nazad. To može biti posao koji ne volite, vaš društveni krug - sve će to poništiti svaki plan samorazvoja, svaku vašu težnju ka boljem. Izbjegavajte ogorčene kritike od onih koji cijelo vrijeme mirno sjede, ne krećući se naprijed. Oni su dodatni balast, koji vam neće donijeti ništa novo osim tuge i ljutnje. Glavni cilj ovakvih pojedinaca je da spreče nekoga da postane bolji od njih, jer će tada stajati iza svih ostalih.
Plan samorazvoja za godinu dana - četiri sezone da postanemo bolji
Nema potrebe da pišete detaljne razvojne planove za svaki mjesec i dan - to morate učiniti sami, ali sada će vam biti ponuđen izgled plana ličnog rasta, koji se zasniva na četiri godišnja doba. Zima, proljeće, ljeto i jesen - to su glavni blokovi na koje će se podijeliti individualni plan samorazvoja.
Zašto baš ovaj izbor vremena? Sve je vrlo jednostavno - ritam života svake osobe je čisto individualan, što znači da se može razlikovati od drugih - jednostavno, možda nema vremena da uradi sve u jednom mjesecu, ali u isto vrijeme lako može nadoknaditi izgubljeno vrijeme u drugom. Istovremeno, morate shvatiti da je sve što je navedeno u ovom članku samo predložak. Svako je slobodan da ga promeni za sebe kako mu bude zgodno. Nema potrebe da u potpunosti kopirate rad, samo trebate uzeti njegovu ideju. Uzmite svoju ideju, priložite je ovom šablonu, dodajte detaljnije korake - savršeni razvojni plan je spreman, sve što trebate učiniti je samo ga slijediti, bez odustajanja ni pod kojim okolnostima.
Dakle, vaš plan za narednu godinu, zahvaljujući kojoj će se početi dešavati promjene, izgleda ovako:
- Zima– pripremanje sebe, traženje istomišljenika da pronađe svoju sudbinu, sumiranje;
- Proljeće– menjanje i organizovanje ličnog prostora, kako na poslu tako i kod kuće;
- Ljeto– cilj je promijeniti sebe, postati bolji;
- Jesen– vrijeme je za početak učenja, ali i samoobrazovanja.
Pogledajmo sada svaki blok posebno.
Zima
Prvi - zimski - uključuje istovremeno analizu sebe, svog života (uspjeha ili neuspjeha), ali istovremeno i sumiranje rezultata u decembru. Neka vas ne zbuni činjenica da je ovaj kvart već neko vrijeme podijeljen – vaš glavni cilj sada je da shvatite sebe: svoje želje, ideje i strahove, kako biste potom pronašli istomišljenike sa kojima ćete početi pomeriti se na krivulju. Neophodno je i društvo da ne bi došlo do osećaja usamljenosti, gubitka, koji, kada se oseti, počinje da odustaje i vatra u očima se gasi.
Proljeće
Drugi kvartal - proljeće - promjene u okolnom prostoru. Plan samorazvoja će donijeti rezultate mnogo brže ako se promijeni vaše uobičajeno okruženje. Uradite malo preuređenje ili jednostavno kupite nove jastuke za sofu. Nije bitno šta i kako, ali morate promijeniti ne samo svoj unutrašnji, već i stvarni svijet oko sebe. Bacite stare stvari (samo ih bacite, ne nosite ih na dachu) - ovom metodom, osoba na podsvjesnom nivou otpušta svu svoju negativnost, ljutnju - zapamtite, sve je u vašoj moći, glavna stvar je samo želeti.
Ljeto
Treći period - ljeto - transformacija sebe. Tokom ova tri meseca uradite ono što ste dugo želeli – promenite boju kose, frizuru ili stil odevanja. Ne plašite se drastičnih promena – zapamtite da se sve uvek može vratiti u početnu fazu. Izrazite se kroz svoju odjeću - nosite ono što želite i u stilu koji volite. Postanite sigurniji u sebe i svoje sposobnosti. Jedina stvar je da se u želji da iznenadite svakoga, ne pretvarate u foliranta čiji je cilj jednostavno da se istakne ekspresivnošću. Samo budi svoj: ne mijenjaj svoje težnje i želje.
Jesen
Četvrti period je jesen – svi treninzi počinju u tom periodu. Program samorazvoja podrazumijeva pohađanje raznih seminara i treninga – gdje treneri dijele iskustva koja mogu pomoći drugima da prebrode poteškoće. Pohađajući ovakve treninge, svako od vas može otkriti nešto novo: različite načine i alate za postizanje rezultata.
Ova distribucija je vrlo zgodna, jer kao što je ranije spomenuto, ne sadrži posebne upute - samo smjer u kojem je smjeru najbolje kretati sada. U ovom slučaju sami birate redoslijed radnji, glavni uvjet je da ne prelazite vremenski okvir ove faze. Svako samostalno bira kako će postići rezultat i na koji način, bez gubljenja dodatnog vremena na određivanje glavnog vremena tokom cijele godine.
Zaključak
U zaključku članka potrebno je naglasiti činjenicu da postoje samo specifične i učinkovite metode za izradu plana osobnog razvoja - postoje samo savjeti za njegovu pripremu. Takođe ne treba da se plašite da ćete imati neuspeha - to je normalno. Također će biti normalno da se u početku nećete snaći na vrijeme. Shvatite da takav program samorazvoja nije jednokratna faza, već ciklični trening koji se mora redovno ponavljati ako ne želite da prestanete da se razvijate.
Ne očekujte trenutne rezultate - naučite uživati i u manjim uspjesima, jer ako ne vi, ko će onda vjerovati u vas? Oslobodite se ugnjetavanja sitnih problema, raznih mediokriteta - nisu vrijedni vaše pažnje, kao ni vaših živaca. Nijedna tehnika neće donijeti željeni uspjeh ako osoba stalno gubi snagu od neuspjeha i kritika. Razmislite o sebi, zašto ste sve ovo započeli. . Težite nečemu novom, proučavajte sebe i na kraju prihvatite sebe onakvima kakvi jeste – sve je to ključ uspješne, samopouzdane osobe koja je pobijedila unutrašnje strahove i komplekse.
Zahvaljujući brzom razvoju tržišnih odnosa i informacionih tehnologija u posljednjim godinama 20. stoljeća. Percepcija razvoja i njegove uloge u konkurentskoj prednosti kompanije značajno se promijenila.
Razvoj osoblja je kvalitativna promjena koja pomaže da se otključa lični potencijal svakog zaposlenika i poveća njihova sposobnost da daju veći uticaj na organizaciju i društvo.
Tradicionalno, kadrovski razvoj je podrazumijevao niz mjera, uključujući stručno osposobljavanje, usavršavanje i prekvalifikaciju radnika. Oblici implementacije razvoja uključuju rotaciju, planiranje karijere, rezervu.
U savremenim dinamičkim uslovima funkcionisanja organizacija, razvoj zaposlenih treba da se sprovodi sistematski, svrsishodno i kontinuirano i da ima za cilj blagovremeno osposobljavanje zaposlenih za rešavanje novih problema, sledeći ciljeve utvrđene potrebama organizacije. Pored toga, razvoj treba da bude usmeren na kvalitativno unapređenje kako profesionalnih, tako i individualnih karakteristika zaposlenih (slika 5.3).
Rice. 5.3.
Implementacija principa kontinuiteta podrazumeva prelazak sa pristupa „obrazovanje za život” na pristup „celoživotnog učenja”. Izvještaj Evropske komisije iz 2002. godine definirao je cjeloživotno učenje kao „skup namjernih aktivnosti (formalnih i neformalnih) koje poduzimaju akteri na kontinuiranoj osnovi s ciljem poboljšanja svog znanja, vještina i kompetencija u okviru postojećih institucionalnih sposobnosti. ”
Kontinuirano obrazovanje je proces formiranja ličnosti, koji uključuje stvaranje obrazovnih sistema koji su otvoreni za ljude svih uzrasta i generacija i koji prate osobu kroz život, doprinose njegovom stalnom razvoju, uključuju je u kontinuirani proces ovladavanja znanjem, vještina, navika i načina ponašanja.
Proces razvoja treba da obuhvati osmišljavanje željenog modela ponašanja, koji treba da dovede do postizanja ciljeva organizacije, kao i coaching – uticaj na osoblje u cilju povećanja efektivnosti njihovog ponašanja.
Razvoj osoblja može biti general I profesionalni.
Ispod opšti razvoj odnosi se na formiranje i unapređenje kvaliteta zaposlenih u organizaciji koji nisu direktno povezani sa njihovim profesionalnim aktivnostima. Ispod profesionalni razvoj razumije proces pripreme zaposlenih za obavljanje novih proizvodnih funkcija, zauzimanje radnih mjesta i rješavanje novih problema, u cilju prevazilaženja nesklada između zahtjeva za zaposlenika i kvaliteta stvarne osobe, proces popunjavanja komponenti profesionalnog iskustva osobe sa novim sadržajem. Profesionalni razvoj organizacije mora se posmatrati iz dvije perspektive: iz perspektive ljudskog faktora (osobe kao nosioca i vlasnika profesionalnog iskustva) i iz perspektive formiranja i razvoja kadrovskog potencijala organizacije (razvoj organizacionu strukturu poslova, potreba za kojom je vezana za profesionalno iskustvo osoblja koje je neophodno za rješavanje problema sa kojima se organizacija suočava).
Struktura ciljeva i zadataka za razvoj kadrova prikazana je u tabeli. 5.8.
Tabela 5.8
Struktura ciljeva i zadataka za razvoj kadrova
|
razvoj |
Ličnost |
Organizacija |
||
|
Strateški ciljevi |
Poboljšanje adaptivni sposobnosti i razvoj inovativan |
Produbljivanje i širenje vlastite sigurnosti i lične stabilnosti. Razvoj ličnih potencijala |
Razvoj ljudskih resursa, razvoj tima kao aspekt upravljanja grupom |
|
|
Operativni i taktički ciljevi |
Unapređenje stručnog znanja i sposobnosti. Tradicionalni rad sa kadrovima, njihova obuka |
Orijentacija zaposlenih ka profesionalnoj karijeri unutar organizacije. Razvoj ličnog kreativnog potencijala |
Razvoj kadrova u skladu sa organizacionim promjenama - organizacioni razvoj zaposlenih |
|
Glavne oblasti razvoja kadrova su sljedeće.
- 1. Poboljšanje kvaliteta ljudskih resursa, tj. razvijanje potrebnih kompetencija kadrova koje će im omogućiti da ovladaju novim oblicima rada; povećanje motivacije za rad; razvoj komunikacijskih veza, vještina timskog rada itd.
- 2. Poboljšanje organizacione kulture, uključujući:
- socijalno i profesionalno prilagođavanje osoblja;
- poboljšanje psihološke klime u timu;
- analiza i prilagođavanje organizacione kulture u skladu sa pravcima promene.
- 3. Unapređenje kadrovske politike i organizacione strukture upravljanja kadrovima, uključujući:
- traženje novih oblika organizacije procesa rada na principima reinženjeringa, totalne kontrole kvaliteta i stvaranja kvalitetnih radnih grupa;
- poboljšanje komunikacijskih procesa; implementacija informacionih sistema itd.
Potreba za profesionalnim usavršavanjem utvrđuje se utvrđivanjem jaza između stvarnih znanja i vještina zaposlenih i onih potrebnih za rješavanje tekućih i budućih problema, tj. identifikacijom između postojećih i budućih kompetencija. Sastav ključnih kompetencija utvrđuje se kroz analizu aktivnosti organizacije, identifikujući problematična područja i područja koja obećavaju razvoj.
Razvojne potrebe zaposlenog utvrđuju se postupcima ocjenjivanja (certifikacija, u okviru metode upravljanja po ciljevima), na osnovu kojih se izrađuje program razvoja novog zaposlenog. Ovaj proces takođe uzima u obzir faktore koji utiču na potrebu razvoja zaposlenih: dinamiku spoljašnjeg okruženja, pojavu novih modela opreme i tehnologije, promene u strategiji i strukturi organizacije, potrebu za savladavanjem novih vrsta aktivnosti. (Sl. 5.4).
Rice. 5.4.
Dakle, razvoj kadrova je usmjeren na razvoj kadrovskog potencijala organizacije, u čemu vodeću ulogu ima individualni razvoj zaposlenih, koji uključuje sljedeće: Aspekti.
- 1. Karijera i kretanje.
- 2. Razvojni cilj (očekivani rezultat).
- 3. Ključne oblasti razvoja:
- razvoj radnog mjesta;
- posebni zadaci, projekti;
- učenje iz iskustava drugih;
- primanje povratnih informacija;
- samostalno učenje;
- obuke i seminare.
- 4. Procjena razvojnih rezultata:
- postizanje razvojnih ciljeva;
- implementacija planova obuke;
- rotacija (stažiranje).
Strategija razvoja kadrova određena je strategijom organizacije i definisana je kao model djelovanja usmjerenog na stvaranje skupa zahtjeva za rad osoblja za postizanje sljedećih organizacionih ciljeva:
- strateški ciljevi razvoja i osiguranje konkurentnosti organizacije su preduslov za planiranje razvoja kadrova iz strateške perspektive;
- formiranje opšte strategije razvoja organizacije - omogućava procenu, analizu i izbor neophodnog sistema uticaja na kadrove za njegovu uspešnu implementaciju u praksi;
- strategija organizacije – utvrđuje proizvodne ciljeve i zadatke koji stoje pred zaposlenima, na osnovu kojih se ocjenjuju kadrovi za utvrđivanje nivoa kvalifikacija, proizvodnih vještina, sposobnosti i sposobnosti zaposlenih u organizaciji;
- strategija razvoja organizacije – utvrđuje dinamiku zahtjeva za kadrovima u smislu razvoja njihovih poslovnih kvaliteta (tabela 5.9).
Tabela 5.9
Odnos poslovne strategije i strategije razvoja osoblja organizacije
|
Organizacijska strategija |
Zahtjevi i karakteristike strategije razvoja kadrova |
|
Strategija za obezbeđivanje maksimalnog kvaliteta proizvoda kompanije |
Zaposleni na ključnim pozicijama i tim u cjelini moraju imati najviši nivo profesionalizma i kompetentnosti koji im omogućavaju postizanje nivoa kvaliteta bez obzira na troškove proizvodnje i tehnološke propuste. Strategija razvoja kadrova treba da bude usmerena na unapređenje profesionalnih veština i kvalifikacija zaposlenih, uključujući razvoj savremenih sistema za obezbeđivanje kvaliteta proizvoda. |
|
Strategija inovativnog rasta i razvoja industrijskog preduzeća |
Podrazumeva uvođenje najnaprednijih tehnologija, zahteva od zaposlenih maksimalnu fleksibilnost, široku stručnu erudiciju i spremnost da prihvate nove tehnologije i vrste opreme. Strategija razvoja kadrova treba da obuhvati stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju kadrova u smislu savladavanja naprednih tehnologija i metoda rada i sticanja vještina za rad sa najnovijom opremom i mašinama. |
|
Tehničko-tehnološka strategija razvoja industrijskog preduzeća |
Oslanja se na interni naučni i tehnički potencijal industrijskog preduzeća. Ova strategija zahtijeva od zaposlenih inicijativu, kreativnost i aktivno učešće u tekućem istraživačkom radu. Strategija razvoja osoblja usmjerena je na stimuliranje kreativne aktivnosti osoblja, podsticanje želje za sudjelovanjem u modernizaciji proizvodnih procesa poduzeća. |
Svrha razvoja kadrova je povećanje njihovog intelektualnog potencijala. Razvoj kadrova uključuje obuku, prekvalifikaciju i usavršavanje kadrova, profesionalnu adaptaciju, ocjenjivanje, planiranje karijere, formiranje kadrovske rezerve i rotaciju kadrova. Novi oblici razvoja kadrova uključuju i učenje na daljinu za zaposlene, obuku za menadžment i stvaranje centara za razvoj kadrova.
Politika organizacije u oblasti razvoja kadrova predstavljena je na Sl. 5.5.
Prilikom planiranja razvoja kadrova potrebno je odrediti skup vještina i sposobnosti za svaku profesionalnu grupu radnika, ocijeniti stanje pripravnika i izraditi odgovarajuće programe obuke (slika 5.6).
Planiranje razvoja osoblja uključuje sljedeće faze.
1. Utvrđivanje razvojnih potreba na osnovu analize razvojnih potreba osoblja organizacije utvrđivanjem neslaganja između stvarnog stručnog znanja osoblja i znanja koje ono mora imati za postizanje organizacionih ciljeva.
Gde izvore informacija o Potrebe za profesionalni razvoj su:
- individualni razvojni planovi;
- zahtjeve i želje samih zaposlenih;
- strategija razvoja organizacije.
Plan razvoja zaposlenih treba uključivati:
- zadaci za određeni period u cilju prelaska u sljedeću fazu rasta radnih mjesta;
- aktivnosti profesionalnog i ličnog razvoja;
- plan obuke zaposlenih u obrazovnim ustanovama;
- plan karijere.
- 2. Formiranje razvojnog budžeta organizacije preliminarnom procjenom troškova stručnog usavršavanja u narednoj godini i upoređivanjem budžeta sa identifikovanim potrebama radi utvrđivanja prioriteta obuke.
- 3. Definisanje ciljeva stručnog usavršavanja za svaki razvojni program.
- 4. Izrada programa i izbor nastavnih metoda.
- 5. Procjena efektivnosti razvoja korištenjem testova za identifikaciju novih znanja, praćenje rada zaposlenih, te procjena efikasnosti programa obuke od strane samih zaposlenih.
Rice. 5.5.
Rice. 5.6.
Formulom se može odrediti procjena uticaja programa razvoja osoblja na povećanje produktivnosti rada i kvaliteta proizvoda
E = P × A × V × K–K× Z,
gdje je P trajanje uticaja programa na produktivnost rada (godine); N – broj zaposlenih koji studiraju da razviju svoj potencijal, ljudi; V– troškovna procjena razlika u produktivnosti rada najboljih i prosječnih radnika, den. jedinice; TO– koeficijent koji karakteriše efektivnost razvoja zaposlenih (rast učinka, izražen u udjelima); Z – troškovi razvoja zaposlenih, den. jedinice
Efikasnost ulaganja u razvoj kadrova procjenjuje se pomoću formule
U ove svrhe može se koristiti i metoda D. Kirkpatricka i D. Phillipsa (tabela 5.10).
Tabela 5.10
Procjena efikasnosti obuke ( prema D. Kirkpatricku i D. Phillipsu)
|
Nivo procjene |
Vrsta rezultata |
Metode i metode ocjenjivanja |
|
Nivo reakcije |
Mišljenje učesnika: svidjelo se ili ne. Pozitivan stav, Spremnost za primenu stečenog znanja. Povećana kohezija tima |
Evaluacijski upitnik na kraju obuke. Ankete učesnika obuke od strane menadžmenta kompanije |
|
Nivo stečenih znanja i vještina |
Sticanje specifičnih znanja (tzv. obrazovni rezultat). Povećanje profesionalne motivacije. Prevazilaženje upornih obrazaca razmišljanja |
Ispiti. Dizajnerski radovi. Slučajevi. Digitalna mjerenja (rezultati upitnika prije obuke upoređuju se s rezultatima upitnika nakon obuke) |
|
Nivo promjene ponašanja |
Sistematska primena znanja stečenih tokom obuke na radnom mestu |
Učesnički posmatranje rada obučenog radnika na radnom mestu. Zbirka materijala za sertifikaciju, koja sadrži opis primera efektivnog i neefikasnog ponašanja u vršenju službene dužnosti. Obavljanje specijalizovanih intervjua. Procjena od 360 stepeni |
|
Promjene u rezultatima kompanije Promjene u pokazateljima kvaliteta:
Promjene u kvantitativnim pokazateljima:
|
Proučavanje zadovoljstva kupaca pomoću upitnika kupaca. Istraživanje imidža kompanije po narudžbi. Lična zapažanja menadžmenta kompanije. Praćenje procenta fluktuacije osoblja. Proračun ekonomskih pokazatelja |
|
|
Stopa povrata ulaganja |
Povrat ulaganja u obuku |
Potrebno je izračunati sljedeće finansijske pokazatelje: Odnos troškova za obuku jednog zaposlenog;
po zaposlenom godišnje |
Važno je napomenuti da se u uslovima informacione ekonomije i ekonomije znanja formiraju samoučeće organizacije, tj. organizacije koje u procesu svojih osnovnih aktivnosti ne samo da rešavaju probleme sa kojima se suočavaju, već i uče kroz rešavanje ovih problema (tabela 5.11).
Tabela 5.11
Razlike između tradicionalnih i organizacija koje uče
|
Organizacija koja uči |
Organizacija koja samouče |
|
|
Organizacijski |
Prekvalifikacija, usavršavanje, službena uputstva |
Mentorstvo, delegiranje, zajednice prakse, akciono učenje |
|
Osoblje |
Učitelji ili instruktori angažovani izvana |
U početku je angažovano osoblje izvana, a zatim i sami zaposleni u preduzeću |
|
Vremenski |
Po potrebi na zahtjev rukovodioca, često u neradno vrijeme |
Stalno, tokom rada, na sastancima i konferencijama |
|
Predmet |
Uglavnom tehničke vještine |
Tehničke vještine, interpersonalne vještine, prešutno dijeljenje znanja |
|
Troškovi |
Troškovi obuke ili usavršavanja |
Troškovi su minimalni |
Glavne karakteristike samoučeće organizacije su učenje samostalno na osnovu stvarnih informacija, kontinuitet učenja i razmjena znanja i upravljanje (tabela 5.12).
Tabela 5.12
Faze upravljanja znanjem
|
Opis |
|
|
1. Definicija znanja |
Koje znanje je ključno za uspjeh? |
|
2. Prikupljanje znanja |
Sticanje postojećeg znanja, iskustva, tehnika i kvalifikacija |
|
3. Izbor znanja |
Protok prikupljenog, organizovanog znanja, procjena njegove korisnosti |
|
4. Skladištenje znanja |
Odabrana znanja se klasifikuju i unose u organizacionu memoriju (ljudsku, na papiru, elektronski) |
|
5. Distribucija znanja |
Znanje se izvlači iz korporativne memorije i postaje dostupno za upotrebu |
|
6. Primjena znanja |
Prilikom izvršavanja zadataka, rješavanja problema, donošenja odluka, traženja ideja i učenja |
|
7. Kreiranje znanja |
Identifikuje nova znanja kroz posmatranje kupaca, povratne informacije, uzročnu analizu, benchmarking, iskustvo, istraživanje, eksperimentisanje, kreativno razmišljanje, rudarenje podataka |
|
8. Transformacija u intelektualni kapital |
Na osnovu intelektualnog kapitala - novi proizvodi i usluge koji se mogu prodati van preduzeća |
Glavne metode obuke koje se koriste u organizaciji predstavljene su u Dodatku 7.
Principe samoučeće organizacije implementiraju mnoge organizacije u obliku korporativnog univerziteta, koji je odjel za obuku organizacije. Ima za cilj povezivanje teorije i prakse obuke sa poslovnim potrebama. Njegov glavni cilj je da u pravo vrijeme i najefikasnije obezbijedi obuku onoj kategoriji kadrova kojima je to potrebno. Korporativni univerzitet rješava sljedeće probleme:
- pruža mogućnost učenja na poslu, pretvarajući stečena znanja i vještine u radno iskustvo;
- u svom radu se oslanja na korporativnu kulturu;
- omogućava inovativni razvoj unutar poslovanja organizacije;
- Povezuje obuku sa poslovnom strategijom kompanije.
Kao primjer možemo uzeti u obzir iskustvo razvoja osoblja Chelyabinsk Tractor Plant - kompanije Uraltrak LLC.
Glavni pravci kadrovske politike preduzeća implementiran kao dio godišnjeg kadrovskog programa.
- 1. Privlačenje visoko kvalifikovanih stručnjaka.
- 2. Ciljana obuka.
- 3. Napredna obuka.
- 4. Privlačenje mladih stručnjaka.
- 5. Formiranje savjeta mladih stručnjaka na čelu sa generalnim direktorom.
Kompanija zapošljava 18.025 ljudi, uključujući:
- sa višom stručnom spremom – 2580;
- sa postdiplomskim studijama – 16;
- sa srednjom specijalnom – 3538;
- sa prosječnom opštom – 9062;
- sa nepotpunim srednjim obrazovanjem – 2613.
Za ciljanu obuku, kompanija blisko sarađuje sa specijalizovanim specijalizovanim i visokoškolskim ustanovama. U 2002. godini 5.046 zaposlenih je poboljšalo svoj profesionalni nivo, od čega:
- 1) 3749 radnika, sa planom od 2874 ljudi:
- dobilo novo zanimanje – 409;
- stečeno drugo zvanje – 422;
- poboljšali svoje kvalifikacije – 2918.
- 2) 1297 rukovodilaca, specijalista i zaposlenih:
- stečeno znanje rada na računaru – 582;
- poboljšali svoje kvalifikacije – 715.
Da bi planiranje aktivnosti obuke donelo korist ne samo zaposlenima, već i kompaniji koja u to ulaže, obuka se mora sprovoditi sistematski, tj. uključuju puni ciklus rada, počevši od utvrđivanja potreba za obukom i završavajući procjenom učinka (slika 5.7).
Rice. 5.7.
Model se postavlja u eksterno okruženje organizacije i unutar strategije organizacije i strategije razvoja osoblja. Njihove granice su označene isprekidanom linijom, a ne punom linijom. Ovo pokazuje da su granice propusne i da se preklapaju. Unutrašnji dio odražava sistematski pristup učenju.
Kompanije često zanemaruju da identifikuju potrebe za obukom i, još češće, da procene efikasnost obuka koje se pružaju, primenjujući samo međufazu: sklapaju ugovore sa spoljnim dobavljačima, troše značajna finansijska sredstva i šalju zaposlene (često bez njihovog posebnog interesa) na treninge, seminare itd. Ovakav pristup u većini slučajeva dovodi do neopravdanog trošenja novca i vremena i malo približava organizaciju postizanju njenih strateških i taktičkih ciljeva.
Glavni rezultat implementacije punog ciklusa rada na obuci i razvoju kadrova je organizacija kontinuiranog, samoreproducirajućeg sistema obuke, koji:
- povećava interesovanje i motivaciju zaposlenih u kompaniji za učenje i profesionalni razvoj;
- povećava lojalnost zaposlenih prema kompaniji;
- poboljšava psihološku klimu u timu;
- poboljšava kvalitet obavljanja radnih funkcija zaposlenih;
- donosi transparentnost u finansiranje aktivnosti obuke.
Na sl. Na slici 5.8 prikazan je dijagram poslovnog procesa učenja prema kojem se proces učenja provodi sistematski.
Potreba za obukom se formira na različitim nivoima. Drugim riječima, to može odrediti zaposlenik, organizacija
Rice. 5.8.
ili oboje zajedno. Istovremeno, svaka od strana rješava svoje posebne probleme (tabela 5.13).
Tabela 5.13
Mogućnosti koje oblikuju potrebe za učenjem
|
Za zaposlenog |
Za neposrednog rukovodioca |
Za HR odjel |
|
|
Osigurajte dosljedan, organiziran pristup mjerenju i procjeni kadrovskog potencijala, validnosti odluka o napredovanju zaposlenih
|
U okviru odjela za ljudske resurse postoji odjel (sektor) za obuku i razvoj kadrova, koji uključuje sljedeće stručnjake: HR menadžera, zaduženog za identifikaciju potreba za obukom zaposlenih i organizaciju treninga, interne trenere, zadužene za procjenu efektivnosti obuka i izvođenje seminara i obuka za zaposlene u kompaniji.
- Mironov V. Kirkpatrick trening procjena: test vremena, 2009. URL: top-personal.ru
Individualni plan razvoja zaposlenih je program aktivnosti usmerenih na povećanje efikasnosti zaposlenog i njegov profesionalni razvoj u kompaniji.
Formiranje ličnog „rasporeda“ je strateški važna tačka. Specijalista ima jasnu ideju kako da izgradi svoju karijeru, što je očigledan podsticaj. Za organizaciju, ovo je formiranje grupe lojalnih i dostojnih kadrova. Portal Rabota.ru odlučio je da sazna kako kompanije kreiraju lične planove za karijeru.
Karijerni „vodič“ se sastavlja lično za svakog zaposlenog. Individualni plan utvrđuje prioritetne oblasti, strategije i preporuke za razvoj specijaliste. Sadrži preciznu listu radnji. Na primjer, zaposleniku se može preporučiti da prođe određene obuke i seminare kako bi unaprijedio svoje vještine, proučavao stručnu literaturu, učio strane jezike, razvijao specifične vještine - na primjer, za vođenje poslovnih pregovora. Osim toga, plan karijere može uključivati obavljanje posebnih zadataka i razvoj bilo kakvih projekata itd.
Individualna karijerna „mapa“ ne samo da daje stručnjaku ideju o budućim izgledima za rad u kompaniji, već je i odličan poticaj za kvalitetno obavljanje radnih obaveza i napredovanje u karijeri.
Stručnjaci za tržište rada ispričali su portalu Rabota.ru o svom iskustvu u izradi individualnog razvojnog plana, metodologiji njegovog formiranja, šta može sadržavati lični „vodič“ i što je najvažnije, šta zaposlenik može dobiti nakon postizanja svojih ciljeva?
Slučaj 1. "LANIT"
Ekaterina Chebysheva, zamjenica direktora Odjela za konsalting menadžmenta,
Sektor za sisteme upravljanja i konsalting, kompanija LANIT:
„Individualni razvojni plan je dokument koji odražava glavne zadatke i aktivnosti
vezano za profesionalni i lični razvoj zaposlenog u određenom vremenskom periodu.
Obično plan razvoja sastavlja menadžer, stručnjak za ljudske resurse ili sam zaposleni kako bi se postigli određeni ciljevi. Na primjer:
— priprema za rad na novoj poziciji;
— ispunjavanje novih obaveza;
— razvoj vještina neophodnih za poboljšanje učinka na trenutnoj poziciji;
— osiguravanje zamjenjivosti zaposlenih, univerzalnosti znanja i vještina;
— priprema kadrovske rezerve itd.
Razvojni plan se može formirati kao dokument direktive ako je, na primjer, učinak zaposlenika nizak zbog nedostatka znanja ili iskustva. U tom slučaju plan obuke i razvoja sastavlja rukovodilac ili stručnjak za kadrove, a zaposleni ih je dužan izvršiti u predviđenom roku. Takođe, plan se može izraditi i kao dokument o kojem se usaglase zaposleni i resorni rukovodilac, a uzimati u obzir ne samo zahtjeve i očekivanja poslodavca za stručno usavršavanje, već i mišljenja i želje zaposlenika u oblasti stručnog usavršavanja.
U ovom slučaju, izrada plana razvoja obično je dio procedure za redovno ocjenjivanje učinka i kvalifikacija zaposlenika. Na sastanku i povratnoj informaciji tokom sumiranja rezultata za određeni period, menadžer i zaposleni razgovaraju o rezultatima rada i zajednički identifikuju područja i područja razvoja specijaliste, uzimajući u obzir prednosti i područja koja zahtijevaju razvoj, kao i izgledi za karijeru zaposlenog u kompaniji.
Individualni plan razvoja, po pravilu, sadrži listu razvojnih aktivnosti. Ovisno o području djelatnosti kompanije, ova lista može biti vrlo raznolika i, između ostalog, može uključivati:
— obuka (u kompaniji i eksterno);
- samoobrazovanje;
— učešće u projektima u kojima zaposleni može steći dragocjeno iskustvo;
— rotacija poslova;
— mentorstvo;
— mentorstvo i podučavanje;
— stažiranje;
— obavljanje dodatnih zadataka, uloga, zadataka;
— polaganje sertifikata.
Razvojni planovi obično ne uključuju zadatke koji se odnose na postizanje specifičnih KPI ili ciljeva. Oni su uključeni u planove performansi. Ali postoje situacije kada su razvojni ciljevi zaposlenika dio njegovih ciljeva učinka.
U LANIT-u se planovi razvoja formiraju uzimajući u obzir rezultate procene kompetencija zaposlenih (korporativnih i tehničkih) i rezultate procene učinka. Razvojni planovi za početnike izrađuju se na šest mjeseci, za iskusnije - na godinu dana. Menadžer i zaposleni zajednički odlučuju koja znanja i vještine su zaposleniku potrebne da pređe na sljedeći nivo karijere (zahtjevi za svaki nivo su formalizirani). Menadžer takođe objašnjava koji su stručnjaci u kojim oblastima kompaniji potrebni za dalji razvoj. Također se razgovara o postignućima i prednostima zaposlenika, kako najbolje razviti svoje talente i u kojim oblastima može u potpunosti ostvariti svoj potencijal. Kada se pravilno organizuju, ovakvi sastanci mogu motivisati zaposlene da unaprede svoje veštine i radnu efikasnost i donesu ogromne koristi.
Podređeni i menadžer imaju mogućnost da daju potpune i redovne povratne informacije i utvrde profesionalne i karijerne izglede zaposlenog u kompaniji. Rezultat se ogleda u razvojnom planu u vidu liste konkretnih mjera koje je potrebno poduzeti da bi se postigli ciljevi. Za održavanje razvojnih planova, LANIT koristi specijalizovano softversko rešenje, ETWeb Enterprise. Ovaj sistem takođe organizuje obračun i odobravanje prijava za obuku i sertifikaciju, kao i troškove razvoja svakog specijaliste. Čuva se cjelokupna historija i svi podaci o fazama razvoja zaposlenika.
Razvojni planovi nisu direktno povezani sa materijalnim podsticajima zaposlenih. Profesionalci zainteresovani za profesionalni i karijerni razvoj imaju priliku da dobiju neophodna sredstva i pomoć. U slučajevima kada je unapređenje kvalifikacija zaposlenog i dobijanje određenih sertifikata važno za kompaniju, zadaci iz razvojnih planova mogu biti uključeni u plan rada i zaposleni dobija bonuse za njihovu realizaciju.
Prilikom sprovođenja završne procene, menadžer uvek obraća pažnju na izvršenje zadataka koji su uključeni u razvojni plan i na to kako se zaposleni oseća po pitanju unapređenja sopstvenih kvalifikacija. Ove informacije mogu uticati na veličinu povećanja plata, odluku o prelasku na sljedeći nivo karijere ili uključivanje u kadrovsku rezervu.”
Slučaj 2. Euroset
Pavels Romasins, direktor Odjeljenja za razvoj i obuku kadrova,
korporativna kultura Euroset Corporation:
“Dve ključne misli:
1. Plašite li se da će vas ostaviti, ako ih naučite? Bojte se da ih nećete obučiti i oni će ostati!
Razvoj vaših (sic!) zaposlenih je koristan u svakom pogledu. A zaista moćni poslovni timovi to mogu učiniti! Mi u Eurosetu smo ponosni na tržišnu vrijednost onih koji sa nama rade najmanje godinu dana i brzinu kojom pronalaze posao.
2. Takođe smo ponosni što nas naši menadžeri „svojom voljom“ rijetko napuštaju, jer je Euroset pravi Univerzitet moći (UM).
Ako s nekim ne radimo dobro, neka mu je sa srećom na novom mjestu. Ako neko nije mogao da se nosi sa tim, a mi smo iscrpili vremensko ograničenje da se „integriše“ u naš sistem za stvaranje moćnih rezultata, neka uspe u drugoj kompaniji.
Individualni razvojni plan je uvijek i direktno povezan sa konceptom kadrovske rezerve. U suštini, to je razvojni plan koji zaposleni ispunjavaju kako bi postigli viši nivo (obično menadžerske) pozicije.
Vrlo rijetko se u zapadnim kompanijama koristi individualni plan razvoja za horizontalne rotacije (tzv. mobilna rezerva), što je važno za maloprodajna preduzeća sa razvijenom mrežom poslovnica. Ali! Za nas to najvjerovatnije nije relevantno iz više razloga. U Ruskoj Federaciji se takva praksa ne primjećuje, prvenstveno zbog toga što poslodavci traže zaposlene po principu „sa iskustvom u ovom profilu“. Osim toga, rusko tržište rada danas je i dalje tržište poslodavca, koji može zaposliti vanjskog radnika koji je spreman za rad, umjesto da prekvalifikacija svog, što je red veličine skuplje. Prekvalifikacija unutar kompanije postala je egzotika iz istih razloga.
Mjesto individualnog razvojnog plana u sistemu obuke kadrovske rezerve: procjena rezerviste - identifikacija razvojnih zona (analiza nedostataka) - priprema IPR - implementacija IPR - procjena stepena implementacije IPR - preporuke za imenovanje u rukovodstvo pozicija.
Individualni razvojni plan je spisak aktivnosti koje imaju za cilj profesionalni i menadžerski razvoj zaposlenog. Vrste događaja:
— edukativni (usmjeren na stjecanje novih znanja);
— razvojni (usmjeren na usavršavanje u profesionalnom polju);
— jačanje (događaji koji jačaju vještine).
Plan je individualan, jer se zasniva na identifikovanju individualnih jazova između nivoa stručnih kompetencija koje zaposleni trenutno ima i onog koji će se od njega tražiti na višoj poziciji.
IPR se sastavlja na osnovu različitih postupaka procjene, uključujući razgovor između menadžera i samog zaposlenog. U ovom slučaju, sve ovisi o specifičnostima djelatnosti i poziciji koju specijalista zauzima.
U zavisnosti od toga koje ciljeve obuke i razvoja postavimo, koriste se odgovarajuće metode ocjenjivanja.
Klasični IPR sadrži tri elementa – znanja, vještine i sposobnosti koje treba da razvije rezervista.
U implementaciji prava intelektualne svojine koristi se najširi spektar alata. Zavisi kako od rezultata procjene rezerviste, tako i od pozicije za koju ga spremamo.
IPR najčešće uključuje pohađanje internih i eksternih obuka i usavršavanja (cijeli mogući raspon – od prakse u složenijoj oblasti do sticanja MBA), kao i razne projektne zadatke, najčešće menadžerske prirode.
Posebno se navode elementi pripravničkog staža i stepen složenosti zadataka koji su delegirani ovom zaposleniku. U pravilu su za red veličine složeniji nego inače.
Korporacija Euroset je u ovom trenutku jasno postavila kurs za stalnu obuku određenog broja rezervista za pozicije direktora prodavnica i regionalnih direktora (operativni menadžeri koji upravljaju „klasterom” prodavnica). To su stotine ljudi širom Rusije, Ukrajine i Bjelorusije.
Ovaj zadatak je najambiciozniji jer uključuje procjenu, obuku i razvoj velikog broja zaposlenih.
Individualni razvojni plan za rezerviste će uključivati obavezne kurseve i obuke menadžmenta, projektni rad koji se odnosi na analizu ekonomskih varijabli u poslovanju prodavnice, te plan realizacije upravljačkih zadataka koje delegira neposredni rukovodilac.
Obuka rezerviste za višu poziciju traje oko godinu dana, ponekad i manje, u zavisnosti od pozicije za koju ga spremamo. Šest mjeseci školujemo direktora, godinu dana regionalnog direktora. Međutim, mnogo zavisi od svake osobe pojedinačno. Nekima je dovoljno tri mjeseca da budu spremni za unapređenje, dok je drugima teško ispuniti navedenih šest mjeseci ili godinu dana (što nije nužno „kontraindikacija“ za imenovanje).
Rezultat uspješno obavljenog IPR-a je preporuka za imenovanje na višu poziciju. Ako se rezervista ne može nositi s provedbom individualnog razvojnog plana, tada može biti izbačen iz kadrovske rezerve ili nastaviti studirati.
Koliki je rizik da će stariji zaposleni dati otkaz? Postoji rizik ako je broj rezervista pogrešno planiran. Ako ne budu propisani u naredna 1-2 mjeseca.”
Slučaj 3. “BAT Rusija”
Anton Gevorkyan, menadžer za obuku i razvoj osoblja u BAT Russia:
U British American Tobacco Russia, individualni plan razvoja sastavlja za svakog zaposlenog njegov neposredni rukovodilac.
U pravilu, IPR se osmišljava na 1 godinu, ali u nekim slučajevima, na primjer, pri planiranju karijere zaposlenika s visokim potencijalom, koristi se dugoročno planiranje - za 3-5 godina. U našoj kompaniji izrada individualnog plana razvoja je obavezna za svakog zaposlenog.
Plan je sastavljen sa ciljem da se identifikuju sve veštine i sposobnosti koje su neophodne za efikasan rad na trenutnoj poziciji, da se među njima identifikuju one veštine koje je potrebno usmeriti na razvoj pre svega, kao i veštine koje su neophodne za daljnji razvoj karijere zaposlenika. U isto vrijeme, individualni razvojni plan pruža razumijevanje o tome koje će alate stručnjak koristiti za razvoj nedostajućih kompetencija.
„Nagrada“ u slučaju uspješne implementacije razvojnog plana će biti povećana efikasnost profesionalnih aktivnosti zaposlenika, pažljivo osmišljeni razvoj karijere, kao i visok nivo samorealizacije i zadovoljstva poslom.
Za izradu individualnog plana razvoja mogu se koristiti sljedeći alati:
— povratne informacije od menadžera na osnovu učinka zaposlenika;
— samoprocjena od strane specijaliste nivoa njegovih kompetencija;
— anketa „360 stepeni“;
— testiranje;
— skup vježbi usmjerenih na identifikaciju jakih i nedostajućih vještina i kompetencija. Izvršenost zadataka provjeravaju profesionalni treneri, koji naknadno daju povratne informacije.
Plan razvoja može uključivati sljedeće alate za obuku:
— obuke;
— online učenje (e-learning);
— podučavanje i mentorstvo;
— čitanje stručne literature;
— učešće u međufunkcionalnim projektima;
— prisustvovanje konferencijama;
— obuka ostalih zaposlenih;
— razvoj na radnom mjestu, odnosno razvoj jedne ili druge kompetencije u procesu rada.”
Praksa pokazuje da je individualni plan razvoja zaposlenih sastavni element upravljanja i razvoja kadrova u velikim kompanijama. Ovaj alat podiže profesionalni nivo stručnjaka, što je zauzvrat izuzetno važno ne samo za samog zaposlenika, već i za kompaniju. Visokokvalifikovani, efikasni kadrovi ključ su uspješnog poslovanja.
Učitavanje...