Pro operativní řízení již nestačí získávat informace o různých aspektech činnosti podniku, analyzovat a vyhodnocovat jeho činnosti a na jejich základě vypracovávat směry pro zlepšení činnosti podniku. Další fází je odhadované hospodaření podniku.
Metodika řízení odhadovaného zisku je ucelený systém opatření pro realizaci základních řídících funkcí včetně rozvoje obecných úkolů a specifických cílů podniku, příprava dlouhodobých a krátkodobých plánů zisku, systém periodického reportingu pro každé středisko odpovědnosti a postup pro ověřování realizace rozhodnutí managementu a výsledků výkonnosti.
7. Realizace ziskových plánů;
V první fázi procesu rozpočtového řízení se identifikují faktory ovlivňující činnost podniku a posuzuje se jejich vliv na výsledky práce. V průběhu šetření jsou identifikovány interní a externí impaktní faktory, které jsou rozděleny na ovlivnitelné a neovlivnitelné z hlediska časového dopadu na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé.
Oddělení se zaměřuje na řešení dvou problémů:
Dopad na ovlivnitelné faktory;
Provádění činností v podmínkách neovlivnitelných faktorů, které mohou ovlivnit udržitelnost podniku.
Tím je vyřešen problém využití potenciálního pozitivního dopadu a snížení potenciálního negativního dopadu na podnik. Management musí neustále vyhodnocovat a analyzovat faktory ekonomického prostředí a do procesu této analýzy musí být zapojeny všechny úrovně managementu, aby bylo pokryto co nejúplnější množství informací.
Zvláštním bodem první fáze procesu rozpočtového řízení je objektivní posouzení silných a slabých stránek činnosti podniku, k jehož realizaci se téměř všechny zahraniční společnosti uchylují k pomoci nezávislých auditorů. Při této analýze jsou silné a slabé stránky klasifikovány podle principu jejich příslušnosti k dlouhodobému nebo krátkodobému potenciálu.
Mezi silné stránky podniku patří:
1. Kvalifikační (kvalitní) složení zaměstnanců;
2. Stabilní finanční pozice;
3. Řádně vybudovaná, zavedená a koordinovaná práce řídících struktur.
Hlavní slabiny mohou být:
1. Nedostatečně inovativní a rozhodná marketingová strategie podniku;
2. Velké procento vratek prodaných produktů kvůli jejich špatné kvalitě;
3. Nedostatečná pozornost dlouhodobým sociálním problémům atp.
Za rozvoj obecných cílů podniku, který je druhým stupněm systému rozpočtového hospodaření se ziskem, zodpovídá nejvyšší úroveň managementu, která tuto činnost provádí na základě výsledků posouzení ovlivňujících faktorů a analýzy silné a slabé stránky podniku. Při formulaci obecných cílů je v zobecněné podobě vyjádřen „účel“ existence dané organizace. Jedná se o jakýsi základ, na jehož základě se podnik rozvíjí. Formulace hlavních směrů rozvoje by měla mít dlouhodobý charakter, tzn. To znamená, že v budoucnu musí podnik vykonávat činnosti v souladu s formulovanými cíli.
1. Jedním z hlavních cílů rozvoje každého ruského podniku je udržení vysoké úrovně jeho reputace u externích partnerů. Vnější postavení podniku by se mělo vyznačovat vysokými etickými kvalitami, poctivostí v jednání všech zástupců podniku vůči klientům, vysokou kvalitou práce a poskytovaných služeb a skutečným hodnocením jejich schopností.
2. Neustále zvyšujte objemy prodeje rozšiřováním sortimentu a pronikáním na nové trhy.
3. Výrobou a prodejem pouze kvalitních produktů usilovat o zvyšování počtu stálých zákazníků a klientů.
4. Zajistit požadovanou úroveň zisku z kapitálu investovaného akcionáři, což v konečném důsledku přispěje k expanzi a dynamičtějšímu rozvoji podniku.
5. Zvýšení podílu podniku na řešení veřejných programů, na systém školení a rekvalifikace personálu, jehož účelem je zlepšení sociální a ekonomické situace pracovníků.
6. Provádění pozitivních a dynamických manažerských činností, jejichž účinnost v konečném důsledku určuje konkurenceschopnost a prosperitu podniku.
Cílem třetí etapy vývoje programu pro plánování a řízení zisku je specifikovat obecné cíle podniku a přejít z oblasti obecných informací do oblasti specifických plánovacích dat. Tato fáze práce na plánech poskytne jak kvantitativní, tak kvalitativní charakteristiky cílů podniku pro nadcházející budoucnost.
Specifické cíle jsou vypracovány jak pro hlavní střediska odpovědnosti, tak pro podnik jako celek a jsou brány v úvahu při vytváření strategických a taktických plánů zisku. Definuje takové cíle, jako je rozšíření nebo zúžení nabídky zboží a služeb, růstové trendy, objemy zisku, úrovně ziskovosti, cenová politika, politika snižování nákladů, povinné úrovně hotovosti, oblasti výzkumu a lidských zdrojů, úrovně produktivity práce a další informace. podpořené kvantitativními odhady očekávaných výsledků.
Podniková strategie zahrnuje hlavní směry, cesty a taktické metody používané v činnostech k dosažení cílů a záměrů podniku. Strategii lze rozvíjet krátkodobě i dlouhodobě. Smyslem rozvoje podnikové strategie je další hledání nejlepších cest k dosažení stanovených cílů a cílů. Pro ilustraci možných přístupů k řešení tohoto problému nabízíme možnost strategie pro velké podniky:
1. Upevnit svou pozici na trhu zvýšením konkurenceschopnosti produktů. Proč:
a) provádět výzkumné práce v oblasti vývoje nových typů výrobků a zlepšování jakostních charakteristik vyráběných výrobků;
b) zajistit růst kvalifikace zaměstnanců;
c) dosáhnout zlepšené kvality kontroly používání zařízení;
d) vyvinout nový marketingový program, který pečlivě studuje vkus a potřeby spotřebitelů.
3. Zvyšte efektivitu výroby:
a) zlepšení kvality práce a zvýšení produktivity pracovníků:
Zlepšená kontrola kvality produktu;
Školení a rekvalifikace personálu;
Zvýšení podílu mechanizované a automatizované práce;
b) využití nejnovějších modelů výrobních zařízení, rozšíření počítačové bezpečnosti.
5. Abyste zvýšili celkovou úroveň ziskovosti v souladu se stanovenými cíli, měli byste:
a) posílit pozice na trhu;
b) zlepšit kontrolu nákladů na všech úrovních a propojit výrobní náklady a další náklady s hrubým výstupem.
Výkonné pokyny či směrnice pro realizaci plánovacího procesu by se měly stát základem pro zapojení všech úrovní managementu do plánovacího procesu. Poskytují speciální pokyny, které vedoucí každého odpovědného střediska obdrží spolu s určitými plánovacími informacemi, stanovenými na základě vypracovaných cílů a záměrů podniku, a slouží jako základ pro vypracování krátkodobých a dlouhodobých plánů. pro činnost jeho oddělení. V této fázi vývoje programu pro plánování a řízení zisku je důležitým bodem jasně stanovený systém interakce informací v dané organizaci. Podle našeho názoru by tyto prováděcí pokyny měly být připojeny k:
1. Zpráva o obecných cílech podniku;
2. Specifické cíle a záměry;
3. Shrnutí celkové strategie podniku;
4. Faktické údaje jak za podnik, tak za průmysl jako celek;
5. Ekonomická statistika, včetně projektů hospodářského rozvoje;
6. Plánovaný kalendář, který přesně vymezuje časové limity pro vypracování plánů zisku pro každé středisko odpovědnosti, stejně jako rozdělení odpovědnosti za práci na každé části plánů zisku;
7. Jednotné formy dokumentů, které zpracovává vedoucí programu plánování a kontroly zisku a budou používány všemi strukturálními divizemi podniku.
Všechny uvažované fáze metodiky řízení odhadovaného zisku mají za cíl vytvořit základ pro tvorbu strategických a taktických plánů zisku. Každé odpovědné středisko si vypracovává vlastní plány činnosti, které schvaluje vedení podniku a shrnuje je do obecných strategických a taktických plánů zisku.
Dalším krokem je proces realizace vypracovaných a schválených plánů, kterému předchází postup distribuce kopií plánů mezi osoby odpovědné za jeho realizaci. Kompletní kopie plánu zisku jsou poskytovány vedení podniku a hlavním specialistům, středním a nižším úrovním řízení - pouze jednotlivé části a úseky plánu, které přímo ovlivňují jejich typ činnosti. Takže například vedoucí obchodního oddělení nedostává celý plán zisku, ale jen jeho část, která souvisí s činností tohoto oddělení, a to: plán prodeje, odhady nákladů, odhady nákladů na reklamu. Ziskový plán tedy na jedné straně představuje jednotné integrované schéma činností celého podniku, na druhé straně musí představovat systém, ze kterého může jakékoli odpovědné středisko identifikovat odhady, které odrážejí konkrétní činnosti daného podniku. jednotka.
Po rozdělení plánu zisku mezi všechny úrovně řízení v podniku by se měly konat porady o plnění plánu, měly by být projednány různé problémy realizace činností podniku v souladu s vypracovanými plány zisku, zejména by měla být věnována zvláštní pozornost být věnována důležitosti flexibilního přístupu k realizaci plánu a nutnosti neustálého sledování aktivit. Na těchto poradách je pokryt celý řídící aparát a manažerům na různých úrovních je sdělován rozsah jejich odpovědností a obecných plánovacích úkolů. Tento postup je velmi důležitý pro posílení vztahu mezi různými úrovněmi řízení v organizaci, pro realizaci aktuálních činností a kontrolu.
Vzhledem k tomu, že jsou nezbytné průběžné činnosti k implementaci plánů, je nutné poskytovat pravidelné zprávy. Měly by být vytvářeny měsíčně, ale některé ad hoc zprávy lze v případě potřeby vytvářet častěji v reálném čase. Měly by zahrnovat:
a) porovnání skutečných, skutečných výsledků výkonu s plánovanými;
b) posouzení vznikajících odchylek.
Zprávy o interních a externích finančních výsledcích jsou zpracovány samostatně.
Externí zprávy se dělí na:
a) zprávy poskytující statistické informace o činnosti podniku;
b) zvláštní zprávy o konkrétních problémech;
c) pravidelné zprávy o provádění plánů.
Ty odrážejí proces průběžné vnitřní kontroly nad výsledky výrobních činností. Tyto informace, které umožňují koordinovat práci jednotlivých odpovědných středisek, jsou prezentovány formou reportů. Jako základ pro kontrolu se také používají zprávy. Kontrolní hlášení se skládají ze srovnávací analýzy skutečných a rozpočtových činností a pokusů o identifikaci odchylek.
Na základě formálních kontrolních zpráv, neformálních informací, manažeři vyhodnotí opatření, která by měla být přijata: upravit stávající operace, revidovat provozní rozpočty, revidovat nebo uzavřít program.
Proces technologického řízení zahrnuje řadu postupů, které jsou zakotveny ve vnitřních regulačních dokumentech podniku.
Postupy řízení jsou základem zlepšování informačních subsystémů a systému řízení jako celku.
Typicky postupy zahrnují:
Okruh zaměstnanců podílejících se na generování účetních dat;
Odpovědnost zaměstnanců za přesné zobrazení údajů v dokumentech a záznamech;
Postup pro zaměstnanecké vztahy ve standardních situacích při vedení záznamů v primárních dokumentech a v případě odchylky;
Technické prostředky ovládání;
Kontrolní postup;
Systém primárních dokumentů a tok dokumentů.
Jako příklad můžeme uvést jeden z těchto postupů používaný v ruském podniku. Jedná se o systém pro sledování spolehlivosti účtování produktů v rámci jednotného procesu technologického řízení.
Jak je uvedeno v západní literatuře, hlavními faktory ovlivňujícími systémy vnitřní kontroly jsou:
Činnost a rozhodnutí představenstva, výboru pro audit a vrcholového vedení;
Kritéria výkonu a odměny;
Kodex chování a etiky;
Interní a externí audit;
Legislativa.
Zákon o zahraničních korupčních praktikách klade na vnitřní kontrolní systém tyto požadavky:
Oprávnění - každý zaměstnanec má určité pravomoci jednat a podepisovat;
Dokumentace - všechny transakce, kromě fiktivních, musí být promítnuty do dokumentů ve stanoveném časovém rámci, účtu a částce;
Zabezpečení – zajištění bezpečnosti cenností omezením přístupu k nim;
Odsouhlasení - porovnání údajů ze vzájemně se ovládajících dokladů;
Ocenění – částky uvedené v dokumentech musí být pravidelně kontrolovány, aby byly potvrzeny.
V poslední době se také v ruských podnicích začínají objevovat nové prvky vnitřního kontrolního systému pro naši zemi - interní audit.
Služba interního auditu, zformovaná v systému řízení, je zaměřena na posílení vnitřního kontrolního systému. Předmětem této služby je manažerské účetnictví, které je v konkurenčním prostředí obchodním tajemstvím podniku. Služba musí vykonávat průběžnou kontrolu na farmě nad prováděním vnitřních a vnějších předpisů.
Systém vnitřní kontroly a tvorba interních zpráv o hospodářských výsledcích je tedy nezbytným bodem, protože umožňuje včas identifikovat odchylky skutečných výsledků od plánovaných a přijímat účinná opatření.
Poslední etapa zavádění metodiky plánování a kontroly zisku přímo navazuje na předchozí, protože na základě zpráv o činnosti. Zde by mělo být prováděno průběžné sledování výsledků, měly by být identifikovány odchylky skutečných výsledků od plánovaných ukazatelů, měly by být studovány příčiny odchylek, které vznikají, a měla by být vypracována řešení pro nápravu současného stavu. Je třeba mít na paměti, že v procesu vytváření plánu není možné předvídat všechny náhodné faktory, které ovlivňují činnost podniku, a proto je to provozní kontrola a aktuální zprávy o výsledcích činností, které odrážejí všechny momenty kolize. za okolností, které nejsou v plánu uvedeny. Plán není pokynem, na který jsou pevně vázány činnosti podniku, ale je souborem obecných cílů, jejichž proces realizace se vyznačuje flexibilitou. Z toho vyplývá, že všechny výše diskutované fáze řízení odhadovaného zisku jsou v úzkém vztahu mezi sebou a s celým procesem činnosti podniku.
Cestovní ruch je specifickým odvětvím ekonomiky, které zahrnuje aktivity podniků cestovního ruchu k poskytování řady turistických služeb a prodeji turistického zboží za účelem uspokojování lidských potřeb, které vznikají při jeho cestování (výletu).
Produktem odvětví cestovního ruchu jako odvětví národního hospodářství je právo konzumovat určité druhy služeb, přičemž samotné služby vznikají v jiných odvětvích hospodářství.
Pro ilustraci možných přístupů k řešení tohoto problému nabízíme možnost strategie pro velké podniky:
1. Upevnit svou pozici na trhu zvýšením konkurenceschopnosti produktů.
2. Snažte se zajistit, aby většina finančních transakcí byla prováděna za použití vlastních, nikoli vypůjčených prostředků.
3. Zvyšte efektivitu výroby.
4. Zvýšit způsobilost řídících pracovníků, pro které by měl být vypracován plán zvyšování kvalifikace a kvality specialistů.
5. Za účelem zlepšení celkové úrovně ziskovosti v souladu se stanovenými cíli.
Metoda rozpočtového řízení zisku je systematický přístup k plánování, prováděný ve všech fázích činnosti organizace, sestávající z následujících po sobě jdoucích fází:
1. Posouzení hlavních faktorů ovlivňujících činnost podniku;
2. Stanovení obecných cílů a směrů rozvoje podniku;
3. Vypracování konkrétních cílů a záměrů činnosti;
4. Vývoj podnikové strategie;
5. Vypracování pokynů pro výkonné řízení;
6. Vypracování strategických a taktických plánů zisku;
7. Realizace ziskových plánů;
8. Vypracovávání zpráv o výkonnosti;
9. Kontrola výsledků výkonu.
Sestavení osobního životního plánu pro seberozvoj na příkladu.
Proč dělat plán
Smyslem vytváření plánu na rok je prožít šťastnější rok než bez plánu. Plán by nás měl vést po cestě šťastného života. Podpořte náš růst nad námi samými. Rozšiřte své schopnosti a rozšiřte si sebevědomí.
Roční plán strukturuje náš rozvoj a při zastavení nás lehce tlačí do zad. Měl by obsahovat cíle, jejichž dosažení je pro nás významné. Být efektivní je nesmírně cenné, k tomu slouží roční plán.
A „udržování cílů v mysli“ je prak, který se plynule změní na dálkové ovládání televizoru.
Cíle plánuji už 5 let. Abych vás přesvědčil o výhodách sestavení plánu a nezaneřádil článek, je pro mě těžké uvést ne stovky, ale jen jeden silný argument. Slyšel jsem, že každý chce „cestovat a ležet pod palmou“. Bez práce je to nudná pohádka. Takže pracuji a žiju v palmových zemích 260 dní v roce.
Plán musí rozšířit naši svobodu a nevmáčknout nás do rámce starých a vnucených cílů. Pokud jsou naše životy omezené: povinnost vydělávat si na živobytí nebo pracovat na cílech jiných lidí, pak bude prozíravější vytvořit plán na změnu našich životů.
Základní principy plánování života
V první fázi vytvoříme návrh seznamu cílů. Je vhodné začít sbírat góly a podívat se na ně blíže v prosinci. Můžete je otestovat, abyste zjistili, zda vám vyhovují; pokud jde o zpěv, jděte na zkušební lekci.
Ale ještě před zahájením sestavování plánu je užitečné přijmout zásady, aby pohyb podle plánu byla radost:
Cílové zdroje
Hlavním zdrojem cílů pro tento rok je náš osobní smysl života.. Pokud jsme ji sestavili, bude pro nás v budoucnu mnohem jednodušší: určit, co je pro nás v roce cenné a co vyřadit. Nebo vyjdeme z představy, čeho chceme dosáhnout za 5 let. Uvádím zkrácené příklady.
Můj koncept osobního smyslu života: zjistit „Kdo jsem? a kde jsem.
Cíle pro rok: číst knihy o psychologii, filozofii, náboženství. Rozbalte „já“ – neobvyklé chování, role, zvyky, sebeobraz, cestování.
Výsledky ročního plánování
Nevíme, co bude za rok. Ve svých touhách se můžeme mýlit. Příklad – plánovali jsme se přestěhovat do centra města, ale odjeli do zahraničí. Plán nebyl splněn - jen jsme se změnili.
Děláme plán na Nový rok. Pokud se to splní, budeme rádi. A nesplněný plán nám zůstane v hlavě jako nepříjemná zátěž. Proto jsme mazaní.
Plán na začátek roku je brán jako stoprocentní. Těchto 25 % volného prostoru zaplňujeme novými cíli. Vše zvažujeme na základě původního plánu a dodatečné cíle jsou považovány za překročení plánu.
Plán je nutný, abychom se cítili lépe, aby nás naplňoval vůlí jít vpřed a nezpomaloval. V životě se stane řádově víc, než je napsáno v plánu. Neplánovaná setkání s přáteli, duchovní setkání, některé radostné chvíle. Ale v plánu nebudou zohledněny. Pamatujte, že pohyb podle plánu je součástí života, ne celý život.
Není důležitý správný plán, ale plánování života samotného.
Mnoho z nás v určité fázi svého života přemýšlí o seberozvoji, ale zároveň vůbec nevíme, kde je nejlepší začít s vlastní změnou. Abyste se vyhnuli takovému zmatku, musíte na samém začátku cesty osobního růstu nejprve vytvořit plán seberozvoje, který vám pomůže vypočítat vaše vlastní schopnosti a promyslet nezbytnou strategii pro dosažení výsledků.
kde začít? Vaše první kroky
Než si vytvoříte plán seberozvoje, musíte nejprve pečlivě analyzovat svůj život nyní: všechny jeho aspekty, od práce po osobní život. Tato analýza pomáhá identifikovat všechny „mezery“ ve vašem životě a mimo jiné ukazuje, co je třeba v blízké budoucnosti změnit. Po takové „lékařské prohlídce“ začněte sestavovat svůj plán.
Je důležité vědět! Snížené vidění vede ke slepotě!
K nápravě a obnovení zraku bez chirurgického zákroku používají naši čtenáři ISRAELI OPTIVISION
- nejlepší produkt pro vaše oči za pouhých 99 rublů!
Po pečlivém prostudování jsme se rozhodli nabídnout vám ji...
Zde je jediná rada – plán seberozvoje je ryze individuální věc, kterou si musí jedinec sestavit sám bez cizí pomoci. To neznamená, že nemůžete používat jednotlivé fragmenty, ale neměli byste je kopírovat úplně. Nezapomínejte, že si jej přizpůsobíte sobě, s přihlédnutím ke všem rysům vaší postavy a dalším rysům vaší osobnosti.
Při vytváření seberozvojového programu pro sebe se v první řadě nebojte experimentovat - rozhodněte se pro něco nového. Není nutné radikálně měnit vše najednou, ale je potřeba vybudovat změnu postupnou. Při tvorbě plánu osobního seberozvoje na rok nezapomeňte také věnovat velkou pozornost svému kreativnímu rozvoji – značně vám to usnadní abstinenční období, které se začne objevovat až nějakou dobu po změně vašeho vzorce chování.
Nesoustřeďte se na jednu věc – rozvíjejte se komplexně – nechte své znalosti prohlubovat v různých oblastech činnosti se stejným pokrokem – budete tak mít značnou výhodu oproti ostatním lidem.
Deset must have
Každý individuální plán seberozvoje by měl obsahovat následující úkoly, které člověku pomohou v jeho snaze stát se lepším člověkem. Na první pohled jsou tato pravidla jednoduchá a jejich implementace nenese žádný sémantický význam, ale přesto vám těchto deset velryb pomůže dopravit vaši „planetu“ na požadované místo a z jejího koláčového tvaru vytvoří kouli.
1. Zoufalá situace
Pamatujte, že nejstrašnějším, smrtelným nepřítelem pro každého představitele lidstva je on sám. Vaše tajemství, minulost, dříve provedené chyby - to vše bude ležet na vašich bedrech a vytvoří na vás kolosální zátěž. Pusť všechno! Zahoďte vše, co se stalo předtím, nechte si pro sebe jen světlé vzpomínky, které vám přinesou jen radost, a pak se vrhněte po hlavě do propasti jakékoli práce, která vás zajímá: nezáleží na tom, zda je to prostý koníček nebo jiný koníček, hlavní věcí je věnovat se tomu a brzy uvidíte, že všechny problémy, které vám dříve způsobovaly potíže, jsou prostě zapomenuty;
2. Vždy říkejte ano!
Samozřejmě v rozumných mezích. Vzpomeňte si na vtipný film, kde si postava Jima Carreyho zvolila podobnou strategii chování – na všechny požadavky řekl pouze „ano“. Prosazováním takové životní politiky může každý z nás zažít spoustu nových a vzrušujících věcí, protože k tomu směřuje jakýkoli plán seberozvoje. Jděte do jiného města na piknik - ano! Chůze v dešti v gumových botách s legračními kachnami - ano! Uvidíte, váš život bude jiskřit novými, jasnými barvami, které vám pomohou překonat vaše komplexy spolu s ostychem. Jediná věc je, vždy se držet toho, co je rozumné, nenechat se vtáhnout do nebezpečných her nebo podvodů;
3. Bylo tam mínus, ale teď je to plus
Plán osobního seberozvoje zahrnuje schopnost proměnit jakékoli nedostatky v nejvýraznější pozitivní vlastnosti. Nebojte se sami sobě přiznat, že nejste dokonalí nebo dokonalí. Ideální lidé neexistují - je to mýtus, ale proč o to každý z nás neusiluje?
Pokud tomu rozumíte příliš naštvaný– vítejte v posilovně, kde vám váš vztek poslouží jako výborný zdroj další energie při cvičení. Láska k pomlouvání- napište knihu, ve které můžete vylít svou duši beze strachu o svou pověst. Hlavní věcí je pokusit se nasměrovat se správným směrem a stát se soběstačným člověkem;
4. Pavlovova metoda
Absolutně jakýkoli plán seberozvoje je založen na rozvoji návyků, které vám v budoucnu pomohou ani nemyslet na to či ono jednání. Vypěstujte si návyky, které vám pomohou dosáhnout jakýchkoli cílů, zatímco automatika jejich jednání vám pomůže otevřít vaši mysl všemu novému, protože už se nemusíte zdržovat tím starým;
5. Odříkání
Zapomeňte navždy na negativitu. Pokud ve vás určité situace nebo činy vyvolávají negativní emoce, pak je vymýtit, a pokud to ještě není ve vašich silách, pak se jim snažte vyhnout.
Seberozvojový plán je nezbytná terapie, která vás naučí vidět ve všem jen pozitivní vlastnosti. Je důležité si to neplést s pohledem na svět s růžovými brýlemi – to jsou úplně jiné věci. Člověk uvidí situaci takovou, jaká je, ale zároveň se bude snažit v ní hledat pozitivní momenty nebo lekce, které se mu budou v životě hodit;
6. Pohled do zrcadla
Představte si sebe jako osobu, kterou byste chtěli být. Budiž to iluzorně ideální – vše záleží na letu lidské fantazie. Po shlédnutí obrázku se zkuste začít takto chovat, alespoň několik hodin denně, postupně čas prodlužujte. Uvidíte, jak se změní přístup lidí k vám a váš postoj k sobě. Člověk sám postupně začne věřit v určité rysy fiktivní postavy, čímž se stále více přibližuje onomu ideálu aspirace;
7. Představivost je vaší největší zbraní.
Plán seberozvoje vyžaduje především schopnost abstrahovat se od života a dát průchod své fantazii. Sni o změně sebe sama, usiluj o to - sni o tom, jak se změníš, a výsledek tě pak nenechá čekat, protože se zhmotní všechny tvé myšlenky. Nestyďte se za svůj let fantazie – koneckonců v srdci zůstává každý z nás dítětem, které sní o uznání, úspěchu a chvále;
8. Neúspěchy
Pouze určitá fáze – jakýkoli příklad plánu seberozvoje vyžaduje přijetí vlastních neúspěchů jako nezbytný krok k úspěchu. Nechť jsou neúspěchy životní lekcí, která vám pomůže vyvarovat se chyb v budoucnu. Pokud se vám posmívají, nechte tyto ostny jen posílit - použijte je jako své vlastní brnění, stanete se tak nezranitelnými vůči urážkám i porážkám;
9. Chytit vlnu
Zkuste se naladit na jejich myšlenkové vlny při rozhovoru s ostatními lidmi. Během rozhovoru se vžijte do kůže svého partnera, udělejte si z jeho myšlenek vlastní, jeho přesvědčení - takže člověk, který si zkouší „oblek“ druhého, si pro sebe můžete vzít spoustu užitečných věcí z osobních kvalit. váš partner;
10. Spočítejte si svou sílu
Neberte si toho moc, nesnažte se nabrat celou zátěž najednou. Dávkujte si zátěž – postupně ji zvyšujte, dopřejte si čas na odpočinek – nechte si pár hodin pro sebe, kdy neusilujete o seberozvoj, ale prostě relaxujete. Pokud nebudete věnovat dostatek času odpočinku, objeví se těžká únava, která přivede veškeré vaše úsilí k úplné nule.
Všechna tato pravidla, či spíše rady pomohou každému člověku, který chce změnit svůj život, pečlivě zvážit strategii seberozvoje tak, aby se vyvaroval neúspěchů nebo alespoň minimalizoval jejich poškození. Bude to tedy vynikající nástroj k dosažení požadovaného cíle.
"Udělejte ze svých nedostatků své jméno, a pak vás nikdo nebude moci urazit."
Tyriona Lannistera
Čeho se vyvarovat při sestavování plánu rozvoje
Při sestavování plánu osobního seberozvoje se v první řadě vyhněte imaginárním cílům, těm, které ve skutečnosti nejsou konkrétně vaším cílem, ale jen touhou potěšit ostatní. Pamatujte, že je to jen váš život, nemůžete ho pozastavit a pak jen kliknout na pokračovat nebo přetočit zpět. Neposlouchejte rady ostatních ohledně toho, kam chcete jít – každý z nás ví mnohem lépe, co potřebuje, na rozdíl od ostatních.
Naslouchejte těm, kteří respektují vaše rozhodnutí a skutečně věří ve vás a ve vaše silné stránky. Obklopujte se jen takovými lidmi a ne prolhanými maskami místo tváří. Vzdejte se aktivit, které vám neumožňují posunout se vpřed, ale naopak vás táhnou zpět. Může to být práce, kterou nemáte rádi, váš společenský kruh – to vše zruší jakýkoli plán seberozvoje, jakoukoli vaši touhu po lepším. Vyhněte se pomlouvačné kritice od těch, kteří celou dobu sedí a neposouvají se vpřed. Jsou extra balastem, který vám kromě smutku a vzteku nepřinese nic nového. Hlavním cílem takových jedinců je zabránit tomu, aby se někdo stal lepším než oni, protože pak budou stát za všemi ostatními.
Plán seberozvoje na rok - čtyři sezóny, aby se stal lepším
Není třeba vypisovat podrobné plány rozvoje na každý měsíc a den – to musíte udělat sami, ale nyní vám bude nabídnuto rozložení plánu osobního růstu, který je založen na čtyřech ročních obdobích. Zima, jaro, léto a podzim – to jsou hlavní bloky, do kterých bude rozdělen individuální plán seberozvoje.
Proč právě tato volba načasování? Vše je velmi jednoduché - životní rytmus každého člověka je ryze individuální, to znamená, že se může lišit od ostatních - prostě nemusí všechno stihnout za měsíc, ale zároveň může snadno dohnat ztrátu čas v jiném. Zároveň je potřeba si uvědomit, že vše naznačené v tomto článku je jen šablona. Každý si to může sám změnit, jak mu to bude vyhovovat. Dílo není potřeba úplně kopírovat, stačí vzít jeho myšlenku. Vezměte svůj nápad, připojte ho k této šabloně, přidejte podrobnější kroky – dokonalý plán rozvoje je připraven, stačí ho jen následovat, aniž byste se za žádných okolností vzdali.
Váš plán na nadcházející rok, díky kterému začne docházet ke změnám, tedy vypadá takto:
- Zima– příprava sebe sama, hledání stejně smýšlejících lidí, aby našli svůj osud, shrnutí;
- Jaro– změna a organizace osobního prostoru v práci i doma;
- Léto– cílem je změnit sebe, stát se lepším;
- Podzim– je čas začít se studiem a také sebevzděláváním.
Podívejme se nyní na každý blok zvlášť.
Zima
První - zimní - zahrnuje zároveň rozbor sebe sama, svého života (úspěchů či neúspěchů), ale zároveň i sčítání výsledků v prosinci. Nenechte se zmást tím, že tato čtvrť byla na chvíli rozdělena – vaším hlavním cílem je nyní porozumět sobě: svým touhám, představám a obavám, abyste pak našli podobně smýšlející lidi, se kterými se začnete hýbat nahoru po křivce. Společnost je nutná i proto, aby nedocházelo k pocitu osamělosti, ztráty, která se při pociťování začíná vzdávat a oheň v očích uhasíná.
Jaro
Druhá čtvrtina – jaro – změny v okolním prostoru. Plán seberozvoje přinese výsledky mnohem rychleji, pokud se změní vaše obvyklé prostředí. Udělejte nějaké drobné vymalování nebo si kupte nové polštáře na pohovku. Nezáleží na tom, co a jak, ale musíte změnit nejen svůj vnitřní, ale i skutečný svět kolem vás. Staré věci vyhoďte (prostě je vyhoďte, neberte je do dači) - touto metodou člověk na podvědomé úrovni pustí všechnu svou negativitu, vztek - pamatujte, vše je ve vaší moci, to hlavní je jen chtít.
Léto
Třetí období – léto – proměna sebe sama. Během těchto tří měsíců udělejte to, co jste tak dlouho chtěli – změňte barvu vlasů, střih nebo styl oblečení. Nebojte se razantních změn – pamatujte, že vše lze vždy vrátit do počáteční fáze. Vyjádřete se prostřednictvím svého oblečení – noste, co chcete a ve stylu, který se vám líbí. Buďte sebevědomější sami v sobě a ve své schopnosti. Jde jen o to, abyste se v touze všechny překvapit neproměnili v bubáka, jehož cílem je prostě vyniknout expresivitou. Buďte sami sebou: neměňte své aspirace a touhy.
Podzim
Čtvrté období je podzimní – v tomto období začíná veškerý trénink. Program seberozvoje zahrnuje účast na různých seminářích a školeních – kde si trenéři sdílejí zkušenosti, které mohou ostatním pomoci překonat obtíže. Účastí na takových vzdělávacích akcích může každý z vás objevit něco nového: různé způsoby a nástroje k dosažení výsledků.
Tato distribuce je velmi výhodná, protože jak již bylo zmíněno dříve, neobsahuje konkrétní instrukce – pouze směr, kterým směrem je nyní nejlepší se ubírat. V tomto případě si sled akcí volíte sami, hlavní podmínkou je nepřekračovat časový rámec této etapy. Každý si nezávisle zvolí, jak a jakým způsobem dosáhne výsledku, aniž by ztrácel čas navíc přidělováním hlavního času v průběhu roku.
Závěr
Na závěr článku je nutné zdůraznit skutečnost, že existují pouze specifické a účinné metody pro sestavení plánu osobního rozvoje – jsou zde pouze rady pro jeho přípravu. Také byste se neměli bát, že budete mít selhání - to je normální. Bude také normální, že zpočátku nebudete zvládat včas. Uvědomte si, že takový seberozvojový program není jednorázovou etapou, ale cyklickým tréninkem, který je nutné pravidelně opakovat, pokud nechcete přestat rozvíjet.
Nečekejte okamžité výsledky – naučte se radovat i z menších úspěchů, protože když ne vy, tak kdo ve vás bude věřit? Osvoboďte se od útlaku drobných problémů, různých průměrností – nestojí za vaši pozornost, stejně jako vaše nervy. Žádná technika nepřinese požadovaný úspěch, pokud člověk neustále ztrácí sílu z neúspěchů a kritiky. Zamyslete se nad sebou, nad tím, proč jste s tím vším začali. . Usilujte o něco nového, studujte sami sebe a nakonec se přijměte takoví, jací jste – to vše je klíčem k úspěšnému, sebevědomému člověku, který překonal vnitřní strachy a komplexy.
Díky prudkému rozvoji tržních vztahů a informačních technologií v posledních letech 20. století. Výrazně se změnilo vnímání rozvoje a jeho role v konkurenční výhodě firmy.
Personální rozvoj je kvalitativní změna, která pomáhá odemknout osobní potenciál každého zaměstnance a zvýšit jeho schopnost přinášet větší dopad na organizaci a společnost.
Personální rozvoj tradičně zahrnoval soubor opatření, včetně odborného vzdělávání, dalšího vzdělávání a rekvalifikace zaměstnanců. Formy implementace rozvoje zahrnují rotaci, plánování kariéry a rezervu.
V moderních dynamických podmínkách fungování organizací by měl být rozvoj zaměstnanců prováděn systematicky, cílevědomě a kontinuálně a měl by směřovat k včasnému školení zaměstnanců k řešení nových problémů, sledujících cíle stanovené potřebami organizace. Rozvoj by měl navíc směřovat ke kvalitativnímu zlepšování jak odborných, tak individuálních charakteristik zaměstnanců (obr. 5.3).
Rýže. 5.3.
Implementace principu kontinuity zahrnuje přechod od přístupu „vzdělávání pro život“ k přístupu „celoživotního učení“. Zpráva Evropské komise z roku 2002 definovala celoživotní učení jako „soubor záměrných činností (formálních i neformálních) prováděných aktéry nepřetržitě s cílem zlepšit jejich znalosti, dovednosti a kompetence v rámci stávajících institucionálních schopností. “
Další vzdělávání je proces utváření osobnosti, který zahrnuje vytváření vzdělávacích systémů, které jsou otevřené lidem jakéhokoli věku a generace a provázejí člověka po celý jeho život, přispívají k jeho neustálému rozvoji, zapojují ho do neustálého procesu osvojování vědomostí, zapojují ho do soustavného procesu osvojování vědomostí, provázejí člověka po celý jeho život. dovednosti, návyky a způsoby chování.
Proces rozvoje by měl zahrnovat návrh požadovaného modelu chování, který by měl vést k dosažení cílů organizace, a také koučování – ovlivňování personálu za účelem zvýšení efektivity jejich chování.
Personální rozvoj může být Všeobecné A profesionální.
Pod obecný vývoj se týká utváření a zlepšování kvalit zaměstnanců organizace, které přímo nesouvisejí s jejich profesní činností. Pod Profesionální vývoj rozumí procesu přípravy zaměstnanců na výkon nových výrobních funkcí, obsazování pozic a řešení nových problémů, směřující k překonání nesouladu mezi požadavky na zaměstnance a kvalitami skutečného člověka, proces naplňování složek profesní praxe člověka s novým obsahem. Profesní rozvoj organizace je nutno posuzovat ze dvou hledisek: z pohledu lidského faktoru (člověk jako nositel a vlastník odborných zkušeností) a z pohledu utváření a rozvoje personálního potenciálu organizace (rozvíjení struktura práce organizace, jejíž potřeba souvisí s odbornými zkušenostmi pracovníků nezbytných k řešení problémů, kterým organizace čelí).
Struktura cílů a záměrů pro personální rozvoj je uvedena v tabulce. 5.8.
Tabulka 5.8
Struktura cílů a záměrů pro personální rozvoj
|
rozvoj |
Osobnost |
Organizace |
||
|
Strategické cíle |
Zlepšení adaptivní schopnosti a vývoj inovační |
Prohlubování a rozšiřování vlastní jistoty a osobní stability. Rozvoj osobního potenciálu |
Rozvoj lidských zdrojů, rozvoj týmu jako aspekt řízení skupiny |
|
|
Operační a taktické cíle |
Zlepšení odborných znalostí a schopností. Tradiční práce s personálem, jeho školení |
Orientace zaměstnanců na profesní kariéru v rámci organizace. Rozvoj osobního tvůrčího potenciálu |
Personální rozvoj v souladu s organizačními změnami - organizační rozvoj zaměstnanců |
|
Hlavní oblasti personálního rozvoje jsou následující.
- 1. Zvyšování kvality lidských zdrojů, tzn. rozvoj potřebných kompetencí personálu, které jim umožní osvojit si nové formy práce; zvýšení pracovní motivace; rozvoj komunikačních vazeb, dovedností týmové práce atd.
- 2. Zlepšení organizační kultury, včetně:
- sociální a profesní adaptace personálu;
- zlepšení psychického klimatu v týmu;
- analýza a úprava organizační kultury v souladu se směry změn.
- 3. Zlepšení personální politiky a organizační struktury personálního řízení, včetně:
- hledat nové formy organizace pracovních procesů na principech reengineeringu, totální kontroly kvality a vytváření kvalitních pracovních skupin;
- zlepšení komunikačních procesů; implementace informačních systémů atd.
Potřeba profesního rozvoje je určena identifikací propasti mezi skutečnými znalostmi a dovednostmi zaměstnanců a těmi, které jsou potřebné k řešení současných a budoucích problémů, tzn. identifikací mezi stávajícími a budoucími kompetencemi. Složení klíčových kompetencí je určeno analýzou činností organizace, identifikací problémových oblastí a perspektivních oblastí rozvoje.
Rozvojové potřeby zaměstnance se zjišťují pomocí hodnotících postupů (certifikace, v rámci metody řízení podle cílů), na základě jejichž výsledků je sestaven program rozvoje nového zaměstnance. Tento proces také zohledňuje faktory, které ovlivňují potřebu rozvoje zaměstnanců: dynamiku vnějšího prostředí, vznik nových modelů vybavení a technologií, změny ve strategii a struktuře organizace, nutnost osvojit si nové typy činností (obr. 5.4).
Rýže. 5.4.
Personální rozvoj je tedy zaměřen na rozvoj personálního potenciálu organizace, kde hlavní roli má individuální rozvoj zaměstnanců, který zahrnuje Aspekty.
- 1. Kariéra a pohyb.
- 2. Rozvojový cíl (očekávaný výsledek).
- 3. Klíčové oblasti rozvoje:
- rozvoj pracoviště;
- speciální úkoly, projekty;
- učení se ze zkušeností druhých;
- přijímání zpětné vazby;
- samostudium;
- školení a semináře.
- 4. Posouzení výsledků vývoje:
- dosažení rozvojových cílů;
- realizace tréninkových plánů;
- rotace (stáž).
Strategie rozvoje personálu je určena strategií organizace a je definována jako model akcí zaměřených na vytvoření souboru požadavků na práci personálu pro dosažení následujících cílů organizace:
- strategické cíle rozvoje a zajištění konkurenceschopnosti organizace jsou předpokladem plánování rozvoje personálu pro strategickou perspektivu;
- tvorba obecné strategie rozvoje organizace - umožňuje posouzení, analýzu a výběr potřebného systému ovlivňování personálu pro jeho úspěšnou implementaci v praxi;
- strategie organizace – určuje výrobní cíle a záměry, před kterými stojí zaměstnanci, na základě kterých je personál posuzován za účelem zjištění úrovně kvalifikace, výrobních dovedností, schopností a schopností zaměstnanců organizace;
- strategie rozvoje organizace - stanovuje dynamiku požadavků na zaměstnance z hlediska rozvoje jejich podnikatelských kvalit (tabulka 5.9).
Tabulka 5.9
Vztah mezi obchodní strategií a strategií personálního rozvoje organizace
|
Strategie organizace |
Požadavky a rysy strategie rozvoje personálu |
|
Strategie pro zajištění maximální kvality produktů společnosti |
Zaměstnanci na klíčových pozicích a tým jako celek musí disponovat nejvyšší profesionalitou a kompetencí, která jim umožní dosahovat úrovně kvality bez ohledu na náklady výroby a technologické poruchy. Strategie rozvoje personálu by měla být zaměřena na zvyšování odborných dovedností a kvalifikace zaměstnanců, včetně rozvoje moderních systémů pro zajištění kvality výrobků |
|
Strategie inovačního růstu a rozvoje průmyslového podniku |
Jde o zavádění nejmodernějších technologií, vyžaduje od zaměstnanců maximální flexibilitu, širokou odbornou erudici a připravenost přijímat nové technologie a typy zařízení. Strategie rozvoje personálu by měla zahrnovat odbornou přípravu a rekvalifikaci personálu ve smyslu zvládnutí pokročilých technologií a metod práce a získání dovedností pro práci s nejmodernějším vybavením a stroji |
|
Technická a technologická strategie rozvoje průmyslového podniku |
Opírá se o vnitřní vědecký a technický potenciál průmyslového podniku. Tato strategie vyžaduje, aby zaměstnanci měli iniciativu, kreativitu a aktivní účast na probíhající výzkumné práci. Strategie rozvoje personálu je zaměřena na stimulaci tvůrčí činnosti personálu, povzbuzení touhy podílet se na modernizaci výrobních procesů podniku. |
Smyslem personálního rozvoje je zvýšit jejich intelektuální potenciál. Personální rozvoj zahrnuje školení, rekvalifikaci a další vzdělávání personálu, profesní adaptaci, hodnocení, plánování kariéry, tvorbu personální zálohy a rotaci personálu. Mezi nové formy personálního rozvoje patří také distanční vzdělávání zaměstnanců, školení pro management a vytváření center personálního rozvoje.
Politiku organizace v oblasti personálního rozvoje představuje Obr. 5.5.
Při plánování personálního rozvoje je nutné stanovit soubor dovedností a schopností pro každou profesní skupinu pracovníků, zhodnotit stav školeného a sestavit vhodné tréninkové programy (obr. 5.6).
Plánování personálního rozvoje zahrnuje následující fáze.
1. Stanovení rozvojových potřeb na základě analýzy rozvojových potřeb zaměstnanců organizace identifikací nesouladu mezi skutečnými odbornými znalostmi personálu a znalostmi, které musí mít k dosažení cílů organizace.
V čem zdroje informací o Potřeby profesního rozvoje jsou:
- individuální plány rozvoje;
- požadavky a přání samotných zaměstnanců;
- strategie rozvoje organizace.
Plán rozvoje zaměstnanců by měl obsahovat:
- přidělení na určité období zaměřené na přechod do další fáze růstu pracovních míst;
- aktivity profesního a osobního rozvoje;
- plán školení zaměstnanců ve vzdělávacích institucích;
- kariérní plán.
- 2. Sestavení rozpočtu rozvoje organizace předběžným odhadem nákladů na profesní rozvoj v příštím roce a porovnáním rozpočtu s identifikovanými potřebami za účelem stanovení priorit školení.
- 3. Definování cílů profesního rozvoje pro každý rozvojový program.
- 4. Tvorba programů a výběr metod výuky.
- 5. Hodnocení efektivity rozvoje pomocí testů k identifikaci nových znalostí, sledování práce zaměstnanců a hodnocení efektivity vzdělávacího programu samotnými zaměstnanci.
Rýže. 5.5.
Rýže. 5.6.
Posouzení vlivu programů rozvoje personálu na zvyšování produktivity práce a kvality produktů lze stanovit pomocí vzorce
E = P × A × PROTI × K–K× Z,
kde P je doba trvání dopadu programů na produktivitu práce (roky); N – počet zaměstnanců studujících za účelem rozvoje svého potenciálu, lidí; PROTI– nákladové posouzení rozdílů v produktivitě práce nejlepších a průměrných pracovníků, den. Jednotky; NA– koeficient charakterizující efektivitu rozvoje zaměstnanců (růst výkonu, vyjádřený v akciích); Z – náklady na rozvoj zaměstnanců, den. Jednotky
Efektivita investic do personálního rozvoje se hodnotí pomocí vzorce
Pro tyto účely lze také použít metodu D. Kirkpatricka a D. Phillipse (tab. 5.10).
Tabulka 5.10
Posouzení účinnosti školení ( podle D. Kirkpatricka a D. Phillipse)
|
Úroveň hodnocení |
Typ výsledku |
Metody a metody hodnocení |
|
Úroveň reakce |
Názory účastníků: líbilo nebo ne. Pozitivní přístup, ochota aplikovat nabyté znalosti. Zvýšená soudržnost týmu |
Hodnotící dotazník na závěr školení. Průzkumy účastníků školení provedené vedením společnosti |
|
Úroveň získaných znalostí a dovedností |
Získání konkrétních znalostí (tzv. vzdělávací výsledek). Zvyšování profesní motivace. Překonání přetrvávajících vzorců myšlení |
Zkoušky. Projekční práce. Případy. Digitální měření (výsledky předtréninkového dotazníku jsou porovnány s výsledky potréninkového dotazníku) |
|
Úroveň změny chování |
Systematické uplatňování znalostí získaných během školení na pracovišti |
Účastnické pozorování práce proškoleného zaměstnance na pracovišti. Sbírka materiálu k certifikaci, obsahující popis příkladů efektivního a neefektivního chování při plnění služebních povinností. Vedení specializovaných pohovorů. hodnocení 360 stupňů |
|
Změny ve výsledcích společnosti Změny v ukazatelích kvality:
Změny v kvantitativních ukazatelích:
|
Studium spokojenosti zákazníků pomocí zákaznického dotazníku. Zakázkový průzkum image firmy. Osobní postřehy vedení společnosti. Sledování procenta fluktuace zaměstnanců. Výpočet ekonomických ukazatelů |
|
|
Návratnost investice |
Návratnost investice do školení |
Je nutné vypočítat následující finanční poměry: Poměr nákladů pro zaškolení jednoho zaměstnance;
na zaměstnance za rok |
Je důležité si uvědomit, že v podmínkách informační ekonomiky a znalostní ekonomiky vznikají samoučící se organizace, tzn. organizace, které v procesu své hlavní činnosti nejen řeší problémy, kterým čelí, ale také se řešením těchto problémů učí (tab. 5.11).
Tabulka 5.11
Rozdíly mezi tradičními a učícími se organizacemi
|
Učící se organizace |
Samoučící se organizace |
|
|
Organizační |
Přeškolení, pokročilý výcvik, oficiální pokyny |
Mentoring, delegování, komunity praxe, akční učení |
|
Personál |
Učitelé nebo instruktoři najatí zvenčí |
Zpočátku zaměstnanci najímaní zvenčí a poté samotní zaměstnanci podniku |
|
Temporální |
Podle potřeby na žádost vedoucích, často v mimopracovní době |
Neustále, během práce, na poradách a konferencích |
|
Předmět |
Hlavně technické dovednosti |
Technické dovednosti, mezilidské dovednosti, tiché sdílení znalostí |
|
Náklady |
Náklady na školení nebo pokročilé školení |
Náklady jsou minimální |
Hlavní rysy samoučící se organizace jsou učení se samo o sobě na základě skutečných informací, kontinuita učení a výměna znalostí a řízení (tabulka 5.12).
Tabulka 5.12
Etapy znalostního managementu
|
Popis |
|
|
1. Definice znalostí |
Jaké znalosti jsou rozhodující pro úspěch? |
|
2. Shromažďování znalostí |
Získání stávajících znalostí, zkušeností, technik a kvalifikace |
|
3. Volba znalostí |
Tok shromážděných, organizovaných znalostí, posouzení jejich užitečnosti |
|
4. Ukládání znalostí |
Vybrané znalosti jsou klasifikovány a vloženy do organizační paměti (člověk, na papíře, elektronicky) |
|
5. Distribuce znalostí |
Znalosti jsou extrahovány z podnikové paměti a jsou k dispozici pro použití |
|
6. Aplikace znalostí |
Při plnění úkolů, řešení problémů, rozhodování, hledání nápadů a učení |
|
7. Tvorba znalostí |
Identifikuje nové znalosti prostřednictvím pozorování zákazníků, zpětné vazby, kauzální analýzy, benchmarkingu, zkušeností, výzkumu, experimentování, kreativního myšlení, dolování dat |
|
8. Transformace v intelektuální kapitál |
Na základě intelektuálního kapitálu – nových produktů a služeb, které lze prodávat mimo podnik |
Hlavní tréninkové metody používané v organizaci jsou uvedeny v příloze 7.
Principy samoučící se organizace zavádí mnoho organizací v podobě podnikové univerzity, která je školícím oddělením organizace. Jeho cílem je propojit teorii a praxi školení s potřebami podniku. Jejím hlavním cílem je poskytnout školení ve správný čas a co nejefektivněji té kategorii personálu, která to potřebuje. Firemní univerzita řeší následující problémy:
- poskytuje příležitost učit se v zaměstnání, přeměňovat získané znalosti a dovednosti v pracovní zkušenosti;
- ve své práci se opírá o firemní kulturu;
- umožňuje inovativní vývoj v rámci podnikání organizace;
- Propojuje školení s obchodní strategií společnosti.
Jako příklad lze uvést zkušenosti s personálním rozvojem společnosti Čeljabinsk Tractor Plant - Uraltrak LLC.
Hlavní směry podnikové personální politiky v rámci ročního personálního programu.
- 1. Přilákání vysoce kvalifikovaných odborníků.
- 2. Cílený trénink.
- 3. Pokročilý výcvik.
- 4. Přilákání mladých odborníků.
- 5. Vytvoření rady mladých odborníků v čele s generálním ředitelem.
Společnost zaměstnává 18 025 lidí, včetně:
- s vyšším vzděláním – 2580;
- s postgraduálním studiem – 16;
- se sekundárním speciálem – 3538;
- s průměrným generálem – 9062;
- s neukončeným středním vzděláním – 2613.
Pro cílená školení společnost úzce spolupracuje se specializovanými odbornými a vysokými školami. V roce 2002 si zlepšilo svou odbornou úroveň 5 046 zaměstnanců, z toho:
- 1) 3749 pracovníků, s plánem 2874 lidí:
- získal novou profesi – 409;
- získal druhé povolání – 422;
- zvýšili svou kvalifikaci – 2918.
- 2) 1297 manažerů, specialistů a zaměstnanců:
- získané počítačové dovednosti – 582;
- zlepšili si kvalifikaci – 715.
Aby plánování vzdělávacích aktivit přinášelo výhody nejen zaměstnancům, ale i firmě, která do něj investuje peníze, musí být školení prováděno systematicky, tzn. zahrnují celý cyklus práce, počínaje identifikací potřeb školení a konče hodnocením výkonu (obr. 5.7).
Rýže. 5.7.
Model je umístěn v rámci vnějšího prostředí organizace a v rámci strategie organizace a strategie rozvoje personálu. Jejich hranice jsou naznačeny spíše tečkovanou než plnou čarou. To ukazuje, že hranice jsou propustné a překrývají se. Vnitřní část odráží systematický přístup k učení.
Společnosti často opomíjejí identifikovat potřeby školení a ještě častěji vyhodnocovat efektivitu poskytovaného školení a realizují pouze mezistupeň: uzavírají smlouvy s externími poskytovateli, vynakládají značné finanční prostředky a vysílají zaměstnance (často bez jejich zvláštního zájmu) na školení, semináře atd. Tento přístup ve většině případů vede k neodůvodněným výdajům peněz a času a přibližuje organizaci jen málo k dosažení jejích strategických a taktických cílů.
Hlavním výsledkem realizace celého cyklu práce na školení a rozvoji personálu je organizace kontinuálního, sebereprodukujícího se školícího systému, který:
- zvyšuje zájem a motivaci zaměstnanců společnosti o vzdělávání a profesní růst;
- zvyšuje loajalitu zaměstnanců k firmě;
- zlepšuje psychické klima v týmu;
- zlepšuje kvalitu zaměstnaneckého výkonu pracovních funkcí;
- přináší transparentnost do financování školících aktivit.
Na Obr. Obrázek 5.8 představuje schéma obchodního procesu učení, podle kterého je proces učení implementován systematicky.
Potřeba školení se formuje na různých úrovních. Jinými slovy, může to určit zaměstnanec, organizace
Rýže. 5.8.
nebo obojí dohromady. Každá ze stran přitom řeší své konkrétní problémy (tab. 5.13).
Tabulka 5.13
Příležitosti, které formují vzdělávací potřeby
|
Pro zaměstnance |
Pro bezprostředního nadřízeného |
Pro HR oddělení |
|
|
Poskytněte konzistentní, organizovaný přístup k měření a hodnocení potenciálu zaměstnanců, platnosti rozhodnutí o povýšení zaměstnanců
|
V rámci HR oddělení funguje oddělení (sektor) pro vzdělávání a personální rozvoj, do kterého patří tito specialisté: HR manažer, odpovědný za zjišťování vzdělávacích potřeb zaměstnanců a za organizaci vzdělávacích akcí, interní školitelé, odpovědní za hodnocení efektivity školení a vedení seminářů a školení pro zaměstnance firem.
- Mironov V. Hodnocení školení Kirkpatrick: test času, 2009. URL: top-personal.ru
Individuální plán rozvoje zaměstnanců je program činností zaměřených na zvyšování výkonnosti zaměstnance a jeho profesního růstu ve společnosti.
Strategicky důležitým bodem je sestavení osobního „rozvrhu“. Specialista má jasnou představu o tom, jak vybudovat svou kariéru, což je zřejmá pobídka. Pro organizaci je to vytvoření skupiny loajálních a hodných zaměstnanců. Portál Rabota.ru se rozhodl zjistit, jak si firmy vytvářejí osobní kariérní plány.
Kariérní „průvodce“ je sestaven pro každého zaměstnance osobně. Individuální plán určuje prioritní oblasti, strategie a doporučení pro rozvoj specialisty. Obsahuje přesný seznam akcí. Zaměstnanci může být například doporučeno absolvovat určitá školení a semináře ke zlepšení dovedností, studium odborné literatury, studium cizích jazyků, rozvoj specifických dovedností – například pro vedení obchodních jednání. Kromě toho může kariérní plán zahrnovat provádění speciálních úkolů a rozvoj jakýchkoli projektů atd.
Individuální kariérní „mapa“ nejen dává specialistovi představu o budoucích perspektivách práce ve společnosti, ale je také výbornou motivací pro kvalitní plnění pracovních povinností a pro kariérní postup.
Odborníci na trh práce pro portál Rabota.ru vyprávěli o svých zkušenostech se sestavováním individuálního plánu rozvoje, o metodice jeho tvorby, o tom, co může obsahovat osobní „průvodce“, a co je nejdůležitější, co může zaměstnanec získat po dosažení svých cílů?
Případ 1. "LANIT"
Ekaterina Chebysheva, zástupkyně ředitele oddělení manažerského poradenství,
Oddělení systémů řízení a poradenství, společnost LANIT:
„Individuální plán rozvoje je dokument, který odráží hlavní úkoly a činnosti
související s profesním a osobním rozvojem zaměstnance po určitou dobu.
Plán rozvoje obvykle sestavuje manažer, personalista nebo sám zaměstnanec k dosažení konkrétních cílů. Například:
— příprava na práci v nové pozici;
— plnění nových povinností;
— rozvoj dovedností nezbytných pro zlepšení výkonu na stávající pozici;
— zajištění zaměnitelnosti zaměstnanců, univerzálnosti znalostí a dovedností;
— příprava personální zálohy atd.
Plán rozvoje může být vytvořen jako směrný dokument, pokud je například výkon zaměstnance nízký kvůli nedostatku znalostí nebo zkušeností. Plán školení a rozvoje v tomto případě sestavuje manažer nebo personalista a zaměstnanec je povinen je absolvovat ve stanoveném termínu. Plán může být také vypracován jako dokument, na kterém se dohodne zaměstnanec a liniový manažer a zohledňuje nejen požadavky a očekávání zaměstnavatele na profesní rozvoj, ale také názory a přání zaměstnance v oblasti profesního rozvoje.
Vypracování plánu rozvoje je v tomto případě obvykle součástí postupu pravidelného hodnocení výkonu a kvalifikace zaměstnance. Na setkání se zpětnou vazbou při sčítání výsledků za určité období manažer a zaměstnanec diskutují o výsledcích práce a společně identifikují oblasti a oblasti rozvoje specialisty, přičemž berou v úvahu silné stránky a oblasti vyžadující rozvoj, jakož i kariérní vyhlídky zaměstnance ve společnosti.
Individuální plán rozvoje zpravidla obsahuje seznam rozvojových aktivit. V závislosti na oboru činnosti společnosti může být tento seznam velmi různorodý a může mimo jiné zahrnovat:
— školení (ve společnosti i externě);
- sebevzdělávání;
— účast na projektech, kde může zaměstnanec získat cenné zkušenosti;
- rotace pracovních míst;
— mentoring;
— mentoring a koučink;
— stáže;
— provádění dalších úkolů, rolí, přidělení;
— absolvování certifikace.
Rozvojové plány obvykle nezahrnují úkoly související s dosahováním konkrétních KPI nebo cílů. Jsou zahrnuty v plánech výkonnosti. Existují však situace, kdy jsou cíle rozvoje zaměstnanců součástí jeho výkonnostních cílů.
Ve společnosti LANIT jsou plány rozvoje tvořeny s přihlédnutím k výsledkům hodnocení kompetencí zaměstnanců (podnikové a technické) a výsledkům hodnocení výkonu. Rozvojové plány pro začátečníky jsou vypracovány na šest měsíců, pro zkušenější - na rok. Manažer a zaměstnanec společně rozhodují o tom, jaké znalosti a dovednosti zaměstnanec potřebuje k přechodu na další kariérní úroveň (požadavky na každou úroveň jsou formalizovány). Manažer také vysvětluje, které specialisty v jakých oblastech firma potřebuje pro další rozvoj. Diskutovány jsou také úspěchy a silné stránky zaměstnance, jak nejlépe rozvíjet svůj talent a ve kterých oblastech může plně realizovat svůj potenciál. Při správné organizaci mohou taková setkání motivovat zaměstnance ke zlepšení jejich dovedností a efektivity práce a přinést obrovské výhody.
Podřízený i manažer mají možnost poskytovat úplnou a pravidelnou zpětnou vazbu a určovat profesní a kariérní vyhlídky zaměstnance ve firmě. Výsledek se promítne do plánu rozvoje v podobě seznamu konkrétních opatření, která je potřeba učinit pro dosažení cílů. K udržování plánů rozvoje využívá LANIT specializované softwarové řešení ETWeb Enterprise. Tento systém také organizuje účtování a schvalování žádostí o školení a certifikaci, jakož i náklady na rozvoj každého specialisty. Ukládá se celá historie a všechna data o fázích rozvoje zaměstnanců.
Rozvojové plány přímo nesouvisí s materiálními pobídkami pro zaměstnance. Profesionálové se zájmem o profesní a kariérní růst mají možnost získat potřebné zdroje a pomoc. V případech, kdy je pro společnost důležité zvyšování kvalifikace zaměstnance a získání určitých certifikátů, lze úkoly z plánů rozvoje zařadit do plánu výkonnosti a zaměstnanec za jejich plnění získává prémie.
Při závěrečném hodnocení manažer vždy dbá na splnění úkolů obsažených v plánu rozvoje a na to, jaký má zaměstnanec pocit ze zvyšování své vlastní kvalifikace. Tyto informace mohou ovlivnit velikost navýšení platu, rozhodnutí o přestupu do dalšího kariérního stupně nebo zařazení do personální rezervy.“
Případ 2. Euroset
Pavels Romasins, ředitel odboru personálního rozvoje a školení,
firemní kultura Euroset Corporation:
„Dvě klíčové myšlenky:
1. Bojíš se, že když je naučíš, tak tě opustí? Bojte se, že je nevycvičíte a zůstanou!
Rozvoj vašich (sic!) zaměstnanců je prospěšný ve všech ohledech. A skutečně silné obchodní týmy to dokážou! My v Eurosetu jsme hrdí na tržní hodnotu těch, kteří s námi pracují alespoň rok, a na rychlost, s jakou nacházejí práci.
2. Jsme také hrdí na to, že nás naši manažeři „z vlastní vůle“ jen zřídkakdy opouštějí, protože Euroset je skutečná univerzita moci (UM).
Pokud se nám s někým nedaří, přejeme mu štěstí na jeho novém místě. Pokud by to někdo nezvládl a my jsme vyčerpali časový limit pro jeho „integraci“ do našeho systému pro vytváření silných výsledků, ať uspěje v jiné firmě.
Individuální plán rozvoje vždy a přímo souvisí s koncepcí personální rezervy. V podstatě se jedná o plán rozvoje, který zaměstnanci absolvují, aby dosáhli na vyšší (zpravidla manažerskou) pozici.
Velmi zřídka se v západních společnostech používá individuální plán rozvoje pro horizontální rotace (tzv. mobilní rezerva), což je důležité pro maloobchodní společnosti s rozvinutou pobočkovou sítí. Ale! Pro nás to s největší pravděpodobností není relevantní z mnoha důvodů. V Ruské federaci taková praxe není pozorována, především proto, že zaměstnavatelé hledají zaměstnance na principu „se zkušenostmi v tomto profilu“. Ruský trh práce je dnes navíc stále trhem zaměstnavatelů, kteří mohou najmout externího zaměstnance, který je připraven pracovat, místo toho, aby rekvalifikoval svého vlastního, což je řádově dražší. Rekvalifikace v rámci firmy se ze stejných důvodů stala exotikou.
Umístění individuálního plánu rozvoje v systému školení personální zálohy: posouzení záložníka - identifikace rozvojových zón (rozbor mezer) - příprava IPR - implementace IPR - posouzení míry implementace IPR - doporučení pro jmenování do vedení pozice.
Individuální plán rozvoje je seznam činností zaměřených na odborný a manažerský rozvoj zaměstnance. Typy událostí:
— vzdělávací (zaměřené na získávání nových znalostí);
— rozvojové (zaměřené na zlepšení ve své profesní oblasti);
— posilování (akce, které posilují dovednosti).
Plán je individuální, neboť je založen na identifikaci jednotlivých mezer mezi úrovní odborných kompetencí, kterými zaměstnanec aktuálně disponuje, a tou, která po něm bude vyžadována na vyšší pozici.
IPR se sestavuje na základě různých hodnotících postupů, včetně rozhovoru mezi manažerem a samotným zaměstnancem. V tomto případě vše závisí na specifikách činnosti a pozici, kterou specialista zastává.
V závislosti na tom, jaké tréninkové a rozvojové cíle si stanovíme, se používají vhodné metody hodnocení.
Klasické IPR obsahuje tři prvky – znalosti, dovednosti a schopnosti, které má rozvinout záložník.
Při implementaci IPR je využíváno nejširší spektrum nástrojů. Záleží jak na výsledcích hodnocení záložníka, tak na pozici, na kterou ho připravujeme.
Nejčastěji IPR zahrnuje absolvování interních a externích školení a pokročilých školení (celý možný rozsah - od praxe ve složitější oblasti až po získání MBA), dále různé projektové úkoly, zpravidla manažerského charakteru.
Samostatně jsou specifikovány prvky stáží a míra složitosti úkolů delegovaných na tohoto zaměstnance. Zpravidla jsou řádově složitější než obvykle.
Korporace Euroset v tuto chvíli jasně stanovila kurz neustálého školení určitého počtu rezervistů na pozice ředitelů prodejen a regionálních ředitelů (provozních manažerů řídících „shluk“ prodejen). Jde o stovky lidí po celém Rusku, Ukrajině a Bělorusku.
Tento úkol je nejambicióznější, protože zahrnuje hodnocení, školení a rozvoj velkého počtu zaměstnanců.
Individuální plán rozvoje rezervistů bude obsahovat povinné manažerské kurzy a školení, projektové práce související s analýzou ekonomických veličin v provozu prodejny a plán realizace manažerských úkolů delegovaných přímým nadřízeným.
Školení záložníka na vyšší pozici trvá zhruba rok, někdy i méně, podle toho, na jakou pozici ho připravujeme. Ředitele školíme šest měsíců, krajského ředitele rok. Hodně však záleží na každém jednotlivém člověku. Někomu stačí tři měsíce na to, aby byl připraven na povýšení, pro jiného je obtížné dodržet uvedených šest měsíců či rok (což nemusí být nutně „kontraindikace“ jmenování).
Výsledkem úspěšně ukončeného IPR je doporučení ke jmenování na vyšší pozici. Pokud záložník nezvládne realizaci individuálního plánu rozvoje, může být vyloučen z personální zálohy nebo pokračovat ve studiu.
Jaké je riziko, že starší zaměstnanci odejdou? Při nesprávném plánování počtu rezervistů hrozí riziko. Pokud nebudou předepsány v následujících 1-2 měsících.“
Případ 3. „BAT Rusko“
Anton Gevorkyan, manažer školení a rozvoje personálu ve společnosti BAT Russia:
V British American Tobacco Russia vypracuje pro každého zaměstnance jeho přímý nadřízený individuální plán rozvoje.
Zpravidla je IPR koncipováno na 1 rok, ale v některých případech, např. při plánování kariéry zaměstnanců s vysokým potenciálem, se používá dlouhodobější plánování - na 3-5 let. V naší společnosti je sestavení individuálního plánu rozvoje povinné pro každého zaměstnance.
Plán je sestaven s cílem identifikovat všechny dovednosti a schopnosti potřebné pro efektivní práci na aktuální pozici, identifikovat mezi nimi ty dovednosti, které je třeba zaměřit na rozvoj především, a také dovednosti, které jsou nezbytné. pro další kariérní růst zaměstnance. Individuální plán rozvoje zároveň poskytuje pochopení toho, jaké nástroje bude specialista používat k rozvoji chybějících kompetencí.
„Odměnou“ v případě úspěšné realizace plánu rozvoje bude zvýšení efektivity profesní činnosti zaměstnance, pečlivě promyšlený kariérní růst, ale i vysoká míra seberealizace a pracovní spokojenosti.
Pro sestavení individuálního plánu rozvoje lze použít následující nástroje:
— zpětná vazba od manažera na základě výkonu zaměstnance;
— sebehodnocení úrovně svých kompetencí odborníkem;
— „360stupňový“ průzkum;
— testování;
— soubor cvičení zaměřených na identifikaci silných a chybějících dovedností a schopností. Plnění úkolů je kontrolováno profesionálními trenéry, kteří následně poskytují zpětnou vazbu.
Plán rozvoje může zahrnovat následující školicí nástroje:
— školení;
— online vzdělávání (e-learning);
— koučování a mentoring;
— četba odborné literatury;
— účast na mezifunkčních projektech;
— účast na konferencích;
— školení ostatních zaměstnanců;
— rozvoj na pracovišti, to znamená rozvoj té či oné kompetence v pracovním procesu.
Praxe ukazuje, že individuální plán rozvoje zaměstnanců je nedílnou součástí personálního řízení a rozvoje ve velkých společnostech. Tento nástroj zvyšuje odbornou úroveň specialisty, což je zase nesmírně důležité nejen pro samotného zaměstnance, ale i pro společnost. Vysoce kvalifikovaný a efektivní personál je klíčem k úspěšnému podnikání.
Načítání...