Optimizacija koncepta vitke proizvodnje v domačih podjetjih. Vitko razmišljanje: Uspeh skupine GAZ je v naših rokah

James P. Womack, Daniel T. Jones(serija “Modeli upravljanja vodilnih korporacij”), "Alpina poslovne knjige" , M., 2004

Ustvarjanje »vitke proizvodnje« je navdihujoča ideja in je nedavno postala priljubljena v Rusiji. Ruski proizvajalci se soočajo z dejstvom, da je preprosto nemogoče proizvajati konkurenčno blago brez znižanja proizvodnih stroškov. Ustvarjanje vedno bolj popolnega izdelka, postopno zmanjševanje truda in vlaganj, je videti izjemno mamljivo, a na prvi pogled povsem nerealno. A medtem ko nekateri razpravljajo o pomanjkljivostih in prednostih teorije vitke proizvodnje, drugi te navdihujoče ideje aktivno udejanjajo v praksi.

Predstavljamo vam poglavje iz knjige James P. Womack in Daniel T. Jones “Vitka proizvodnja: kako se znebiti odpadkov in doseči blaginjo svojega podjetja”(serija “Management Models of Leading Corporations”), izdana leta 2004 pri založbi "Alpina poslovne knjige" ilustrirano z ohišjem Avtomobilska tovarna Gorky, del holdinga "Ruspromavto", ki uspešno udejanja načela vitke proizvodnje v praksi.

Vitka proizvodnja kot zdravilo muda

Muda. To je japonska beseda, ki jo preprosto morate poznati. Sliši se malo čudno, kajne? A tako bi moralo zveneti, saj muda pomeni izgubo, zapravljanje, torej vsako dejavnost, ki porablja vire, ne ustvarja pa vrednote. To so napake, ki jih je treba popraviti. To je proizvodnja izdelkov, ki jih nihče ne potrebuje (zaradi česar se končni izdelki kopičijo v gorah v skladiščih). To je izvajanje dejanj, brez katerih lahko popolnoma storite. Je premik ljudi in blaga z enega kraja na drugega brez kakršnega koli namena.

Taiichi Ono(1912–1990), izvršni direktor Toyota, kot najbolj goreč borec proti izgubam, kar jih je svet poznal, je ustanovil sedem vrst muda. Dodali smo še enega. Morda obstajajo tudi druge vrste muda. A ne glede na to, koliko jih je, se je s tem težko ne strinjati muda je dobesedno povsod. Samo poglejte, kako poteka preprost delovni dan v kateri koli tipični organizaciji. Kdaj se boš naučil bolje videti muda, potem boste ugotovili, da je naokoli toliko izgub, o katerih se vam niti sanjalo ni.

Na našo srečo obstaja Vitka- odlično sredstvo za boj proti muda. Zato se temu reče vitka proizvodnja. varčen, ki omogoča narediti več z manj – manj človeškega truda, manj opreme, manj časa in manj prostora – hkrati pa se približati zagotavljanju točno tistega, kar potrošnik želi.

Zadeva GAZ
Ideje vitke proizvodnje so se že začele uveljavljati v praksi ruskih podjetij. Vodstvo GAZ-a si je zadalo ambiciozno nalogo - v treh letih ustvariti uspešno razvijajoče se podjetje, sposobno na trgu konkurirati zahodnim proizvajalcem v kategoriji cene in kakovosti, podjetje, ki prejema visoke dohodke in ljudje prejemajo dostojne plače. Strokovnjaki avtomobilske tovarne Gorky so si zastavili zelo specifično, a težko nalogo povečanja konkurenčnosti izdelkov: bilo je treba izboljšati njihovo kakovost in hkrati zmanjšati proizvodne stroške. Ob upoštevanju rasti cen številnih virov sta se ta dva procesa na prvi pogled zdela med seboj izključujoča. Nato se je vodstvo odločilo, da bo v tovarni uvedlo japonski sistem za izboljšanje proizvodnje TPS, ki so ga razvili Toyotini strokovnjaki, ali "vitko proizvodnjo".
Za GAZ je bil problem napak pomemben. Izgube niso bile povezane samo s stroški okvarjenega dela, ampak tudi s stroški, povezanimi s potrebo po vzdrževanju presežnih zmogljivosti in orodij, dodatnim prevozom, skladiščenjem, odlaganjem, odvečnim delom in nadurami. Poleg tega so se nepotrebna dejanja operaterjev štela za izgube. Na primer dvigovanje in prenašanje težkih predmetov, nepotrebni gibi – ko se mora operater skloniti ali obrniti, da pobere del. V obratu so odpravili izgubljeni čas zaradi izpadov delavcev, ki so čakali na prihod potrebnih delov in materialov, opremo za popravilo itd. Stroški prevoza so bili zmanjšani na minimum z organizacijo predmetno omejenih območij in ustrezno postavitvijo opreme.

Določitev vrednosti

Izhodišče vitkega razmišljanja je vrednost. Vrednost izdelka/storitve lahko določi le končni potrošnik. Vrednost ustvari proizvajalec. Z vidika potrošnika proizvajalec obstaja ravno zaradi tega. Vendar pa proizvajalec zaradi številnih razlogov zelo težko natančno določi, kakšna je vrednost izdelka ali storitve.

Tisto, kar ljudi najbolj skrbi, je določen izdelek, za katerega proizvajalec pričakuje, da ga bo potrošnik kupil po določeni ceni in s tem podaljšal življenjsko dobo podjetja na trgu, ter način, kako je mogoče izboljšati kakovost izdelka in povečati učinkovitost proizvodnje ob istem čas, ki trajnostno zmanjšuje ključne komponente stroškov.

Ko smo pred časom obiskali Nemčijo, smo ugotovili, da je tam razumevanje vrednosti močno izkrivljeno. Večino časa po drugi svetovni vojni izvršni direktorji podjetij v zasebni lasti ali pod nadzorom bank morda niso posvečali veliko pozornosti kratkoročni finančni uspešnosti. Z veseljem so nam pripovedovali o svojih izdelkih in postopkih. Celo najvišji menedžerji bi lahko podrobno opisali vse značilnosti proizvodnje, ki so jo izpopolnjevali leta. Kdo pa je na koncu določil vrednost izdelkov? Inženirji podjetja! Po njihovem mnenju je bolj zapletena zasnova in oprema, ki je bila uporabljena za izdelavo izdelka, bolje za proizvodni proces, še bolj pa za potrošnika.

Ljudje, ki so vodili nemška podjetja, so bili praviloma odlični tehnični strokovnjaki. Delati »zares« je pomenilo, da so izdelek opremili z raznimi tehničnimi »zvonci in piščalkami«, ki pravzaprav niso zanimale nikogar, razen teh samih strokovnjakov. Na naše pripombe smo slišali naslednje ugovore: "Kupec ga bo zagotovo želel vzeti, le vse mora dobro razložiti." "Specialisti" so svoje neuspehe pojasnili s tem, da "kupec ni bil dovolj usposobljen, da bi razumel vse prednosti našega čudovitega izdelka."

Osrednja značilnost krize nemške industrije v obdobju po hladni vojni je bila, da zapleteni, edinstveni izdelki in sofisticirane tehnologije, ki so jih zagovarjali nemški inženirji, niso bili samo dragi, ampak pogosto tudi nepomembni za resnične potrebe potrošnikov. Pred kratkim smo na potovanju po Japonski odkrili še eno popačenje v razumevanju vrednosti. Pri določanju vrednosti je bilo za Japonce zelo pomembno, da se odločijo kje točno se ustvari. Večina vodilnih delavcev, tudi v podjetjih, kot je Toyota (ki je, ne pozabite, začetnik koncepta vitke proizvodnje), je začela proces določanja vrednosti z odgovorom na vprašanje, kako bi lahko oblikovali in izdelali izdelek na Japonskem. Na ta način so skušali izpolniti pričakovanja družbe po dolgoročni zaposlitvi in ohraniti stabilne odnose z dobavitelji. V resnici je potrošnikom vseeno, kje je izdelek zasnovan in izdelan. Glavno je, koliko ga potrebujejo, zakaj jim je dragocen.

Če ne upoštevamo nacionalnih značilnosti, je koncept vrednosti skoraj povsod izkrivljen, prevladujejo tradicionalne organizacije in tehnologije ter zastarele ideje o ekonomiji obsega.

Eden najbolj dramatičnih primerov nerazumevanja vrednosti prihaja iz sodobne letalske industrije. Kot dolgoletni kupci letalskih prevoznikov smo lahko zabeležili svoja opažanja in analizirali, kako se je naše razumevanje vrednosti razlikovalo od tega, kar smo videli okoli sebe. Naša definicija vrednosti je bila zelo preprosta: priti z enega kraja na drugega varno, z minimalnimi težavami in po razumni ceni. Zdi se, da letalske družbe vrednost razumejo drugače. Njihov glavni cilj je bil čim bolje izkoristiti svoja obstoječa sredstva, čeprav bi to pomenilo, da bi morali potniki, da bi prišli od točke A do točke B, narediti peklensko prestopanje. Da bi nekako omilili tovrstne nevšečnosti, so letalske družbe potnikom ponudile različne dodatne storitve, kot so saloni za višje vodstvo ali različni igralni sistemi, vgrajeni v vsak sedež. Ko to pišem danes, je moral eden od nas prepotovati skupno 350 milj, da se je s skupino industrialcev pogovarjal o vitki proizvodnji. Iz svojega poletnega doma v Jamestownu v zahodnem New Yorku je moral odpotovati v Holland v Michiganu, na poti pa je šel skozi Erie. Z minimalnimi stroški je tako potovanje trajalo sedem ur. Eno od teh sedmih ur, ki so minile na poti, je porabil za taksiranje letala na pisti na letališču v Detroitu, drugo pa za čakanje v zgradbi terminala. Zakaj ne bi bilo všeč letalskim družbam Northwestern Airlines(in njen globalni partner KLM), kot tudi podjetja za proizvodnjo letal, kot je npr Boeing oz Airbus V želji po zniževanju stroškov in izboljšanju storitev namesto vse večjega povečevanja zmogljivosti Airbusov ne uporabljate malih letal? Na ta način je mogoče povečati promet letalske flote in se zadovoljiti z majhnimi letališči (namesto ogromnih terminalov v velikosti Taj Mahala, ki so bili zgrajeni po deregulaciji letalskih prevoznikov).

Nekatere letalske družbe in proizvajalci letal izjemno agresivno zagovarjajo svoje razumevanje vrednosti. Zastarela ideja o učinkovitosti jih vodi k razmišljanju, da je najboljša uporaba sredstev in tehnologije uporaba dragih vozlišč za prevoz velikega števila ljudi na velikih letalih. Ta pristop k izračunu učinkovitosti se osredotoča le na dva elementa transportnega procesa – letala in prestopne centre. Ni presenetljivo, da se v tem primeru izgubi vizija situacije kot celote.

Ker je ta pristop v ZDA prevladoval zadnjih 15 let, so potniki izgubili vse veselje do potovanja (ker je njihovo razumevanje vrednosti zelo drugačno od razumevanja letalskih družb), proizvajalci letal niso mogli zaslužiti dovolj denarja (ker so letalske družbe si ne morejo privoščiti nakupa novih letal) in letalske družbe (razen Jugozahod in nekateri drugi, ki so, čeprav so uporabljali večja letala, uporabljali bolj smiselno letalsko transportno strategijo) padli v tako finančno luknjo za celih deset let, da niso bili daleč od bankrota.

Vitka proizvodnja se mora začeti z definiranjem vrednosti natančno glede na določen izdelek, ki ima določene lastnosti in stane določeno ceno. Vse to je treba narediti v dialogu z določenimi potrošniki, ne glede na obstoječa sredstva in tehnologije podjetja. Skratka, definiranje vrednosti je prvi in najpomembnejši korak pri organizaciji vitke proizvodnje. Proizvodnja napačnega blaga ali zagotavljanje napačnih storitev na pravi način je najzanesljivejši način ustvarjanja muda.

Zadeva GAZ______________________________________________
Uvajanje načel vitke proizvodnje v GAZ se je začelo z oblikovanjem lastnega koncepta proizvodnega sistema, ki odpravlja vse možne vrste izgub.
Novi proizvodni sistem GAZ temelji na naslednjih načelih:

Odprava vseh vrst izgub, vključno z izgubami zaradi prevelike proizvodnje (kanban sistem);
Možnost zmanjšanja stopnje obremenitve opreme ob spremembi povpraševanja;
Uporaba proizvodnje brez zalog;
Vizualni pregled opreme (endon sistem);
Zmanjšanje pomožnega časa nastavitve in namestitve zaradi sistemaSMED (»enominutna izmenjava matric«);

Odprava napak in možnost pretvorbe napak v okvare (naprave "adijo-jarem").
_________________________________________________________

Definiranje toka vrednosti

Vrednostni tok je skupek vseh dejanj, ki jih je treba izvesti, da gre določen produkt (izdelek, storitev ali vse skupaj) skozi tri pomembne faze upravljanja, značilne za vsako podjetje: reševanje problema(od razvoja koncepta in podrobne zasnove do izdaje končnega izdelka), upravljanje pretoka informacij(od prejema naročila do izdelave natančnega terminskega načrta in dobave blaga), fizično preobrazbo(od surovin do končnega izdelka v rokah potrošnika).

Vse dejavnosti, ki sestavljajo tok vrednosti, lahko skoraj vedno razdelimo v tri kategorije: 1) dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, kot je varjenje okvirja kolesa iz cevi ali let potnika iz Daytona v De Moines; 2) dejanja, ki ne ustvarjajo vrednosti, vendar so neizogibna zaradi številnih razlogov, na primer tehnoloških, kot je preverjanje kakovosti zvarov ali dodatnih letov letal v prestopni center ( muda prve vrste); 3) dejanja, ki ne ustvarjajo vrednosti, ki jih je mogoče takoj izločiti iz procesa ( muda druga vrsta).

Dajmo primer. Ko podjetje Pratt & Whitney, največji proizvajalec letalskih motorjev na svetu, se je odločil opisati svoje tokove vrednosti za tri vrste motorjev, odkril je, da so prizadevanja dobaviteljev surovin za pridobivanje ultra čistih kovin podvajala druga podjetja na nižji stopnji (zlasti na koncu z zelo visokimi stroški). livarnah). Še več, preden je šel titanov ali nikljev ingot v predelavo, je njegova masa desetkrat presegla zahtevano. 90% najdragocenejšega materiala je bilo preprosto vrženih stran zaradi dejstva, da so bili ingoti prvotno izdelani tako ogromni. Livarji niso pripisovali velikega pomena, kakšno končno obliko bo izdelek dobil. Po njihovih izračunih so delovali učinkovito. Čeprav se ti tipi motorjev niso zelo razlikovali od drugih serij motorjev ali izdelkov konkurentov, so livarne začele proizvajati več različnih vrst ingotov z velikimi stroški, da bi zadostile natančnim specifikacijam za vsak motor Pratt. Večino teh dejanj je mogoče neboleče in hitro odpraviti, kar pomeni ogromne prihranke.

Kako so takšne izgube desetletja ostale neopažene v tako resni industriji, kot je proizvodnja letal? Zelo preprosto. Nobeno od štirih podjetij v vrednostnem toku letalskih motorjev, ki so ga sestavljali taljenje, livarna, predelava in montaža, ni nikoli delilo posebnosti svojih dejavnosti z ostalimi.

Zadeva GAZ______________________________________________
Izvajanje programa reforme proizvodnje v GAZ se je začelo s pilotnim mestom za montažo kabin GAZelle. Glavni poudarek je bil na učinkoviti organizaciji delovnih mest, zniževanju ravni zalog in optimizaciji materialnih tokov. V ta namen so bile določene meje delovnih con, v vsako izmed njih pa je bil dodeljen predstavnik delovne skupine. S spravljanjem proizvodnega zaostanka na optimalno vrednost (velike, dražje komponente - za 2 uri, normalni deli, gumijasta tesnila - za zamenjavo) je bilo mogoče sprostiti približno polovico prostora, kar je posledično omogočilo bolj racionalno organizirati delovna mesta. Tako so predvsem dovozi, natrpani s kontejnerji, stvar preteklosti, električni kabli iz opreme, ki je prej ležala na tleh, so lepo obešeni in ne motijo operaterjev. Škatle z orodjem, ki jih sestavljavci prenašajo od kabine do kabine, so nadomestili pasovi, prilagojeni potrebam delavcev. Še en jasen primer »vitke proizvodnje« so spremembe operacij vgradnje stekla. Tu je bil nameščen podij, tako da sta bila tekoči trak in tla na isti ravni, kar je omogočilo, da se operaterjem ni bilo treba vzpenjati na nivo tekočega traku. Pred tem so morali 20-kilogramsko steklo dvigniti več kot 100-krat na izmeno.
Proizvodna lokacija je postala tako polje za izboljšave kot vir vitalnih informacij. Sistem uvajanja predlogov racionalizacije je postal oblika vključevanja delovne sile (predvsem nižjih ravni) v proces nenehnih izboljšav.
_________________________________________________________

Kjerkoli smo prvič izrazili idejo o vitki proizvodnji, so bili vedno kriki, da je treba registrirati novo podjetje, nekakšno »virtualno korporacijo«, novo obliko vertikalne integracije. Pravzaprav je potrebno ravno nasprotno. Ker posamezna podjetja izvajajo več dela in manj opravijo sama, je ključnega pomena, da se pojavi prostovoljna koalicija deležnikov, ki bo nadzorovala dele toka vrednosti, pregledala vsak korak ustvarjanja vrednosti in obstajala čim dlje sam izdelek je obstajal. Ustvarjanje vitkih podjetij Nujno bo zahteval nov način razmišljanja o odnosih med podjetji, razvoj nekaj preprostih principov za uravnavanje medsebojnega vedenja, preglednost vseh stopenj ustvarjanja vrednosti, tako da lahko vsak preveri, kako vsi drugi uporabljajo medsebojno uveljavljena načela.

Organizacija gibanja toka

Ko je vrednost natančno definirana, zemljevid toka vrednosti sestavljen in očitno nepotrebni koraki odpravljeni, je čas, da nadaljujemo z naslednjo stvarjo. Pomembno je zagotoviti, da se naš tok vrednosti začne premikati in brbotati. In to zahteva popolno reorganizacijo idej o tem, kako organizirati delo. Z rojstvom vsi pridemo v miselni svet, ki je sestavljen iz »funkcij« in »oddelkov«. Zdi se nam samoumevno, da je treba vse aktivnosti razvrstiti po vrstah, da bo njihovo izvajanje učinkovitejše in upravljanje enostavnejše.

Menijo, da je treba za izboljšanje učinkovitosti dela znotraj oddelkov vse narediti v serijah. Vendar pa serijsko delo vedno vključuje dolge zamude, saj mora izdelek počakati, da oddelek preklopi na vrsto obdelave, ki je potrebna v naslednji fazi. Ta pristop je dober, ker nihče ne miruje in so vsi stroji 100-odstotno obremenjeni. Zelo težko, če ne celo nemogoče, je ugotoviti, da je ta pojem učinkovitosti v osnovi napačen.

Pred kratkim se je eden od nas odločil izvesti majhen eksperiment. Svoji dve hčerki, stari šest in devet let, je prosil, naj pripravita najboljši način za pripravo na pošiljanje mesečne pošte, ki jo pošilja njihova mama. Po premisleku sta veselo rekla: »Oči, najprej morava zložiti vse kuverte. Nato zapišite vse naslove. Nato zaprite zgornji in spodnji del ovojnice. In šele nato nalepite vse znamke.”

Presenetilo me je globoko prepričanje otrok, da je najboljše delo opraviti tako, da ga razdelimo na sklope. Premikanje pisma iz »trgovine« v »trgovino« po mizi se je zdelo primernejše od ponovnega premisleka o procesu in njegove povečane učinkovitosti z ustvarjanjem neprekinjenega toka. Prav tako je neverjetno, da ves svet razmišlja enako kot ti majhni otroci!

Taiichi Ohno je verjel, da je treba za razširjenost tega razmišljanja "serij in čakalnih vrst" kriviti zgodnje kmete, ki so, ko so pozabili na lovsko navado (en uboj na potovanje), razvili način opravljanja dela v serijah in shranjevanja zalog (za na primer žetev enkrat letno in odlaganje v kašče). Čeprav je čisto možno, da je navada delitve dela na sklope nekaj prirojenega, tako kot številne druge iluzije iz kategorije »zdrave pameti«, na primer ideja, da je čas konstanten (čeprav je čas v resnici relativen) ali da prostor ni ukrivljen (čeprav je v resnici ukrivljen).

Henry Ford s skupino somišljenikov je prvi v celoti spoznal potencial pretočne organizacije. Jeseni 1913 mu je uspelo zmanjšati stroške dela za sestavljanje modela T ford za 90 % z organiziranjem neprekinjenega toka v končni fazi sestavljanja. Kasneje je naredil še en preboj v produktivnosti, tako da je zgradil vse stroje, ki so izdelovali dele za model T v pravilnem zaporedju. Tako je skušal ustvariti tok vse od pridobivanja surovin do dostave končnega avtomobila potrošniku. Vendar je bil ta proizvodni način le Posebna priložnost. Fordova metoda je delovala le pri proizvodnji dovolj velikih količin, da so upravičile hitre montažne linije za izdelke, sestavljene iz popolnoma enakih delov, katerih modeli so bili leta proizvedeni nespremenjeni (model T so proizvajali devetnajst let).

Po drugi svetovni vojni so Taiichi Ohno in njegovi sodelavci med drugim Šigeo Šingo, je ugotovil, da če ne potrebujete milijona izdelkov, ampak le ducat ali sto, potem morate ustvariti neprekinjen tok. Ekipa Taiichija Ohna je uspela ustvariti tak tok za proizvodnjo majhnih količin izdelkov, v večini primerov brez uporabe tekočega traku. Namesto tega so se naučili hitro zamenjati opremo iz proizvodnje enega izdelka v drugega in uporabiti "pravo" opremo, tako da je mogoče različne vrste dela opraviti takoj, eno za drugim. Predmet, ki se obdeluje, je lebdel vzdolž neprekinjenega toka. Prednosti tovrstne organizacije dela je enostavno dokazati.

Na lastne oči smo v severnoameriških in evropskih tovarnah videli, kako zagovorniki vitkosti uporabljajo ta pristop kaikaku(kar lahko grobo prevedemo kot radikalno izboljšanje) namesto pristopa kaizen(stalno izboljševanje). V enem dnevu se je proizvodnja enega izdelka reorganizirala iz serijskega dela v različnih oddelkih v neprekinjen tok. Produktivnost se je podvojila, število napak in okvar pa se je bistveno zmanjšalo. Kljub temu se velika večina dela po vsem svetu do danes izvaja tradicionalno, s serijami izdelkov, ki se premikajo od oddelka do oddelka in se vrstijo ob stroju. Zakaj?

Glavna težava je, da je razmišljanje v smislu toka v nasprotju z zdravo pametjo, zaradi česar verjamemo, da je treba delo razdeliti na oddelke in ga opravljati v serijah.

Reinženiring je pokazal, da razdelitev dela na oddelke ni optimalna. Izveden je bil poskus preusmeritve fokusa z organizacijskih kategorij (oddelkov) na »procese«, ki ustvarjajo vrednost, kot je preverjanje kreditne sposobnosti, poravnava zahtevkov ali obdelava prejetih računov. Težava je bila v tem, da konceptualno reinženirji niso bili zelo daleč. Še vedno so imeli opravka z različnimi agregati procesov po vrsti obdelave naročila za celotno paleto izdelkov, namesto da bi videli celoto tok vrednosti vsakega izdelka.

Zadeva GAZ______________________________________________
Da bi dosegli rezultat, je bilo treba v celoti rekonstruirati, najprej, idejo samega dela. Celotna ekipa avtomobilske tovarne Gorky je obvladala nov filozofski koncept, ki temelji na 4 ključnih načelih:

"Pomislite na stranko." Implementacija tega načela pomeni, da vsak zaposleni upošteva pravilo, da nikoli ne posreduje izdelkov z napako ali netočnih podatkov na vhod v drug proces. Vsak monter je stranka prejšnjega upravljavca in se mora popolnoma zavedati celotne odgovornosti za nepravilno ali nepravočasno opravljeno delo.
"Ljudje so naše največje bogastvo." Vsak mora biti prepričan, da ga ekipa potrebuje, da so njegovo znanje in sposobnosti iskani, da je uspeh podjetja odvisen od njegovih osebnih prizadevanj. Nobenega specialista ni mogoče odpustiti brez utemeljenega razloga. Zaposleni, izpuščeni iz referenčnih področij, postanejo nosilci naprednih idej na drugih področjih divizije.
Kaizen. Načelo temelji na filozofiji nenehnega izboljševanja v majhnih korakih, pri čemer je mogoče in treba vsak proces oceniti in izboljšati glede na kazalnike, kot so: potreben čas, uporabljeni viri, kakovost končnih izdelkov itd. Vključevanje delavcev v proces nenehnega izboljševanja prispeva ne le k temu, da težave, ki obstajajo v podjetju, ne bodo ostale neopažene, temveč predvsem k temu, da bodo kadrovski viri izkoriščeni veliko bolj učinkovito. Za razliko od inovativnosti,Kaizen običajno ne zahteva velikih naložb, vendar vključuje nenehno prizadevanje in predanost. Ključno vlogo pri izvajanju procesa nenehnih izboljšav ima usmerjeno in sistematično delo višjega vodstva.
"Vse oči uprte v proizvodno mesto." Prav tam, kjer se izvaja specifično delo, je treba iskati načine za izboljšanje učinkovitosti trenutnega procesa. Vse ravni vodstva - najvišje, srednje in inženirsko osebje - obstajajo, da bi zagotovili potrebno podporo glavnim proizvodnim področjem.

_________________________________________________________

Vlečenje izdelka

Prvi vidnejši učinek spremembe organizacije dela - od oddelkov in serij do produktnih timov in toka - se je pokazal v občutnem skrajšanju časa med razvojem koncepta in izdajo izdelka, med prodajo in dostavo, med prejemom surovin in odpremo. dostava končnega izdelka potrošniku. Če vaša vodstvena prizadevanja ne skrajšajo časa razvoja izdelka za polovico, skrajšajo časa obdelave naročil za tri četrtine ali skrajšajo časa fizične obdelave za 90 odstotkov, ste očitno nekje naredili napako.

Zadeva GAZ______________________________________________
Strokovnjaki GAZ se niso zmotili in o tem pričajo dejstva. Zaradi uporabe načel vitke proizvodnje na pilotnem mestu (montaža kabin na vozilu GAZelle) se je odstotek uporabnih kabin iz prve predstavitve brez sprememb in popravkov povečal z 2% (marca 2003) na 80% ( februarja 2004), od 245 vrst okvar, ki so se pojavile na začetku projekta, pa je bilo 206 popolnoma izključenih. sestavljenih kabin na izmeno z 98 na 146. Povečala se je tudi povprečna plača operaterjev - s 4333 rubljev . do 8180 rub. Naslednji predmet reorganizacije proizvodnje v avtomobilski tovarni Gorky je bil montažni del plošč in instrumentov, kasneje pa so se podobna dela začela v številnih oddelkih OJSC GAZ. Danes se je število referenčnih oddelkov povečalo na 53, avtomobilska tovarna pa ima 19 delovnih skupin za kakovost in optimizacijo proizvodnih procesov. Posledično so se plače povečale za 40% - s 4800 rubljev. leta 2002 do 6200 rubljev. v letu 2003 so se s 1. aprilom letos tarifne postavke in plače zvišale še za 5 %. Do konca leta 2004 je načrtovano povečanje plač na 9 tisoč rubljev. Že na prvi stopnji uvajanja novega proizvodnega sistema je GAZ uspel doseči velike spremembe na vseh področjih dejavnosti podjetja. Danes je 96 % avtomobilov dostavljenih ob prvi predstavitvi; število napak na avtomobil se je zmanjšalo za več kot 10-krat. Močno so se zmanjšale izgube zaradi notranjih okvar, zmanjšali so se stroški garancijskih popravil.
_________________________________________________________

Ustvarjanje vitke proizvodnje povzroči pritok denarja zaradi znatnega zmanjšanja zalog in hitrejšega povračila naložbe. Sposobnost oblikovanja in izdelave tistega, kar kupci dejansko potrebujejo, ko to potrebujejo, pomeni, da lahko vse prodajne napovedi vržete v smeti. Zdaj lahko preprosto prisluhnete potrošniku in naredite, kar potrebuje. To pomeni, da potrošniku omogočite potegni ven izdelek iz vaših rok, ko ga potrebuje, namesto da ga nahranite z vso smeti.

Dobra polovica publikacij, ki jih letno natisnejo v ZDA, ne najde svojih bralcev in se reciklirajo v odpadni papir. To se zgodi, ker se založniki, tiskarji in distributerji, ki delajo v istem toku vrednosti, niso naučili videti samega toka. Zato potrošnik ne more potegni ven izdelek. Ko v trgovini zmanjka zalog, traja nekaj tednov, da se ponovno natisne. Založnikom preostane bodisi izdajanje knjig na trg ob največjem povpraševanju bralcev bodisi organiziranje množične prodaje. Ker povpraševanja ni mogoče natančno predvideti, je treba knjige tiskati v tisočih izvodih, v rezervi. Čeprav je možno, da bo iz te zaloge prodanih le pičlih tisoč izvodov. Preostanek bo vrnjen založbi, ki ga bo ob koncu sezone predelala v stari papir.

Rešitev tega problema bo postopna. Trajalo bo nekaj let, preden se bodo tiskarji naučili hitro tiskati majhne serije knjig, distributerji pa kako hitro obnoviti zaloge knjig na trgovskih policah. Konec koncev bodo »pravilne« tehnologije za izdajo knjig omogočile tiskanje knjige točno takrat, ko jo potrebuje potrošnik, ki bo naročil v trgovini, od doma ali iz pisarne.

Popolnost

Ko se organizacija nauči pravilno določati vrednost, Poglej vse tok vrednosti, nenehno dodajajo vrednost izdelku na vsaki stopnji tok in bo potrošniku omogočila potegni ven vrednost od organizacije, se bo zgodilo nekaj zanimivega. Vsi udeleženci v procesu bodo razumeli, da se proces izboljšav nikoli ne konča. Delo, čas, proizvodni prostor, proizvodne stroške in napake lahko zmanjšate, kolikor želite, hkrati pa ustvarite izdelek, ki se vedno bolj približuje temu, kar potrošnik resnično potrebuje. Popolnost- peto načelo vitke proizvodnje - ni več le sanje. Zakaj ne? Prva štiri načela so ustvarila vse potrebno za to. Povečanje hitrosti pretoka vedno razkrije muda, ki je bil prej neviden. Večja je hitrost vlečenje, več je ovir za tok. Namenske ekipe za izdelke tesno sodelujejo s potrošniki, da odpravijo te ovire. Njihova naloga je še bolj natančno določiti vrednost in se naučiti povečati pretok ter poenostaviti proces vlečenje.

Nesporna prednost vitke proizvodnje je preglednost. Vsi vključeni v proces – podizvajalci, dobavitelji prve stopnje, montažne tovarne, distributerji, kupci, zaposleni – lahko vidijo celoten proces in tako lažje prepoznajo načine za dodajanje vrednosti. Za proces nenehnega izboljševanja

Zelo pomembno je, da zaposleni takoj dobijo izjemno dragocene informacije o rezultatih.

Bralci, ki poznajo ameriško politiko »upravljanja odprtih kartic«, se bodo spomnili, da sta finančna preglednost in finančno nagrajevanje za uspešnost zaposlenih njen ključni element. Med tem pristopom in našim je veliko podobnosti. Težave se pojavijo, ko gre za povezovanje finančne preglednosti in nagrajevanja na podlagi uspešnosti z izboljšanjem uspešnosti. Če nihče ne ve, kako delo opraviti učinkoviteje, bodo ljudje samo presedeli svoje delovne ure. Odgovor se skriva v organizaciji toka in principih vleke, o katerih bomo govorili na straneh te knjige. Ko imajo zaposleni takojšnje informacije o razvoju izdelkov, naročanju, proizvodnji in zadovoljstvu strank, bo večina tehnik "korenčka in palice", na katerih temelji "upravljanje z odprtimi kartami", postala nepotrebna.

Uspeh je v naših rokah

Sanjati o popolnosti je užitek. S sanjami širimo meje možnega. Vitko razmišljanje ponuja upanje za dolgoročno odličnost, vendar večina od nas živi in dela kratkoročno. Kaj nam vitka proizvodnja lahko da že zdaj?

Na podlagi naših opazovanj organizacij po vsem svetu smo razvili preprosto in učinkovito pravilo. Preoblikovanje klasične masovne proizvodnje v vitko proizvodnjo vam omogoča podvojitev produktivnosti v celotnem sistemu, s čimer zmanjšate proizvodni čas in raven zalog za 90 %. Stopnja napak, ki pride do potrošnika, se zmanjša za polovico, prav tako se zmanjša število proizvodnih napak in nezgod pri delu. Čas za uvedbo novega izdelka na trg se prepolovi. V tem primeru so kapitalski stroški majhni, včasih pa (v primeru odprodaje nepotrebnega premoženja) popolnoma odsotni.

Ta neverjeten učinek se pojavi zaradi radikalnih izboljšav ( kaikaku) tok vrednosti. Takrat pridejo v poštev procesi nenehnega izboljševanja ( kaizen), ki podjetje postopoma pomikajo k popolnosti. Takšne izboljšave lahko znova podvojijo produktivnost v dveh ali treh letih in dodatno prepolovijo zaloge, stopnje napak in čase proizvodnih ciklov. Kombiniranje kaikaku in kaizen, lahko nadaljujete z izboljšavami za nedoločen čas.

Sredstvo proti stagnaciji

Vitka proizvodnja ni samo zdravilo muda v abstraktnem pomenu besede. Je sredstvo za boj proti dolgotrajni gospodarski stagnaciji, ki je zajela Evropo, Japonsko in Severno Ameriko. Tradicionalno ljudje poskušajo doseči gospodarsko rast z novimi tehnologijami in intenzivnim usposabljanjem. Logično je, da bi zmanjšanje stroškov informacij, skupaj z usposabljanjem o sodobnih metodah upravljanja, moralo dobro povečati produktivnost.

Vendar ni vse tako rožnato. V zadnjih letih je prišlo do revolucije v uporabi robotov, novih materialov, mikroprocesorjev, osebnih računalnikov in biotehnologije. Res je, da se obseg domačega proizvoda na prebivalca v vseh razvitih državah ni niti malo povečal. Problem niso same nove tehnologije, saj pokrivajo zelo majhen delež gospodarstva. Zelo malo podjetij lahko, tako kot Microsoft, v kratkem času zraste v poslovne velikane. Večina podjetij v gradbeništvu, stanovanjski, transportni, prehrambeni, proizvodni in storitveni industriji se spreminja zelo počasi. Poleg tega se morda sploh ne spremenijo, razen če se najde način za ustvarjanje vrednosti in uporabo novih tehnologij s skupinskim delom. Toda te tradicionalne dejavnosti so odgovorne za več kot 95 % celotne proizvodnje in potrošnje. Z drugimi besedami, vse gospodarsko aktivne države so mešanica tradicionalnih dejavnosti, ki se izvajajo na tradicionalen način. Nova tehnologija in kapital lahko zagotovita dolgoročno rast. Uvedba vitke proizvodnje bo zagotovila, da bo ta rast dosežena v naslednjih nekaj letih.

GAZ izkušnje

Razmislimo o proizvodnem sistemu skupine GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, prvo podjetje v Rusiji, ki uporablja načela vitke proizvodnje (2003). Nov proizvodni sistem je razvila Toyota in je usmerjen k povečanju učinkovitosti, je usmerjen k kupcu, stremi k zmanjšanju vseh vrst odpadkov in vključuje vse zaposlene v proces izboljšav. Uvedba novega proizvodnega sistema je privedla do štirikratnega povečanja produktivnosti dela v podjetjih skupine GAZ.

Odločitev o uvedbi novega proizvodnega sistema je padla leta 2002. Decembra 2002 so japonski svetovalci obiskali GAZ, marca 2003 pa je podjetje začelo uvajati vitko proizvodnjo v tovarni, ki je bila v težkem položaju.

Proizvodni sistem GAZ temelji na štirih ključnih načelih:

Najprej pomislite na stranko. Ena ključnih točk učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljevanje zahtev kupcev.

Ljudje so največje bogastvo. Ljudje razvijajo vse, zato je treba vlagati v ljudi. Zaposleni se lahko poleg opravljanja svojih delovnih nalog uči, izboljšuje in razvija proizvodne metode, tehnologije ter prispeva k skupni stvari.

Kaizen je kultura nenehnega izboljševanja. Za podjetje ni pomembno, ali prihaja do velikih ali majhnih izboljšav, glavno je, da so neprekinjene, zaradi česar je mogoče doseči visoko učinkovitost proizvodnje.

Gemba - vsa pozornost proizvodnemu mestu. Gemba je delujoča platforma s sistemom odnosov na njej. Pomembno je, da problem vidite na lastne oči, preden ga rešite.

Nenehno izboljševanje je znak zdrave organizacije in je dokaz, da se težave rešujejo in ne skrivajo.

Načela tvorijo ideale proizvodnega sistema GAZ:

Fizična in psihična varnost. Ustvarjanje delovnih pogojev, ki izključujejo poškodbe. Psihološka varnost pa je zaupanje v lastno pomembnost: nikogar ni mogoče odpustiti zaradi okoliščin, na katere ne more vplivati.

Brez napak. Vir dobička podjetja je visoka kakovost, zato se trudimo preprečiti nastanek okvar.

Na prvo željo stranke. Kupec ima vedno možnost prejeti naročilo na zahtevo, dobavitelj pa se trudi maksimalno zadovoljiti njegove zahteve.

En za drugim. Ne izdelujejo v velikih serijah, velikost serije je odvisna od zahtev kupca.

Takojšen odziv dobavitelja. Dobavitelj se mora v trenutku odzvati na spremembe v zahtevah kupca in v trenutku spremeniti organizacijo proizvodnje, da kar najbolje zadosti vsem zahtevam kupca.

Minimalni stroški. Za povečanje dobička mora podjetje znižati stroške in ne zvišati cen, sicer tvega izgubo strank.

Glavni vidik proizvodnega sistema GAZ je kadrovski: vključevanje vseh zaposlenih v proces optimizacije in stalen razvoj kadrov.

Slika 3. Glavne faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema GAZ

Vlada regije Nižni Novgorod je skupaj s skupino GAZ podpisala sporazum o širjenju načel proizvodnega sistema GAZ med podjetji v regiji.

Slavnostni podpis sporazuma s strani regionalnega guvernerja Valerija Šantseva in direktorja holdinga Gas Group Boja Anderssona je potekal danes, 18. junija, v okviru okrogle mize "Proizvodni sistem GAZ - evolucija razmišljanja", ki je bila posvečena 10-letnica integracije strategije vitke proizvodnje v Rusiji. Udeleženci okrogle mize: predstavniki Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ in drugi.

Proizvodni sistem GAZ je progresivna oblika organizacije dela, ki temelji na neumornem izboljševanju proizvodnih procesov in optimalni uporabi virov. Integracija sistema vitke proizvodnje v delovne procese podjetij v Nižnem Novgorodu bo prispevala k rasti njihove konkurenčnosti in učinkovitosti njihovega dela. Trenutno ima skupina GAZ, pionir v razvoju novih pristopov k organizaciji proizvodnje, letni ekonomski učinek od uvajanja metod vitke proizvodnje, ki se meri na 500-700 milijonov rubljev.

Bo Inge Andersson: »Posebej bi se rad zahvalil našemu vizionarju, našemu vodji, lastniku in predsedniku upravnega odbora korporacije Basic Element Olegu Deripaski. Pred 10 leti je prvi spoznal potrebo po spremembah, predvsem kulturnih. Obrnil se je na Toyoto in se od njih začel učiti najboljših izkušenj in znanja. Konec koncev nam je v 10 letih v naših proizvodnih obratih uspelo doseči naslednje rezultate za podjetje:

zmanjšanje predelave za 25 %;
zmanjšanje nedokončane proizvodnje. V letu 2012 se je zmanjšala za 30 %, v letu 2013 načrtujemo zmanjšanje nedokončane proizvodnje še za 10 %;
povečanje proizvodnje na zaposlenega za 10-11 %. Zdaj je proizvodnja enega zaposlenega na mesec 1 milijon rubljev. To nam omogoča zvišanje plač. V zadnjih 3 letih se je povprečna plača povečala z 21.000 na 27.000 rubljev.

Načela vitke proizvodnje so naslednja: vključenost celotne ravni vodstva v proces izboljševanja proizvodnje, v procesu izboljševanja sodelujejo vsi ljudje; vzpostavitev jasnih orodij za merjenje učinkovitosti lastnega dela; povečanje zaznane vloge mojstrov – mojstri postanejo najpomembnejši člen. Odgovorni so za izbor ljudi, za njihovo usposobljenost, za učinkovitost, s katero bodo delavci delali.

o delo.

Danes me je situacija prijetno presenetila - v glavnih proizvodnih delavnicah so se pojavile vadbene celice - tako simulacija proizvodnje kot vadbeni razred. Pred letom dni jih ni bilo. To kaže na prispevek k razvoju človeškega kapitala, kar vodi v neposredne rezultate za področje, predvsem finančne. Prej GAZ ni mogel zagotoviti donosnega delovanja. Zdaj se je situacija korenito spremenila. Letos GAZ plačuje davek na dobiček v regionalni proračun, še ne veliko - 45 milijonov - vendar z

Predsednik države Vladimir Vladimirovič Putin nam je postavil cilj, da do leta 2018 povečamo produktivnost dela za 1,5-krat. Mi, kot razvita industrijska regija, ki imamo tako dobre izkušnje z uporabo proizvodnega sistema GAZ, ko se produktivnost dela znatno poveča brez kakršnih koli ogromnih naložb, smo dolžni do tega obdobja podvojiti produktivnost dela. Samo naprej. Zmaga nam je zagotovljena."

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Uporaba Lean koncepta v podjetju nam omogoča, da zagotavljamo izpolnjevanje pogodbenih pogojev s stalno visoko kakovostjo izdelkov in občutnim znižanjem vseh vrst stroškov, vključno s stroški dela.

Obstaja veliko pristopov k izvajanju Lean. Bolj se uporabljajo za proizvodna podjetja. Z izjemo Kaizena je ta metoda primerna za vsa področja dejavnosti brez ustrezne prilagoditve. Zato je koncept stalnih in majhnih izboljšav, imenovan Kaizen, bolj primeren za ruska podjetja.

Uvedba koncepta vitke proizvodnje je prehod podjetja na novo, višjo kakovostno raven, ki vključuje vključevanje vseh zaposlenih v podjetju.

V vsaki državi se proces razvoja koncepta Lean odvija po lastnem scenariju, odvisno od kulturnih značilnosti in miselnosti (tabela 1).

Na splošno je izbira Lean orodij odvisna od mentalitete in kulture držav, uspeh izbranih metod pa je odvisen od stopnje vključenosti zaposlenih v proces sprememb.

V sodobnih razmerah uvedba načel vitke proizvodnje postaja eden najbolj priljubljenih načinov za povečanje konkurenčnosti podjetij v svetu na splošno in zlasti na ruskem trgu.

Kljub temu preprosto kopiranje uspešnih izkušenj implementacije in uporabe Lean ne bo prineslo rezultatov. V Rusiji še ni enotnega univerzalnega nabora metod in orodij za uspešno izvajanje vitke proizvodnje in reševanje težav, ki se pojavljajo v različnih organizacijah.

Tabela 1

Primerjalna analiza uvajanja vitke proizvodnje na Japonskem, v ZDA in Nemčiji

			Nemčija
Posebnosti	Celostni pristop k razvoju vitke proizvodnje z vključevanjem vseh zaposlenih v proces sprememb	Modificiran koncept vitke proizvodnje, ki pokriva vsa področja poslovanja: trženje, management itd.	Ritmičen proizvodni cikel, stalna kontrola kakovosti
Orodja	Just in time, kaizen, kanban, vizualizacija, standardizacija, 5s, TQM, TPM.	Pull sistem, kaizen, vizualizacija, standardizacija, Lean Manufacturing + 6sigma	Just in time, vizualizacija, standardizacija
Ključ do uspešne izvedbe	Visoka zvestoba podjetju, vsak zaposleni je zainteresiran za uspeh organizacije	Če premagamo filozofijo individualizma, je pomembno razumeti, da lahko vsi skupaj dosežejo višje rezultate. Sodelovanje, ne tekmovanje	Pedanterija, natančnost in točnost Nemcev pripomorejo, da orodja Lean delujejo kot ura.

POGLAVJE 2. ANALIZA IZKUŠENJ PRI IZVAJANJU KONCEPTA »VITKE PROIZVODNJE« V RUSKIH PODJETJIH

2.1 Izkušnje pri izvajanju koncepta vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

V zadnjem času so ruska podjetja pokazala povečano zanimanje za koncept Lean. To je posledica težkih gospodarskih razmer, povečane konkurence in potrebe po upoštevanju mednarodnih standardov. Številna domača podjetja so poskušala uvesti vitko proizvodnjo, vendar je le malo podjetij uspelo obvladati vse težave in zdaj uspešno uporabljajo koncept vitke proizvodnje.

Prepoznamo lahko glavne značilnosti proizvodnega sistema podjetja, katerih prisotnost kaže na uporabo koncepta Lean v podjetju.

Spremenjena je bila struktura upravljanja podjetja. Uporaba koncepta Lean bo učinkovitejša, če bodo delo vodili vrhunski menedžerji.

Vsi zaposleni v podjetju so vključeni v proces izboljšav in so zainteresirani za implementacijo koncepta vitke proizvodnje.

Podjetje usposablja vodje in specialiste za implementacijo načel Lean za uspešno uporabo vitke proizvodnje.

Uvajanje Lean se običajno začne s pilotnim projektom, da se vsi zaposleni v podjetju prepričajo o učinkovitosti orodij vitke proizvodnje.

Izvajanje standardizacije. Da se delo podjetja ne bi vrnilo v prvotni položaj, se izvaja standardizacija.

Vsa ta načela bodo pripomogla k temu, da bo proces uvajanja Lean obvladljiv, vključila osebje v proces izboljšav in povečala konkurenčnost podjetja.

V splošnem, ne glede na panogo, gredo podjetja pri uvajanju Lean približno po isti poti:

Analiza priložnosti za izboljšanje učinkovitosti in zmanjšanje izgub.

Standardizacija.

Izbira pilotne lokacije, delavnice ali lokacije, kjer bodo izvedeni prvi poskusi implementacije Lean.

Pridobljene izkušnje so utrjene v industrijskih predpisih in razširjene na druga področja.

2.1.1 Vloga standardizacije v procesu implementacije koncepta

Razmislimo o vlogi standardizacije v procesu uvajanja vitke proizvodnje.

Pomembno je omeniti, da v Rusiji obstajajo standardi, ki pomagajo podjetjem pri izvajanju vitke proizvodnje. namreč:

GOST R 56020 - 2014 Vitka proizvodnja. Osnove in besedišče.

GOST R 56404-2015 Vitka proizvodnja. Zahteve za sisteme vodenja.

GOST R 56405-2015. Vitka. Postopek certificiranja sistemov vodenja. Postopek ocenjevanja

GOST R 56406-2015 Vitka proizvodnja. revizija. Vprašanja za oceno sistema vodenja

GOST R 56407-2015 Vitka proizvodnja. Osnovne metode in orodja

Standardizacija je univerzalno in učinkovito orodje za izboljšave, ki ga uporablja vsako podjetje, ki uvaja vitkost.

V vitki proizvodnji standardi opravljajo več pomembnih funkcij:

Zadrževanje znanja. (prenos znanja o principih delovanja, usposabljanje osebja za metode in tehnike izvajanja operacij).

Zagotavljanje pravilnega izvajanja operacij. (standard opisuje operacije, ki so najbolj učinkovite z vidika kakovosti, produktivnosti in varnosti).

Načrtovanje učinkovitega upravljanja s kadri in porazdelitve obremenitev. Pravila interakcije med zaposlenimi in oddelki.

Spremljanje pravilne izvedbe operacij.

Standard je izhodišče za izboljšave.

Standard - predloga za oceno trenutnega stanja.

Zagotovite učinkovito upravljanje zalog.

Zmanjšanje vpliva človeškega faktorja na proizvodni proces.

Standardi pomagajo podjetju oceniti trenutno stanje, določiti smer razvoja, doseči cilje in ohraniti dosežene rezultate. Podjetje postane tudi mobilno in potreba po stalnem nadzoru se zmanjša.

Standardizacija je pomembna stopnja preobrazbe, skozi katero gre vsako podjetje, ko uvaja Lean.

Mnoga podjetja začenjajo uvajati vitkost. Nekatera ruska podjetja so z uporabo vitke proizvodnje že dosegla pomembne rezultate. Nato si bom ogledal primere ruskih podjetij, ki so bila sposobna implementirati koncept Lean.

2.1.2 Izkušnje s KAMAZ-om

OJSC KAMAZ je rusko podjetje, ki od leta 1976 proizvaja dizelske tovornjake in dizelske motorje. Zdaj KAMAZ proizvaja avtobuse, traktorje, kombajne, električne enote, termoelektrarne in komponente. Glavna proizvodnja je v Naberezhnye Chelny (Republika Tatarstan).

Proizvodni sistem KAMAZ OJSC (PSK) je celota vseh poslovnih procesov podjetja, njegovih dobaviteljev, distribucijskih in servisnih mrež, organiziranih na novem svetovnem pogledu zaposlenih na podlagi načel Lean, usmerjenih v varno proizvodnjo in zadovoljevanje povpraševanja potrošnikov.

Načela proizvodnega sistema KAMAZ (temelji na načelih Lean):

Kaizen. Podjetje stremi k nenehnim spremembam na bolje. Spremembe vplivajo na notranjo organizacijo podjetja: izboljšanje procesov, delovnih metod, dvig ravni korporativne kulture itd. in to velja tudi za izdelke podjetja: izboljšanje kakovosti, uvajanje novih tehnologij, stremljenje k proizvodnji na svetovni ravni.

Kakovostno in pravočasno zadovoljevanje zahtev strank. Pravočasno izpolnjevanje obveznosti do naročnika, v skladu s pričakovanji naročnika (zunanjih ali notranjih), ob ohranjanju visoke kakovosti produkta.

Učinkovita organizacijska struktura. Procesni pristop je osnova visoko učinkovite organizacijske strukture. Sem spadajo: visoka hitrost odločanja, odsotnost birokracije, odsotnost podvajanja funkcij, odsotnost delno obremenjenih strokovnjakov. Organizacijska struktura zagotavlja izvajanje strateških funkcij in se lahko hitro spreminja ob spremembi ciljev.

Učinkovita uporaba človeških virov. pomeni polno izkoriščenost vseh zaposlenih, učinkovito razporejanje kadrov v skladu s kvalifikacijami, zmožnostmi in individualnimi lastnostmi vsakega zaposlenega, izboljševanje kvalifikacij delavcev, usposabljanje, zagotavljanje možnosti za samouresničevanje in karierno rast.

Skrajšajte čas za uvajanje izboljšav in naprednih tehnologij. Hitri kaizen je minimalni čas med sprejetjem odločitve o izboljšavi in njeno izvedbo. Sistem predlogov in sistem poročanja sta bila bistveno poenostavljena.

Razvijanje voditeljev. Vodenje je ključ do uspeha v vsakem podvigu. Pri uvajanju Leana je pomembno imeti vodje (formalne in neformalne), ki bodo organizirali delo na nenehnih izboljšavah, vodili ekipo in postali zgled.

Osebni zgled. Vodja je dolžan z zgledom pokazati pomen sprememb, sam mora voditi več projektov izboljšav in sodelovati pri reševanju problemov. Manager mora biti vodja.

Partnerstvo in zaupanje. Doseganje ciljev je možno le, če v podjetju vlada zaupljivo vzdušje in morajo vsi zaposleni delovati kot ena ekipa. Partnerstvo, najprej enake pravice udeležencev v procesu, ki temelji na spoštovanju vsakega zaposlenega.

Stalna izmenjava izkušenj med službami in oddelki. To velja tako za pozitivne kot za negativne izkušnje; pozitivne izkušnje so lahko koristne za druge oddelke, negativne pa bodo pomagale preprečiti napake. Vsakemu zaposlenemu mora biti zagotovljen prost dostop do potrebnih informacij.

Slika 2. Faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema KAMAZ

KAMAZ si prizadeva za:

Izboljšanje varnosti pri delu

Izboljšanje kakovosti izdelkov

Zadovoljevanje potreb potrošnikov

Povečanje konkurenčnosti izdelkov

Izboljšanje morale zaposlenih

KAMAZ rešuje zgoraj navedene težave z metodami in orodji Lean, s pomočjo katerih se poveča učinkovitost procesov, odpravijo vse vrste izgub in oblikuje nova korporativna kultura.

2.1.3 Izkušnje z GAZ

Razmislimo o proizvodnem sistemu skupine GAZ.

Proizvodni sistem GAZ temelji na štirih ključnih načelih:

Najprej pomislite na stranko. Ena ključnih točk učinkovite proizvodnje je maksimalno zadovoljevanje zahtev kupcev.

Gemba - vsa pozornost proizvodnemu mestu. Gemba je delujoča platforma s sistemom odnosov na njej. Pomembno je, da problem vidite na lastne oči, preden ga rešite.

Nenehno izboljševanje je znak zdrave organizacije in je dokaz, da se težave rešujejo in ne skrivajo.

Načela tvorijo ideale proizvodnega sistema GAZ:

Brez napak. Vir dobička podjetja je visoka kakovost, zato se trudimo preprečiti nastanek okvar.

Na prvo željo stranke. Kupec ima vedno možnost prejeti naročilo na zahtevo, dobavitelj pa se trudi maksimalno zadovoljiti njegove zahteve.

En za drugim. Ne izdelujejo v velikih serijah, velikost serije je odvisna od zahtev kupca.

Takojšen odziv dobavitelja. Dobavitelj se mora v trenutku odzvati na spremembe v zahtevah kupca in v trenutku spremeniti organizacijo proizvodnje, da kar najbolje zadosti vsem zahtevam kupca.

Minimalni stroški. Za povečanje dobička mora podjetje znižati stroške in ne zvišati cen, sicer tvega izgubo strank.

Glavni vidik proizvodnega sistema GAZ je kadrovski: vključevanje vseh zaposlenih v proces optimizacije in stalen razvoj kadrov.

Sl. 3. Glavne faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema GAZ

2.1.4 Proizvodni sistem Rosatom

Rosatom je državna korporacija za jedrsko energijo, ki združuje več kot 360 podjetij jedrske industrije. Uvedba novega proizvodnega sistema je nujna za povečanje konkurenčnosti, znižanje stroškov, povečanje plač zaposlenih in spremembo pravil karierne rasti.

Glavna načela proizvodnega sistema Rosatoma so:

Skrb za kupca, stremljenje k izpolnitvi vseh njegovih zahtev

Ljudje so največja vrednost, glavno je spoštovanje do vsakega zaposlenega

Kaizen - ustvarjanje kulture nenehnih izboljšav

Gemba - reševanje problemov neposredno na mestu njihovega nastanka

Proizvodni sistem Rosatoma je usmerjen v zaposlene. Veliko pozornosti namenjamo motivaciji zaposlenih. Sodelovanje zaposlenih pri spremembah spodbujamo z materialnimi in nematerialnimi metodami motiviranja.

Metode nematerialnega nagrajevanja vključujejo:

Obveščanje zaposlenih o razvoju proizvodnega sistema, oblikovanje stojnic z informacijami o dosežkih podjetja, novice v medijih o uspehih podjetja. To pomaga izboljšati moralo zaposlenih.

Ustvarjanje pogojev za razvoj zaposlenih, stalno usposabljanje.

Prenos nekaterih pooblastil na zaposlene. Delavec pridobi občutek pomembnosti za organizacijo.

Dati zaposlenim priložnost, da izboljšajo svoje delovno mesto.

Za doseganje rezultatov v sistemu nenehnega izboljševanja organizacije lahko zaposleni prejme zahvalo vodstva.

dodelitev kotalnih zastavic: »Najboljše delovno mesto«, »Najboljša delovna skupina«, »Najboljša rešitev v sistemu 5S«.

2.1.5 Primerjalna analiza procesa izvajanja koncepta vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

Opravimo primerjalno analizo izvajanja koncepta prej obravnavanih podjetij po naslednjih merilih:

Čas je, da začnete uporabljati nov koncept

Razlogi za uporabo

glavna ideja

Uporabljene metode in orodja

Prvi korak (kako se je začela implementacija)

Slika 4. Glavne faze oblikovanja in razvoja proizvodnega sistema Rosatom

Težave, ki so se pojavile med postopkom izvajanja

Kako se je izkušnja širila?

rezultate

Načrti za prihodnost.

Opravimo primerjalno analizo izvajanja koncepta vitke proizvodnje v prej obravnavanih podjetjih (tabela 2).

Kot je razvidno iz tabele, je podjetje začelo izvajati koncept v različnih obdobjih (2003 - 2005 - 2008). Glavni razlog je bila potreba po povečanju konkurenčnosti in izboljšanju finančnega položaja družbe. Glavna ideja novega koncepta je nenehno izboljševanje in izboljšanje podjetja.

Podjetja uporabljajo enake metode in orodja, kar je posledica podobnih področij dejavnosti proučevanih organizacij. Izvedba se je začela z usposabljanjem osebja in izbiro pilotne lokacije.

tabela 2

Primerjalna analiza izvajanja koncepta Lean v ruskih podjetjih

Merila		Skupina GAZ

Kdaj so ga začeli uporabljati?		marec 2003	Druga polovica 2008
Razlogi za uporabo Lean	Potreba po povečanju konkurenčnosti, kakovosti	Nizka kakovost z visoko stopnjo nadzora, obveznosti do dobaviteljev, veliko zalog	Povečati konkurenčnost, plače zaposlenih, spremeniti odnose v podjetju
	Nenehno izboljševanje vseh procesov, motivacija, usposabljanje in razvoj kadrov	Nenehne izboljšave, razvoj podjetja z razvojem in izobraževanjem kadrov	Nenehne izboljšave, motiviranje zaposlenih za sodelovanje v procesih izboljšav
Metode in orodja	Kaizen, 5s, standardizacija, zemljevidi toka vrednosti, cikel PDCA, sistem vleka, TPM, SMED, SFM (standard za upravljanje procesov z vidika ustvarjanja vrednosti)	Standardizacija, kaizen, zemljevidi toka vrednosti, časovni razpored, sistem vleka	Kaizen, sistem vleka, 5s, tokovi vrednosti, preslikava, standardizacija, vizualizacija, SMED, TPM.
Kje smo začeli?	Usposabljanje vitkega osebja, implementacija orodij, pilotni projekt	Oblikovana je bila skupina reformatorjev (voditeljev), usposabljanje osebja, pilotni projekt - mesto za sestavljanje kabin vgrajenih GAZel.	Preučevanje uspešnih izkušenj domačih podjetij za optimizacijo proizvodnih in upravljavskih procesov
Težave	Ni dovolj informacij	Težavnost pri pridobivanju znanja, obstaja teorija - treba jo je prenesti v prakso, težko je ne delati izboljšav, ampak ohraniti rezultate, odpuščanja delavcev in povečan obseg dela so povzročili nezadovoljstvo zaposlenih	Pomanjkanje prilagajanja obstoječega znanja
Kako se je izkušnja širila	Izvajanje seminarjev za menedžment o načelih in orodjih Lean, širjenje uspešnih in neuspešnih izkušenj pri uveljavljanju vitke proizvodnje.	"HR kovačnica" - usposabljanje vodij iz drugih podjetij o načelih in metodah uporabe Lean, izkušnje podjetja GAZ.	Usposabljanje, replikacija izkušenj Rosatoma na druga podjetja
Rezultati	Nov razvojni načrt za PSK+, 32 pilotnih lokacij, uvedba principov večstrojnega servisa, številne ideje za izboljšave zaposlenih, preseganje ciljev za leto 2014, zmanjšanje stroškov primestnega in tehnološkega prometa, seznanitev z izkušnjami KAMAZ-a in drugih podjetij.	Pull sistem, implementacija načel just in time, prestrukturiranje razmišljanja ljudi, podjetniška kultura, je bil sposoben prenesti krizo, prihranil nekaj denarja z odpravo izgub	Znižanje stroškov proizvodnje izdelkov in storitev, izboljšanje sistema kaizen, maksimalna vključenost zaposlenih v proces izboljšav, usposabljanje osebja podjetja
	Razvoj PSK+, prepoznavanje in zmanjševanje izgub, delo na vgrajeni kakovosti.	Prizadevati si morate za sistem, ki deluje ne glede na zunanje okoliščine, držati prst na utripu, pomagati dobaviteljem uvajati Lean, razvijati osebje v strokovnjake za Lean	Prenos uspešnih izkušenj na druga podjetja, nadaljnje izboljševanje podjetja, povečanje produktivnosti dela v industriji za 4-krat do leta 2020.

Glavni razlogi za težave so bili neprilagojenost koncepta ruskemu poslovnemu sektorju in pomanjkanje informacij o implementaciji in uporabi koncepta.

Razširjanje izkušenj je potekalo z usposabljanjem osebja. Vsa podjetja so dosegla pomembne rezultate v pilotnih projektih in pričela širiti uspešne izkušnje na druge lokacije. Vsa proučevana podjetja nameravajo tudi v prihodnje slediti konceptu vitke proizvodnje.

Pomembno je poudariti dejstvo, da uspešno izvajanje koncepta Lean temelji na vključevanju vseh zaposlenih v proces izboljševanja podjetja, zaposleni se čutijo vključeni v upravljanje podjetja, na podlagi tega pa se oblikuje nova korporacija. se oblikuje kultura.

Kot kaže praksa, izvedba poteka približno po istem scenariju. Treba je podrobneje preučiti težave, ki se pojavljajo v podjetjih pri uvajanju in uporabi Lean-a.

2.2 Primeri uporabe metod in orodij vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

V Rusiji vse več podjetij začenja uporabljati metode in orodja vitke proizvodnje. Nato bodo obravnavane izkušnje domačih podjetij pri uporabi različnih orodij in metod Lean.

Najprej razmislimo o uporabi sistema KAIZEN. Na primeru strojne tovarne Volchansky vidimo, da so za povečanje zanimanja zaposlenih in njihovo privabljanje k sodelovanju pri izboljšanju podjetja organizirana tekmovanja med oddelki za razvoj proizvodnega sistema (slika 5-6).

Slika 5. Izboljšana stojala Sl.6. Stojnica s KAIZEN ponudbo

Vsak zaposleni lahko pripravi predlog za izboljšavo, avtorji najbolje izvedenih predlogov prejmejo nagrado.

Na primer, glede na rezultate leta 2011

Obseg proizvedenih izdelkov večji za 63,7 %

Povečana produktivnost za 1,56-krat;

Zmanjšanje stroškov prevoza za 19,3 milijona rubljev;

Zmanjšanje stroškov energije za 31,3 milijona rubljev;

Bilance gotovih izdelkov so se zmanjšale za 5,5 %;

Sprostila so se obratna sredstva v vrednosti 5,5 milijona rubljev;

In za 4 mesece 2012

Povečanje donosnosti proizvodnje za 55 %;

Povečana produktivnost za 30,6 %;

Bilance gotovih izdelkov so se zmanjšale za 11,4 %;

WIP zmanjšan za 3,3 %

Sprostila so se obratna sredstva v vrednosti 8,7 milijona rubljev;

Kazalnik produktivnosti kapitala se je povečal za 1,34-krat

Vsi ti rezultati so bili doseženi zahvaljujoč skupnemu delu vseh zaposlenih v obratu.

Vsak zaposleni lahko poda predlog za izboljšanje katerega koli procesa v podjetju. Obrat je ustvaril takšne pogoje, da vsak delavec čuti, da se njegovo mnenje upošteva in aktivno sodeluje v življenju organizacije (slika 7).

V podjetju Nizhpharm so izdelali posebne škatle, v katere zaposleni pošiljajo svoje predloge za izboljšave (slika 8).

Slika 7. List s predlogi za izboljšave

(Volčanski mehanski obrat)

Slika 8. Škatla s predlogi za izboljšave

Skupina GAZ je na primer standardizirala delovna mesta na mestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Gospodarski učinek - 42 milijonov rubljev. Zmanjšanje nedokončane proizvodnje - 768 tisoč rubljev.

POSTALO JE

Slika 9. Delovna mesta pred izboljšavo (levo) in po (desno) v KSU

Spremenila se je tudi ličarska proizvodnja (barvanje kabin in karoserij tovornih vozil). Gospodarski učinek - 31,8 milijona rubljev. Zmanjšanje nedokončanega dela - 14 milijonov rubljev. (slika 10).

POSTALO JE

Slika 10. Stanje lokacije pred izboljšavo (levo) in po (desno) v pleskarski industriji

JSC "SUAL" "KAZ-SUAL" (podružnica JSC "SUAL") je bil priznan kot najboljši med vsemi podjetji s podobno opremo v Rusiji glede na ključne proizvodne kazalnike. Po drugi strani pa podjetje uporablja tudi načela 5S (slika 11).

Slika 11. 5S pri OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Japonski sistem organizacije delovnega prostora - 5S - uvajajo tudi v metro prestolnice. Z njegovo pomočjo se poveča zanesljivost komponent, ki se popravljajo, zato se zmanjša število okvar in poveča raven varnosti.

Izvedba se je začela s postajama Cherkizovo in Vykhino. Sistem je naslednji: servisna delavnica je razdeljena na cone s posebnimi barvnimi oznakami: rdeča cona - za okvare, rumena - izvajajo se popravila, zelena - rezervni deli za vgradnjo na vozni park (slika 12).

Številna velika ruska podjetja izvajajo JIT (Just-in-time, just in time). Na primer KamAZ, AVTOVAZ in Uralsvyazinform. V avtomobilski tovarni Ulyanovsk je uvedba sistema povzročila 20-odstotni prihranek časa.

JIT se uporablja tudi v transportni logistiki in distribuciji. Tako je od maja 2003 Severstal OJSC začel dobavljati valjano kovino podjetju Caterpillar Tosno LLC po načelu Just-in-Time, z drugimi besedami, po potrebi za določen material.

Slika 12. 5S pri Metropolitanu

Poleg tega v Rusiji podjetje Master-SNAB (vodilni dobavitelj industrijske opreme in vodilno na področju integrirane oskrbe na trgih Tverske, Tverske in Moskovske regije) izvaja dobave po sistemu JIT. Podjetje EUROSIB-Logistics ponuja JIT dostavo avtomobilskih komponent in cevi velikega premera.

V trgovini sistem pravočasno predvideva, da blago prispe na police »naravnost s koles«. Na primer, v Moskvi obstaja veriga samopostrežnih trgovin "ABK", ki jim dostave potekajo po sistemu JIT. Uporaba tega načela je omogočila povečanje obsega maloprodajnega prostora z zmanjšanjem skladiščnega prostora, izogibanjem prevelikim zalogam in zagotavljanju visoke stopnje zapolnjenosti prijavljenega asortimana.

OJSC "ZMZ" uporablja kartice kanban vrste, prikazane na sliki 14.

Slika 14. Kartica "Kanban" pri OJSC "ZMZ"

Obstaja zanimiv primer uporabe kanbana v pisarni Grand Grift. Na kartici kanban je zapisano, da bi moral biti tukaj "naslov" tega mesta (slika 15).

Slika 15. Kanban v pisarni Grand Grift

Slika 16. Vizualizacija in Kanban v pisarni Grand Grift

Tudi v podjetju obstajajo vizualne podobe, katerih cilj je aktiviranje občutka nevarnosti (zoniranje, barvanje tal, opreme, varnostni znaki itd.). To pomaga zaposlenim povečati njihovo pozornost in zmanjša število napak (slika 18).

Slika 17. Vizualizacija v NGDU Yamashneft

Slika 18. Vizualne slike v delavnici oddelka za proizvodnjo nafte in plina "Yamashneft"

V tovarni Baltika-Samara so informacijske stojnice, ki določajo odgovornost in odražajo status opravljenega dela (slika 19-20).

Slika 19. Informacijska stojnica

Slika 20. Stojnica, ki odraža stanje dela na lokacijah in razpoloženje osebja o tej temi

Ločeno je treba omeniti uporabo takšnega orodja, kot je Poka-Yoke (zaščita pred "norcem").

Na primer, v pisarni Grand Grift ima vsak predmet svoje določeno mesto in ime predmeta, ki naj bo na tem mestu, je navedeno (v obliki slike) (slika 21).

Slika 21. Vse je na svojem mestu

Tovarna električnih lokomotiv Novočerkask uporablja ta princip med komisioniranjem, tako da delavec ne more vstaviti drugega dela v komisionirni voziček (slika 22).

Slika 22. Nabiralni voziček

Vsa orodja so shranjena na svojih mestih v ločenih celicah (slika 23).

Slika 23. Predali za orodje

In za zaključek, razmislimo o takšnem orodju, kot so zemljevidi toka vrednosti, na primeru tovarne električnih lokomotiv Novocherkask (slika 24-25).

Slika 24. Zemljevid toka vrednosti trenutnega stanja

Slika 25. Zemljevid toka vrednosti v prihodnjem stanju

Iz teh primerov je jasno, da ruska podjetja aktivno uporabljajo metode in orodja vitke proizvodnje, ne glede na področje dejavnosti podjetja.

2.3 Raziskave ruskih podjetij glede implementacije koncepta vitke proizvodnje

Namen študije, ki je bila izvedena med delom aprila 2016, je bil preučiti in povzeti izkušnje z uvajanjem in uporabo vitke proizvodnje v ruskih podjetjih ter analizirati vzroke težav pri uporabi novega koncepta in oblikovati priporočila za uvedba in uporaba vitke proizvodnje v Rusiji.

Raziskovalna metoda je strokovna anketa, oblika je anketni vprašalnik.

Študija je bila izvedena preko interneta. Elektronski vprašalnik je bil objavljen na forumih in skupinah o vitki proizvodnji v Rusiji. V raziskavi je sodelovalo 40 podjetij, od katerih jih ima 33 izkušenj z uvajanjem in uporabo vitke proizvodnje, podatke za teh 33 podjetij bomo še analizirali.

Geografsko se podjetja, ki so sodelovala v raziskavi, nahajajo na območjih, ki so na zemljevidu označena z zvezdicami. (Moskovska regija, regija Nižni Novgorod, regija Jaroslavl, regija Rostov, regija Uljanovsk, Republika Tatarstan, regija Perm, regija Sverdlovsk, regija Kurgan, avtonomno okrožje Khanty-Mansi, regija Omsk, regija Tomsk, Ural). Dve od anketiranih podjetij delujeta po vsej Rusiji (slika 26).

Slika 26. Geografska lokacija anketiranih podjetij

V anketi so sodelovala podjetja, kot so Sberbank, Enel Russia, Tatneft, JSC Nizhny Novgorod Plant of 70th Anniversary of Victory itd.

Najprej je bilo treba ugotoviti, kateri panogi pripadajo anketirana podjetja (slika 27).

Slika 27. Vrsta glavne dejavnosti anketiranih podjetij

Iz diagrama je razvidno, da se vitka proizvodnja ne uporablja samo v strojništvu in industriji, temveč tudi v trgovini, oglaševanju, IT, gradbeništvu, proizvodnji električne energije in drugih področjih. Kar potrjuje dejstvo, da vitka proizvodnja v Rusiji prodira na vsa področja delovanja.

Nato je bilo treba ugotoviti razloge za uporabo vitke proizvodnje (slika 28).

Slika 28. Razlog za uporabo vitke proizvodnje

Glavno merilo za podjetja je bila sposobnost povečanja stopnje konkurenčnosti podjetja s pomočjo novega koncepta. Pomembno je omeniti, da se je le 18 % podjetij odločilo za uporabo vitke proizvodnje, ne da bi imela resne težave v podjetju. To nakazuje, da je v Rusiji koncept vitke proizvodnje v večini primerov potreben, da podjetje premaga krizo.

Slika 29. Orodja vitke proizvodnje, ki jih uporabljajo ruska podjetja

V Rusiji so najbolj priljubljene metode: 5s, vizualizacija, standardizacija in kanban. Analiza sekundarnih informacij je potrdila dejstvo, da se vitka proizvodnja v ruskih podjetjih začne z uvedbo 5s.

Sledilo je vprašanje, kako je potekala implementacija, in sicer: kdo je bil pobudnik in kakšno vlogo so imeli vodstvo in zaposleni (slika 30).

Sl. 30. Kako je potekal proces uvajanja vitke proizvodnje v ruskih podjetjih

V večini primerov je pobuda prišla s strani vodstva, vendar je naletela na nerazumevanje osebja.

Glavna težava je bila neprilagojenost koncepta Rusiji in odpor do sprememb s strani zaposlenih (slika 31).

Slika 31. Težave, s katerimi se soočajo domača podjetja pri uvajanju vitke proizvodnje

Anketiranci so identificirali tudi težave, kot so: nepismeno vodstvo, pomanjkanje informacij za storitveni sektor, nerazumevanje s strani vodstva. Ločeno bi rad opozoril na problem usmerjanja metod in orodij v proizvodna podjetja, zaradi česar podjetja na drugih področjih dejavnosti težje izvajajo koncept vitke proizvodnje v svojih podjetjih.

Anketirance smo prosili, da izberejo glavni razlog za težave pri uporabi koncepta (slika 32).

Slika 32. Vzroki za težave pri uvajanju in uporabi vitke proizvodnje

Eden glavnih razlogov je nerazumevanje koncepta. Podjetje začne uporabljati eno ali več orodij ali izboljšuje samo eno področje, pri tem pa pozablja, da koncept pomeni nenehno nenehno izboljševanje celotne organizacije. Izpostavljena je tudi posebnost ruske mentalitete in nezadostna motiviranost osebja.

Slika 33. Čas od začetka uporabe koncepta do pridobitve prvih pozitivnih rezultatov

To vodi do enega od priporočil za novoustanovljena podjetja – naj ne pričakujejo takojšnjih rezultatov. Ugotovljena je bila tudi odvisnost časa za doseganje rezultatov od velikosti podjetja in vključenosti zaposlenih. Manjše kot je podjetje in bolj ko so zaposleni zainteresirani za spremembe, hitreje bo podjetje doseglo pozitiven rezultat.

In končno, anketirancem je bilo zastavljeno vprašanje: »če imate izkušnje z uvajanjem in uporabo vitke proizvodnje, kako bi drugim podjetjem svetovali, naj začnejo uvajati vitko proizvodnjo?« (Slika 34).

Slika 34. Kje začeti uvajati in uporabljati vitko proizvodnjo

Večina podjetij meni, da je treba začeti z oblikovanjem nove organizacijske kulture. Z drugimi besedami, ruska miselnost posega v delo metod in orodij Lean, zato mora podjetje najprej ustvariti novo organizacijsko kulturo, usposobiti in motivirati osebje, nato pa začeti uporabljati koncept vitke proizvodnje.

Sklepi o drugem poglavju

V vsaki državi se proces razvoja koncepta Lean odvija po lastnem scenariju, odvisno od kulturnih značilnosti in miselnosti.

Kar zadeva Rusijo, obstajajo izkušnje z uspešnim uvajanjem in uporabo vitke proizvodnje. Vsa podjetja sledijo približno enaki poti pri uporabi Lean koncepta.

Z raziskavo je bilo ugotovljeno, da vitka proizvodnja prodira na vsa področja dejavnosti ruskih podjetij; metode in orodja Lean se uporabljajo ne le v proizvodnji, ampak tudi na primer v storitvenem sektorju, IT, oglaševanju itd.

Vitko proizvodnjo uporabljajo podjetja kot način povečevanja konkurence in učinkovit način za premagovanje krize v trenutnih gospodarskih razmerah v podjetju.

Uvedba novega koncepta se praviloma začne z uvedbo 5s v podjetju. V Rusiji so priljubljene tudi metode in orodja, kot so kaizen, standardizacija in vizualizacija.

Pobuda za uvedbo novega koncepta v podjetju praviloma pride s strani vodstva, v večini primerov se vodstvo sooča z nerazumevanjem zaposlenih. Zanimivo dejstvo je, da včasih pride pobuda od spodaj, od zaposlenih v podjetju, kar kaže, da je koncept v Rusiji zelo razširjen.

Glavni problemi, s katerimi se srečujejo podjetja, so: nerazumevanje s strani zaposlenih in neprilagojenost koncepta Rusiji. Razlogi za težave so po mnenju anketirancev nerazumevanje koncepta in posebnosti ruske mentalitete. V povprečju se prvi pozitivni rezultati uporabe vitke proizvodnje pojavijo 6-12 mesecev po uvedbi.

Anketiranci, ki imajo izkušnje z uvajanjem in uporabo vitke proizvodnje, svetujejo, da se uvajanje novega koncepta začne s spremembo organizacijske kulture podjetja in nato z usposabljanjem zaposlenih. Po mnenju enega od anketirancev: "Glavno je postaviti ljudi in najti podpornike, zaposlene s pravim značajem, ki bodo spodbudili in vodili druge."

Z drugimi besedami, zaposleni so največja vrednost v podjetju. Kot kaže praksa, ima osebje pomembno vlogo v procesu izvajanja. Zato je potrebno v proces izboljšav vključiti vse zaposlene v podjetju in jih motivirati za aktivno sodelovanje pri izboljšavah. Od zaposlenih sta odvisna hitrost uvajanja Lean in uspeh celotnega podjetja. Večina težav, ki se pojavljajo, je povezana s posebnostmi ruske mentalitete. Vodstvo mora biti najprej pozorno na oblikovanje nove korporativne kulture v podjetju.

POGLAVJE 3. RAZVOJ METOD ZA IZVAJANJE KONCEPTA “VITKE PROIZVODNJE” V RUSKIH PODJETJIH”

3.1 Analiza glavnih problemov implementacije koncepta

Večina ruskih podjetij sledi konceptu množične proizvodnje, ki ne ustreza sodobnim zahtevam in posledično organizaciji ne more prinesti potrebnih rezultatov. Zaradi tega podjetja začenjajo uveljavljati koncept vitke proizvodnje.

V Rusiji obstaja več mitov, povezanih s konceptom Lean:

Lean je univerzalno orodje, ki lahko reši vse težave. Res je, da uporaba metod in orodij pomaga podjetjem izboljšati kakovost, konkurenčnost in optimizirati procese, vendar Lean ni univerzalno sredstvo za reševanje vseh problemov, je orodje upravljanja, ki deluje le v povezavi z drugimi.

Lean ne zahteva stroškov. Za uresničitev koncepta je potrebno vsaj kadre usposobiti.

Lean – enostavno in preprosto. Ne pričakujte, da se bo vse izšlo prvič in brez težav. Vsa podjetja, ki so implementirala in uporabljala Lean, so se srečala s težavami.

Vitkost je zmanjšanje zalog. Zmanjšanje zalog je le eno od orodij vitke proizvodnje. In če je podjetje zmanjšalo zaloge, to še ne pomeni, da je uvedlo Lean. Zmanjšanje mora biti učinkovito, izboljšati delovanje celotnega sistema.

Lean – obvezno zmanjšanje števila zaposlenih. Cilj Lean ni zmanjševanje delavcev, temveč izenačitev obremenitev zaposlenih. Če je zaradi izboljšav eden od zaposlenih odpuščen, potem ga ni mogoče samo odpustiti, temveč vključiti v druge operacije in procese za izboljšanje procesov.

Izpostavimo lahko glavne napake, ki jih delajo podjetja pri uvajanju Lean-a:

Nerazumevanje koncepta Lean. Najpogosteje podjetja zanemarjajo filozofijo tega koncepta. Pomembno je razumeti, da Lean ni algoritem dejanj ali niz metod in orodij, je določena filozofija, ki zahteva spremembe v vsem.

Pričakujte takojšnje rezultate. Vse izboljšave ne morejo dati takojšnjih rezultatov; mnogi menedžerji na to pozabijo.

Končano in pozabljeno. Podjetja pozabljajo, da je vitkost koncept nenehnih izboljšav. Če je podjetje začelo uvajati vitko proizvodnjo, mora stremeti k nenehnim izboljšavam.

Študija, predstavljena v prispevku, je opredelila težave, s katerimi se srečujejo podjetja pri uvajanju vitke proizvodnje. Ugotovljeni so bili tudi vzroki težav in podana priporočila glede prvega koraka pri uvajanju vitke proizvodnje.

Izzivi, s katerimi se soočajo podjetja (začenši z najpomembnejšimi), so povzeti v tabeli 3.

Tabela 3

Težave pri izvajanju Lean

Za druga dva kriterija bomo izdelali Paretov diagram, da bomo najbolj jasno prikazali dobljene rezultate in določili pomembnost posameznega dejavnika v procesu implementacije (slika 35).

riž. 35. Pareto diagram za glavne vzroke težav pri izvajanju Lean

Vse težave lahko razdelimo na zunanje in notranje.

Zunanje težave vključujejo:

Pomanjkanje informacij. O uspešnih izkušnjah uporabe koncepta s strani ruskih podjetij je zelo malo informacij. Univerzalnega akcijskega načrta, kako uvesti vitko proizvodnjo, ni.

Koncept ni prilagojen Rusiji. Podjetja za osnovo vzamejo Toyotine izkušnje, ki zaradi kulturnih značilnosti niso primerne za rusko poslovanje. Drugič, podjetja, ki Lean uvajajo po navodilih, uporabljajo samo popularna orodja in ne tistih, ki bi jim lahko prinesla najboljše rezultate.

Notranje težave vključujejo:

Pomanjkanje razumevanja koncepta s strani vodstva. Včasih vodstvo ni zainteresirano za razvoj podjetja, ampak preprosto želi zaslužiti več. In vitkost postane le sredstvo za povečanje dohodka, ne pa za izboljšanje in razvoj podjetja.

Pomanjkanje interesa vodstva. Vodja mora biti vodja in osebno sodelovati pri vseh izboljšavah podjetja, biti zgled. Toda vodstvo pogosto zaupa izvajanje Lean odgovornemu zaposlenemu in se tega vprašanja izogiba.

Nerazumevanje s strani zaposlenih. Vse, kar je novo, je strašljivo. Zaposleni najpogosteje ne vidijo potrebe, da bi kaj spremenili; z vsem so zadovoljni. Dokler vsi zaposleni ne bodo razumeli prednosti vitkosti za podjetje, bo proces uvajanja počasen.

Problem motivacije. V proces izboljšav je potrebno vključiti vsakega zaposlenega.

Večina težav, ki se pojavljajo v ruskih podjetjih pri uvajanju Lean-a, je posledica ruske mentalitete. Ruska miselnost delovnega osebja ovira preobrazbe.

Glavne značilnosti ruske mentalitete:

"Mogoče ruski." Morda - neaktiven optimizem in povrhnost. V razmerah nepredvidljivosti zaposleni pričakuje ugoden izid. V najboljšem primeru se bo vse izšlo in nihče ne bo vedel; v najslabšem primeru je ogrožena varnost dela. Zaposleni je na primer izklopil varnostni sistem, da bi popravilo potekalo hitreje, če pa bi naredil napako, bi lahko ogrozil svoje življenje. Sistem Lean ima orodje, ki se lahko spopade s to značilnostjo miselnosti - poka-yoka (fool-proof). Potem bodo vsi procesi potekali strogo tako, kot je treba, brez kakršne koli grožnje varnosti pri delu.

kdo je kriv Navajeni smo, da ko pride do napak ali težav, vodstvo išče odgovorne in jih kaznuje, problem pa velja za rešen. Čeprav se čez nekaj časa ponovi. Treba je prenehati kaznovati krivce in rešiti težave, potem težave ne bodo skrite in bo podjetje sledilo poti nenehnega izboljševanja. Treba je zamenjati vprašanje "kdo je kriv?" na vprašanje "kaj storiti?"

Zasledovanje višjega cilja. Rus je sposoben premikati gore, če v svojem delu vidi višji cilj. Pooblastilo mu ni napisano, zato se vsi ukazi vodstva ne izvajajo. Zaposleni se lahko pretvarjajo, da so vključeni v procese optimizacije in dajejo predloge za izboljšave, v resnici pa bo to predlog, da se miza premakne iz enega kota sobe v drugega. Dokler vsak zaposleni ne bo razumel pomena, pomembnosti in nujnosti uvedbe novega proizvodnega sistema, bo nastajal le videz dela. Vodja ne sme upravljati, ko sedi v pisarni, ampak na proizvodnem mestu. Potem bo razumevanje med delavci prišlo hitreje in osebni zgled vodje bo postal spodbuda za ukrepanje.

Delo je zlo. Rusi ne marajo delati, delo je potrebno le za denar. Posledično delavca zadeve v podjetju ne zanimajo, pride le oddelat svoj delovni čas, dosledno upošteva navodila in čim prej odide domov. To močno ovira implementacijo Lean-a, saj od takega zaposlenega ne boste prejeli nobenih predlogov za izboljšave ali kakršne koli pobude. Vodstvo mora motivirati osebje, da se vsi razumejo kot del ekipe in razumejo pomen svojega prispevka k skupnemu cilju; vsi morajo biti zainteresirani za razvoj organizacije.

To so glavni razlogi za težave pri izvajanju, povezani s posebnostmi ruske miselnosti.

Izdelali bomo tudi Paretov diagram za določitev najpomembnejšega kriterija pri izvajanju vitke proizvodnje (slika 36).

Sl.36. Pareto diagram za izbiro orodij, s katerimi se lotimo implementacije Lean koncepta

Kot kaže Pareto grafikon, je najpomembnejše ustvariti novo organizacijsko kulturo, ki bo zaposlene pripravila na spremembe. Potem lahko usposabljate in motivirate osebje. In po tem zaženite pilotni projekt.

3.2 Analiza pristopov k reševanju identificiranih problemov

Na splošno je v Rusiji opazen pozitiven trend razvoja koncepta Lean, vse več podjetij začenja uvajati nov proizvodni sistem in nekatera so že dosegla uspeh. Toda obstajajo izzivi, ki upočasnjujejo širjenje idej, tehnik in orodij za vitkost.

Najprej si oglejmo načine za reševanje zunanjih težav. Eden od njih je pomanjkanje informacij in neprilagojenost koncepta Lean za Rusijo.

Na internetu je prosto dostopnih ogromno informacij o uspehih različnih podjetij pri uvajanju ali uporabi metod in orodij Lean. Vendar te informacije niso popolne in običajno opisujejo le uspešnost podjetij pri uporabi enega ali dveh orodij, brez podajanja priporočil za izboljšanje celotnega poslovanja. Tako bo nestrokovnjak težko ugotovil, kateri poti naj sledi.

Da bi se izognili tej težavi, bi moralo podjetje k izvajanju vitke proizvodnje privabiti strokovnjake za vitko proizvodnjo. Udeležite se lahko tudi konferenc o Lean in preučite izkušnje ruskih podjetij, ki so uvedla Lean (priporočljivo je izbrati podjetja s podobnim področjem dejavnosti).

Iz te težave sledi naslednja - iskanje usposobljenih strokovnjakov na področju implementacije in uporabe Lean. Kot kaže praksa, je najbolje usposobiti strokovnjake za izboljšanje proizvodnega sistema neposredno v proizvodnji. Zato je najbolje vključiti strokovnjaka, ki ima izkušnje z uvajanjem Lean v drugem podjetju ali se je usposabljal v podjetju, ki že dolgo uporablja metode in orodja vitke proizvodnje.

Notranji problemi imajo večji vpliv na uspešnost izvedbe kot zunanji.

Najprej morate biti pozorni na korporativno kulturo in to je tisto, kar je treba spremeniti. Menijo, da stara korporativna kultura zavira vse spremembe in izboljšave v organizaciji.

Korporativna kultura je običajen način razmišljanja in delovanja, ki si ga v veliki meri delijo vsi zaposleni. Ko se podjetje začne spreminjati, se spremenijo tudi principi delovanja, odnosi med zaposlenimi in splošen odnos do organizacije. Z drugimi besedami, kultura se spreminja.

Da bi podjetje pospešilo proces sprememb, mora spremeniti svojo korporativno kulturo. Zaposlene naučite delati drugače, po načelih vitke proizvodnje.

Na primer: če uvedete sistem 5c, ne da bi spremenili korporativno kulturo, potem red na delovnem mestu ne bo dolgo trajal in čez nekaj časa bodo vse spremembe izginile. In če najprej spremenite odnos zaposlenih do reda, razložite potrebo in pomen te inovacije, bo red ostal na območju in v celotnem podjetju.

Če se nekdo ni pripravljen spremeniti, potem ga odpustijo, da lahko ves sistem brez zavor deluje na nov način.

Izkazalo se je, da je z uvedbo vitke proizvodnje potrebno prestrukturirati celotno organizacijo.

Poglejmo težave, ki so neločljivo povezane s potrebo po spremembi korporativne kulture: nerazumevanje koncepta, nezainteresiranost zaposlenih in vodstva, pomanjkanje motivacije. Najprej je treba izvesti usposabljanje za vse osebje podjetja, da bodo vsi razumeli načela in filozofijo Lean. Nato je pomembno vključiti vsakega zaposlenega v proces izboljšav in ustvariti okolje v podjetju, ki spodbuja širjenje koncepta.

Težave, ki se najpogosteje pojavljajo pri izvajanju Lean v ruskih podjetjih:

Obstajata dve najpogostejši težavi, s katerimi se srečuje večina ruskih podjetij. Prvi med njimi je izboljšanje samo ene smeri. Podjetje namreč začne izboljševati le en tok, na primer materialni: razvoj, proizvodnjo, prodajo ipd., pri tem pa pozablja, da koncept pomeni izboljšanje celotnega podjetja (na primer razvoj kadrov, pretok informacij).

Drugi problem, ki se pojavi v skoraj vsakem podjetju, še posebej v začetnih fazah uvajanja, je, da se s spremembami ukvarja skupina ljudi, ostali pa opazujejo. Eno glavnih načel vitkega poslovanja je vključitev vseh v proces izboljšav.

Ne pozabite tudi na težave pri iskanju svetovalcev. Večina jih skuša priti v podjetje z že pripravljeno rešitvijo. Takšna strategija ne bo uspešna, saj ni univerzalne metode, ki bi ustrezala vsem. Najprej je treba rešitev prilagoditi obstoječemu stanju in ciljem podjetja. Najprej morate preučiti vse težave podjetja in šele nato razviti strategijo. Namesto da bi reševali probleme, ki ležijo na površini.

In kar je najpomembneje: "Želim uvesti Lean" - to ne bi smel biti cilj. Vitka proizvodnja je le način za doseganje merljivih ciljev podjetja. Kot so: povečanje tržnega deleža, povečanje produktivnosti itd. V Rusiji zaradi vse večje priljubljenosti koncepta prihaja do zamenjave ciljev in sredstev. Vitkost ni cilj, ampak sredstvo.

Druga težavna težava je, kako motivirati kadre, kako vključiti vse zaposlene v proces izboljšav. Uspeh in hitrost izvedbe sta odvisna od motivacije.

Razmislimo o prednostih in slabostih različnih motivacijskih metod (Tabela 4).

Tudi z dobro razvitim sistemom motivacije zaposlenih lahko podjetje naleti na težave. Potem bi morali biti pozorni na zaposlene. Nekateri med njimi se lahko na vso moč upirajo novosti ali ustvarjajo videz dela.

Isaac Adizes je identificiral pet vrst zaposlenih. Razmislimo o prednostih in slabostih posamezne vrste pri uvajanju in uporabi vitke proizvodnje (tabela 5).

Prve štiri vrste so potrebne, da podjetje uspešno izvaja vitkost. Podjetnik se bolj kot drugi ukvarja s preobrazbami, tako da če bo takih zaposlenih več, bo tudi predlogov za izboljšave veliko. Potem sta Administrator in Producent potrebna za doseganje zastavljenih ciljev in ohranjanje doseženih rezultatov. Integrator zagotavlja komunikacijo med različnimi vrstami zaposlenih. Mrtev štor upočasni celotno delo podjetja.

Praviloma je zelo težko ali nemogoče spremeniti "mrtvo štoro", še posebej, ker podjetje za to nima časa. Zato je takšne zaposlene najbolje odpustiti.

Tabela 4

Prednosti in slabosti različnih metod motivacije

Vrsta motivacije

Materialna motivacija	Denarna motivacija se najpogosteje poslužuje podjetij. Za predloge za izboljšave zaposleni prejme denarno nagrado	Stalno prejemanje novih idej in predlogov, sodelujejo vsi zaposleni, univerzalna metoda, primerna za vsako podjetje	Veliko število predlogov, ki niso vsi zares učinkoviti, površno vključevanje zaposlenih, saj jim ni pomembno najti učinkovite rešitve, ampak preprosto nekaj ponuditi.	Izvajajte plačila samo za implementirane predloge, izvajajte usposabljanja zaposlenih v Lean konceptu, da povečate vključenost in učinkovitost predlogov.

Podobni dokumenti

Bistvo in cilji vitke proizvodnje. Orodja in principi vitke proizvodnje, tipične napake pri uvajanju. Inovacije in učinkovito gospodarstvo Rusije. Vitka Rusija: strategije učinkovitosti. Pogledi politikov na probleme proizvodnje.

povzetek, dodan 13.09.2011

Racionalna razporeditev delovnih mest. Predlogi za izboljšanje dobavne verige. Povečana produktivnost dela. Primerjava konceptov kakovosti in vitke proizvodnje. Prednosti uporabe načela "japonskega modula". Namen standardov ISO.

test, dodan 31.05.2013

Bistvo poslovodnega računovodstva, njegovo mesto v upravljanju podjetij, glavne težave njegovega izvajanja v praksi ruskih podjetij. Metode in principi kalkulacije stroškov. Ocena proizvodnih stroškov in proizvodnih stroškov v podjetju Saltan LLC.

tečajna naloga, dodana 07/10/2012

Bistvo produktivnosti dela, njeni kazalniki, dejavniki in rezerve rasti. Analiza in načrtovanje produktivnosti dela v JV Milavitsa JSC, smeri za njeno povečanje na podlagi izvajanja dejavnosti inovativnega projekta "Vitka proizvodnja".

tečajna naloga, dodana 14.02.2012

Tuje izkušnje pri organizaciji sodelovanja med velikimi in malimi podjetji v kontekstu ruskih problemov. Obseg decentralizacije in izkušnje interakcije s hčerinskimi in povezanimi podjetji med vodstvom velikih matičnih podjetij.

tečajna naloga, dodana 05.05.2012

Gospodarska kriza kot element zunanjega okolja podjetja. Bistvo protikrizne politike podjetja. Identifikacija posebnosti delovanja ruskih podjetij v razmerah gospodarske krize. Razvoj protikrizne politike.

tečajna naloga, dodana 17.10.2010

Testiranje v nadzornem sistemu. Organizacijske in ekonomske značilnosti Exquisit LLC, opredelitev problemov in možnosti za njegov razvoj. Razvoj, organizacija in testiranje testov. Razvoj priporočil za izboljšanje upravljanja.

tečajna naloga, dodana 20.4.2008

Preučevanje možnosti uporabe kontrolinga pri načrtovanju proizvodnje in prodaje izdelkov ob upoštevanju stroškovnega načrtovanja podjetja. Faze procesa načrtovanja. Vodstveni odnosi v procesu uporabe kontrolinga v podjetjih.

tečajna naloga, dodana 18.06.2009

Teoretične osnove družbene odgovornosti podjetij. Tuji in ruski modeli družbene odgovornosti podjetij. Praksa družbene odgovornosti podjetij v sodobni Rusiji. Izkušnje ruskih podjetij.

diplomsko delo, dodano 01.06.2007

Bistvo in pomen stroškov, metode njihove analize. Celovita analiza stroškov proizvodnje JSC Neftekamskshina. Možnosti uvajanja vitke proizvodnje v podjetju. Optimizacija stroškovnega računovodstva v domačih podjetjih.

Trenutno lahko opazimo, kako se vitki sistem vse bolj širi v Rusiji. Vitka proizvodnja je eno od novih področij razvoja upravljanja, ki je postalo naslednja stopnja v prodoru japonske in zahodne podjetniške kulture na ruski trg in vam omogoča, da pridobite največje donose z minimalnimi stroški, kar je postalo še posebej pomembno po pristopu Rusije. v STO. Na desetine podjetij je že stopilo na pot gradnje proizvodnih sistemov, ki temeljijo na konceptu minimiziranja stroškov. Med njimi so skupina GAZ, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto in številni drugi. Podjetja odkrivajo vitke tehnologije kot način za izboljšanje konkurenčnosti in produktivnosti. Domači pionirji, ki zajemajo predvsem sam proizvodni proces, uporabljajo predvsem elemente 5S, SMED, VSM. Poleg tega vzporedno še vedno poteka proces izgradnje korporativnega upravljanja. Primer uspešnega uveljavljanja vitke filozofije je na primer, da je v strojništvu rezultat programa skrajšanje časa izpolnitve naročil za 42,7 %. Pred 10 leti je avtomobilska tovarna Gorky skupine GAZ kot prva med ruskimi podjetji uvedla sistem progresivne organizacije dela, ki temelji na najboljših praksah svetovnih podjetij. Zdaj je GAZ priznano vodilno podjetje na področju vitke proizvodnje v Rusiji. Da ne omenjam svetovne prakse, ko uvedba te ideologije povzroči skrajšanje trajanja proizvodnega cikla za skoraj 90%.

Kljub uspehom posameznih proizvajalcev pa koncept uvajanja »vitke proizvodnje« v domačih razmerah ostaja precej specifičen in drugačen od zahodne prakse.

Prvič, podjetja hitijo s prilagajanjem vitkih orodij, pri tem pa podcenjujejo pomen vitke filozofije, Toyotin uspeh pa temelji na vitki filozofiji, ki vključuje globljo transformacijo.

Drugič, menedžerji večino svojih sredstev vlagajo v tehnologijo in opremo v upanju, da bodo naredili pomembne preskoke, medtem ko je nenehno in postopno izboljševanje dolgoročen proces z nejasnimi ekonomskimi koristmi.

Tretjič, ruska podjetja so usmerjena v hitre rezultate z uvedbo orodij vitke proizvodnje, ki ne bi radikalno spremenila razmer v podjetju in ne bi zahtevala sprememb na ravni višjega vodstva podjetij.

Četrtič, nizka učinkovitost je posledica sedanjega modela upravnega upravljanja, ki temelji na togih vertikalnih povezavah hierarhične organizacijske strukture, ki ne omogoča jasne razmejitve pristojnosti.

Potrebo po izboljšavah dokazuje na primer dejstvo, da je v domačih podjetjih glavna metoda standardizacije analitično-računska metoda določanja časovnih standardov. Glede na rezultate anket, ki jih je izvedel ICSI (Inštitut za celovite strateške študije) med industrijskimi podjetji v Rusiji, je bilo ugotovljeno, da le 26% podjetij uporablja metode, ki temeljijo na izkušnjah podjetja Toyota. Ob tako množičnem uvajanju sistema vodenja kakovosti in prilagajanju mednarodnih standardov žal le 8 % odpade na QMS v okviru vitke proizvodnje.

Glavne težave, s katerimi se soočajo ruska podjetja pri uvajanju orodij za vitko proizvodnjo (možnih je več možnosti odgovora): motivacija zaposlenih (41%); vodenje zalog (41 %); vzdrževanje opreme (35 %); kakovost izdelkov (29 %); delo z dobavitelji (29 %); organizacija delovnih mest (24 %); razvoj novih izdelkov (24 %); storitve za stranke (6 %). Sedanja struktura industrijskih odnosov otežuje neboleče izvajanje sistema vitke proizvodnje.

Ker so glavne težave (kot je pokazala raziskava) povezane tako s človeškim dejavnikom kot s sistemom organizacije proizvodnih dejavnosti, bi morali domači proizvajalci prevzeti izkušnje z uporabo japonskih in ameriških tehnologij industrijskega upravljanja, ki so se preizkušale v letih, in sicer je potrebno:

začnite z uporabo 5S (razvrščanje, vzdrževanje reda, vzdrževanje čistoče, standardizacija, izboljšanje) v celotnem podjetju in ne v posameznih oddelkih ali uradih;
ustvarite ekipo strokovnjakov za uvajanje načel vitke proizvodnje;
ustvariti obvezen sistem motivacije osebja, in sicer spodbude (tako materialne kot moralne);
spremeniti strukturo upravljanja podjetja, kjer bodo usposobljeni strokovnjaki vodili celoten delovni proces.

Analiza nam omogoča, da sklepamo, da se ta koncept lahko uporabi za metalurško podjetje Electrozinc v Vladikavkazu kot praktičen način za zmanjšanje stroškov in povečanje konkurenčnosti. Implementacija sistema 5S in TPM (Total Productive Maintenance) bo tovarni pomagala zmanjšati proizvodni prostor za 8-15 % oziroma zmanjšati čas vzdrževanja opreme.

Danes bi se morala ruska proizvodnja osredotočiti na trajnostni razvoj poslovnih sistemov, ki temeljijo na uvajanju uravnotežene politike vključevanja treh makrotokov: 1) ustvarjanje boljših delovnih mest; 2) ustvarjanje boljšega izdelka; 3) gradnja harmonične eko družbe.

Pri vitki proizvodnji ne gre predvsem za opremo, obdelovance ali programsko opremo, temveč za odnose med ljudmi. To so načela, na katerih se gradijo odnosi v podjetju horizontalno in vertikalno.

Literatura

1. Pashuto V.P. Organizacija, racionalizacija in plačilo dela v podjetju / V.P. – 3. izd., izbrisano. –M .: KnoRus, 2007.– 316 str.

2. Michael Vader, predstavitev poročila, VII Russian Lean Forum (19. november 2013, Moskva, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Vitka proizvodnja in sistemi vodenja kakovosti: globalna agenda in vprašanja za Rusijo, Nižni Novgorod, 14. junij 2012

4. Raziskava CSR "Severozahod" industrijskih podjetij, izvedena v okviru projekta "Industrijsko in tehnološko predvidevanje Ruske federacije" (obdelanih je bilo 50% vprašalnikov)

5. Kločkov Yu P. Vitka proizvodnja: koncepti, načela, mehanizem, Inženirski bilten Dona, št. 2, 2012. – 432 str.