การรับรองคุณภาพผลิตภัณฑ์ซึ่งเป็นจุดเน้นขององค์กร DSU-34 OJSC "DST-1, VITEBSK" ดำเนินการภายในกรอบของระบบการจัดการคุณภาพที่บังคับใช้ในองค์กรผ่านการพัฒนาและการดำเนินการตามเป้าหมายและนโยบายใน สาขาคุณภาพ ขึ้นอยู่กับการตรวจสอบการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้คุณภาพผลิตภัณฑ์ตามข้อกำหนดของ STB, GOST, STP ในการควบคุมกระบวนการทางเทคโนโลยี คำแนะนำ และวิธีการ ผลลัพธ์ของการตรวจสอบภายในและการวิเคราะห์ข้อมูล ประสิทธิผลของการดำเนินการแก้ไขและป้องกัน ลำดับความสำคัญในการผลิตเครื่องจักรกลการเกษตรคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพต่ำ การใช้วัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม การออกแบบดั้งเดิม และการลดต้นทุน
การวิเคราะห์ระบบบริหารคุณภาพในปัจจุบันกำหนดค่าของประสิทธิผลเท่ากับ 0.83 และระบุจุดอ่อนที่ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในระหว่างการออกแบบ ระบุปริมาณสำรอง และพื้นที่สำหรับการปรับปรุงเพิ่มเติม การปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นไปได้โดยรับประกันการทำงานที่มีประสิทธิภาพและความสมบูรณ์ของระบบการจัดการคุณภาพ
มีการเสนอชุดมาตรการขององค์กรและทางเทคนิคในพื้นที่หลักของกิจกรรมในด้านคุณภาพโดยคำนึงถึงต้นทุนโดยประมาณดังแสดงในตาราง D.1 (ภาคผนวก D)
เป้าหมายหลักของการดำเนินกิจกรรม:
พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ลดการใช้วัสดุของผลิตภัณฑ์ และเพิ่มระดับการประหยัดพลังงาน
เพื่อเพิ่มระดับทางเทคนิคของการผลิตผ่านการปรับอุปกรณ์ใหม่และการปรับปรุงให้ทันสมัย การแนะนำอุปกรณ์ที่มีความแม่นยำสูงและมีประสิทธิภาพ เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพทางเทคโนโลยีระดับสูงของกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์
ดำเนินการส่งเสริมงานในการพัฒนาการสนับสนุนทางมาตรวิทยาสำหรับการผลิตฐานทางเทคนิคของห้องปฏิบัติการมาตรวิทยาและการทดสอบ
ดำเนินงานเพื่อจัดฝึกอบรมใหม่และฝึกอบรมบุคลากรให้พนักงานขององค์กรบุคคลที่สามมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม
ดำเนินการตรวจสอบต้นทุนการบริการการรับประกันและการเปลี่ยนแปลงของการลดลงอย่างต่อเนื่อง
เพิ่มขวัญกำลังใจและให้สิ่งจูงใจด้านวัตถุแก่พนักงานด้วยการส่งมอบผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรกดำเนินการโฆษณาชวนเชื่อในด้านคุณภาพ
ศึกษาและใช้งานผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ใหม่สำหรับระบบการจัดการเอกสารทางเทคนิคทางอิเล็กทรอนิกส์
ปัญหาในการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ยังคงมีความเกี่ยวข้องนับตั้งแต่เริ่มใช้มาตรฐานชุด ISO 9000 ในวงกว้าง กล่าวคือ เป็นเวลานานกว่า 15 ปี Peter Drucker ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการยอมรับโดยทั่วไปในด้านคุณภาพ ให้เหตุผลว่าก่อนอื่นคุณควรตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ การวางแนวเป้าหมายของกิจกรรม ระบุเกณฑ์มาตรฐานที่ถูกต้อง จากนั้นพยายามบรรลุเป้าหมายด้วยวิธีการขั้นต่ำที่เป็นไปได้ ประการแรก - กลยุทธ์ที่ถูกต้อง จากนั้น - การผลิตแบบลีน เป็นที่ทราบกันดีว่าวิธีที่ดีที่สุดในการลดต้นทุนคือการหยุดทำอะไรก็ตาม Michael Porter ยังเขียนว่ามีกลยุทธ์ทางการตลาดที่สะท้อนการแข่งขันโดยพิจารณาจากต้นทุนขั้นต่ำ สันนิษฐานว่าเป็นข้อกำหนดสำหรับแง่มุมต่างๆ ของความสามารถในการแข่งขัน เช่น คุณภาพ วินัยตามสัญญา การบริการ ฯลฯ ได้รับการแก้ไขและอยู่ในระดับค่อนข้างสูง ผู้เชี่ยวชาญระบุว่าต้นทุนที่ต่ำไม่ใช่ความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวของบริษัท แต่เป็นเพียงการสร้างโอกาสตามสถานการณ์เท่านั้น
ข้อโต้แย้งหลักที่สนับสนุนความมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพของระบบบริหารคุณภาพมักมีดังต่อไปนี้:
การลดต้นทุนในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ (หรือลดต้นทุนสำหรับ "คุณภาพต่ำ");
การเพิ่มรายได้ (การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดและปริมาณการขายที่สอดคล้องกัน รวมถึงผ่านการเพิ่มราคาที่สมเหตุสมผล)
การปรับปรุงความสามารถในการจัดการของบริษัทโดยการเพิ่มความถูกต้องและประสิทธิภาพของการตัดสินใจ
ประสิทธิภาพและประสิทธิผลสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่แตกต่างกันนั้นแตกต่างกัน ซึ่งเป็นเรื่องของความสมดุลระหว่างผลประโยชน์และการประนีประนอมที่อาจเกิดขึ้นได้ สิ่งที่ถือเป็นผลลัพธ์และผลกระทบประการแรกคือเรื่องของกลยุทธ์ของบริษัท โดยหลักการแล้ว สามารถใช้ตัวชี้วัดใดๆ เพื่อประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพของระบบการจัดการได้ ผลกระทบของระบบควบคุมใดๆ มีลักษณะเสริมฤทธิ์กัน กล่าวคือ ผลของการเพิ่มปฏิสัมพันธ์และการประสานงานระหว่างองค์ประกอบของระบบนี้ พื้นฐานวัตถุประสงค์สำหรับการเกิดขึ้นของผลเสริมฤทธิ์กันของระบบคือการมีปฏิสัมพันธ์ที่แท้จริงขององค์ประกอบต่างๆ จากนี้เราสามารถสรุปข้อสรุปด้านระเบียบวิธีได้สองแบบ:
ผลของระบบจะมากกว่าผลรวมพีชคณิตของผลกระทบขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบเสมอ
ประสิทธิภาพของระบบจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการกำหนดขนาดของผลกระทบโดยรวมของระบบที่เพิ่มขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับประสิทธิภาพโดยรวมของการทำงานของแต่ละองค์ประกอบ
ประสิทธิผลของกิจกรรมภายใน QMS สามารถกำหนดได้โดยพิจารณาจากปริมาณการประหยัดจากการดำเนินการและต้นทุนในการดำเนินการ การประหยัดสามารถทำได้โดยการลดต้นทุนสำหรับการส่งคืนผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ ความสูญเสียจากข้อบกพร่อง และการร้องเรียน ผลกระทบทางเศรษฐกิจจะแสดงออกโดยการลดต้นทุนและผลกำไรที่เพิ่มขึ้น
จำนวนเงินออมทั้งหมด (E) จากการดำเนินการตามมาตรการคำนวณโดยใช้สูตร:
E=E br +E recl +E w +E gr, (3.5)
โดยที่ Ebr – ประหยัดจากการลดความสูญเสียจากข้อบกพร่อง
การโฆษณาทางอิเล็กทรอนิกส์ – ประหยัดจากการลดต้นทุนสำหรับการร้องเรียนของผู้บริโภค
E sh - ประหยัดจากการลดจำนวนค่าปรับ
E gr - ประหยัดจากการลดต้นทุนการซ่อมตามการรับประกัน
ค่าใช้จ่ายในการแนะนำ 3 QMS รวมถึงต้นทุนการผลิต - สำหรับการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ การพัฒนาโครงการ QMS การเตรียมเอกสารด้านกฎระเบียบ และการฝึกอบรมบุคลากร และการลงทุน - ต้นทุนของอุปกรณ์ใหม่โดยคำนึงถึงการส่งมอบและการติดตั้งต้นทุนในการอัพเกรดอุปกรณ์ที่มีอยู่คำนวณโดยใช้สูตร:
Z smk = Z ราคา + KV, (3.6)
โดยที่ Zpr – ต้นทุนการผลิต
CV – การลงทุนด้านทุน
ดังนั้นความคุ้มค่าของ QMS EF สำหรับการสร้างและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุง QMS จะถูกกำหนดโดยสูตร 3.7
EF smk =E/Z smk, (3.7)
นำโดยข้อมูลการวิเคราะห์และสถิติขององค์กรสำหรับปี 2553-2554 เราจะคำนวณความสูญเสียจากข้อบกพร่อง โดยคำนึงถึงต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตจากข้อบกพร่องและความเสียหายต่อวัสดุ ต้นทุนการซ่อมตามการรับประกันเป็นเปอร์เซ็นต์ของต้นทุนการผลิต จำนวนค่าปรับ และจำนวนคำขอและการร้องเรียนของลูกค้าที่พึงพอใจโดยอิงจากพวกเขา ประหยัดที่คาดหวัง
E br =308.6 ล้านรูเบิล;
E โฆษณา =354 ล้านรูเบิล;
E w = 135.8 ล้านรูเบิล;
E gr = 232.12 ล้านรูเบิล
ดังนั้นปริมาณการประหยัดจากมาตรการขององค์กรและทางเทคนิคจะเป็นดังนี้:
E= 308.6+354+135.8+232.12=1,030.52 ล้านรูเบิล
ประสิทธิภาพของโซลูชั่นการออกแบบจะเป็น 1.27 ระยะเวลาคืนทุน – 0.79 ปี
ค่าที่คำนวณได้ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเท่ากับ 1.398 เป็นที่น่าพอใจและยอมรับได้ (มากกว่า 1) ระยะเวลาคืนทุนสำหรับมาตรการที่พัฒนาแล้วคือ 0.79 ปี ในสภาวะเงินเฟ้อที่สูงและอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศที่เพิ่มขึ้นซึ่งเป็นภาวะวิกฤตของเศรษฐกิจมีความเสี่ยงที่ต้นทุนและการลงทุนจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
ตามมาตรฐาน ISO 9000:2000 หลักการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องขององค์กรโดยรวม (และ QMS) เป็นหนึ่งใน 8 หลักการพื้นฐานของการจัดการคุณภาพ เมื่อนำหลักการนี้ไปใช้ ควรปฏิบัติตามคำแนะนำในการปรับปรุง QMS ที่ให้ไว้ในมาตรฐาน ISO 9004:2000 สาระสำคัญของคำแนะนำเหล่านี้คือ ควรวัดผล วิเคราะห์ และปรับปรุงระบบและกระบวนการทั้งหมดขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ซึ่งควรทำโดยทีมงานกระบวนการ สมาชิกในทีมทุกคนภายใต้คำแนะนำของเจ้าของและด้วยการประสานงานทั่วไปของฝ่ายบริหารขององค์กร การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องส่งผลให้ธุรกิจทั้งองค์กรดีขึ้น 10–20% ต่อปี
หากเราพูดถึงกระบวนการวงจรชีวิต ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับขั้นตอนการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ นี่เป็นเพราะหลักการที่รู้จักกันดีในการเพิ่มต้นทุนคุณภาพตามลำดับความสำคัญในแต่ละขั้นตอนของความคืบหน้าตั้งแต่การออกแบบไปจนถึงการผลิตการส่งมอบผลิตภัณฑ์และจากนั้นไปจนถึงการดำเนินงานนั่นคือหากป้องกันหรือกำจัดข้อผิดพลาดที่ ขั้นตอนการออกแบบมีราคา 1,000 รูเบิล จากนั้นในขั้นตอนการผลิตของเครื่องจะมีราคา 10,000 รูเบิล ในขั้นตอนการติดตั้งและการว่าจ้างลูกค้า - 100,000 รูเบิล ในระหว่างการดำเนินการจะมีราคา 1 ล้านรูเบิล ถ้าเป็นไปได้ที่ ทั้งหมด.
การวิจัยต้นทุนการประกันคุณภาพในงานวิศวกรรมเครื่องกลในประเทศก็ให้ผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกัน แสดงด้วยข้อมูลที่นำเสนอในตาราง 2.17.
ตารางที่ 2.17. อิทธิพลของต้นทุนรวมตามช่วงอายุผลิตภัณฑ์ที่มีต่อการรับรองระดับคุณภาพ
หลักการพื้นฐานและวิธีการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องได้รับการกำหนดขึ้นโดยบริษัทชั้นนำของอเมริกาในอุตสาหกรรมของตน AT&T, Avon, Corping Glass, General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid
1. การบรรลุผลประโยชน์ของผู้บริหารระดับสูง
2. การจัดตั้งสภาแกนนำเพื่อการปรับปรุงคุณภาพ
3. การมีส่วนร่วมของทีมผู้บริหารทั้งหมด
4. สร้างการมีส่วนร่วมร่วมกันในการปรับปรุงคุณภาพ
5. สร้างความมั่นใจให้แต่ละบุคคลมีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพ
6. การสร้างกลุ่มเพื่อปรับปรุงระบบและควบคุมกระบวนการ
7. การมีส่วนร่วมที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นของซัพพลายเออร์ในการต่อสู้เพื่อคุณภาพ
8. มาตรการรับรองคุณภาพการทำงานของระบบการจัดการ
9. แผนระยะสั้นและกลยุทธ์ระยะยาวในการปรับปรุงผลการดำเนินงาน 10. การสร้างระบบการตระหนักถึงคุณงามความดีของนักแสดง
พื้นที่เหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงสาระสำคัญของรากฐานขององค์กรและเศรษฐกิจของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
เริ่มต้นตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1980 เป็นต้นมา วิธีการปรับปรุงองค์กรแบบรุนแรงเริ่มมีการพัฒนาและมีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้น เรียกอีกอย่างว่าวิธีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (BPO) มีลักษณะเป็นระยะสั้นและมีเป้าหมายเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจอย่างน้อยหนึ่งกระบวนการ - ส่วนใหญ่อยู่ในสาขาการจัดการ เช่น การจัดการต้นทุน การจัดซื้อ การสั่งซื้อ การขนส่งสินค้าหรือผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป คลังสินค้าผลิตภัณฑ์ ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ และผู้บริโภค การออกแบบผลิตภัณฑ์และกระบวนการ เป็นต้น .
ความจริงก็คือหากกระบวนการผลิตในช่วงปี 1950-80 ได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันและสามารถทำให้เกิดข้อบกพร่องเป็นศูนย์หรือมีการเบี่ยงเบนหลายหน่วยต่อล้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการจัดการธุรกิจก็ไม่เปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20 และมีข้อผิดพลาด 20 % ถือว่าค่อนข้างยอมรับได้ เป็นผลให้ฝ่ายบริหาร BP กลายเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาองค์กรและมีการเสนอวิธีการหลายวิธีสำหรับการปรับปรุงที่รุนแรง (300-1500%) ในระยะเวลาอันสั้น (2-6 เดือน)
วิธีการนี้ผสมผสานแนวทางต่างๆ เช่น การวัดประสิทธิภาพ การรื้อระบบกระบวนการ การปรับปรุงตามเป้าหมาย การพัฒนากระบวนการใหม่ นวัตกรรมกระบวนการ การคิดต้นทุนกิจกรรม และการวิเคราะห์ภาพรวม ให้เป็นเส้นทางตรรกะเดียวที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ และการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในกระบวนการทางธุรกิจเดียว จากการสำรวจองค์กรการผลิตในญี่ปุ่น เยอรมนี และสหรัฐอเมริกา SBP ได้รับการยอมรับว่าเป็นแนวทางที่สำคัญที่สุดที่ใช้ทั่วโลกในการปรับปรุงองค์กร ในบรรดาวิธีที่มีประสิทธิภาพสูงสุด การวิเคราะห์โหมดความล้มเหลวและผลที่ตามมา FMEA (ญี่ปุ่น) การวิเคราะห์พาเรโต (เยอรมนี) และการควบคุมกระบวนการทางสถิติ (สหรัฐอเมริกา) ก็ได้รับการตั้งชื่อเช่นกัน
ความแตกต่างที่สำคัญที่สุดระหว่างวิธี SBP และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือ วิธีหลังมุ่งเน้นไปที่การกำจัดและป้องกันข้อผิดพลาด ในขณะที่วิธีแรกมุ่งเน้นไปที่การรับสิ่งต่าง ๆ ทันที
SBP คือการใช้ทีมงานข้ามสายงานอย่างเป็นระบบเพื่อวิเคราะห์และปรับปรุงวิธีการดำเนินงานขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพ ผลผลิต และความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการขององค์กร
การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจจะทำให้องค์กรของคุณได้รับผลกระทบดังแสดงในตาราง 2.18.
ตารางที่ 2.18. ผลของการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ
ต่อไปนี้คือตัวอย่างทั่วไปของการปรับปรุงที่ทำได้โดยใช้ SBP:
คุณภาพผลผลิตดีขึ้น 1,000%;
ต้นทุนค่าโสหุ้ยลดลง 30–50%;
รอบเวลาลดลง 40–60%;
เวลาจัดส่งลดลงจากสัปดาห์เหลือเป็นชั่วโมง
จำนวนไอเดียที่สร้างโดยพนักงานเพิ่มขึ้น 100% และคุณภาพก็ดีขึ้น 50%
พลังเพิ่มขึ้น 40–60%;
สินค้าคงคลังลดลง 50–70%
ประสบการณ์ได้แสดงให้เห็นว่าการใช้ SBP แม้แต่กับกระบวนการเดียวมีผลกระทบอย่างมากต่อทั้งองค์กรและก่อให้เกิดการทำลายล้างอย่างมีนัยสำคัญ และสำหรับมากกว่าสามกระบวนการนั้นยังก่อให้เกิดแนวโน้มที่องค์กรจะออกจากสถานะที่ถูกควบคุม ด้วยเหตุนี้ แม้ว่า SBP จะมีประสิทธิภาพสูงสำหรับแต่ละกระบวนการ แต่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอาจเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมมากกว่า มีแนวโน้มว่าจะใช้ทั้งสองวิธีพร้อมกัน
สมมติว่าตลอดระยะเวลาหนึ่งปี องค์กรที่มีกระบวนการทางธุรกิจภายในประมาณ 500 กระบวนการได้ปรับปรุง 3 กระบวนการจาก 500 กระบวนการเป็น 1,000% ขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กรดีขึ้นเพียง 6% (รูปที่ 2.27) .
ข้าว. 2.27. การเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและรุนแรง รวมถึงไม่มีการปรับปรุงและเมื่อใช้ทั้งสองประเภท
ลองเปรียบเทียบผลลัพธ์เหล่านี้กับวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่นำไปใช้กับกระบวนการทั้งหมด 500 กระบวนการ และทำให้เกิดการปรับปรุง 15% ต่อปี จะเห็นได้ว่าวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมีประสิทธิภาพเหนือกว่าวิธี SBP 9% ต่อปี และให้ความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง 10% ข้อได้เปรียบนี้เกิดจากการที่พนักงานทุกคนทำงานเพื่อปรับปรุงกระบวนการการผลิตและธุรกิจทั้งหมด
หากองค์กรไม่ปรับปรุง องค์กรก็จะไม่หยุดนิ่งในตลาด แต่จะลดลงในอัตรา 5-10% ต่อปี เมื่อเทียบกับคู่แข่งเมื่อพวกเขาพัฒนาขึ้น (ดูรูปที่ 2.27)
เมื่อรวมการปรับปรุงแบบรุนแรงและแบบต่อเนื่องเข้าด้วยกัน ผลลัพธ์ที่ได้จะเกินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องถึง 60% ต่อปี (ดูรูปที่ 2.27) ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงต้องใช้การปรับปรุงทั้งสองประเภทหากต้องการเป็นสิ่งที่ดีที่สุดอย่างแท้จริง
ให้ไว้ในตาราง 2.19 รายการแสดงความแตกต่างในวิธีการขององค์กรในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและรุนแรง
ทางเลือกของกลยุทธ์การปรับปรุงจะกระทำโดยฝ่ายบริหารขององค์กรโดยอาศัยการวิเคราะห์สถานะของกิจการในองค์กร บริษัทวิศวกรรมเครื่องกลสามารถใช้รายการคำถามต่อไปนี้เพื่อจุดประสงค์นี้ได้
1. จำนวนผู้บริโภคสินค้าและบริการของบริษัทของคุณเพิ่มขึ้นทุกปีหรือไม่?
2. ความสูญเสียจากข้อบกพร่องและค่าใช้จ่ายในการแก้ไขข้อบกพร่องน้อยกว่า 1% ของต้นทุนสินค้าที่ขายหรือไม่?
ตารางที่ 2.19. การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและรุนแรง
3. คุณทำตามตารางการผลิตหรือไม่?
4. คุณปฏิบัติตามต้นทุนการผลิตที่วางแผนไว้หรือไม่?
5. คุณใช้เฉพาะวัสดุ ชิ้นส่วน และส่วนประกอบที่ตรงตามข้อกำหนดทางเทคนิคหรือไม่?
6. การเสียเวลาทำงานของคุณเนื่องจากขาดงาน ขาดงาน หรือสาเหตุอื่น ๆ น้อยกว่า 5% หรือไม่?
7. การหมุนเวียนของพนักงานต่อปีน้อยกว่า 5% หรือไม่?
8. คุณสามารถดึงดูดผู้ที่มีความสามารถที่ดีที่สุดมาสู่องค์กรของคุณหรือไม่?
9. คุณใช้เงินในปริมาณที่เหมาะสมในการฝึกอบรมบุคลากรของคุณโดยคำนึงถึงขนาดของการสูญเสียจากข้อผิดพลาดของบุคลากรหรือไม่?
10. พนักงานของคุณปฏิบัติหน้าที่ 90% ของเวลาทั้งหมดหรือไม่?
11. คุณเข้าใจความต้องการของลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการของคุณอย่างถูกต้องหรือไม่?
12. คุณต้องการปรับปรุงขวัญและกำลังใจของพนักงานของคุณหรือไม่?
13. คุณคิดว่าพนักงานของบริษัทสามารถทำงานได้ดีกว่าที่พวกเขาทำหรือไม่ เพราะเหตุใด
14. การตรวจสอบขาเข้าของคุณปฏิเสธชิ้นส่วนและส่วนประกอบที่เข้ามาในโรงงานของคุณน้อยกว่า 1% หรือไม่?
15. หัวหน้างานมีสัดส่วนน้อยกว่า 5% ของพนักงานฝ่ายผลิตในบริษัทของคุณหรือไม่?
16. พนักงานที่ไม่ใช่ฝ่ายปฏิบัติการของคุณใช้เวลาทำงานล่วงเวลาน้อยกว่า 5% หรือไม่?
17. คุณคิดว่าสามารถลดต้นทุนการผลิตและลดรอบเวลาการผลิตลงได้หรือไม่?
18. คุณสามารถอวดอ้างได้ว่าไม่มีการร้องเรียนจากผู้บริโภคของคุณหากคุณเชื่อถือบทวิจารณ์ที่น่ายกย่องหรือไม่?
19. อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานในบริษัทของคุณในช่วง 5-10 ปีที่ผ่านมาสูงกว่าอัตราการเติบโตของอัตราเงินเฟ้อหรือไม่?
20. อัตราการเติบโตของหุ้นปันผลของคุณสูงกว่าอัตราเงินเฟ้อในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาหรือไม่?
คำตอบเชิงบวก (“ใช่”) ควรได้ 1 คะแนน จากผลการประเมินคำตอบของคำถามทุกข้อแบบรวมคะแนน มีข้อแนะนำดังนี้
18-20 – องค์กรทำงานได้ดี กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะต้องดำเนินการตามปกติเพื่อให้ทันกับคู่แข่ง
14-17 – กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจำเป็นต้องเข้มข้นขึ้น
10-13 – จำเป็นต้องระบุกระบวนการผลิตหรือแหล่งจ่ายไฟ 1-2 รายการที่ทำให้การดำเนินงานขององค์กรเสื่อมลงมากที่สุด และใช้วิธีการ SBP กับกระบวนการเหล่านั้นพร้อมกับการปรับปรุงกระบวนการอื่นๆ อย่างต่อเนื่อง จากนั้นใช้ SBP กับ PP หรือ BP อื่น 1-2 รายการ ทำซ้ำจนกว่าจำนวนคะแนนจะถึง 18–20
0-9 – ด้วยความช่วยเหลือของ SBP การผลิตหลักหรือหน่วยจ่ายไฟ ให้เพิ่มจำนวนจุดเป็น 10–13 จากนั้นใช้กลยุทธ์ที่แนะนำข้างต้น
วิธีการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจแบบ Radical (RBI) สามารถแบ่งออกเป็น 5 กระบวนการย่อยที่เรียกว่าขั้นตอน
ระยะที่ 1 องค์กรของงานปรับปรุงทีมปรับปรุงด้านการบริหารได้รับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการของ SBP เลือกกระบวนการที่สำคัญ และมอบหมายให้เจ้าของของพวกเขา เจ้าของกระบวนการจะจัดตั้งทีมปรับปรุงกระบวนการ (PIT) ซึ่งกำหนดขอบเขตกระบวนการ พารามิเตอร์ที่วัดได้สำหรับกระบวนการทั้งหมด ระบุเป้าหมายการปรับปรุงกระบวนการ และพัฒนาแผนโครงการ
ระยะที่ 2 ทำความเข้าใจกับกระบวนการน่าเสียดายที่กระบวนการทางธุรกิจส่วนใหญ่ไม่ได้รับการจัดทำเอกสาร และเมื่อมีการจัดทำเอกสาร ก็มักจะไม่ปฏิบัติตามเอกสารประกอบ ในระหว่างระยะนี้ PSC จะวิเคราะห์กระบวนการที่มีอยู่ (“ตามสภาพ”) ตรวจสอบการปฏิบัติตามขั้นตอนที่มีอยู่ รวบรวมข้อมูลต้นทุนและรอบเวลา และกระทบยอดกิจกรรมรายวันกับขั้นตอนต่างๆ
ระยะนี้ประกอบด้วย 6 การกระทำ:
การสร้างไดอะแกรม (บล็อกไดอะแกรม) ของผังกระบวนการ
การเตรียมแบบจำลอง
การตรวจสอบกระบวนการอย่างเป็นระบบ
การวิเคราะห์ต้นทุนกระบวนการและรอบเวลา
การแนะนำเครื่องมือที่รวดเร็ว
การจัดกระบวนการให้สอดคล้องกับขั้นตอน
เป้าหมายของระยะที่ 2 คือการศึกษากระบวนการและส่วนประกอบโดยละเอียด (ต้นทุน รอบเวลา เวลาประมวลผล อัตราข้อผิดพลาด ฯลฯ) แผนภาพการไหลและแบบจำลองการจำลองของกระบวนการที่มีอยู่ (ตามแบบจำลองกระบวนการ) จะเป็นประโยชน์สำหรับการปรับปรุงกระบวนการในระหว่างระยะที่ 3
ระยะที่ 3 ปรับปรุงกระบวนการเพื่อให้เข้าใจถึงความแตกต่างระหว่างการออกแบบกระบวนการใหม่ การเปรียบเทียบมาตรฐาน และการพัฒนากระบวนการใหม่ (การรื้อปรับระบบกระบวนการ) เรามาเน้นที่ระยะที่ 3 ซึ่งใช้วิธีการทั้ง 3 วิธี
ขั้นตอนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ ที่นี่คือที่วิธีการของ SBP ได้รับการพัฒนาและนำความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของสมาชิกของ SBP มาใช้จริง
ขั้นตอนการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองประกอบด้วย 6 การกระทำ (รูปที่ 2.28):
การออกแบบกระบวนการใหม่
การพัฒนากระบวนการใหม่
การเปรียบเทียบ;
การวิเคราะห์การปรับปรุง ต้นทุน และความเสี่ยง
การเลือกกระบวนการที่ต้องการ
การวางแผนก่อนการนำไปปฏิบัติ
ระยะนี้ใช้ 3 แนวทางที่แตกต่างกัน
1. การออกแบบกระบวนการใหม่ (การปรับปรุงตามเป้าหมาย การรื้อกระบวนการใหม่)
2. การพัฒนากระบวนการใหม่ (กระบวนการนวัตกรรม)
3. การเปรียบเทียบ
การออกแบบกระบวนการใหม่แนวทางนี้ (ตาราง 2.20) กำจัดของเสียต่างๆ จากกระบวนการที่มีอยู่ ในขณะเดียวกันก็ลดเวลาของวงจรและปรับปรุงประสิทธิภาพ เมื่อแผนผังผังกระบวนการได้รับการออกแบบใหม่ ระบบอัตโนมัติและเทคโนโลยีสารสนเทศจะถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มความสามารถของกระบวนการในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ผลผลิต และความสามารถในการปรับตัวให้สูงสุด การออกแบบกระบวนการใหม่บางครั้งเรียกว่าการปรับปรุงแบบมุ่งเน้นเนื่องจากเน้นความพยายามไปที่กระบวนการที่มีอยู่ การออกแบบใหม่ส่งผลให้มีการปรับปรุงตั้งแต่ 300-1,000%
ตารางที่ 2.20. การออกแบบกระบวนการใหม่
การพัฒนากระบวนการใหม่วิธีการออกแบบกระบวนการใหม่เริ่มต้นด้วยการสร้างแบบจำลองของกระบวนการในอุดมคติ กระบวนการใหม่ได้รับการพัฒนาเพื่อใช้โมเดลนี้ โดยคำนึงถึงความก้าวหน้าล่าสุดในด้านกลไก ระบบอัตโนมัติ ระบบคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีสารสนเทศที่มีอยู่ ส่งผลให้มีการปรับปรุง 700-2,000% การพัฒนากระบวนการใหม่บางครั้งเรียกว่ากระบวนการนวัตกรรม เนื่องจากความสำเร็จส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับนวัตกรรมและความคิดสร้างสรรค์ของสมาชิก PCB หรือการรื้อกระบวนการใหม่
การเปรียบเทียบเครื่องมือยอดนิยมนี้ช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบกระบวนการที่มีอยู่กับกระบวนการที่คล้ายกันที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างกันได้
ไม่ใช่ทุกกระบวนการที่ต้องผ่านการออกแบบใหม่ การพัฒนาตัวเลือกใหม่ๆ และการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ จะใช้วิธีการหนึ่ง สอง หรือทั้งสามวิธีที่กล่าวถึง
การออกแบบกระบวนการใหม่เป็นแนวทางปฏิบัติที่พบบ่อยที่สุด เนื่องจากมักจะมีความเสี่ยงและต้นทุนที่ต่ำกว่า ผลลัพธ์โดยทั่วไปจากแนวทางนี้คือการปรับปรุง 200% ถึง 1,000% สำหรับกระบวนการทางธุรกิจประมาณ 70%
การพัฒนากระบวนการใหม่ในขณะที่ให้การปรับปรุงในระดับสูงสุดนั้น ต้องใช้ต้นทุนและเวลาในการดำเนินการมากที่สุด แต่ก็มีความเสี่ยงในระดับสูง บ่อยครั้งที่การพัฒนากระบวนการใหม่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างแผนกต่างๆ และค่อนข้างก่อกวนองค์กร องค์กรส่วนใหญ่สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงขนาดนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพครั้งละหนึ่งรายการเท่านั้น
การเปรียบเทียบเป็นเทคนิคการวัดประสิทธิภาพที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว ซึ่งสามารถใช้เพื่อประเมินและเลือกทางเลือกต่างๆ ได้ Benchmark King มีประโยชน์ประมาณ 10% ของกรณี
ระยะที่ 4 การดำเนินการ การวัด และการควบคุมในขั้นตอนนี้ ทีมงานจะมีส่วนร่วมในการ "ติดตั้ง" ของกระบวนการ ระบบการวัด และการควบคุมที่เลือก ระบบการวัดและการควบคุมใหม่ควรให้ข้อเสนอแนะแก่พนักงาน เพื่อให้พวกเขารู้สึกถึงผลลัพธ์ของการปรับปรุงที่บรรลุผลสำเร็จแล้ว และปรับปรุงกระบวนการต่อไป
ระยะนี้ประกอบด้วย 5 การดำเนินการต่อไปนี้:
การวางแผนการดำเนินงานขั้นสุดท้าย
การแนะนำกระบวนการใหม่
การสร้างระบบการวัดในกระบวนการ
การสร้างระบบข้อมูลป้อนกลับ
การกำหนดต้นทุนคุณภาพต่ำ
ระยะที่ 5: การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องขณะนี้ประสิทธิภาพของกระบวนการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก กระบวนการจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่โดยปกติแล้วจะมีอัตราที่ช้ากว่ามาก (10-20% ต่อปี) ในระหว่างส่วนหนึ่งของวงจรนี้ เจ้าของกระบวนการจะติดตามประสิทธิภาพ ผลผลิต และความสามารถในการปรับตัวของกระบวนการทั้งหมด ทีมปรับปรุงแผนก (กลุ่มทำงานตามธรรมชาติ) ซึ่งแต่ละทีมมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน จะทำงานอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงกระบวนการในส่วนของตน นี่เป็นแนวทางที่ยอมรับได้มากที่สุด
ให้เราวิเคราะห์ผลลัพธ์ของ SBP ที่ได้รับในบางองค์กร
McDonnel Douglas ลดต้นทุนค่าโสหุ้ยลง 20–40%; สินค้าคงคลังลดลง 30–70%; ต้นทุนวัสดุลดลง 5-25%; คุณภาพดีขึ้น 60–90%; ค่าใช้จ่ายในการบริหารลดลง 20–40%
ที่ Federal-Mogul ระยะเวลาของกระบวนการพัฒนาลดลงจาก 20 สัปดาห์เหลือ 20 วันทำการ โดยใช้เวลาในการผลิตลดลง 75%
Morton International Castings ได้ลดสินค้าคงคลังของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและวัตถุดิบลง 10-20% รอบเวลาดีขึ้น 10–15%
คอลเกต ปาล์มโอลีฟ ลดต้นทุนการจัดการคำสั่งซื้อและการกระจายสินค้าลง 25% จำนวนยอดขายเพิ่มขึ้นเนื่องจากการบริการลูกค้าที่ดีขึ้น
จำนวนคลังสินค้าที่ Grand Met ลดลงจาก 24 เหลือ 8 แห่ง ช่วงการให้บริการแก่ผู้บริโภคเพิ่มขึ้น 30% ระยะเวลารอบการจัดการคำสั่งซื้อ/การจัดส่งลดลง
วรรณกรรม
1. ISO 9001–2000 ระบบการจัดการคุณภาพ ความต้องการ.
2. อ็อกวอซดิน วี.อี.ควบคุมคุณภาพ. พื้นฐานของทฤษฎีและการปฏิบัติ – อ.: ธุรกิจและบริการ, 2545.
3. ISO 9000–2000 ระบบการจัดการคุณภาพ ความรู้พื้นฐานและคำศัพท์
4. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F.ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ / การแปล จากอังกฤษ – อ.: เดโล, 1992.
5. การจัดการคุณภาพโดยรวม: ตำราเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / Gludkin O. P., Gorbunov N. M., Gurov A. I., Zorin Yu. V. / Ed. โอ.พี. กลุดคินา. – อ.: วิทยุและการสื่อสาร, 2542.
6. Koreshkov V. N. , Gorbar A. V.ถึงผู้จัดการเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพ – ด.: เบล-กิสส์, 2544.
7. เทคโนโลยีการควบคุมทางเทคนิคทางวิศวกรรมเครื่องกล คู่มืออ้างอิง / ทั่วไป. เอ็ด V.N. Chupyrina. – อ.: สำนักพิมพ์มาตรฐาน, 2533.
8. ISO 9004–2001 ระบบการจัดการคุณภาพ ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงกิจกรรม
9. ขั้นตอนการนำระบบการจัดการคุณภาพไปปฏิบัติในองค์กร // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 10
10. วีรสัน วี.จุดแข็งและจุดอ่อนของมาตรฐานชุด ISO 9000 เวอร์ชันใหม่: กลยุทธ์การดำเนินงาน // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2544 – ฉบับที่ 12. – หน้า 56–61.
11. Smirnov V. A. , Bruver A. V. , Amyalev A. A.ประสบการณ์ในการพัฒนาระบบคุณภาพ // วิธีการจัดการคุณภาพ พ.ศ. 2545 – ฉบับที่ 8
12. โซโรคิน วี.เอ็น.การค้นพบอเมริกาของเรา // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2545 – ลำดับที่ 3
13. ลาพิดัส วี.เอ.วิธีการทางสถิติ การจัดการคุณภาพโดยรวม การรับรอง และอื่นๆ... // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2539 – ลำดับที่ 4–7.
14. คอนโดอี.การจัดการคุณภาพในระดับบริษัท – N. Novgorod: SMC “ลำดับความสำคัญ”, 2002.
15. เอ็ม. พอร์เตอร์.การแข่งขัน: ต่อ. จากอังกฤษ – อ.: สำนักพิมพ์วิลเลียมส์, 2000.
16. มาร์ค ดี.เอ., แมคโกแวน เค.ระเบียบวิธีวิเคราะห์และออกแบบโครงสร้าง / แปล จากอังกฤษ – ม.: 1993.
17. แฮมเมอร์ เอ็ม., แชมปิดี.การปรับรื้อระบบองค์กร: แถลงการณ์เพื่อการปฏิวัติธุรกิจ: Trans. จากอังกฤษ – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, 1997.
18. การ์ดเนอร์ อาร์.บทเรียนสิบบทเกี่ยวกับการปรับปรุงกระบวนการสำหรับผู้จัดการ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 7
19. สวิทคิน เอ็ม.แนวทางกระบวนการในการนำระบบการจัดการคุณภาพไปปฏิบัติในองค์กร // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2545 – ลำดับที่ 3
20. โธมัส เอ. ลิตเติ้ล.ข้อกำหนดสิบประการสำหรับการจัดการกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 4
21. เอลิเฟรอฟ วี.จี.มาตรฐานสากล ISO 9001:2000 “เพียงปลายนิ้วสัมผัส” // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 9
22. Ivanova G. N. , Polotsky Yu. I.การใช้แนวทางกระบวนการในระบบการจัดการคุณภาพ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 9
23. ทากูชิ จี., แพดเก เอ็ม.การออกแบบที่เหมาะสมที่สุดเป็นเทคนิคคุณภาพ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 9
24. แอดเลอร์ ยู.พี., ชเปอร์ วี.แอล.เกี่ยวกับวิธีการควบคุมกระบวนการทางสถิติ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 3
25. ลาพิดัส วี.เอ.ระบบควบคุมกระบวนการทางสถิติ ระบบ Shewhart // ความน่าเชื่อถือและการควบคุมคุณภาพ – พ.ศ. 2542 – ลำดับที่ 5–7.
26. Vladimirtsev A. V. , Martsynkovsky O. A. , Shekhanov Yu. F.ระบบการจัดการคุณภาพและแนวทางกระบวนการ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 2
27. เบิร์กเค.ทฤษฎีอีแร้งและการประยุกต์ – อ.: วรรณกรรมต่างประเทศ, 2505.
28. Kane M. M. , Aleshkevich I. L. และคณะการวิเคราะห์ทางสถิติของการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างตัวชี้วัดต่างๆ ของความแม่นยำของเฟืองทรงกระบอกระหว่างการกัดเฟืองและการโกนในสภาวะการผลิต / ส. ศิลปะ. “วิศวกรรมเครื่องกลและการทำเครื่องมือ” – ชื่อ: “โรงเรียนระดับอุดมศึกษา”, 2517. – ฉบับที่. 6.
29. แอดเลอร์ ยู. พี., ชเชเปโตวา เอส. อี.ยิ่งเข้าไปในป่าก็ยิ่งมีกระบวนการมากขึ้น // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2545 – ลำดับที่ 8
30. เรพิน วี.วี.มีประสบการณ์ในการใช้ระบบการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 5
31. การ์ดเนอร์ อาร์.การเอาชนะความขัดแย้งของกระบวนการ // มาตรฐานและคุณภาพ พ.ศ. 2545 – อันดับ 1
32. เครมเซอร์ วี.การจัดการโครงการ - วิธีการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ? // วิธีการจัดการคุณภาพ พ.ศ. 2546 – ฉบับที่ 12.
33. ISO 9004-4:1993. ส่วนที่ 4: แนวทางการปรับปรุงคุณภาพ
34. Solomakho V. L. , Tsitovich B. V. , Temichev A. M. , Smirnov V. G.การกำหนดมาตรฐานและการรับรอง – ชื่อ: “VUZ-Unity” 2544.
35. เครก อาร์.เจ. ISO 9000: คำแนะนำในการขอรับใบรับรองการจดทะเบียน – อ.: RIA “มาตรฐานและคุณภาพ”, 2000.
36. คาชาลอฟ วี.เอ.ความไม่สอดคล้องกันในการรับรอง QMS: ผลลัพธ์บางส่วนของการตรวจสอบครั้งแรกตามมาตรฐาน ISO 9001:2000 // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 11
37. มิคูลชิค เอ.เอ., มิชาซอฟ วี.เอ.การจัดการการไหลของเอกสารในระบบคุณภาพระดับองค์กร // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2545 – ลำดับที่ 4
38. มิคูลชิค เอ.เอ., มิชาซอฟ วี.เอ., วลาซอฟ เอส.อี.ระบบอัตโนมัติของการจัดการเอกสารในระบบคุณภาพระดับองค์กร // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 4
39. นิกิติน วี.เอ.การจัดการคุณภาพตามมาตรฐาน ISO 9000:2000 – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์, 2002.
40. คอนดริคอฟ วี.เอ.เข้าใจปรัชญาแห่งคุณภาพ // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 11
41. อาฟานาซีเยฟ เอ.เอ.ระบบการจัดการบวก... // มาตรฐานและคุณภาพ พ.ศ. 2545 – ฉบับที่ 4
42. Maksimov Yu. A. , Papkov V. I. QMS เป็นวิธีการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพขององค์กร // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 11
43. Polotsky Yu. A. , Vinogradov A. V.การระบุและคำอธิบายของเครือข่ายกระบวนการ // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2545 – ลำดับที่ 11
44. นิฟ จี.พื้นที่ของดร.เดมิง หนังสือ 1. – Tolyatti: มูลนิธิสาธารณะประจำเมือง “การพัฒนาผ่านคุณภาพ”, 1999
45. กอนชารอฟ อี.จะพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพอย่างไรให้สอดคล้องกับแนวทางกระบวนการ // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – ลำดับที่ 12
46. แอดเลอร์ ยู.พี., เชเปโตวา เอส.อี.กระบวนการภายใต้กล้องจุลทรรศน์ // วิธีการจัดการคุณภาพ. – พ.ศ. 2545 – ลำดับที่ 7
47. Galleev V. I. , Pichugin K. V.ครัวของแนวทางกระบวนการ // วิธีการจัดการคุณภาพ พ.ศ. 2546 – ฉบับที่ 4.
48. ซโวรีคิน เอ็น. เอ็ม.การนำแนวทางกระบวนการไปปฏิบัติในองค์กรอุตสาหกรรม // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2547 – อันดับ 1
49. มาคลาคอฟ เอส.วี. BPwin และ Erwin: CASE – เครื่องมือพัฒนาระบบสารสนเทศ – อ.: บทสนทนา – MEPhI, 2000.
50. Kutyrkin S. B. , Volchkov S. A. , Balakhonova I. V.การปรับปรุงคุณภาพขององค์กรโดยใช้ระบบข้อมูลระดับ ERP // วิธีการจัดการคุณภาพ – พ.ศ. 2543 – ลำดับที่ 4
52. “เครื่องมือคุณภาพเจ็ดประการ” ในเศรษฐกิจญี่ปุ่น – อ.: สำนักพิมพ์มาตรฐาน, 2533.
53. อิฟเลฟ วี., โปโปวา ที.การประยุกต์ซอฟต์แวร์ในระบบบริหารคุณภาพ // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2547 – อันดับ 1
54. Chaika I. , Galeev V.มาตรฐานซีรีส์ ISO 9000 เวอร์ชัน 2000: ทำอย่างไรจึงจะเชี่ยวชาญในรัสเซีย // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2544 – ลำดับที่ 5–6
55. สวิทคิน เอ็ม.มาตรฐานชุด ISO 9000 เวอร์ชัน 2000: ขั้นตอนใหม่ในการปฏิบัติงานด้านการจัดการคุณภาพ // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2543 – ลำดับที่ 12
56. สวิทคิน เอ็ม.ด้านปฏิบัติของการนำมาตรฐานชุด ISO 9000: 2000 ไปใช้ // มาตรฐานและคุณภาพ – พ.ศ. 2546 – อันดับ 1
57. Aleshin B. S. , Aleksandrovskaya L. N. , Kruglov V. I. , Sholom A. M.ด้านปรัชญาและสังคมของคุณภาพ – อ.: โลโก้, 2547.
58. Basovsky L.E. , Protasyev V. B.การจัดการคุณภาพ: หนังสือเรียน. – อ.: INFRA-M, 2003.
59. Vorontsova A. N. , Polyanchikov Yu. N. , Skhirtladze A. G. , Korotkov I. A.แนวทางการพยากรณ์เทคโนโลยีและการผลิตอย่างเป็นระบบ: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. – อ.: ลูกโลก, 2549.
60. Revenko N. F. , Skhirtladze A. G. , Belosludtseva G. B. และคณะองค์กรการผลิตและการจัดการในสถานประกอบการสร้างเครื่องจักร: วันเสาร์ งาน – ม.: มัธยมปลาย, 2550.
61. Vorontsova A. N. , Polyanchikov Yu. N. , Skhirtladze A. G. , Boriskin V. P.การออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - เซนต์. ออสกอล: ทีเอ็นที, 2550.
62. การจัดองค์กร กฎระเบียบ และการกระตุ้นแรงงานในสถานประกอบการด้านวิศวกรรมเครื่องกล: หนังสือเรียน – ม.: มัธยมปลาย, 2548.
63. Revenko N. F. , Skhirtladze A. G. , Aristova V. L. และคณะการจัดองค์กรและการควบคุมแรงงานในสาขาวิศวกรรมเครื่องกล: หนังสือเรียน เบี้ยเลี้ยง. – อ.: MGOU, 2004.
มาตรการในการปรับปรุง QMS ได้รับการพัฒนาโดยเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการตามหลักการข้อใดข้อหนึ่งที่กำหนดโดยมาตรฐานชุด ISO 9000:2000 - การปรับปรุงการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่อง มาตรฐานเหล่านี้เป็นหลักการ พัฒนาอย่างต่อเนื่องและวิธีการนำไปปฏิบัติ และ ISO 9001:2000 ได้กำหนดข้อกำหนดสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งระบุว่าองค์กรต้องใช้มาตรการที่จำเป็นอย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ และปฏิบัติตามแนวทางต่อเนื่อง การปรับปรุงกระบวนการผลิต.
ฝากคำขอเพื่อรับคำปรึกษาฟรี
ขั้นตอนการทำเอกสาร
แผนและโครงการสำหรับการปรับปรุง QMS ของมหาวิทยาลัย
เอสเอ็มเค-DP-8.5-01
ตัวเลข ส่วน | ชื่อส่วน | หน้าหนังสือ |
วัตถุประสงค์ | ||
พื้นที่ใช้งาน | ||
เงื่อนไข สัญกรณ์ คำย่อ |
||
การกำหนด | ||
คำย่อ | ||
การจัดการกระบวนการ |
||
บทบัญญัติทั่วไป | ||
บัตรข้อมูลกระบวนการ | ||
แผนภาพการไหลของกระบวนการ | ||
คำอธิบายกระบวนการ | ||
รายการแบบฟอร์มและบันทึก | ||
การใช้งาน |
||
แบบฟอร์ม “แผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง QMS” | ||
แบบ “บันทึกเลื่อนหรือยกเลิกการดำเนินกิจกรรมตามแผนปรับปรุง QMS” | ||
ใบอนุมัติ | ||
ใบจดทะเบียนการเปลี่ยนแปลง เพิ่มเติม และแก้ไขเอกสาร |
1. วัตถุประสงค์
1.1 ขั้นตอนเอกสารนี้กำหนดขั้นตอนแบบครบวงจรสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องเพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิผลเพิ่มความพึงพอใจของผู้บริโภคและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ในสถาบันเกษตรแห่งรัฐเคเมโรโว
1.2 ขั้นตอนนี้สอดคล้องกับข้อกำหนดของ GOST R ISO "ระบบการจัดการคุณภาพ" ข้อกำหนด" (ข้อ 8.5)
2. พื้นที่การสมัคร
ขั้นตอนที่จัดทำเป็นเอกสารนี้ถูกใช้โดยหัวหน้าแผนกโครงสร้างและเจ้าของกระบวนการของ Kemerovo State Agricultural Institute
3. การอ้างอิงด้านกฎระเบียบ
GOST R ISO ระบบการจัดการคุณภาพ ความรู้พื้นฐานและคำศัพท์
GOST R ISO ระบบการจัดการคุณภาพ ความต้องการ;
SMK-DP-4.2.3-01 “การจัดการเอกสารของระบบ QMS ของมหาวิทยาลัย”;
SMK-DP-4.2.4-01 “การจัดการบันทึก”;
SMK-DP-8.3-01 “การวิเคราะห์และกำจัดความไม่สอดคล้องกัน”;
SMK-DP-8.2.2-01 “การตรวจสอบภายใน QMS ของมหาวิทยาลัย”;
SMK-DP-8.5-02 “การดำเนินการป้องกันและแก้ไข”
4. ข้อกำหนด หมายเหตุ คำย่อ
4.1. ข้อกำหนด
พัฒนาอย่างต่อเนื่อง -กิจกรรมซ้ำ ๆ เพื่อเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการ
นโยบายคุณภาพ– ความตั้งใจและทิศทางโดยรวมขององค์กรในด้านคุณภาพซึ่งกำหนดอย่างเป็นทางการโดยผู้บริหารระดับสูง
ขั้นตอน -วิธีการเฉพาะในการดำเนินกิจกรรมหรือกระบวนการ
กระบวนการ– ชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันและการโต้ตอบที่เปลี่ยนปัจจัยนำเข้าให้เป็นเอาท์พุท
ประสิทธิภาพ -ระดับของการดำเนินกิจกรรมตามแผนและบรรลุผลตามแผน
ระบบการจัดการคุณภาพ– ระบบการจัดการเพื่อกำกับและจัดการองค์กรที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ
การปรับปรุงคุณภาพ -ส่วนหนึ่งของการจัดการคุณภาพที่มุ่งเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการด้านคุณภาพ
เป้าหมายคุณภาพ– สิ่งที่บรรลุหรือมุ่งมั่นในด้านคุณภาพ
ประสิทธิภาพ– การเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์ที่ได้และทรัพยากรที่ใช้
4.2. สัญกรณ์
ดีแซดเอ็น –ก่อนเปลี่ยนอันใหม่
สาธารณรัฐประชาชนจีน– ตัวแทนของการจัดการคุณภาพ
ระบบบริหารคุณภาพ- ระบบการจัดการคุณภาพ
ร่วมทุน- การแบ่งส่วนโครงสร้าง
FSBEI HPE "สถาบันเกษตรแห่งรัฐเคเมโรโว"- สถาบันการศึกษางบประมาณของรัฐบาลกลางด้านการศึกษาวิชาชีพระดับสูง "สถาบันเกษตรแห่งรัฐเคเมโรโว"
4.3. คำย่อ
ศีรษะ- ผู้จัดการ;
รอง– รอง;
จุดเริ่มต้น- เจ้านาย.
5. การจัดการกระบวนการ
5.1 บทบัญญัติทั่วไป
5.1.1. เป้าหมายของการปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องคือการระบุโอกาสเพิ่มเติมในการเพิ่มความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วยคุณภาพของบริการการศึกษาและกิจกรรมการวิจัย
5.1.2. FSBEI HPE "Kemerovo State Agricultural Institute" จะต้องปรับปรุงประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่องผ่านการใช้นโยบายและเป้าหมายคุณภาพ ผลการตรวจสอบ การวิเคราะห์ข้อมูล การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน รวมถึงการทบทวนฝ่ายบริหาร
5.1.3. การดำเนินการปรับปรุงได้แก่:
– การวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์ปัจจุบันเพื่อระบุประเด็นที่ต้องปรับปรุง
– การกำหนดเป้าหมายการปรับปรุง
– ค้นหาแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
– การประเมินและการเลือกวิธีแก้ปัญหา
– การดำเนินการตามการตัดสินใจที่เลือก
– การวัด ตรวจสอบ วิเคราะห์ และประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อพิจารณาว่าบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่
– การลงทะเบียนการเปลี่ยนแปลง
5.1.4. ผลลัพธ์จะได้รับการวิเคราะห์เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงเพิ่มเติม
5.1.5. ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์โอกาสในการปรับปรุง QMS คือการสร้างแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง QMS
5.1.6. แผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง QMS (ต่อไปนี้จะเรียกว่าแผน) อยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ความไม่สอดคล้องที่ระบุสถานะของการดำเนินการแก้ไขและป้องกันรายงานผลการตรวจสอบภายในรายงานประจำปีเกี่ยวกับการดำเนินการตรวจสอบ กำหนดการ, ประสิทธิผลของกระบวนการ, รายงานใบรับรองเกี่ยวกับประสิทธิผลของกระบวนการ QMS, รายงานเกี่ยวกับการทำงานของ QMS, ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง QMS
5.1.7. เป็นไปได้ที่จะรวมการนำเสนอในสภาคุณภาพของรายงานเกี่ยวกับการทำงานของ QMS (ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์โดยผู้บริหารระดับสูงตาม QMS-DP-5.6-01 “การวิเคราะห์ QMS โดยฝ่ายบริหาร”) และแผนการปรับปรุง QMS (ตามระเบียบนี้)
5.2 บัตรข้อมูลการประมวลผล
1. วัตถุประสงค์ของกระบวนการ:สร้างขั้นตอนและเกณฑ์แบบครบวงจรสำหรับการดำเนินกิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงและปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพของ Kemerovo State Agricultural Institute อย่างต่อเนื่อง |
||||||||||||
2. วัตถุประสงค์ของกระบวนการ:เพิ่มความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย |
||||||||||||
3. ประมวลผลผลลัพธ์และผู้บริโภค |
||||||||||||
ผลลัพธ์ (เอาท์พุต) ของกระบวนการ | ผู้บริโภคผลลัพธ์ของกระบวนการ | ข้อกำหนดของผู้บริโภคสำหรับผลลัพธ์ (ผลลัพธ์) ของกระบวนการ |
||||||||||
แผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง QMS | SMK-DP-5.6-01 “การวิเคราะห์ QMS โดยฝ่ายบริหาร”; กระบวนการบริหารคุณภาพ หน่วยโครงสร้าง | |||||||||||
4. ปัจจัยการผลิตและซัพพลายเออร์ |
||||||||||||
อินพุตกระบวนการ | ซัพพลายเออร์กระบวนการ | ข้อกำหนดในการเข้า |
||||||||||
รายงานประจำปีเกี่ยวกับการดำเนินการตามกำหนดการตรวจสอบ รายงานใบรับรองเกี่ยวกับประสิทธิผลของกระบวนการ QMS รายงานการทำงานของระบบบริหารคุณภาพ ข้อเสนอการปรับปรุง QMS จากผู้จัดการกิจการร่วมค้า | SMK-DP-8.2.2-01 “การตรวจสอบภายในในระบบ QMS ของมหาวิทยาลัย”; SMK-DP-8.2.3-01 “การตรวจสอบ การวัด และการวิเคราะห์กระบวนการ”; | ความเกี่ยวข้อง ความเพียงพอ ความทันเวลา ความน่าเชื่อถือ ความครบถ้วนของข้อมูลที่ให้ไว้ |
||||||||||
5. ดำเนินกิจกรรม การจัดการ และทรัพยากรที่จำเป็น |
||||||||||||
กิจกรรมภายในกระบวนการ | กฎระเบียบ เอกสารประกอบ | ทรัพยากรที่จำเป็น (ผู้ดำเนินการ (ผู้พัฒนาเอกสารด้านกฎระเบียบ) และการสนับสนุนด้านวัสดุ) |
||||||||||
การรวบรวมข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์ | SMK-DP-8.2.2-01 “การตรวจสอบภายในในระบบ QMS ของมหาวิทยาลัย”; SMK-DP-8.2.3-01 “การตรวจสอบ การวัด และการวิเคราะห์กระบวนการ”; SMK-DP-5.6-01 “การวิเคราะห์ QMS โดยฝ่ายบริหาร” | คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลในแผนกสำหรับทำงานกับเอกสาร เครื่องพิมพ์ อินเตอร์เน็ต กระดาษ พนักงาน |
||||||||||
จัดทำแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง QMS | SMK-DP-8.5-01 “แผนและโครงการสำหรับการปรับปรุง QMS ของมหาวิทยาลัย” |
|||||||||||
การประชุมสภาคุณภาพ | SMK-P-5.4.2-01 “กฎระเบียบของสภาคุณภาพ” |
|||||||||||
6. ตัวชี้วัดประสิทธิผลและประสิทธิผลของกระบวนการ (ตัวชี้วัด/ตัวชี้วัด) |
||||||||||||
ความถี่ของการประเมิน ปีละ 1 ครั้ง |
||||||||||||
เป้าหมาย กระบวนการ | ชื่อของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและประสิทธิภาพ | หน่วย เปลี่ยน | ค่าที่วัดได้ | มูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้สำหรับช่วงเวลาก่อนหน้า | ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้สำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้ | วิธีการวัด | วิธีการวิเคราะห์ | |||||
การดำเนินการตามแผน | (จำนวนกิจกรรมที่เสร็จสิ้น/จำนวนกิจกรรมที่วางแผนไว้)*100% | จำนวนกิจกรรมที่วางแผนไว้เสร็จสมบูรณ์ | ติดตามการดำเนินการตามแผน | เปรียบเทียบ | ||||||||
การปฏิบัติตามกำหนดเวลาในการดำเนินการตามแผนคุณภาพ | (จำนวนกิจกรรมที่สำเร็จตรงเวลา/จำนวนกิจกรรมที่สำเร็จทั้งหมด)*100% | จำนวนกิจกรรมที่วางแผนไว้แล้วเสร็จตรงเวลา | ติดตามการดำเนินการตามแผน | เปรียบเทียบ | ||||||||
5.3 แผนภาพการไหลของกระบวนการ
รายงานการประชุม" href="/text/category/protokoli_zasedanij/" rel="bookmark">รายงานการประชุมของสภาคุณภาพ
หลังจากอนุมัติแผนโดยอธิการบดี ผู้จัดการ QMS ภายใน 3 วันจะแจกจ่ายให้กับหัวหน้าแผนกโครงสร้างทางอีเมลของมหาวิทยาลัย (ตาม QMS-P-6.3-01 “ข้อบังคับเกี่ยวกับอีเมลของมหาวิทยาลัย”) หรือทำสำเนาที่พิมพ์ออกมา ( ตาม QMS-DP-4.2 .3-01 “การจัดการเอกสารของ QMS ของมหาวิทยาลัย”) และวางแผนไว้ในเว็บไซต์ของมหาวิทยาลัยในส่วน QMS
8. ติดตามการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงระบบบริหารคุณภาพ
คำตอบ:ผู้จัดการ QMS - สำหรับติดตามการดำเนินการตามแผน
ผู้จัดการ QMS ติดตามการดำเนินการตามแผน โดยจดบันทึกกิจกรรมที่เสร็จสมบูรณ์ทุกๆ สามเดือน หากไม่ได้ดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้ ผู้จัดการ QMS จะเขียนบันทึกถึง PRK โดยเขาจะรายงานว่ากิจกรรมใดที่ยังไม่เสร็จสิ้นและสาเหตุของการไม่ปฏิบัติตาม หากผู้จัดการ QMS ทราบ PRK ค้นหาจากหัวหน้าหน่วยโครงสร้างว่าเหตุใดจึงไม่ดำเนินกิจกรรมตามแผนจึงตัดสินใจและแจ้งให้หัวหน้ากิจการร่วมค้าทราบ
ความจำเป็นในการดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้ให้เสร็จสิ้นภายในกำหนดเวลาใหม่
การเลื่อนการจัดงานในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
การยกเลิกกิจกรรม
การดำเนินการทั้งหมดในการเลื่อนหรือยกเลิกงานจะมาพร้อมกับหัวหน้ากิจการร่วมค้าพร้อมบันทึกที่จ่าหน้าถึงคณะกรรมการรัฐบาลซึ่งแนบมากับแผน (ภาคผนวก 7.3) หลังจากตกลงกับคณะกรรมการรัฐบาลแล้ว หัวหน้ากิจการร่วมค้าจะโอนสำเนาบันทึกไปยังผู้จัดการ QMS ภายใน 1 วันทำการ
9. การติดตามและการวัดผลกระบวนการ
คำตอบ: ผู้จัดการ QMS - สำหรับตรวจสอบกระบวนการ
ผู้จัดการ QMS ประเมินประสิทธิผลของกระบวนการนี้ปีละครั้งตาม QMS-DP-8.2.3-01 “การตรวจสอบ การวัด และการวิเคราะห์กระบวนการ” ตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในข้อ 5.2 “บัตรข้อมูลกระบวนการ”
6. รายการแบบฟอร์มและบันทึก
ชื่อ เอกสาร |
เอกสาร | พื้นที่จัดเก็บ | การเก็บถาวร |
|||
สถานที่ | ภาคเรียน | สถานที่ | ภาคเรียน |
|||
แผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง QMS | SMK-DP-8.5-01/F01 | พีอาร์เค ผู้จัดการระบบบริหารคุณภาพ | ผู้จัดการระบบบริหารคุณภาพ | |||
บันทึกภายในเกี่ยวกับการเลื่อนหรือยกเลิกการดำเนินกิจกรรมแผนปรับปรุง QMS | SMK-DP-8.5-01/F03 | พีอาร์เค ผู้จัดการระบบบริหารคุณภาพ | ผู้จัดการระบบบริหารคุณภาพ |
7.การใช้งาน
เนื่องจากองค์กร OJSC Geomash ไม่ได้ควบคุมอำนาจการผลิตและความรับผิดชอบของพนักงาน BUK จึงจำเป็นต้องพัฒนารายละเอียดงานสำหรับแผนกนี้
รายละเอียดของงานได้รับการพัฒนาโดยหัวหน้าหน่วยสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขา
รายละเอียดงานสำหรับตำแหน่งที่อยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงของเขาได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไปของ Geomash OJSC
สำเนาคำอธิบายลักษณะงานชุดแรกสำหรับพนักงานแต่ละคนจะถูกเก็บไว้ในแผนกบุคคล ส่วนชุดที่สองจะถูกเก็บไว้โดยหัวหน้าแผนก และชุดที่สามจะถูกเก็บไว้โดยพนักงาน
ลักษณะงานสำหรับพนักงาน BUK จะต้องได้รับการพัฒนาตามข้อบังคับในหน่วยงาน ชุดคำอธิบายลักษณะงานควรครอบคลุมทุกหน้าที่ของแผนกและกระจายภาระงานระหว่างพนักงานเท่าๆ กัน โดยคำนึงถึงระดับทักษะของพวกเขา
รายละเอียดงานแต่ละรายการมีคำจำกัดความที่ชัดเจนว่างานนี้แตกต่างจากงานอื่นๆ ทั้งหมดอย่างไร ความรับผิดชอบในการรับรองว่าองค์กรมีรายละเอียดงานครบถ้วนอยู่ที่หัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคล
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องพัฒนาเมทริกซ์ความรับผิดชอบสำหรับพนักงานระดับองค์กร ซึ่งจะทำให้สามารถระบุได้ว่าใครในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง ตลอดจนกำหนดผู้รับผิดชอบในกระบวนการนั้นด้วย
ตารางที่ 2 - เมทริกซ์การกระจายความรับผิดชอบในระบบการจัดการคุณภาพของ OJSC Geomash
|
ชื่อกระบวนการ |
ผู้รับผิดชอบ |
|||||
|
ผู้อำนวยการทั่วไปของ JSC Geomash |
หัวหน้าแผนก BUK |
หัวหน้าฝ่ายควบคุมคุณภาพ |
หัวหน้า สสส |
หัวหน้านักเทคโนโลยี |
||
|
การจัดการเอกสารระบบการจัดการคุณภาพ |
||||||
|
การวิเคราะห์ระบบบริหารคุณภาพโดยฝ่ายบริหาร |
||||||
|
ขั้นตอนการจัดหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดให้กับองค์กร |
||||||
|
การฝึกอบรมบุคลากร |
||||||
|
ขั้นตอนการบำรุงรักษาอุปกรณ์เทคโนโลยีให้อยู่ในสภาพการทำงาน |
||||||
|
ขั้นตอนและองค์กรในการผลิตอุปกรณ์และเครื่องมือทางเทคโนโลยีการจัดหาการผลิตด้วย |
||||||
|
จัดหาทรัพยากรพลังงานให้กับองค์กร |
||||||
|
การจัดการข้อมูลทางเทคนิค |
||||||
|
ขั้นตอนการพัฒนา การดำเนินการ การประสานงาน การอนุมัติ และการวิเคราะห์แผนทางการเงินอุตสาหกรรมด้านเทคนิค |
||||||
|
ขั้นตอนการพัฒนา ตกลง และอนุมัติแผนมาตรการองค์กรและทางเทคนิค |
||||||
|
ขั้นตอนการจัดทำข้อตกลงเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ |
||||||
|
ขั้นตอนการพัฒนากระบวนการทางเทคโนโลยี |
||||||
|
ขั้นตอนการพัฒนา ประสานงาน การอนุมัติเอกสารการออกแบบ |
||||||
|
การวิเคราะห์ การประเมิน และการคัดเลือกซัพพลายเออร์ |
||||||
|
ขั้นตอนการตรวจสอบขาเข้าของวัสดุ วัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และส่วนประกอบ |
||||||
|
การวางแผนการเปิดตัวและรับรองการจัดการการปฏิบัติงานในการปล่อยผลิตภัณฑ์ |
||||||
|
ขั้นตอนการตรวจสอบและทดสอบผลิตภัณฑ์ในระหว่างกระบวนการผลิต |
||||||
|
การจัดการเครื่องมือวัดและอุปกรณ์ทดสอบ |
||||||
|
การตรวจสอบภายใน |
||||||
|
การจัดการผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนดในระหว่างการผลิต |
||||||
|
บริการหลังการขาย |
||||||
|
การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน |
||||||
|
หมายเหตุ: O - รับผิดชอบ; ฉัน- ได้รับแจ้ง; U-ผู้เข้าร่วม |
นโยบายของ JSC Geomash ในด้านคุณภาพมีวัตถุประสงค์เพื่อการดำเนินกิจกรรมทุกประเภทขององค์กรที่มีคุณภาพสูงเพื่อปฏิบัติตามพันธกรณีตามสัญญา
ผลลัพธ์ของนโยบายดังกล่าวอาจเป็นการพัฒนาซิกแซกขององค์กรแทนที่จะเคลื่อนไหวโดยตรงไปสู่เป้าหมายเฉพาะ
องค์กร OJSC Geomash จำเป็นต้องปฏิบัติตามกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างเนื่องจากความต้องการที่หลากหลายของลูกค้า ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรจะเห็นได้ชัดเจนยิ่งขึ้น
นโยบายขององค์กรในด้านการรับรองคุณภาพผลิตภัณฑ์ควรเป็นไปตามหลักการพื้นฐานดังต่อไปนี้:
- - การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า;
- - ความเป็นผู้นำของผู้จัดการ
- - การมีส่วนร่วมของพนักงาน
- - พัฒนาอย่างต่อเนื่อง;
- - ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์
ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องพัฒนาเป้าหมายของผู้บริหารระดับสูงในอนาคตและแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ วัตถุประสงค์ด้านคุณภาพจะต้องสามารถวัดผลได้และสอดคล้องกับนโยบายคุณภาพ เป้าหมายคุณภาพของผู้บริหารระดับสูงประจำปี 2559 แสดงไว้ในตารางที่ 3
ตารางที่ 3? เป้าหมายคุณภาพการจัดการสูงสุดสำหรับปี 2559
|
อนาคต |
ตัวชี้วัด |
เกณฑ์ |
ผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ |
|
|
การเงิน |
ประหยัดทรัพยากรพลังงาน |
2,690,000 รูเบิล |
นายช่างใหญ่ |
|
|
ตลาด |
ผลิตภัณฑ์ใหม่ |
การสร้างอุปกรณ์ขุดเจาะชนิดใหม่ |
ตามแผนการวิจัยและพัฒนาปี 2559 |
นายช่างใหญ่ |
|
กระบวนการ |
การลดต้นทุนการผลิต |
ลดความเข้มข้นของแรงงาน ลดวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์เนื่องจากการแนะนำโซลูชั่นด้านการออกแบบและเทคโนโลยี |
ประหยัดเงิน 1,300,000 รูเบิล |
นายช่างใหญ่ |
|
การเงิน |
ลดความเข้มข้นของแรงงานด้วยการแก้ไขมาตรฐานเวลา |
ประหยัดเงิน 480,000 รูเบิล |
รอง ยีน. ผู้อำนวยการฝ่ายเศรษฐศาสตร์ |
|
|
การเงิน |
||||
|
กระบวนการ |
ลดเวลาที่ใช้ในการแก้ไขข้อร้องเรียนของผู้บริโภค |
สูงสุด 8.5 วัน |
รอง ยีน. ผู้อำนวยการคุณภาพ |
|
|
การเงิน |
ลดต้นทุนในการกำจัดข้อบกพร่องภายใน |
|||
|
กระบวนการ |
การเพิ่มปริมาณของผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ |
การเติบโตของผลิตภาพแรงงาน |
รอง ยีน. ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตและโลจิสติกส์ |
|
|
คุณภาพการจัดซื้อจัดจ้าง |
จำนวนผลิตภัณฑ์ที่ซื้อซึ่งตรงตามข้อกำหนดของเอกสารทางเทคนิค |
อย่างน้อย 92% |
รอง ยีน. ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตและโลจิสติกส์ |
|
|
เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า |
การเพิ่มจำนวนคำสั่งซื้อที่เสร็จสิ้นภายในระยะเวลาที่ตกลงกับผู้บริโภค |
รอง ยีน. ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตและโลจิสติกส์ |
||
|
กระบวนการ |
การแนะนำเทคโนโลยีใหม่เข้าสู่กระบวนการผลิต |
ลดความเข้มข้นของแรงงาน ลดวงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์เนื่องจากมีการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ |
ประหยัดเงิน 300,000 รูเบิล |
รอง ยีน. ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาและทันสมัย |
|
การเงิน |
การลดจำนวนพนักงานที่ OJSC Geomash |
|||
|
กระบวนการ |
จัดให้มีบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่กำหนดแก่องค์กร |
ส่งคนงานไปเรียนที่มหาวิทยาลัยด้านการผลิตโรงหล่อ |
ผู้ช่วยทั่วไป ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล |
ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องแน่ใจว่า:
- - นโยบายคุณภาพสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร
- รวมถึงความมุ่งมั่นในการปฏิบัติตามข้อกำหนดและปรับปรุงประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
- - สร้างพื้นฐานสำหรับการกำหนดและวิเคราะห์เป้าหมายคุณภาพ
- - จะต้องได้รับความสนใจจากบุคลากรขององค์กรและทำให้พวกเขาเข้าใจได้
- - วิเคราะห์เพื่อความเหมาะสมอย่างต่อเนื่อง
การจัดการองค์กรต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจัดตั้งวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพในแผนกที่เหมาะสมและในระดับที่เหมาะสม
โดยการสร้างแผนผังกระบวนการ จะมีการบันทึกไว้ เป็นผลให้องค์กรมีโอกาสที่จะจัดการกระบวนการนี้ ทำการเปลี่ยนแปลง และประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการ
แผนผังกระบวนการควรแสดงถึงกระบวนการในขอบเขตที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ของกระบวนการที่สม่ำเสมอและเป็นที่ยอมรับ ไม่จำเป็นต้องมีแผนผังกระบวนการเพื่อรวมรายละเอียดทั้งหมดที่พนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมต้องทราบด้วยตนเอง ดังนั้น วัตถุประสงค์อีกประการหนึ่งของแผนผังกระบวนการคือการแก้ปัญหา “ปัญหาร่วม” ระหว่างแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ ผลลัพธ์ของการทำงานของแผนกหนึ่ง (หรือหน่วยองค์กร) จะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของแผนกถัดไปและผลลัพธ์เหล่านี้จะต้องเพียงพอที่จะทำให้งานเสร็จสมบูรณ์ “ผลผลิต” จากแผนกหนึ่งจะต้องสอดคล้องกับ “ปัจจัยนำเข้า” ของอีกแผนกโดยสมบูรณ์ เพื่อให้แน่ใจว่า "การเชื่อมต่อ" ดังกล่าว แผนผังกระบวนการจึงได้รับการพัฒนา แผนผังกระบวนการ “การจัดการระบบการจัดการคุณภาพ” ของ Geomash OJSC แสดงไว้ในตารางที่ 4
ตารางที่ 4 - แผนผังกระบวนการ “การจัดการระบบการจัดการคุณภาพ”
|
การกำหนดและชื่อของกระบวนการ |
การจัดการระบบการจัดการคุณภาพ |
|
สถานะกระบวนการ |
กระบวนการบริหารจัดการ |
|
ป. GOST ISO 9001-2011 |
4.1 ;4.2; 5.2; 5.4; 5.5; 5.6; 8.2.2; 8.5 |
|
วัตถุประสงค์ของกระบวนการ |
การปรับปรุง QMS ขององค์กรอย่างต่อเนื่อง |
|
ผู้จัดการกระบวนการ |
หัวหน้าฝ่ายควบคุมคุณภาพ |
|
ผู้เข้าร่วมกระบวนการ |
ผู้จัดการกระบวนการ หัวหน้าแผนกโครงสร้าง |
|
ส่วนประกอบกระบวนการ (กิจกรรมหลัก) |
การวางแผนการทำงาน การปรับปรุง และการจัดการระบบบริหารคุณภาพ การจัดการกระบวนการ QMS ขององค์กร การจัดทำเอกสารและการจัดการเอกสาร QMS ขององค์กร การวางแผนและเอกสารของ... โรงงานต้องมีและใช้ระบบที่มีเหตุผลในการรวบรวม บันทึก ประมวลผล วิเคราะห์ และจัดเก็บข้อมูลข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในช่วงระยะเวลาหนึ่ง เพื่อให้มั่นใจถึงคุณภาพที่ต้องการของผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท องค์กรจะต้องมีระบบการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์แยกต่างหาก
ผลลัพธ์สำหรับการทบทวนฝ่ายบริหารควรมีข้อมูลต่อไปนี้:
ผลลัพธ์ของการทบทวนของฝ่ายบริหารควรรวมถึงการตัดสินใจและการดำเนินการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับ:
บทสรุปในบท: โดยทั่วไป การดำเนินการตามมาตรการที่นำเสนอทั้งหมดที่มุ่งปรับปรุงระบบการจัดการคุณภาพที่ Geomash OJSC จะเพิ่มความน่าเชื่อถือทั้งภายในและภายนอกขององค์กร เพิ่มความสามารถในการแข่งขัน และปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ |
กำลังโหลด...