การเพิ่มประสิทธิภาพแนวคิดการผลิตแบบลีนภายในองค์กรภายในประเทศ การคิดแบบลีน: ความสำเร็จของกลุ่ม GAZ อยู่ในมือของเรา

เจมส์ พี. โวแมค แดเนียล ที. โจนส์(ชุด “รูปแบบการบริหารจัดการของบริษัทชั้นนำ”) "หนังสือธุรกิจ Alpina" , ม., 2547

การสร้าง "การผลิตแบบลีน" เป็นแนวคิดที่สร้างแรงบันดาลใจ และเพิ่งได้รับความนิยมในรัสเซีย ผู้ผลิตในรัสเซียต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าเป็นไปไม่ได้เลยที่จะผลิตสินค้าที่แข่งขันได้โดยไม่ลดต้นทุนการผลิต การสร้างผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์แบบมากขึ้นเรื่อยๆ โดยค่อยๆ ลดความพยายามและการลงทุนลง ดูน่าดึงดูดอย่างยิ่ง แต่เมื่อมองแวบแรกกลับไม่สมจริงเลย แต่ในขณะที่บางคนกำลังพูดถึงข้อบกพร่องและข้อดีของทฤษฎี "การผลิตแบบลดขั้นตอน" ก็มีบางคนกำลังนำแนวคิดที่สร้างแรงบันดาลใจเหล่านี้ไปปฏิบัติอย่างจริงจัง

เรานำเสนอบทหนึ่งจากหนังสือให้คุณทราบ เจมส์ พี. โวแมคและ แดเนียล ที. โจนส์ “การผลิตแบบลีน: วิธีกำจัดของเสียและสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับบริษัทของคุณ”(ชุด “โมเดลการจัดการของบริษัทชั้นนำ”) ตีพิมพ์ในปี 2547 โดยสำนักพิมพ์ "หนังสือธุรกิจ Alpina", มีภาพประกอบพร้อมกรณี โรงงานรถยนต์กอร์กีส่วนหนึ่งของการถือครอง "รุสโปรมาฟโต"ซึ่งนำหลักการผลิตแบบลีนมาปฏิบัติได้สำเร็จ

การผลิตแบบลีนเป็นวิธีการรักษา มุดา

มูดา- นี่เป็นคำภาษาญี่ปุ่นคำหนึ่งที่คุณต้องรู้ มันฟังดูแปลกนิดหน่อยใช่ไหม? แต่นั่นควรจะฟังดูเพราะว่า มุดาหมายถึง ความสูญเสีย ของเสีย กล่าวคือ กิจกรรมใดๆ ที่ใช้ทรัพยากรแต่ไม่ได้สร้างขึ้น ค่านิยม- นี่เป็นข้อผิดพลาดที่ต้องแก้ไข นี่คือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีใครต้องการ (เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปสะสมอยู่ในภูเขาในโกดัง) นี่คือการดำเนินการที่คุณสามารถทำได้โดยสมบูรณ์โดยไม่ต้องมี เป็นการเคลื่อนย้ายคนและสินค้าจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่งโดยไม่มีจุดประสงค์ใดๆ

ไทอิจิ โอโนะ(พ.ศ. 2455–2533) กรรมการบริหาร โตโยต้าซึ่งเป็นนักสู้ที่กระตือรือร้นที่สุดในการต่อสู้กับความสูญเสียที่โลกเคยรู้จักได้ก่อตั้งเจ็ดประเภท มุดา- เราได้เพิ่มอีกอันหนึ่ง อาจมีประเภทอื่น มุดา- แต่ไม่ว่าจะมีกี่คนก็ยากที่จะไม่เห็นด้วย มุดามีอยู่ทุกที่จริงๆ เพียงแค่ดูว่าวันทำงานที่เรียบง่ายดำเนินไปอย่างไรในองค์กรทั่วไป เมื่อไหร่จะเรียนรู้ที่จะเห็นได้ดีขึ้น มูดา,แล้วคุณจะพบว่ามีความสูญเสียมากมายรอบตัวที่คุณไม่เคยฝันถึง

โชคดีสำหรับเราที่มี เอียง- วิธีการต่อสู้ที่ยอดเยี่ยม มุดา- นั่นเป็นสาเหตุที่เรียกว่าการผลิตแบบลีน ประหยัดทำให้สามารถทำอะไรได้มากขึ้นโดยใช้แรงคนน้อยลง อุปกรณ์น้อยลง เวลาน้อยลง และพื้นที่น้อยลง ในขณะเดียวกันก็เข้าใกล้การส่งมอบสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการได้อย่างแท้จริง

กรณีแก๊ซ
แนวคิดเรื่องการผลิตแบบลีนได้เริ่มหยั่งรากในแนวทางปฏิบัติของบริษัทรัสเซียแล้ว ฝ่ายบริหารของ GAZ ได้กำหนดภารกิจที่ทะเยอทะยานภายในสามปีเพื่อสร้าง บริษัท ที่กำลังพัฒนาที่ประสบความสำเร็จซึ่งสามารถแข่งขันในตลาดกับผู้ผลิตชาวตะวันตกในหมวดคุณภาพราคา บริษัท ที่มีรายได้สูงและผู้คนได้รับค่าจ้างที่เหมาะสม ผู้เชี่ยวชาญของโรงงานผลิตรถยนต์ Gorky ถูกกำหนดให้มีงานเฉพาะเจาะจงมาก แต่ยากในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์: จำเป็นต้องปรับปรุงคุณภาพและในขณะเดียวกันก็ลดต้นทุนการผลิต เมื่อพิจารณาถึงราคาที่เพิ่มขึ้นของทรัพยากรจำนวนมาก เมื่อมองแวบแรกกระบวนการทั้งสองนี้ดูเหมือนจะแยกจากกัน จากนั้นฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจแนะนำระบบการปรับปรุงการผลิต TPS ของญี่ปุ่น ซึ่งพัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญของ Toyota หรือ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" ที่โรงงาน
ปัญหาข้อบกพร่องกำลังเร่งด่วนสำหรับ GAZ ความสูญเสียไม่เพียงเกี่ยวข้องกับต้นทุนของชิ้นส่วนที่ชำรุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการรักษากำลังการผลิตและเครื่องมือส่วนเกิน การขนส่งเพิ่มเติม การจัดเก็บ การกำจัด แรงงานส่วนเกิน และค่าล่วงเวลา นอกจากนี้การกระทำที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงานถือเป็นการสูญเสีย เช่น การยกและบรรทุกของหนัก การเคลื่อนไหวโดยไม่จำเป็น เมื่อผู้ปฏิบัติงานต้องก้มหรือหมุนเพื่อหยิบชิ้นส่วนขึ้นมา ที่โรงงาน เวลาที่สูญเสียหายไปเนื่องจากการหยุดทำงานของคนงานเพื่อรอชิ้นส่วนและวัสดุที่จำเป็นมาถึง อุปกรณ์ที่ต้องซ่อมแซม ฯลฯ ค่าขนส่งถูกควบคุมให้เหลือน้อยที่สุดโดยการจัดพื้นที่จำกัดและจัดวางอุปกรณ์อย่างเหมาะสม

การกำหนดมูลค่า

จุดเริ่มต้นของการคิดแบบลีนคือ ค่า- มูลค่าของผลิตภัณฑ์/บริการสามารถกำหนดได้โดยผู้บริโภคปลายทางเท่านั้น มูลค่าถูกสร้างขึ้นโดยผู้ผลิต จากมุมมองของผู้บริโภค นี่คือเหตุผลที่ผู้ผลิตมีอยู่จริง อย่างไรก็ตาม ด้วยเหตุผลหลายประการ จึงเป็นเรื่องยากมากสำหรับผู้ผลิตในการระบุมูลค่าของผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างแน่ชัด

สิ่งที่ผู้คนกังวลมากที่สุดคือผลิตภัณฑ์เฉพาะที่ผู้ผลิตคาดหวังให้ผู้บริโภคซื้อในราคาที่แน่นอนและช่วยยืดอายุของบริษัทในตลาด และวิธีการปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นในขณะเดียวกัน เวลาช่วยลดองค์ประกอบต้นทุนหลักได้อย่างยั่งยืน

เมื่อไปเยือนเยอรมนีเมื่อไม่นานมานี้ เราพบว่าความเข้าใจในคุณค่าถูกบิดเบือนไปอย่างมาก ในช่วงเวลาส่วนใหญ่นับตั้งแต่สงครามโลกครั้งที่สอง ซีอีโอของบริษัทเอกชนหรือบริษัทที่ควบคุมโดยธนาคารอาจไม่ได้ให้ความสำคัญกับผลการดำเนินงานทางการเงินในระยะสั้นมากนัก พวกเขายินดีที่จะบอกเราเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และกระบวนการของตน แม้แต่ผู้จัดการที่อาวุโสที่สุดก็สามารถอธิบายคุณลักษณะทั้งหมดของการผลิตอย่างละเอียดได้ ซึ่งใช้เวลาหลายปีกว่าจะสมบูรณ์แบบ แต่ท้ายที่สุดแล้วใครเป็นผู้กำหนดมูลค่าของผลิตภัณฑ์? วิศวกรบริษัท! ในความเห็นของพวกเขา ยิ่งการออกแบบและอุปกรณ์ที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์มีความซับซ้อนมากขึ้นเท่าไร กระบวนการผลิตก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น และสำหรับผู้บริโภคก็จะยิ่งมากขึ้นไปด้วย

โดยทั่วไปแล้วคนที่เป็นหัวหน้าบริษัทของเยอรมันนั้นเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคที่ยอดเยี่ยม การทำงาน "จริง" มีไว้สำหรับพวกเขาในการจัดหาผลิตภัณฑ์ด้วย "ระฆังและนกหวีด" ทางเทคนิคต่างๆ ซึ่งในความเป็นจริงแล้วไม่สนใจใครเลยยกเว้นผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เอง เพื่อตอบสนองต่อความคิดเห็นของเรา เราได้ยินคำคัดค้านต่อไปนี้: “ผู้ซื้อจะต้องการอย่างแน่นอน เขาแค่ต้องอธิบายทุกอย่างให้ดี” “ผู้เชี่ยวชาญ” อธิบายความล้มเหลวโดยกล่าวว่า “ผู้ซื้อไม่มีคุณสมบัติเพียงพอที่จะเข้าใจข้อดีทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมของเรา”

ลักษณะสำคัญของวิกฤตอุตสาหกรรมของเยอรมนีในช่วงหลังสงครามเย็นก็คือ ผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว และเทคโนโลยีที่ซับซ้อนซึ่งได้รับการสนับสนุนจากวิศวกรชาวเยอรมันนั้น ไม่เพียงแต่มีราคาแพงเท่านั้น แต่ยังมักจะไม่เกี่ยวข้องกับความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคด้วย เมื่อไม่นานมานี้ ในการเดินทางไปญี่ปุ่น เราค้นพบการบิดเบือนความเข้าใจในคุณค่าอีกอย่างหนึ่ง ในการกำหนดมูลค่า การตัดสินใจของคนญี่ปุ่นถือเป็นสิ่งสำคัญมาก ที่ไหนกันแน่มันถูกสร้างขึ้น ผู้บริหารส่วนใหญ่ แม้กระทั่งในบริษัทอย่างโตโยต้า (ซึ่งจำได้ว่าเป็นผู้ริเริ่มแนวคิดการผลิตแบบลีน) ได้เริ่มกระบวนการกำหนดมูลค่าโดยการตอบคำถามว่าพวกเขาสามารถออกแบบและสร้างผลิตภัณฑ์ในญี่ปุ่นได้อย่างไร ด้วยวิธีนี้ พวกเขาพยายามที่จะตอบสนองความคาดหวังของสังคมเกี่ยวกับการจ้างงานระยะยาว และรักษาความสัมพันธ์ที่มั่นคงกับซัพพลายเออร์ ในความเป็นจริง ผู้บริโภคไม่สนใจว่าผลิตภัณฑ์ได้รับการออกแบบและผลิตที่ไหน สิ่งสำคัญคือพวกเขาต้องการเขามากแค่ไหน ทำไมเขาถึงมีค่าสำหรับพวกเขา

นอกเหนือจากคุณลักษณะประจำชาติแล้ว แนวคิดเรื่องคุณค่ายังถูกบิดเบือนไปเกือบทุกที่ โดยถูกครอบงำโดยองค์กรและเทคโนโลยีแบบดั้งเดิม ตลอดจนแนวคิดที่ล้าสมัยเกี่ยวกับการประหยัดต่อขนาด

ตัวอย่างที่น่าทึ่งที่สุดประการหนึ่งของความเข้าใจผิดด้านคุณค่ามาจากอุตสาหกรรมการบินยุคใหม่ ในฐานะลูกค้าสายการบินที่ใช้บริการมายาวนาน เราสามารถบันทึกข้อสังเกตของเราและวิเคราะห์ว่าความเข้าใจในคุณค่าของเราแตกต่างจากสิ่งที่เราเห็นรอบตัวเราอย่างไร คำจำกัดความของคุณค่าของเรานั้นง่ายมาก: เดินทางจากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่งได้อย่างปลอดภัย โดยมีความยุ่งยากน้อยที่สุด และในราคาที่สมเหตุสมผล สายการบินดูเหมือนจะเข้าใจคุณค่าแตกต่างออกไป เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการใช้ประโยชน์สูงสุดจากทรัพย์สินที่มีอยู่ แม้ว่านั่นหมายความว่าเพื่อที่จะเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B ผู้โดยสารจะต้องทำการโอนย้ายครั้งใหญ่ เพื่อบรรเทาความไม่สะดวกดังกล่าว สายการบินได้เสนอบริการเพิ่มเติมต่างๆ แก่ผู้โดยสาร เช่น ห้องรับรองสำหรับผู้บริหารระดับสูง หรือระบบเกมต่างๆ ที่ติดตั้งไว้ในแต่ละที่นั่ง ขณะที่ฉันเขียนบทความนี้ในวันนี้ พวกเราคนหนึ่งต้องเดินทางเป็นระยะทางรวม 350 ไมล์เพื่อพูดคุยกับนักอุตสาหกรรมกลุ่มหนึ่งเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน จากบ้านพักฤดูร้อนในเจมส์ทาวน์ ทางตะวันตกของนิวยอร์ก เขาต้องเดินทางไปฮอลแลนด์ มิชิแกน โดยผ่านอีรีตลอดทาง การเดินทางดังกล่าวใช้เวลาเจ็ดชั่วโมงด้วยค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อย หนึ่งในเจ็ดชั่วโมงที่ผ่านไประหว่างทางนั้นใช้เวลาไปกับการแท็กซี่บนเครื่องบินที่สนามบินดีทรอยต์ และชั่วโมงที่สองใช้เวลารออยู่ที่อาคารผู้โดยสาร ทำไมสายการบินไม่ควรชอบ นอร์ธเวสเทิร์นแอร์ไลน์(และพันธมิตรระดับโลก เคแอลเอ็ม) รวมถึงบริษัทผู้ผลิตเครื่องบินเช่น โบอิ้งหรือ แอร์บัสในความปรารถนาของคุณที่จะลดต้นทุนและปรับปรุงการบริการ แทนที่จะเพิ่มขีดความสามารถของแอร์บัสมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ใช้เครื่องบินขนาดเล็กใช่ไหม? ด้วยวิธีนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะเพิ่มการหมุนเวียนของฝูงบินและทำกับสนามบินขนาดเล็ก (แทนที่จะเป็นอาคารผู้โดยสารขนาดใหญ่ขนาดของทัชมาฮาล ซึ่งสร้างขึ้นหลังจากการยกเลิกกฎระเบียบของสายการบิน)

สายการบินและผู้ผลิตเครื่องบินบางรายมีความจริงจังอย่างยิ่งในการปกป้องความเข้าใจในคุณค่าของตน แนวคิดที่ล้าสมัยในเรื่องประสิทธิภาพทำให้พวกเขาคิดว่าการใช้ทรัพย์สินและเทคโนโลยีให้เกิดประโยชน์สูงสุดคือการใช้ฮับราคาแพงเพื่อขนส่งผู้คนจำนวนมากบนเครื่องบินขนาดใหญ่ วิธีการคำนวณประสิทธิภาพนี้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบสองประการของกระบวนการขนส่งเท่านั้น ได้แก่ เครื่องบินและศูนย์เปลี่ยนเครื่อง ไม่น่าแปลกใจเลยที่ในกรณีนี้ วิสัยทัศน์ของสถานการณ์โดยรวมจะสูญหายไป

เนื่องจากแนวทางนี้แพร่หลายในสหรัฐอเมริกาตลอด 15 ปีที่ผ่านมา ผู้โดยสารจึงสูญเสียความสุขในการเดินทาง (เนื่องจากความเข้าใจในคุณค่าแตกต่างจากสายการบินมาก) ผู้ผลิตเครื่องบินจึงไม่สามารถสร้างรายได้เพียงพอ (เนื่องจากสายการบิน ไม่สามารถซื้อเครื่องบินใหม่ได้) และสายการบิน (ยกเว้น ตะวันตกเฉียงใต้และคนอื่นๆ บางคนที่แม้จะใช้เครื่องบินขนาดใหญ่กว่าแต่ก็ใช้กลยุทธ์การขนส่งทางอากาศที่สมเหตุสมผลกว่า) ตกลงไปในช่องโหว่ทางการเงินตลอดสิบปีจนไม่ไกลจากภาวะล้มละลาย

การผลิตแบบลีนต้องเริ่มต้นด้วยการกำหนดค่าอย่างแม่นยำในแง่ของผลิตภัณฑ์เฉพาะที่มีลักษณะเฉพาะและมีต้นทุนในราคาที่แน่นอน ทั้งหมดนี้จะต้องดำเนินการผ่านการเจรจากับผู้บริโภคบางราย โดยไม่คำนึงถึงทรัพย์สินและเทคโนโลยีที่มีอยู่ของบริษัท กล่าวโดยสรุป การกำหนดมูลค่าเป็นขั้นตอนแรกและสำคัญที่สุดในการจัดการการผลิตแบบลีน การผลิตสินค้าที่ไม่ถูกต้องหรือการให้บริการที่ไม่ถูกต้องในวิธีที่ถูกต้องคือวิธีที่แน่นอนที่สุดในการสร้าง มุดา.

กรณีแก๊ซ______________________________________________
การแนะนำหลักการผลิตแบบลีนที่ GAZ เริ่มต้นด้วยการสร้างแนวคิดของระบบการผลิตของตัวเองที่กำจัดการสูญเสียทุกประเภทที่เป็นไปได้
ระบบการผลิต GAZ ใหม่ใช้หลักการดังต่อไปนี้:

• การกำจัดความสูญเสียทุกประเภท รวมถึงความสูญเสียอันเนื่องมาจากการผลิตมากเกินไป (ระบบคัมบัง)
• ความเป็นไปได้ในการลดอัตราการโหลดอุปกรณ์เมื่อความต้องการเปลี่ยนแปลง
• การใช้การผลิตแบบไม่มีสต็อก
• การตรวจสอบอุปกรณ์ด้วยสายตา (ระบบเอ็นดอน)
• ลดเวลาการตั้งค่าเสริมและการติดตั้งเนื่องจากระบบSMED (“การแลกเปลี่ยนแม่พิมพ์หนึ่งนาที”);

การกำจัดข้อผิดพลาดและความเป็นไปได้ที่จะเกิดข้อผิดพลาดกลายเป็นข้อบกพร่อง (อุปกรณ์ "ลาก่อน-แอก").
_________________________________________________________

การกำหนดกระแสคุณค่า

กระแสคุณค่าคือชุดของการกระทำทั้งหมดที่จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อให้ผลิตภัณฑ์บางอย่าง (ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือทั้งหมดรวมกัน) ต้องผ่านขั้นตอนสำคัญสามขั้นตอนของลักษณะการจัดการของธุรกิจใดๆ: การแก้ปัญหา(ตั้งแต่การพัฒนาแนวคิดและการออกแบบโดยละเอียดไปจนถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป) การจัดการการไหลของข้อมูล(ตั้งแต่การรับคำสั่งซื้อจนถึงการจัดทำตารางโครงการโดยละเอียดและการส่งมอบสินค้า) การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพ(ตั้งแต่วัตถุดิบจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปถึงมือผู้บริโภค)

กิจกรรมทั้งหมดที่ก่อให้เกิดกระแสคุณค่าสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภทได้เกือบทุกครั้ง ได้แก่ 1) กิจกรรมที่สร้างมูลค่า เช่น การเชื่อมโครงจักรยานจากท่อ หรือการบินผู้โดยสารจากเดย์ตันไปยังเดอมอยน์ 2) กิจกรรมที่สร้างมูลค่า 2) การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าแต่หลีกเลี่ยงไม่ได้เนื่องด้วยสาเหตุหลายประการ เช่น เทคโนโลยี เช่น การตรวจสอบคุณภาพรอยเชื่อม หรือเที่ยวบินเพิ่มเติมของเครื่องบินไปยังศูนย์เปลี่ยนถ่าย ( มุดาชนิดแรก); 3) การกระทำที่ไม่สร้างมูลค่าซึ่งสามารถตัดออกจากกระบวนการได้ทันที ( มุดาประเภทที่สอง)

ลองยกตัวอย่าง เมื่อบริษัท แพรตต์และวิทนีย์ผู้ผลิตเครื่องยนต์อากาศยานรายใหญ่ที่สุดของโลก ตัดสินใจอธิบายกระแสคุณค่าสำหรับเครื่องยนต์สามประเภท โดยพบว่าความพยายามของซัพพลายเออร์วัตถุดิบเพื่อให้ได้โลหะบริสุทธิ์พิเศษนั้นถูกทำซ้ำ และด้วยต้นทุนที่สูงมากโดยบริษัทปลายน้ำอื่นๆ (โดยเฉพาะ โรงหล่อ) การผลิตเมื่อใช้แท่งโลหะเพื่อผลิตช่องว่างสำหรับการตัดเฉือน) ยิ่งไปกว่านั้น ก่อนที่แท่งไทเทเนียมหรือนิกเกิลจะเข้าสู่กระบวนการแปรรูป มวลของมันก็เกินกว่าที่กำหนดสิบเท่า 90% ของวัสดุที่มีค่าที่สุดถูกโยนทิ้งไปเพียงเพราะว่าเดิมทีแท่งโลหะนั้นถูกสร้างขึ้นมามีขนาดใหญ่มาก พนักงานโรงหล่อไม่ได้ให้ความสำคัญกับรูปแบบขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์มากนัก จากการคำนวณของพวกเขา พวกเขาดำเนินการอย่างมีประสิทธิผล แม้ว่าประเภทเครื่องยนต์เหล่านี้จะไม่แตกต่างจากเครื่องยนต์ซีรีส์อื่นๆ หรือผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งมากนัก แต่โรงหล่อก็เริ่มผลิตแท่งโลหะหลายประเภทด้วยค่าใช้จ่ายจำนวนมาก เพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดเฉพาะที่แน่นอนสำหรับเครื่องยนต์ Pratt แต่ละเครื่อง การกระทำเหล่านี้ส่วนใหญ่สามารถกำจัดออกได้อย่างไม่ลำบากและรวดเร็ว ส่งผลให้ประหยัดเงินได้มหาศาล

การสูญเสียดังกล่าวไม่มีใครสังเกตเห็นมานานหลายทศวรรษในอุตสาหกรรมที่จริงจังเช่นการผลิตเครื่องบินได้อย่างไร ง่ายมาก. ไม่มีบริษัทใดในสี่บริษัทในกลุ่มกระแสคุณค่าของเครื่องยนต์เครื่องบิน ซึ่งประกอบด้วยการถลุง การหล่อ การแปรรูป และการประกอบ ไม่เคยแบ่งปันกิจกรรมเฉพาะของตนกับส่วนที่เหลือ

กรณีแก๊ซ______________________________________________
การดำเนินการตามโครงการปฏิรูปการผลิตที่ GAZ เริ่มต้นด้วยสถานที่นำร่องสำหรับการประกอบห้องโดยสารบนเรือของ GAZelle จุดสนใจหลักอยู่ที่การจัดสถานที่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ การลดระดับสินค้าคงคลัง และเพิ่มประสิทธิภาพการไหลของวัสดุ เพื่อจุดประสงค์นี้จึงมีการกำหนดขอบเขตของโซนทำงานและมอบหมายตัวแทนของคณะทำงานให้กับแต่ละโซน ด้วยการนำงานที่ค้างในการผลิตไปสู่มูลค่าที่เหมาะสมที่สุด (ส่วนประกอบขนาดใหญ่และมีราคาแพงกว่า - เป็นเวลา 2 ชั่วโมง ชิ้นส่วนปกติ ปะเก็นยาง - สำหรับการเปลี่ยน) ทำให้สามารถเพิ่มพื้นที่ว่างได้ประมาณครึ่งหนึ่ง ซึ่งในทางกลับกัน ทำให้เป็นไปได้ เพื่อจัดระเบียบสถานที่ทำงานอย่างมีเหตุผลมากขึ้น ดังนั้นทางรถที่รกไปด้วยตู้คอนเทนเนอร์จึงหมดยุคไป สายไฟจากอุปกรณ์ที่เคยวางบนพื้นจะถูกแขวนไว้อย่างเรียบร้อยและไม่รบกวนผู้ปฏิบัติงาน กล่องเครื่องมือที่ผู้ประกอบขนย้ายจากบูธหนึ่งไปยังอีกบูธหนึ่งถูกแทนที่ด้วยสายพานที่ปรับให้เหมาะกับความต้องการของคนงาน อีกตัวอย่างที่ชัดเจนของ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" คือการเปลี่ยนแปลงการดำเนินการติดตั้งกระจก มีการติดตั้งแท่นที่นี่เพื่อให้สายพานลำเลียงและพื้นอยู่ในระดับเดียวกัน ซึ่งทำให้ผู้ปฏิบัติงานไม่จำเป็นต้องปีนขึ้นไปที่ระดับสายพานลำเลียง ก่อนหน้านั้นพวกเขาต้องยกกระจกหนัก 20 กิโลกรัมมากกว่า 100 ครั้งต่อกะ
ไซต์การผลิตได้กลายเป็นทั้งพื้นที่สำหรับการปรับปรุงและเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญ ระบบการแนะนำข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองกลายเป็นรูปแบบหนึ่งของการมีส่วนร่วมของแรงงาน (ระดับล่างเป็นหลัก) ในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
_________________________________________________________

ไม่ว่าเราจะแสดงแนวคิดเรื่องการผลิตแบบลดขั้นตอนที่ใดเป็นครั้งแรก ก็มักจะมีเสียงร้องว่าเราควรจดทะเบียนองค์กรใหม่ ซึ่งเป็น "บริษัทเสมือนจริง" รูปแบบใหม่ของการบูรณาการในแนวดิ่ง ในความเป็นจริงจำเป็นต้องมีสิ่งที่ตรงกันข้าม เนื่องจากบริษัทแต่ละแห่งจ้างงานจากภายนอกมากขึ้นและดำเนินการด้วยตนเองน้อยลง จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียโดยสมัครใจจะต้องปรากฏตัวขึ้นเพื่อดูแลส่วนต่างๆ ของกระแสคุณค่า ทบทวนแต่ละขั้นตอนของการสร้างมูลค่า และคงอยู่ให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ มีอยู่แล้ว การสร้างวิสาหกิจแบบลีน อย่างจำเป็นจะต้องมีวิธีคิดใหม่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท การพัฒนาหลักการง่ายๆ สองสามข้อในการควบคุมพฤติกรรมที่สัมพันธ์กัน ความโปร่งใสของการสร้างมูลค่าทุกขั้นตอนเพื่อให้ทุกคนสามารถตรวจสอบได้ว่าคนอื่นๆ นำหลักการที่จัดตั้งขึ้นร่วมกันไปใช้อย่างไร

องค์กรของการเคลื่อนไหวไหล

เมื่อกำหนดค่าได้อย่างแม่นยำแล้ว แผนที่กระแสคุณค่าก็จะถูกวาดขึ้น และขั้นตอนที่ไม่จำเป็นก็ถูกกำจัดออกไปแล้ว ก็ถึงเวลาที่จะไปยังสิ่งต่อไป สิ่งสำคัญคือต้องแน่ใจว่ากระแสคุณค่าของเราเริ่มเคลื่อนไหวและฟองสบู่ และสิ่งนี้จำเป็นต้องมีการจัดระเบียบแนวคิดใหม่ทั้งหมดเกี่ยวกับวิธีการจัดระเบียบงาน เมื่อเกิดมาแล้วเราทุกคนก็มาสู่โลกแห่งจิตซึ่งประกอบด้วย "หน้าที่" และ "ความแตกแยก" ดูเหมือนชัดเจนสำหรับเราว่ากิจกรรมทั้งหมดควรจัดกลุ่มตามประเภทเพื่อให้การนำไปใช้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้นและการจัดการง่ายขึ้น

เชื่อกันว่าเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานภายในแผนกทุกอย่างควรทำเป็นชุด อย่างไรก็ตาม งานเป็นชุดมักเกี่ยวข้องกับความล่าช้าเป็นเวลานานเสมอ เนื่องจากผลิตภัณฑ์ต้องรอให้แผนกเปลี่ยนไปใช้ประเภทการประมวลผลที่จำเป็นในขั้นตอนต่อไป แนวทางนี้ดีเพราะไม่มีใครเดินเตร่อยู่เฉยๆ และเครื่องทั้งหมดได้รับการโหลด 100% เป็นเรื่องยากมากหรือเป็นไปไม่ได้เลยที่จะเห็นว่าแนวคิดเรื่องประสิทธิภาพนี้มีข้อบกพร่องโดยพื้นฐาน

เมื่อไม่นานมานี้ พวกเราคนหนึ่งตัดสินใจทำการทดลองเล็กๆ น้อยๆ เขาขอให้ลูกสาวสองคน อายุหกและเก้าขวบหาวิธีที่ดีที่สุดในการเตรียมส่งจดหมายรายเดือนที่แม่ของพวกเขาส่งออกไป หลังจากคิดอยู่ครู่หนึ่ง พวกเขาก็พูดอย่างร่าเริงว่า “พ่อ สิ่งแรกที่เราต้องทำคือพับซองจดหมายทั้งหมด จากนั้นจดที่อยู่ทั้งหมด จากนั้นปิดผนึกด้านบนและด้านล่างของซองจดหมาย แล้วติดแสตมป์ทั้งหมดเท่านั้น”

ฉันประทับใจกับความเชื่อมั่นอันลึกซึ้งของเด็กๆ ว่าวิธีที่ดีที่สุดในการทำงานคือการแบ่งงานออกเป็นชุดๆ การย้ายตัวอักษรจาก "การประชุมเชิงปฏิบัติการ" ไปเป็น "การประชุมเชิงปฏิบัติการ" ไปตามโต๊ะดูเหมือนจะเหมาะสมกว่าการคิดใหม่เกี่ยวกับกระบวนการและทำให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นโดยการสร้างกระแสที่ต่อเนื่อง เป็นเรื่องน่าทึ่งที่คนทั้งโลกคิดแบบเดียวกับเด็กน้อยเหล่านี้!

ไทอิจิ โอโนะเชื่อว่าความแพร่หลายของความคิดแบบ "ชุดและคิว" นี้ควรถูกตำหนิว่าเป็นเกษตรกรยุคแรก ซึ่งลืมนิสัยของนักล่า (ฆ่าหนึ่งครั้งต่อเที่ยว) ได้พัฒนาวิธีการทำงานเป็นชุดและจัดเก็บเสบียง (สำหรับ เช่นเก็บเกี่ยวปีละครั้งแล้วทิ้งลงยุ้งฉาง) แม้จะเป็นไปได้ค่อนข้างมากที่นิสัยการแบ่งงานออกเป็นชุดๆ เป็นสิ่งที่มีมาแต่กำเนิด เช่นเดียวกับภาพลวงตาอื่นๆ ที่อยู่ในหมวดหมู่ "สามัญสำนึก" เช่น ความคิดที่ว่าเวลาคงที่ (เมื่อความจริงแล้วเวลาสัมพันธ์กัน) หรือที่ว่างนั้น ไม่โค้ง (แต่จริงๆ แล้วโค้ง)

เฮนรี่ ฟอร์ดกับกลุ่มคนที่มีความคิดเหมือนกัน เขาเป็นคนแรกที่ตระหนักถึงศักยภาพขององค์กรโฟลว์อย่างเต็มที่ ในฤดูใบไม้ร่วงปี พ.ศ. 2456 เขาสามารถลดต้นทุนค่าแรงในการประกอบรถยนต์ Model T Ford ลงได้ 90% โดยจัดให้มีกระบวนการต่อเนื่องระหว่างขั้นตอนการประกอบขั้นสุดท้าย ต่อมาเขาได้สร้างความก้าวหน้าในด้านการผลิตอีกครั้งโดยการสร้างเครื่องจักรทั้งหมดที่ผลิตชิ้นส่วนสำหรับ Model T ในลำดับที่ถูกต้อง เขาจึงพยายามสร้างกระแสตั้งแต่การสกัดวัตถุดิบไปจนถึงการส่งมอบรถยนต์สำเร็จรูปให้กับผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม วิธีการผลิตนี้เป็นเพียงเท่านั้น โอกาสพิเศษ- วิธีการของฟอร์ดได้ผลก็ต่อเมื่อผลิตในปริมาณมากพอที่จะปรับสายการผลิตความเร็วสูงสำหรับผลิตภัณฑ์ที่สร้างจากชิ้นส่วนเดียวกันทุกประการ โดยโมเดลดังกล่าวผลิตมาหลายปีโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลง (โมเดล T ผลิตมาเป็นเวลาสิบเก้าปี)

หลังสงครามโลกครั้งที่สอง Taiichi Ohno และเพื่อนร่วมงานของเขารวมทั้ง ชิเกโอะ ชินโงะโดยตระหนักว่าหากคุณไม่ต้องการสร้างผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่งล้านรายการ แต่ต้องผลิตเพียงโหลหรือร้อยรายการ คุณต้องสร้างกระแสอย่างต่อเนื่อง ทีมงานของ Taiichi Ono สามารถสร้างกระแสดังกล่าวเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ปริมาณน้อย โดยส่วนใหญ่แล้วโดยไม่ต้องใช้การประกอบสายการประกอบ แต่พวกเขาเรียนรู้ที่จะเปลี่ยนอุปกรณ์อย่างรวดเร็วจากการผลิตผลิตภัณฑ์หนึ่งไปอีกผลิตภัณฑ์หนึ่ง และใช้อุปกรณ์ที่ "ถูกต้อง" เพื่อให้สามารถทำงานประเภทต่างๆ ได้ทันที ทีละชิ้นๆ วัตถุที่กำลังประมวลผลลอยไปตามกระแสต่อเนื่อง ประโยชน์ขององค์กรการทำงานประเภทนี้แสดงให้เห็นได้ง่าย

เราได้เห็นกับตาของเราเองในอเมริกาเหนือและโรงงานในยุโรปว่าผู้เสนอแบบลีนนำแนวทางนี้ไปใช้อย่างไร ไคคาคุ(ซึ่งสามารถแปลคร่าวๆ ได้ว่าเป็นการปรับปรุงแบบรุนแรง) แทนที่จะเป็นแนวทาง ไคเซ็น(พัฒนาอย่างต่อเนื่อง). ในหนึ่งวัน การผลิตผลิตภัณฑ์เดียวได้รับการจัดการใหม่จากการทำงานเป็นชุดในแผนกต่างๆ ไปสู่การไหลอย่างต่อเนื่อง ผลผลิตเพิ่มขึ้นสองเท่า และจำนวนข้อผิดพลาดและข้อบกพร่องลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตาม งานส่วนใหญ่ทั่วโลกจนถึงทุกวันนี้ยังคงดำเนินการแบบดั้งเดิม โดยมีชุดผลิตภัณฑ์เคลื่อนจากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่งเรียงกันที่เครื่องจักร ทำไม

ปัญหาหลักคือการคิดในแง่ของการไหลขัดแย้งกับสามัญสำนึก ซึ่งทำให้เราเชื่อว่างานควรแบ่งออกเป็นแผนกและทำเป็นชุด

การรื้อระบบใหม่แสดงให้เห็นว่าการแบ่งงานออกเป็นแผนกต่างๆ ไม่เหมาะสม มีการพยายามที่จะเปลี่ยนโฟกัสจากประเภทองค์กร (แผนก) ไปเป็น "กระบวนการ" ที่สร้างมูลค่า เช่น การตรวจสอบเครดิต การชำระข้อเรียกร้อง หรือการประมวลผลใบแจ้งหนี้ขาเข้า ปัญหาก็คือว่าตามแนวคิดแล้ว วิศวกรปรับโครงสร้างใหม่อยู่ไม่ไกลนัก พวกเขายังคงเผชิญกับการรวมตัวกันที่แตกต่างกัน กระบวนการตามประเภทการประมวลผลคำสั่งซื้อสำหรับผลิตภัณฑ์ทั้งหมด แทนที่จะดูทั้งหมด กระแสมูลค่าของแต่ละผลิตภัณฑ์.

กรณีแก๊ซ______________________________________________
เพื่อให้บรรลุผลนั้น จำเป็นต้องสร้างแนวคิดของงานขึ้นมาใหม่ทั้งหมดก่อนอื่น ทีมงานทั้งหมดของโรงงานผลิตรถยนต์ Gorky ได้เรียนรู้แนวคิดเชิงปรัชญาใหม่ซึ่งอิงตามหลักการสำคัญ 4 ประการ:

• "คิดถึงลูกค้า" การนำหลักการนี้ไปใช้หมายความว่าพนักงานแต่ละคนปฏิบัติตามกฎในการไม่ส่งสินค้าที่มีข้อบกพร่องหรือข้อมูลที่ไม่ถูกต้องไปยังกระบวนการอื่น ผู้ประกอบแต่ละรายเป็นลูกค้าของผู้ปฏิบัติงานคนก่อน และต้องตระหนักดีถึงความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการปฏิบัติงานที่ไม่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสม
• “ผู้คนคือทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดของเรา” แต่ละคนต้องแน่ใจว่าทีมต้องการเขา ความรู้และทักษะเป็นที่ต้องการ ความสำเร็จของบริษัทขึ้นอยู่กับความพยายามส่วนตัวของเขา ไม่มีผู้เชี่ยวชาญคนใดสามารถถูกไล่ออกโดยไม่มีเหตุผลอันสมควร พนักงานที่ถูกปลดออกจากพื้นที่อ้างอิงจะกลายเป็นผู้นำเสนอแนวคิดขั้นสูงในด้านอื่นๆ ของแผนก
• ไคเซ็น หลักการตั้งอยู่บนปรัชญาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในขั้นตอนเล็กๆ ซึ่งแต่ละกระบวนการสามารถและควรได้รับการประเมินและปรับปรุงตามตัวบ่งชี้ เช่น เวลาที่ต้องการ ทรัพยากรที่ใช้ คุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เป็นต้น การมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไม่เพียงแต่ช่วยให้เกิดปัญหาที่มีอยู่ในองค์กรเท่านั้นที่จะไม่มีใครสังเกตเห็น แต่เหนือสิ่งอื่นใดคือความจริงที่ว่าทรัพยากรมนุษย์จะถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ต่างจากนวัตกรรมโดยทั่วไป Kaizen ไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก แต่เกี่ยวข้องกับความพยายามและความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่อง บทบาทสำคัญในการนำกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องไปใช้นั้นดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงที่มุ่งเน้นและเป็นระบบ
• “ทุกสายตาจับจ้องไปที่สถานที่ผลิต” เป็นจุดที่ดำเนินงานเฉพาะซึ่งจำเป็นต้องมองหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการปัจจุบัน ผู้บริหารทุกระดับ - บุคลากรระดับสูง กลาง และวิศวกรรม - มีอยู่เพื่อให้การสนับสนุนที่จำเป็นในพื้นที่การผลิตหลัก

_________________________________________________________

การดึงสินค้า

ผลกระทบที่มองเห็นได้ครั้งแรกของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของงาน - จากแผนกและแบทช์ไปจนถึงทีมผลิตภัณฑ์และโฟลว์ - แสดงให้เห็นในการลดลงอย่างมีนัยสำคัญในช่วงเวลาระหว่างการพัฒนาแนวคิดและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ ระหว่างการขายและการจัดส่ง ระหว่างการรับวัตถุดิบและ การส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไปยังผู้บริโภค หากความพยายามในการจัดการของคุณไม่ลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ลงครึ่งหนึ่ง ลดเวลาการประมวลผลคำสั่งซื้อลงสามในสี่ หรือลดเวลาการประมวลผลทางกายภาพลง 90 เปอร์เซ็นต์ แสดงว่าคุณทำผิดพลาดอย่างชัดเจนที่ไหนสักแห่ง

กรณีแก๊ซ______________________________________________
ผู้เชี่ยวชาญ GAZ ไม่เข้าใจผิดและข้อเท็จจริงเป็นพยานถึงสิ่งนี้ อันเป็นผลมาจากการประยุกต์ใช้หลักการผลิตแบบลีนที่ไซต์นำร่อง (การประกอบห้องโดยสาร GAZelle ในตัว) เปอร์เซ็นต์ของห้องโดยสารที่ใช้งานได้จากการนำเสนอครั้งแรกโดยไม่มีการดัดแปลงและแก้ไขเพิ่มขึ้นจาก 2% (ในเดือนมีนาคม 2546) เป็น 80% ( ในเดือนกุมภาพันธ์ พ.ศ. 2547) และจากข้อบกพร่อง 245 ประเภทที่เกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นของโครงการ 206 รายการได้รับการยกเว้นโดยสิ้นเชิง การปรับโครงสร้างงานของผู้ปฏิบัติงานทำให้สามารถลดจำนวนคนงานจาก 258 เป็น 196 คนในขณะเดียวกันก็เพิ่มจำนวน ห้องโดยสารที่ประกอบต่อกะจาก 98 เป็น 146 เงินเดือนเฉลี่ยของผู้ปฏิบัติงานก็เพิ่มขึ้นเช่นกัน - จาก 4333 รูเบิล . มากถึง 8180 ถู เป้าหมายต่อไปของการปรับโครงสร้างการผลิตที่โรงงานผลิตรถยนต์ Gorky คือส่วนการประกอบแผงและเครื่องมือและต่อมางานที่คล้ายกันก็เริ่มขึ้นในหลายแผนกของ GAZ OJSC ปัจจุบันจำนวนส่วนอ้างอิงเพิ่มขึ้นเป็น 53 ส่วนและโรงงานรถยนต์มีคณะทำงาน 19 คณะในด้านคุณภาพและการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิต ส่งผลให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้น 40% จาก 4,800 รูเบิล ในปี 2545 สูงถึง 6200 รูเบิล ในปี 2546 ตั้งแต่วันที่ 1 เมษายนปีนี้ อัตราภาษีและเงินเดือนเพิ่มขึ้นอีก 5% ภายในสิ้นปี 2547 มีการวางแผนที่จะเพิ่มค่าจ้างเป็น 9,000 รูเบิล ในขั้นตอนแรกของการแนะนำระบบการผลิตใหม่ GAZ จัดการเพื่อให้บรรลุการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในทุกด้านของกิจกรรมขององค์กร ปัจจุบัน รถยนต์ 96% ได้รับการส่งมอบตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก จำนวนข้อบกพร่องต่อคันลดลงมากกว่า 10 เท่า การสูญเสียจากข้อบกพร่องภายในลดลงอย่างมาก และค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซมตามการรับประกันก็ลดลง
_________________________________________________________

การสร้างผลลัพธ์ด้านการผลิตแบบลีนทำให้มีเงินไหลเข้ามาอันเป็นผลมาจากการลดสินค้าคงคลังลงอย่างมากและผลตอบแทนจากการลงทุนที่รวดเร็วยิ่งขึ้น ความสามารถในการออกแบบและสร้างสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ ในเวลาที่ต้องการ หมายความว่าการคาดการณ์ยอดขายทั้งหมดสามารถทิ้งลงถังขยะได้ ตอนนี้คุณสามารถฟังผู้บริโภคและทำสิ่งที่เขาต้องการได้แล้ว ซึ่งหมายความว่าคุณอนุญาตให้ผู้บริโภค ดึงออกผลิตภัณฑ์จากมือของคุณเมื่อเขาต้องการ แทนที่จะให้อาหารขยะทั้งหมดแก่เขา

ครึ่งหนึ่งของสิ่งพิมพ์ที่จัดพิมพ์ทุกปีในสหรัฐอเมริกาไม่พบผู้อ่านและถูกรีไซเคิลเป็นเศษกระดาษ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากผู้จัดพิมพ์ เครื่องพิมพ์ และผู้จัดจำหน่ายที่ทำงานในกระแสคุณค่าเดียวกันไม่ได้เรียนรู้ที่จะเห็นกระแสนั้นเอง ดังนั้นผู้บริโภคจึงไม่สามารถทำได้ ดึงออกผลิตภัณฑ์. เมื่อสินค้าคงคลังของร้านค้าเหลือน้อย การพิมพ์ซ้ำจะใช้เวลาหลายสัปดาห์ ผู้จัดพิมพ์มักปล่อยหนังสือออกสู่ตลาดเมื่อมีความต้องการของผู้อ่านถึงจุดสูงสุด หรือไม่ก็จัดยอดขายจำนวนมาก เนื่องจากไม่สามารถคาดการณ์ความต้องการได้อย่างแม่นยำ หนังสือจึงต้องพิมพ์เป็นพันๆ เล่มเพื่อสำรองไว้ แม้ว่าจะเป็นไปได้ว่าสต็อกนี้จะขายได้เพียงพันเล่มเท่านั้น ส่วนที่เหลือจะถูกส่งกลับไปยังสำนักพิมพ์ซึ่งจะนำไปรีไซเคิลเป็นเศษกระดาษเมื่อสิ้นสุดฤดูกาล

การแก้ปัญหานี้จะค่อยเป็นค่อยไป ต้องใช้เวลาหลายปีก่อนที่เครื่องพิมพ์จะเรียนรู้วิธีพิมพ์หนังสือเป็นชุดเล็กๆ อย่างรวดเร็ว และผู้จัดจำหน่ายจะเรียนรู้วิธีเติมสต็อกหนังสือบนชั้นวางในร้านอย่างรวดเร็ว ในท้ายที่สุด เทคโนโลยีการจัดพิมพ์หนังสือที่ “ถูกต้อง” จะทำให้สามารถพิมพ์หนังสือได้ในเวลาที่ต้องการโดยผู้บริโภคซึ่งจะสั่งซื้อในร้านค้า จากที่บ้าน หรือจากที่ทำงาน

ความสมบูรณ์แบบ

เมื่อองค์กรเรียนรู้ที่จะกำหนดอย่างถูกต้อง ค่า, ดูทั้งหมด กระแสคุณค่าเพิ่มมูลค่าให้กับสินค้าอย่างต่อเนื่องทุกขั้นตอน ไหลและจะทำให้ผู้บริโภค ดึงออกคุณค่าจากองค์กร สิ่งที่น่าสนใจจะเกิดขึ้น ผู้เข้าร่วมกระบวนการทุกคนจะเข้าใจว่ากระบวนการปรับปรุงไม่มีที่สิ้นสุด คุณสามารถลดแรงงาน เวลา พื้นที่การผลิต ต้นทุนการผลิต และข้อผิดพลาดได้มากเท่าที่คุณต้องการ ในขณะเดียวกันก็สร้างผลิตภัณฑ์ที่เข้าใกล้สิ่งที่ผู้บริโภคต้องการจริงๆ มากขึ้นเรื่อยๆ ความสมบูรณ์แบบ- หลักการที่ห้าของการผลิตแบบลีน - เลิกเป็นความฝันไปป์ ทำไมจะไม่ล่ะ? หลักการสี่ประการแรกสร้างทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ การเพิ่มขึ้นของความเร็วการไหลจะเผยให้เห็นเสมอ มุดาซึ่งเมื่อก่อนมองไม่เห็น ยิ่งมีความเร็วสูงขึ้น กำลังดึงยิ่งมีอุปสรรคต่อการไหลมากเท่าไร ทีมผลิตภัณฑ์ที่ทุ่มเททำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้บริโภคเพื่อขจัดอุปสรรคเหล่านี้ หน้าที่ของพวกเขาคือการกำหนดค่าให้แม่นยำยิ่งขึ้น และเรียนรู้วิธีเพิ่มอัตราการไหลและทำให้กระบวนการง่ายขึ้น กำลังดึง.

ข้อได้เปรียบที่ปฏิเสธไม่ได้ของการผลิตแบบลีนก็คือ ความโปร่งใส- ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการ ไม่ว่าจะเป็นผู้รับเหมาช่วง ซัพพลายเออร์ระดับ 1 โรงงานประกอบ ผู้จัดจำหน่าย ลูกค้า พนักงาน สามารถดูกระบวนการทั้งหมดได้ จึงสามารถระบุวิธีเพิ่มมูลค่าได้ง่ายขึ้น สำหรับกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เป็นสิ่งสำคัญมากที่พนักงานจะได้รับข้อมูลอันมีค่าอย่างยิ่งเกี่ยวกับผลลัพธ์ทันที

ผู้อ่านที่คุ้นเคยกับนโยบายอเมริกันเรื่อง "การจัดการแบบเปิดบัตร" จะจำได้ว่าความโปร่งใสทางการเงินและผลตอบแทนทางการเงินสำหรับการปฏิบัติงานของพนักงานเป็นองค์ประกอบสำคัญ มีความคล้ายคลึงกันมากมายระหว่างแนวทางนี้กับของเรา ความยากลำบากเกิดขึ้นเมื่อต้องเชื่อมโยงความโปร่งใสทางการเงินและผลตอบแทนตามผลงานกับการปรับปรุงประสิทธิภาพ หากไม่มีใครรู้วิธีทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ผู้คนก็จะนั่งดูเวลาทำงานของตน คำตอบอยู่ที่การจัดลำดับการไหลและหลักการดึง ซึ่งจะกล่าวถึงในหน้าต่างๆ ของหนังสือเล่มนี้ เมื่อพนักงานได้รับข้อมูลทันทีเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การสั่งซื้อ การผลิต และความพึงพอใจของลูกค้า เทคนิค "แครอทและแท่ง" ส่วนใหญ่ที่ใช้ "การจัดการแบบเปิดการ์ด" จะกลายเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็น

ความสำเร็จอยู่ในมือเรา

การฝันถึงความสมบูรณ์แบบนั้นเป็นความสุข ด้วยความฝัน เราขยายขอบเขตของสิ่งที่เป็นไปได้ การคิดแบบลีนมอบความหวังสำหรับความเป็นเลิศในระยะยาว แต่พวกเราส่วนใหญ่ใช้ชีวิตและทำงานในระยะสั้นกว่า การผลิตแบบลีนสามารถให้อะไรเราได้บ้างในตอนนี้?

จากการสังเกตการณ์องค์กรต่างๆ ทั่วโลก เราได้พัฒนากฎที่เรียบง่ายและมีประสิทธิภาพ การเปลี่ยนการผลิตจำนวนมากแบบคลาสสิกเป็นการผลิตแบบลดปริมาณการผลิตช่วยให้คุณสามารถเพิ่มผลผลิตเป็นสองเท่าทั่วทั้งระบบ ลดเวลาในการผลิตและระดับสินค้าคงคลังลง 90% ระดับของชำรุดถึงผู้บริโภคลดลงครึ่งหนึ่ง รวมถึงจำนวนข้อบกพร่องในการผลิตและอุบัติเหตุในที่ทำงาน เวลาในการนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดลดลงครึ่งหนึ่ง ในกรณีนี้ ต้นทุนเงินทุนมีน้อย และบางครั้ง (ในกรณีของการขายสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็นออกไป) ต้นทุนเหล่านั้นก็หายไปเลย

เอฟเฟกต์ที่น่าทึ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการปรับปรุงครั้งใหญ่ ( ไคคาคุ) กระแสคุณค่า จากนั้นกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องก็เข้ามามีบทบาท ( ไคเซ็น) ซึ่งจะทำให้บริษัทก้าวไปสู่ความสมบูรณ์แบบทีละน้อย การปรับปรุงดังกล่าวสามารถเพิ่มความสามารถในการผลิตเป็นสองเท่าอีกครั้งภายในสองหรือสามปี และลดสินค้าคงคลัง อัตราข้อผิดพลาด และรอบเวลาการผลิตลงอีกครึ่งหนึ่ง การรวมกัน ไคคาคุและ ไคเซ็นคุณสามารถพัฒนาต่อไปได้เรื่อยๆไม่มีกำหนด

การเยียวยาต่อความเมื่อยล้า

การผลิตแบบลีนไม่ได้เป็นเพียงวิธีการแก้ไขเท่านั้น มุดาในความหมายเชิงนามธรรมของคำว่า เป็นหนทางในการต่อสู้กับความซบเซาทางเศรษฐกิจในระยะยาวที่ปกคลุมยุโรป ญี่ปุ่น และอเมริกาเหนือ ตามเนื้อผ้า ผู้คนพยายามที่จะบรรลุการเติบโตทางเศรษฐกิจผ่านเทคโนโลยีใหม่ๆ และการฝึกอบรมที่เข้มข้น ตามหลักเหตุผลแล้ว การลดต้นทุนด้านข้อมูลควบคู่ไปกับการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการจัดการสมัยใหม่ น่าจะช่วยเพิ่มผลผลิตได้ดี

อย่างไรก็ตามไม่ใช่ทุกอย่างจะเป็นสีดอกกุหลาบมากนัก ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการปฏิวัติการใช้หุ่นยนต์ วัสดุใหม่ ไมโครโปรเซสเซอร์ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล และเทคโนโลยีชีวภาพ จริงอยู่ที่ปริมาณผลิตภัณฑ์ในประเทศต่อหัวในประเทศที่พัฒนาแล้วทั้งหมดไม่ได้เพิ่มขึ้นสักหน่อย ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยีใหม่ เนื่องจากเทคโนโลยีเหล่านี้ครอบคลุมส่วนแบ่งทางเศรษฐกิจเพียงเล็กน้อย มีเพียงไม่กี่บริษัทที่สามารถเติบโตเป็นยักษ์ใหญ่ทางธุรกิจได้ภายในเวลาอันสั้น เช่นเดียวกับ Microsoft ธุรกิจส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมการก่อสร้าง ที่อยู่อาศัย การขนส่ง อาหาร การผลิต และบริการมีการเปลี่ยนแปลงช้ามาก อีกทั้งไม่อาจเปลี่ยนแปลงได้เลย เว้นแต่จะพบวิธีสร้างมูลค่าและประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ ผ่านการทำงานเป็นทีม แต่กิจกรรมดั้งเดิมเหล่านี้มีส่วนรับผิดชอบมากกว่า 95% ของการผลิตและการบริโภคทั้งหมด กล่าวอีกนัยหนึ่ง ประเทศที่กระตือรือร้นทางเศรษฐกิจทั้งหมดเป็นส่วนผสมของกิจกรรมดั้งเดิมที่ดำเนินการในวิถีดั้งเดิม เทคโนโลยีและเงินทุนใหม่ๆ สามารถสร้างการเติบโตได้ในระยะยาว การเปิดตัวการผลิตแบบลีนจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าการเติบโตนี้จะบรรลุผลสำเร็จในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

ประสบการณ์ของแก๊ซ

พิจารณาระบบการผลิตของกลุ่ม GAZ

GAZ - โรงงานรถยนต์ Gorky ซึ่งเป็นองค์กรแห่งแรกในรัสเซียที่ใช้หลักการผลิตแบบลีน (2546) ระบบการผลิตใหม่ได้รับการพัฒนาโดยโตโยต้าและมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก มุ่งมั่นที่จะลดของเสียทุกประเภท และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง การเปิดตัวระบบการผลิตใหม่ทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นสี่เท่าในองค์กร GAZ Group

การตัดสินใจแนะนำระบบการผลิตใหม่เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2545 ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2545 ที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นได้เยี่ยมชม GAZ และในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2546 บริษัทได้เริ่มแนะนำการผลิตแบบลีนที่โรงงานซึ่งอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ระบบการผลิต GAZ ขึ้นอยู่กับหลักการสำคัญสี่ประการ:

ก่อนอื่นให้คิดถึงลูกค้า ประเด็นสำคัญประการหนึ่งของการผลิตที่มีประสิทธิภาพคือความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของลูกค้า

คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด ผู้คนพัฒนาทุกสิ่งทุกอย่าง ดังนั้นคุณจึงต้องลงทุนในคน นอกเหนือจากการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่แล้ว พนักงานยังสามารถเรียนรู้ ปรับปรุง และพัฒนาวิธีการผลิต เทคโนโลยี และมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปได้

Kaizen เป็นวัฒนธรรมแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สำหรับบริษัท ไม่ว่าการปรับปรุงใหญ่หรือเล็กจะเกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้จึงสามารถบรรลุประสิทธิภาพการผลิตที่สูงได้

Gemba - ให้ความสำคัญกับสถานที่ผลิต Gemba เป็นแพลตฟอร์มการทำงานที่มีระบบความสัมพันธ์อยู่ สิ่งสำคัญคือต้องมองเห็นปัญหาด้วยตาของคุณเองก่อนที่จะแก้ไข

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสัญลักษณ์ขององค์กรที่มีสุขภาพดีและเป็นข้อพิสูจน์ว่าปัญหากำลังได้รับการแก้ไขแทนที่จะซ่อนเร้น

หลักการก่อให้เกิดอุดมคติของระบบการผลิต GAZ:

ความปลอดภัยทางร่างกายและจิตใจ การสร้างสภาพการทำงานที่ไม่รวมถึงการบาดเจ็บ และความปลอดภัยทางจิตใจคือความเชื่อมั่นในความสำคัญของบุคคล ไม่มีใครถูกไล่ออกได้เนื่องจากสถานการณ์บางอย่างที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา

ไม่มีข้อบกพร่อง. แหล่งที่มาของกำไรของบริษัทมีคุณภาพสูง ดังนั้น บริษัทจึงพยายามป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่อง

ตามคำขอแรกของลูกค้า ลูกค้ามีโอกาสที่จะได้รับคำสั่งซื้อเมื่อมีการร้องขอเสมอ และซัพพลายเออร์พยายามที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สูงสุด

ทีละคน ไม่ได้ผลิตเป็นชุดใหญ่ ขนาดชุดขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้า

การตอบสนองทันทีจากซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์จะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าทันที และเปลี่ยนองค์กรการผลิตทันทีเพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้าทั้งหมดมากที่สุด

ต้นทุนขั้นต่ำ ในการเพิ่มผลกำไร บริษัทจำเป็นต้องลดต้นทุนมากกว่าขึ้นราคา ไม่เช่นนั้นอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียลูกค้า

ลักษณะหลักของระบบการผลิต GAZ คือบุคลากร: การรวมพนักงานทั้งหมดไว้ในกระบวนการปรับให้เหมาะสมและการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

รูปที่ 3 ขั้นตอนหลักของการก่อตั้งและพัฒนาระบบการผลิต GAZ

รัฐบาลของภูมิภาค Nizhny Novgorod ร่วมกับกลุ่ม GAZ ได้ลงนามในข้อตกลงเพื่อเผยแพร่หลักการของระบบการผลิต GAZ ไปยังองค์กรต่างๆ ในภูมิภาค

การลงนามในข้อตกลงโดยผู้ว่าการภูมิภาค Valery Shantsev และผู้อำนวยการของกลุ่มบริษัท Gas Group Bo Andersson เกิดขึ้นในวันนี้ที่ 18 มิถุนายน โดยเป็นส่วนหนึ่งของการประชุมโต๊ะกลม "ระบบการผลิต GAZ - วิวัฒนาการของการคิด" ซึ่งอุทิศให้กับ วันครบรอบ 10 ปีของการบูรณาการกลยุทธ์การผลิตแบบลีนในรัสเซีย ผู้เข้าร่วมโต๊ะกลม: ตัวแทนของ Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank แห่งรัสเซีย, KAMAZ และอื่น ๆ

ระบบการผลิต GAZ เป็นรูปแบบที่ก้าวหน้าขององค์กรแรงงานโดยอาศัยการปรับปรุงกระบวนการผลิตอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยและการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด การบูรณาการระบบการผลิตแบบลีนเข้ากับกระบวนการทำงานขององค์กร Nizhny Novgorod จะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพในการทำงานของพวกเขา ปัจจุบัน GAZ Group ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกการพัฒนาแนวทางใหม่ในการจัดการการผลิตมีผลกระทบทางเศรษฐกิจต่อปีจากการใช้วิธีการผลิตแบบลีนซึ่งวัดได้ที่ 500-700 ล้านรูเบิล

Bo Inge Andersson: “ฉันอยากจะขอบคุณ Oleg Deripaska ผู้มีวิสัยทัศน์ ผู้นำ เจ้าของ และประธานคณะกรรมการของบริษัท Basic Element เป็นพิเศษ เมื่อ 10 ปีที่แล้ว เขาเป็นคนแรกที่ตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรม เขาหันมาหาโตโยต้าและเริ่มเรียนรู้ประสบการณ์และความรู้ที่ดีที่สุดจากพวกเขา ในที่สุด กว่า 10 ปีที่เราจัดการเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ต่อไปนี้สำหรับองค์กรที่โรงงานผลิตของเรา:

• ลดการทำงานซ้ำลง 25%;
• การลดการผลิตที่ยังไม่เสร็จ ในปี 2555 ลดลง 30% ในปี 2556 เราวางแผนที่จะลดการผลิตที่ยังไม่เสร็จลงอีก 10%
• เพิ่มผลผลิตต่อพนักงาน 10-11% ตอนนี้ผลผลิตสำหรับพนักงานหนึ่งคนต่อเดือนคือ 1 ล้านรูเบิล ทำให้เราสามารถเพิ่มค่าจ้างได้ ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา เงินเดือนเฉลี่ยเพิ่มขึ้นจาก 21,000 เป็น 27,000 รูเบิล

หลักการของการผลิตแบบลีนมีดังนี้: การมีส่วนร่วมของระดับการจัดการทั้งหมดในกระบวนการปรับปรุงการผลิต ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง จัดให้มีเครื่องมือที่ชัดเจนในการวัดประสิทธิผลของงานของตนเอง เพิ่มการรับรู้บทบาทของหัวหน้าคนงาน - หัวหน้าคนงานกลายเป็นจุดเชื่อมโยงที่สำคัญที่สุด พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในการคัดเลือกคน การฝึกอบรม และประสิทธิภาพที่คนงานจะทำงาน

หรือทำงาน

วันนี้ฉันรู้สึกประหลาดใจกับสถานการณ์นี้ - มีเซลล์การฝึกอบรมปรากฏในเวิร์กช็อปการผลิตหลัก - ทั้งการจำลองการผลิตและชั้นเรียนการฝึกอบรม ปีที่แล้วไม่มีพวกมัน สิ่งนี้บ่งชี้ถึงการมีส่วนร่วมในการพัฒนาทุนมนุษย์ ซึ่งนำไปสู่ผลลัพธ์โดยตรงในด้านนั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งทางการเงิน ก่อนหน้านี้ GAZ ไม่สามารถให้การดำเนินงานที่ทำกำไรได้ ขณะนี้สถานการณ์มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง ปีนี้ GAZ จ่ายภาษีกำไรให้งบประมาณภูมิภาคยังไม่มาก-45ล้าน-แต่ด้วย

ประธานาธิบดีวลาดิมีร์ วลาดิมีโรวิช ปูตินของประเทศตั้งเป้าหมายให้เราเพิ่มผลิตภาพแรงงาน 1.5 เท่าภายในปี 2561 ในฐานะภูมิภาคอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว เรามีประสบการณ์ที่ดีในการใช้ระบบการผลิต GAZ เมื่อผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญโดยไม่ต้องลงทุนมหาศาล จะต้องเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นสองเท่าในช่วงเวลานี้ ไปข้างหน้าเท่านั้น รับประกันชัยชนะสำหรับเรา”

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

การใช้แนวคิดแบบลีนในบริษัทช่วยให้เรารับประกันการปฏิบัติตามเงื่อนไขสัญญาด้วยผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงอย่างสม่ำเสมอ และลดต้นทุนทุกประเภทได้อย่างมาก รวมถึงต้นทุนค่าแรง

มีหลายวิธีในการนำลีนไปใช้ ใช้ได้กับบริษัทผู้ผลิตมากกว่า วิธีนี้เหมาะสำหรับกิจกรรมทุกด้านที่ไม่มีการปรับเปลี่ยนอย่างเหมาะสม ยกเว้น Kaizen ดังนั้นจึงเป็นแนวคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเล็กน้อยที่เรียกว่า Kaizen ซึ่งเหมาะสำหรับบริษัทรัสเซียมากกว่า

การแนะนำแนวคิดการผลิตแบบลีนคือการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่ระดับคุณภาพใหม่ที่สูงขึ้น ซึ่งเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของพนักงานบริษัททุกคนในกระบวนการนี้

ในแต่ละประเทศ กระบวนการพัฒนาแนวคิดแบบลีนเกิดขึ้นตามสถานการณ์ของตนเอง ขึ้นอยู่กับลักษณะทางวัฒนธรรมและความคิด (ตารางที่ 1)

โดยทั่วไป การเลือกเครื่องมือแบบลีนจะขึ้นอยู่กับความคิดและวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ และความสำเร็จของวิธีการที่เลือกนั้นขึ้นอยู่กับระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการเปลี่ยนแปลง

ในสภาวะที่ทันสมัย ​​การแนะนำหลักการผลิตแบบลีนกำลังกลายเป็นหนึ่งในวิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทั่วโลกโดยทั่วไปและในตลาดรัสเซียโดยเฉพาะ

อย่างไรก็ตาม การคัดลอกประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการนำไปใช้และการประยุกต์ใช้แบบลีนจะไม่สร้างผลลัพธ์ ในรัสเซียยังไม่มีวิธีการและเครื่องมือที่เป็นสากลเพียงชุดเดียวสำหรับการนำการผลิตแบบลีนไปใช้ให้ประสบความสำเร็จและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรต่างๆ

ตารางที่ 1

การวิเคราะห์เปรียบเทียบการดำเนินการของ Lean Manufacturing ในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และเยอรมนี

			เยอรมนี
ลักษณะเฉพาะ	แนวทางบูรณาการในการพัฒนาการผลิตแบบลีน โดยให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลง	แนวคิดการผลิตแบบ Lean ที่ได้รับการดัดแปลงซึ่งครอบคลุมทุกด้านของธุรกิจ: การตลาด การจัดการ ฯลฯ	วงจรการผลิตเป็นจังหวะ การควบคุมคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
เครื่องมือ	ทันเวลาพอดี ไคเซ็น คัมบัง การสร้างภาพ การสร้างมาตรฐาน 5ส TQM TPM	ระบบดึง ไคเซ็น การสร้างภาพ การสร้างมาตรฐาน การผลิตแบบ Lean + 6sigma	ทันเวลา การสร้างภาพ การสร้างมาตรฐาน
กุญแจสำคัญสู่การปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จ	มีความจงรักภักดีต่อบริษัทอย่างสูง พนักงานทุกคนมีความสนใจในความสำเร็จขององค์กร	การเอาชนะปรัชญาปัจเจกนิยมสิ่งสำคัญคือการเข้าใจว่าทุกคนร่วมกันสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่สูงขึ้นได้ ความร่วมมือไม่ใช่การแข่งขัน	ความอวดดี ความแม่นยำ และความตรงต่อเวลาของชาวเยอรมันช่วยให้เครื่องมือแบบลีนทำงานเหมือนกับเครื่องจักร

บทที่ 2 การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการนำแนวคิด "การผลิตแบบลีน" ไปปฏิบัติใน บริษัท รัสเซีย

2.1 มีประสบการณ์ในการใช้แนวคิด Lean Manufacturing ในบริษัทรัสเซีย

เมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัทรัสเซียได้แสดงความสนใจเพิ่มขึ้นในแนวคิดแบบลีน เนื่องจากสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่ยากลำบาก การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น และความจำเป็นต้องปฏิบัติตามมาตรฐานสากล องค์กรในประเทศจำนวนมากได้พยายามที่จะใช้การผลิตแบบลีน แต่มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้นที่สามารถรับมือกับความยากลำบากทั้งหมดได้ และตอนนี้ประสบความสำเร็จในการใช้แนวคิดแบบลีน

เราสามารถระบุคุณสมบัติหลักของระบบการผลิตของบริษัทได้ ซึ่งบ่งชี้ถึงการประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนในองค์กร

โครงสร้างการจัดการองค์กรมีการเปลี่ยนแปลง การใช้แนวคิดแบบลีนจะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากงานนำโดยผู้จัดการระดับสูง

พนักงานทุกคนขององค์กรมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงและมีความสนใจในการนำแนวคิดการผลิตแบบลีนไปใช้

บริษัทฝึกอบรมผู้นำและผู้เชี่ยวชาญในการใช้หลักการแบบลีนเพื่อใช้การผลิตแบบลีนอย่างประสบความสำเร็จ

การดำเนินการแบบลีนมักจะเริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องเพื่อให้พนักงานบริษัททุกคนมั่นใจในประสิทธิผลของเครื่องมือการผลิตแบบลีน

ดำเนินการสร้างมาตรฐาน เพื่อป้องกันไม่ให้งานของบริษัทกลับสู่ตำแหน่งเดิม จึงมีการดำเนินการสร้างมาตรฐาน

หลักการทั้งหมดนี้จะช่วยทำให้กระบวนการดำเนินการแบบลีนสามารถจัดการได้ ให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง และเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

โดยทั่วไป โดยไม่คำนึงถึงอุตสาหกรรม บริษัทต่างๆ ดำเนินตามแนวทางเดียวกันโดยประมาณเมื่อนำลีนไปใช้:

การวิเคราะห์โอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพและลดการสูญเสีย

การทำให้เป็นมาตรฐาน

การเลือกไซต์นำร่อง เวิร์กช็อป หรือไซต์ที่จะพยายามนำลีนไปใช้เป็นครั้งแรก

ประสบการณ์ที่ได้รับจะรวมอยู่ในข้อบังคับของอุตสาหกรรมและขยายไปยังด้านอื่นๆ

2.1.1 บทบาทของการกำหนดมาตรฐานในกระบวนการนำแนวคิดไปใช้

พิจารณาบทบาทของการกำหนดมาตรฐานในกระบวนการนำการผลิตแบบ Lean ไปใช้

สิ่งสำคัญที่ควรทราบคือในรัสเซียมีมาตรฐานที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ ดำเนินการผลิตแบบลีนได้ กล่าวคือ:

GOST R 56020 - 2014 การผลิตแบบลีน ความรู้พื้นฐานและคำศัพท์

GOST R 56404-2015 การผลิตแบบลีน ข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดการ

GOST R 56405-2015 เอียง. กระบวนการรับรองระบบการจัดการ ขั้นตอนการประเมินผล

GOST R 56406-2015 การผลิตแบบลีน การตรวจสอบ คำถามเพื่อประเมินระบบการจัดการ

GOST R 56407-2015 การผลิตแบบลีน วิธีการและเครื่องมือพื้นฐาน

การกำหนดมาตรฐานเป็นเครื่องมือการปรับปรุงที่เป็นสากลและมีประสิทธิภาพซึ่งทุกบริษัทที่ใช้ลีน

ในการผลิตแบบลีน มาตรฐานทำหน้าที่สำคัญหลายประการ:

การเก็บความรู้ (การถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับหลักการปฏิบัติงาน การฝึกอบรมบุคลากรเกี่ยวกับวิธีการและเทคนิคในการปฏิบัติงาน)

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการดำเนินงานดำเนินไปอย่างถูกต้อง (มาตรฐานอธิบายถึงการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในด้านคุณภาพ ผลผลิต และความปลอดภัย)

การวางแผนการบริหารงานบุคคลและการกระจายงานอย่างมีประสิทธิผล กฎการปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและแผนกต่างๆ

ติดตามการดำเนินการที่ถูกต้อง

มาตรฐานคือจุดเริ่มต้นในการปรับปรุง

มาตรฐาน - เทมเพลตสำหรับประเมินสถานะปัจจุบัน

รับรองการจัดการสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพ

ลดอิทธิพลของปัจจัยมนุษย์ต่อกระบวนการผลิต

มาตรฐานช่วยให้บริษัทประเมินสถานะปัจจุบัน กำหนดทิศทางการพัฒนา บรรลุเป้าหมาย และรักษาผลลัพธ์ที่บรรลุผลสำเร็จ บริษัทยังกลายเป็นอุปกรณ์เคลื่อนที่และความจำเป็นในการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องก็ลดลง

การกำหนดมาตรฐานเป็นขั้นตอนสำคัญของการเปลี่ยนแปลงที่ทุกบริษัทต้องเผชิญเมื่อนำลีนไปใช้

หลายบริษัทเริ่มนำลีนมาใช้ บริษัทรัสเซียบางแห่งได้รับผลลัพธ์ที่สำคัญจากการใช้การผลิตแบบลดขั้นตอน (Lean Manufacturing) ต่อไป ฉันจะดูตัวอย่างขององค์กรในรัสเซียที่สามารถนำแนวคิดแบบลีนไปใช้

2.1.2 ประสบการณ์ KAMAZ

OJSC KAMAZ เป็นองค์กรของรัสเซียที่ผลิตรถบรรทุกดีเซลและเครื่องยนต์ดีเซลมาตั้งแต่ปี 1976 ปัจจุบัน KAMAZ ผลิตรถโดยสาร รถแทรกเตอร์ รถผสม หน่วยไฟฟ้า โรงไฟฟ้าพลังความร้อนขนาดเล็ก และส่วนประกอบ การผลิตหลักตั้งอยู่ใน Naberezhnye Chelny (สาธารณรัฐตาตาร์สถาน)

ระบบการผลิตของ KAMAZ OJSC (PSK) คือการรวมกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดของบริษัท ซัพพลายเออร์ เครือข่ายการจัดจำหน่ายและการบริการ ซึ่งจัดขึ้นบนโลกทัศน์ใหม่ของพนักงานตามหลักการแบบ Lean โดยมุ่งเป้าไปที่การผลิตที่ปลอดภัยและตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค

หลักการของระบบการผลิต KAMAZ (ตามหลักการแบบ Lean):

ไคเซ็น บริษัทมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนแปลงให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงส่งผลกระทบต่อองค์กรภายในของบริษัท เช่น การปรับปรุงกระบวนการ วิธีการทำงาน การเพิ่มระดับวัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น และยังใช้กับผลิตภัณฑ์ของบริษัทด้วย เช่น การปรับปรุงคุณภาพ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ การมุ่งมั่นในการผลิตระดับโลก

ตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างมีคุณภาพและทันเวลา ปฏิบัติตามภาระผูกพันต่อลูกค้าตรงเวลาตามความคาดหวังของลูกค้า (ภายนอกหรือภายใน) ในขณะเดียวกันก็รักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในระดับสูง

โครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ แนวทางกระบวนการเป็นพื้นฐานของโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง สิ่งเหล่านี้รวมถึง: การตัดสินใจที่รวดเร็ว, ขาดระบบราชการ, ขาดหน้าที่ซ้ำซ้อน, ขาดผู้เชี่ยวชาญบางส่วน โครงสร้างองค์กรช่วยให้มั่นใจได้ถึงการดำเนินการตามหน้าที่เชิงกลยุทธ์และสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็วเมื่อเป้าหมายเปลี่ยนแปลง

การใช้ทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิผล หมายถึงการใช้พนักงานทุกคนอย่างเต็มที่ การจัดวางบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพตามคุณสมบัติ ความสามารถ และลักษณะเฉพาะของพนักงานแต่ละคน การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน การฝึกอบรม การให้โอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองและการเติบโตในอาชีพ

ลดเวลาในการแนะนำการปรับปรุงและเทคโนโลยีขั้นสูง Fast kaizen คือเวลาขั้นต่ำระหว่างการตัดสินใจปรับปรุงและนำไปปฏิบัติ ระบบข้อเสนอและระบบการรายงานได้รับการปรับปรุงให้ง่ายขึ้นอย่างมาก

การเลี้ยงดูผู้นำ ความเป็นผู้นำคือกุญแจสู่ความสำเร็จในทุกความพยายาม เมื่อนำลีนไปใช้ สิ่งสำคัญคือต้องมีผู้นำ (ทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ) ที่จัดระเบียบงานเกี่ยวกับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง นำทีมและกลายเป็นตัวอย่าง

ตัวอย่างส่วนตัว ผู้จัดการมีหน้าที่ต้องแสดงตัวอย่างถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง เขาจะต้องเป็นผู้นำโครงการปรับปรุงหลายโครงการเป็นการส่วนตัวและมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหา ผู้จัดการจะต้องเป็นผู้นำ

ความสัมพันธ์หุ้นส่วนและความไว้วางใจ การบรรลุเป้าหมายจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีบรรยากาศที่ไว้วางใจในบริษัทและความร่วมมือ บุคลากรทุกคนจะต้องทำงานเป็นทีมเดียวกัน ประการแรก การเป็นหุ้นส่วนคือสิทธิที่เท่าเทียมกันสำหรับผู้เข้าร่วมในกระบวนการ ซึ่งขึ้นอยู่กับความเคารพต่อพนักงานแต่ละคน

การแลกเปลี่ยนประสบการณ์อย่างต่อเนื่องระหว่างฝ่ายบริการและแผนกต่างๆ สิ่งนี้ใช้ได้กับทั้งประสบการณ์เชิงบวกและเชิงลบ ประสบการณ์เชิงบวกสามารถเป็นประโยชน์สำหรับแผนกอื่นๆ และประสบการณ์เชิงลบจะช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด พนักงานแต่ละคนจะต้องได้รับสิทธิ์เข้าถึงข้อมูลที่จำเป็นได้ฟรี

รูปที่ 2. ขั้นตอนของการก่อตั้งและพัฒนาระบบการผลิต KAMAZ

KAMAZ มุ่งมั่นเพื่อ:

การปรับปรุงความปลอดภัยของแรงงาน

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์

ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค

การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์

การปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน

KAMAZ แก้ปัญหาข้างต้นโดยใช้วิธีการและเครื่องมือแบบลีน ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ ขจัดความสูญเสียทุกประเภท และสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่

2.1.3 ประสบการณ์ GAZ

พิจารณาระบบการผลิตของกลุ่ม GAZ

GAZ - โรงงานรถยนต์ Gorky ซึ่งเป็นองค์กรแห่งแรกในรัสเซียที่ใช้หลักการผลิตแบบลีน (2546) ระบบการผลิตใหม่ได้รับการพัฒนาโดยโตโยต้าและมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นหลัก มุ่งมั่นที่จะลดของเสียทุกประเภท และให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง การเปิดตัวระบบการผลิตใหม่ทำให้ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นสี่เท่าในองค์กร GAZ Group

การตัดสินใจแนะนำระบบการผลิตใหม่เกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2545 ในเดือนธันวาคม พ.ศ. 2545 ที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นได้เยี่ยมชม GAZ และในเดือนมีนาคม พ.ศ. 2546 บริษัทได้เริ่มแนะนำการผลิตแบบลีนที่โรงงานซึ่งอยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ระบบการผลิต GAZ ขึ้นอยู่กับหลักการสำคัญสี่ประการ:

ก่อนอื่นให้คิดถึงลูกค้า ประเด็นสำคัญประการหนึ่งของการผลิตที่มีประสิทธิภาพคือความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของลูกค้า

คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด ผู้คนพัฒนาทุกสิ่งทุกอย่าง ดังนั้นคุณจึงต้องลงทุนในคน นอกเหนือจากการปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่แล้ว พนักงานยังสามารถเรียนรู้ ปรับปรุง และพัฒนาวิธีการผลิต เทคโนโลยี และมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไปได้

Kaizen เป็นวัฒนธรรมแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง สำหรับบริษัท ไม่ว่าการปรับปรุงใหญ่หรือเล็กจะเกิดขึ้น สิ่งสำคัญคือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ด้วยเหตุนี้จึงสามารถบรรลุประสิทธิภาพการผลิตที่สูงได้

Gemba - ให้ความสำคัญกับสถานที่ผลิต Gemba เป็นแพลตฟอร์มการทำงานที่มีระบบความสัมพันธ์อยู่ สิ่งสำคัญคือต้องมองเห็นปัญหาด้วยตาของคุณเองก่อนที่จะแก้ไข

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นสัญลักษณ์ขององค์กรที่มีสุขภาพดีและเป็นข้อพิสูจน์ว่าปัญหากำลังได้รับการแก้ไขแทนที่จะซ่อนเร้น

หลักการก่อให้เกิดอุดมคติของระบบการผลิต GAZ:

ความปลอดภัยทางร่างกายและจิตใจ การสร้างสภาพการทำงานที่ไม่รวมถึงการบาดเจ็บ และความปลอดภัยทางจิตใจคือความเชื่อมั่นในความสำคัญของบุคคล ไม่มีใครถูกไล่ออกได้เนื่องจากสถานการณ์บางอย่างที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของพวกเขา

ไม่มีข้อบกพร่อง. แหล่งที่มาของกำไรของบริษัทมีคุณภาพสูง ดังนั้น บริษัทจึงพยายามป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่อง

ตามคำขอแรกของลูกค้า ลูกค้ามีโอกาสที่จะได้รับคำสั่งซื้อเมื่อมีการร้องขอเสมอ และซัพพลายเออร์พยายามที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สูงสุด

ทีละคน ไม่ได้ผลิตเป็นชุดใหญ่ ขนาดชุดขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้า

การตอบสนองทันทีจากซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์จะต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าทันที และเปลี่ยนองค์กรการผลิตทันทีเพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้าทั้งหมดมากที่สุด

ต้นทุนขั้นต่ำ ในการเพิ่มผลกำไร บริษัทจำเป็นต้องลดต้นทุนมากกว่าขึ้นราคา ไม่เช่นนั้นอาจเสี่ยงต่อการสูญเสียลูกค้า

ลักษณะหลักของระบบการผลิต GAZ คือบุคลากร: การรวมพนักงานทั้งหมดไว้ในกระบวนการปรับให้เหมาะสมและการพัฒนาบุคลากรอย่างต่อเนื่อง

มะเดื่อ 3. ขั้นตอนหลักของการก่อตั้งและพัฒนาระบบการผลิต GAZ

2.1.4 ระบบการผลิตโรซาตอม

Rosatom เป็นบริษัทพลังงานนิวเคลียร์ของรัฐที่รวบรวมบริษัทอุตสาหกรรมนิวเคลียร์มากกว่า 360 แห่งเข้าด้วยกัน การนำระบบการผลิตใหม่มาใช้มีความจำเป็นเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ลดต้นทุน เพิ่มค่าจ้างพนักงาน และเปลี่ยนแปลงกฎเกณฑ์การเติบโตทางอาชีพ

หลักการสำคัญของระบบการผลิต Rosatom คือ:

เอาใจใส่ลูกค้า มุ่งมั่นที่จะตอบสนองทุกความต้องการของเขา

ผู้คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด สิ่งสำคัญคือการเคารพพนักงานแต่ละคน

Kaizen - สร้างวัฒนธรรมแห่งการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

เกมบะ - แก้ไขปัญหาโดยตรง ณ จุดที่เกิด

ระบบการผลิตของ Rosatom มุ่งเน้นที่พนักงานเป็นหลัก มีการเอาใจใส่อย่างมากต่อแรงจูงใจของพนักงาน การมีส่วนร่วมของพนักงานในการเปลี่ยนแปลงได้รับการส่งเสริมผ่านวิธีการจูงใจที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

วิธีการให้รางวัลที่ไม่ใช่วัตถุ ได้แก่:

แจ้งพนักงานเกี่ยวกับการพัฒนาระบบการผลิต การสร้างบูธ พร้อมข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของบริษัท ข่าวในสื่อเกี่ยวกับความสำเร็จของบริษัท ซึ่งจะช่วยปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน

การสร้างเงื่อนไขในการพัฒนาพนักงาน การฝึกอบรมอย่างต่อเนื่อง

การมอบอำนาจบางส่วนให้กับพนักงาน พนักงานได้รับความรู้สึกถึงความสำคัญต่อองค์กร

เปิดโอกาสให้พนักงานได้ปรับปรุงสถานที่ทำงานของตน

เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จในระบบการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องขององค์กร พนักงานสามารถได้รับความขอบคุณจากฝ่ายบริหาร

การมอบหมายธงกลิ้ง: "สถานที่ทำงานที่ดีที่สุด", "กลุ่มงานที่ดีที่สุด", "ทางออกที่ดีที่สุดภายในระบบ 5S"

2.1.5 การวิเคราะห์เปรียบเทียบกระบวนการนำแนวคิดการผลิตแบบ Lean ไปใช้ใน บริษัท รัสเซีย

ให้เราทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบการดำเนินการตามแนวคิดของบริษัทที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

ถึงเวลาที่จะเริ่มใช้แนวคิดใหม่

เหตุผลในการใช้งาน

แนวคิดหลัก

วิธีการและเครื่องมือที่ใช้

ขั้นตอนแรก (การดำเนินการเริ่มต้นอย่างไร)

รูปที่ 4. ขั้นตอนหลักของการสร้างและพัฒนาระบบการผลิต Rosatom

ปัญหาที่พบในระหว่างการดำเนินการ

ประสบการณ์แพร่กระจายอย่างไร?

ผลลัพธ์

แผนการในอนาคต.

ให้เราทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบการนำแนวคิดการผลิตแบบ Lean ไปใช้โดยบริษัทต่างๆ ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ (ตารางที่ 2)

ดังที่เห็นจากตาราง บริษัทเริ่มนำแนวคิดนี้ไปใช้ในช่วงเวลาที่ต่างกัน (พ.ศ. 2546 - 2548 - 2551) เหตุผลหลักคือความจำเป็นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและปรับปรุงสถานะทางการเงินของบริษัท แนวคิดหลักของแนวคิดใหม่คือการปรับปรุงและปรับปรุงบริษัทอย่างต่อเนื่อง

บริษัทต่างๆ ใช้วิธีการและเครื่องมือเดียวกัน เนื่องจากกิจกรรมขององค์กรที่อยู่ในระหว่างการศึกษามีความคล้ายคลึงกัน การดำเนินการเริ่มต้นด้วยการฝึกอบรมพนักงานและการเลือกสถานที่นำร่อง

ตารางที่ 2

การวิเคราะห์เปรียบเทียบการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้โดยบริษัทรัสเซีย

เกณฑ์		แก๊ซ กรุ๊ป
พวกเขาเริ่มใช้มันเมื่อไหร่?		มีนาคม 2546	ครึ่งหลังของปี 2551
เหตุผลในการใช้ลีน	ความจำเป็นในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันคุณภาพ	คุณภาพต่ำพร้อมการควบคุมระดับสูง เจ้าหนี้การค้า สินค้าคงคลังจำนวนมาก	เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน เงินเดือนพนักงาน การเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ในบริษัท
	การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทุกกระบวนการ แรงจูงใจ การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร	การปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่องของบริษัทผ่านการพัฒนาและการฝึกอบรมบุคลากร	การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จูงใจให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง
วิธีการและเครื่องมือ	Kaizen, 5s, การกำหนดมาตรฐาน, แผนที่กระแสคุณค่า, วงจร PDCA, ระบบดึง, TPM, SMED, SFM (มาตรฐานสำหรับการจัดการกระบวนการตั้งแต่จุดสร้างมูลค่า)	การกำหนดมาตรฐาน ไคเซ็น แผนที่สายธารคุณค่า เวลา ระบบดึง	ไคเซ็น, ระบบดึง, 5 วินาที, สตรีมค่า, การทำแผนที่, การกำหนดมาตรฐาน, การแสดงภาพ, SMED, TPM
เราเริ่มต้นที่ไหน?	การฝึกอบรมพนักงานแบบลีน การใช้เครื่องมือ โครงการนำร่อง	มีการจัดตั้งกลุ่มนักปฏิรูป (ผู้นำ) การฝึกอบรมบุคลากรโครงการนำร่อง - สถานที่สำหรับประกอบห้องโดยสารของ GAZelles บนเรือ	ศึกษาประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จของบริษัทในประเทศเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตและการจัดการ
ปัญหา	ข้อมูลไม่เพียงพอ	ความยากลำบากในการรับความรู้มีทฤษฎี - จำเป็นต้องนำไปปฏิบัติเป็นเรื่องยากที่จะไม่ปรับปรุง แต่เพื่อรักษาผลลัพธ์การเลิกจ้างพนักงานและปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่พนักงาน	ขาดการปรับองค์ความรู้ที่มีอยู่
ประสบการณ์ถูกเผยแพร่อย่างไร	จัดสัมมนาผู้บริหารเรื่องหลักการและเครื่องมือแบบลีน เผยแพร่ประสบการณ์ความสำเร็จและประสบผลสำเร็จในการประยุกต์การผลิตแบบลีน	“ HR Forge” - ฝึกอบรมผู้นำจาก บริษัท อื่นเกี่ยวกับหลักการและวิธีการใช้งานแบบ Lean ประสบการณ์ของ บริษัท GAZ	การฝึกอบรม การจำลองประสบการณ์ของ Rosatom ไปยังองค์กรอื่นๆ
ผลลัพธ์	แผนการพัฒนาใหม่สำหรับ PSK+, ไซต์นำร่อง 32 แห่ง, การแนะนำหลักการบริการแบบหลายเครื่องจักร, แนวคิดมากมายสำหรับการปรับปรุงจากพนักงาน, เกินเป้าหมายปี 2014, การลดต้นทุนสำหรับการขนส่งชานเมืองและเทคโนโลยี, การทำความคุ้นเคยกับประสบการณ์ของ KAMAZ และบริษัทอื่นๆ	ระบบดึง การนำหลักการไปปฏิบัติทันเวลา ปรับโครงสร้างความคิด คน วัฒนธรรมองค์กร ทนวิกฤติได้ ประหยัดเงินขจัดความสูญเสีย	การลดต้นทุนสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการ การปรับปรุงระบบไคเซ็น การมีส่วนร่วมของพนักงานสูงสุดในกระบวนการปรับปรุง การฝึกอบรมบุคลากรของบริษัท
	การพัฒนา PSK+, การระบุและการลดการสูญเสีย, ทำงานด้วยคุณภาพในตัว	คุณควรมุ่งมั่นเพื่อระบบที่ทำงานโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ภายนอก ติดตามชีพจร ช่วยให้ซัพพลายเออร์นำลีนไปใช้ พัฒนาพนักงานให้เป็นผู้เชี่ยวชาญแบบลีน	ถ่ายทอดประสบการณ์ความสำเร็จสู่องค์กรอื่นๆ พัฒนาบริษัทอย่างต่อเนื่อง เพิ่มผลิตภาพแรงงานในอุตสาหกรรมถึง 4 เท่า จนถึงปี 2020

สาเหตุหลักของปัญหาคือขาดการปรับแนวคิดให้เข้ากับภาคธุรกิจของรัสเซีย และการขาดข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการและการใช้แนวคิด

การเผยแพร่ประสบการณ์เกิดขึ้นผ่านการฝึกอบรมพนักงาน ทุกบริษัทบรรลุผลสำเร็จในโครงการนำร่องและเริ่มเผยแพร่ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จไปยังไซต์อื่นๆ ในอนาคตทุกบริษัทได้ศึกษาแผนการที่จะปฏิบัติตามแนวคิด Lean Manufacturing ต่อไป

สิ่งสำคัญคือต้องทราบความจริงที่ว่าการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้อย่างประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนในกระบวนการปรับปรุงบริษัท พนักงานรู้สึกมีส่วนร่วมในการบริหารของบริษัท และบนพื้นฐานขององค์กรใหม่นี้ วัฒนธรรมถูกสร้างขึ้น

ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ การดำเนินการเป็นไปตามสถานการณ์เดียวกันโดยประมาณ จำเป็นต้องศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาที่เกิดขึ้นในบริษัทเมื่อนำไปใช้และใช้งานแบบ Lean

2.2 ตัวอย่างการใช้วิธีและเครื่องมือการผลิตแบบ Lean ในสถานประกอบการของรัสเซีย

ในรัสเซีย บริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ เริ่มใช้วิธีการและเครื่องมือการผลิตแบบลีน ต่อไป จะพิจารณาถึงประสบการณ์ของบริษัทในประเทศในการใช้เครื่องมือและวิธีการต่างๆ ของ Lean

ก่อนอื่นเรามาพิจารณาการใช้งานระบบ KAIZEN กันก่อน จากตัวอย่างของโรงงานเครื่องจักรกล Volchansky เราเห็นว่าเพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานและดึงดูดให้พวกเขามีส่วนร่วมในการปรับปรุงบริษัท มีการจัดการแข่งขันระหว่างแผนกต่างๆ เพื่อพัฒนาระบบการผลิต (รูปที่ 5-6)

รูปที่ 5 การปรับปรุงย่อมาจากรูปที่ 6 ยืนหยัดกับข้อเสนอของ KAIZEN

พนักงานแต่ละคนสามารถพัฒนาข้อเสนอเพื่อการปรับปรุงได้ ผู้เขียนข้อเสนอที่นำไปใช้ได้ดีที่สุดจะได้รับรางวัล

เช่น จากผลการดำเนินงานปี 2554

ปริมาณสินค้าที่ผลิตเพิ่มขึ้น 63.7%

เพิ่มผลผลิต 1.56 เท่า;

ลดต้นทุนการขนส่ง 19.3 ล้านรูเบิล

ลดต้นทุนด้านพลังงานลง 31.3 ล้านรูเบิล

ยอดคงเหลือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลดลง 5.5%;

เงินทุนหมุนเวียนมูลค่า 5.5 ล้านรูเบิลถูกปล่อยออกมา

และในรอบ 4 เดือนของปี 2555

เพิ่มความสามารถในการทำกำไรจากการผลิต 55%;

เพิ่มผลผลิต 30.6%;

ยอดคงเหลือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลดลง 11.4%;

งานระหว่างทำลดลง 3.3%

เงินทุนหมุนเวียนมูลค่า 8.7 ล้านรูเบิลได้รับการปล่อยตัว

ตัวชี้วัดผลิตภาพเงินทุนเพิ่มขึ้น 1.34 เท่า

ผลลัพธ์ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นได้จากการทำงานร่วมกันของพนักงานทุกคนในโรงงาน

พนักงานคนใดสามารถยื่นข้อเสนอเพื่อปรับปรุงกระบวนการใดๆ ในบริษัทได้ โรงงานได้สร้างเงื่อนไขที่พนักงานทุกคนรู้สึกว่าความคิดเห็นของเขาถูกนำมาพิจารณาและเขามีส่วนร่วมในชีวิตขององค์กร (รูปที่ 7)

บริษัท Nizhpharm จัดทำกล่องพิเศษเพื่อให้พนักงานส่งข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุง (รูปที่ 8)

รูปที่ 7 เอกสารข้อเสนอแนะการปรับปรุง

(โรงงานเครื่องจักรกล Volchansky)

รูปที่ 8. กล่องข้อเสนอแนะการปรับปรุง

ตัวอย่างเช่นสถานที่ทำงานที่ได้มาตรฐานของกลุ่ม GAZ ในสถานที่ประกอบรถแท็กซี่ GAZ 3302 (รูปที่ 9)

ผลกระทบทางเศรษฐกิจ - 42 ล้านรูเบิล งานระหว่างดำเนินการลดลง - 768,000 รูเบิล

มันกลายเป็น

รูปที่ 9. สถานที่ทำงานก่อนการปรับปรุง (ซ้าย) และหลัง (ขวา) ใน KSU

การผลิตสีก็เปลี่ยนไปเช่นกัน (การทาสีห้องโดยสารและตัวถังรถบรรทุก) ผลกระทบทางเศรษฐกิจ - 31.8 ล้านรูเบิล การลดงานระหว่างดำเนินการ - 14 ล้านรูเบิล (รูปที่ 10)

มันกลายเป็น

มะเดื่อ 10. สภาพพื้นที่ก่อนการปรับปรุง (ซ้าย) และหลัง (ขวา) ในอุตสาหกรรมพ่นสี

และ JSC "SUAL" "KAZ-SUAL" (สาขาของ JSC "SUAL") ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดในบรรดาองค์กรทั้งหมดที่มีอุปกรณ์ที่คล้ายกันในรัสเซียในแง่ของตัวชี้วัดการผลิตที่สำคัญ ในทางกลับกัน องค์กรยังใช้หลักการ 5ส (รูปที่ 11)

มะเดื่อ 11. 5ส ที่ OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

ระบบการจัดพื้นที่ทำงานของญี่ปุ่น - 5S - กำลังถูกนำมาใช้ในรถไฟใต้ดินของเมืองหลวงเช่นกัน ด้วยความช่วยเหลือนี้ ความน่าเชื่อถือของส่วนประกอบที่กำลังซ่อมแซมจึงเพิ่มขึ้น ดังนั้น จำนวนการพังจึงลดลงและระดับความปลอดภัยเพิ่มขึ้น

การดำเนินการเริ่มต้นด้วยสถานี Cherkizovo และ Vykhino ระบบมีดังนี้: ร้านซ่อมแบ่งออกเป็นโซนที่มีเครื่องหมายสีพิเศษ: โซนสีแดง - สำหรับข้อบกพร่อง, สีเหลือง - กำลังดำเนินการซ่อมแซม, สีเขียว - ชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับการติดตั้งบนสต็อกกลิ้ง (รูปที่ 12)

บริษัทรัสเซียขนาดใหญ่หลายแห่งกำลังนำ JIT (Just-in-time, just in time) มาใช้ ตัวอย่างเช่น KamAZ, AVTOVAZ และ Uralsvyazinform ที่โรงงานผลิตรถยนต์ Ulyanovsk การนำระบบไปใช้ทำให้ประหยัดเวลาได้ 20%

JIT ยังใช้ในการขนส่งและการจัดจำหน่ายอีกด้วย ดังนั้น ตั้งแต่เดือนพฤษภาคม พ.ศ. 2546 Severstal OJSC เริ่มจัดหาโลหะแผ่นให้กับ Caterpillar Tosno LLC โดยใช้หลักการ Just-in-Time หรืออีกนัยหนึ่ง ตามที่จำเป็นสำหรับวัสดุเฉพาะ

มะเดื่อ 12. 5ส ที่นครหลวง

นอกจากนี้ในรัสเซีย บริษัท Master-SNAB (ซัพพลายเออร์ชั้นนำด้านอุปกรณ์อุตสาหกรรมและผู้นำในด้านการจัดหาแบบครบวงจรในตลาดของภูมิภาคตเวียร์ ตเวียร์ และมอสโก) ดำเนินการจัดส่งโดยใช้ระบบ JIT บริษัท EUROSIB-Logistics ให้บริการจัดส่งชิ้นส่วนยานยนต์และท่อเส้นผ่านศูนย์กลางขนาดใหญ่ด้วย JIT

ในทางการค้า ระบบทันเวลาจะถือว่าสินค้ามาถึงบนชั้นวาง "ตรงจากล้อ" ตัวอย่างเช่นในมอสโกมีเครือข่ายร้านค้าแบบบริการตนเอง "ABK" ซึ่งดำเนินการจัดส่งโดยใช้ระบบ JIT การใช้หลักการนี้ทำให้สามารถเพิ่มปริมาณพื้นที่ค้าปลีกได้โดยการลดพื้นที่คลังสินค้า หลีกเลี่ยงการสต๊อกสินค้ามากเกินไป และรับประกันการบรรจุสินค้าตามประเภทที่ประกาศไว้ในระดับสูง

OJSC "ZMZ" ใช้การ์ดคัมบังประเภทที่แสดงในรูปที่ 14

มะเดื่อ 14. บัตร "Kanban" ที่ OJSC "ZMZ"

มีตัวอย่างการใช้ Kanban ในสำนักงาน Grand Grift ที่น่าสนใจ บนการ์ดคัมบังสังเกตว่านี่คือที่ที่ "ที่อยู่" ของสถานที่นี้ควรอยู่ (รูปที่ 15)

มะเดื่อ 15. คัมบังในสำนักงานแกรนด์กริฟท์

มะเดื่อ 16. การแสดงภาพและ Kanban ในสำนักงาน Grand Grift

นอกจากนี้ในองค์กรยังมีภาพที่มุ่งเป้าไปที่การกระตุ้นความรู้สึกถึงอันตราย (การแบ่งเขต การระบายสีพื้น อุปกรณ์ ป้ายความปลอดภัย ฯลฯ ) ช่วยให้พนักงานเพิ่มความสนใจและลดจำนวนข้อผิดพลาด (รูปที่ 18)

มะเดื่อ 17. การแสดงภาพที่ NGDU Yamashneft

มะเดื่อ 18. ภาพทัศนศิลป์ในการประชุมเชิงปฏิบัติการของแผนกการผลิตน้ำมันและก๊าซ "Yamashneft"

ที่โรงงาน Baltika-Samara มีแผงข้อมูลที่กำหนดความรับผิดชอบและสะท้อนถึงสถานะของงานที่กำลังดำเนินการ (รูปที่ 19-20)

มะเดื่อ 19. บูธประชาสัมพันธ์

รูปที่.20. ขาตั้งที่สะท้อนถึงสถานะการทำงานที่ไซต์งานและอารมณ์ของพนักงานในหัวข้อนี้

แยกเป็นมูลค่า noting การใช้เครื่องมือเช่น Poka-Yoke (การป้องกันจาก "คนโง่")

ตัวอย่างเช่นในสำนักงาน Grand Grift แต่ละรายการจะมีสถานที่ที่กำหนดไว้และมีการระบุชื่อของรายการที่ควรอยู่ในสถานที่นี้ (ในรูปของรูปภาพ) (รูปที่ 21)

รูปที่ 21. ทุกอย่างอยู่ในที่ของมัน

โรงงานหัวรถจักรไฟฟ้า Novocherkassk ใช้หลักการนี้ในระหว่างการหยิบสินค้า ดังนั้นคนงานจึงไม่สามารถใส่ชิ้นส่วนอื่นลงในรถเข็นสำหรับหยิบสินค้าได้ (รูปที่ 22)

รูปที่.22. รถเข็นหยิบ

เครื่องมือทั้งหมดจะถูกจัดเก็บไว้ในเซลล์แยกกัน (รูปที่ 23)

รูปที่.23. ช่องเก็บเครื่องมือ

โดยสรุป ลองพิจารณาเครื่องมือเช่นแผนที่กระแสคุณค่าโดยใช้ตัวอย่างของโรงงานหัวรถจักรไฟฟ้า Novocherkassk (รูปที่ 24-25)

รูปที่.24. แผนที่สตรีมค่าสถานะปัจจุบัน

รูปที่.25. แผนที่กระแสคุณค่าแห่งอนาคต

จากตัวอย่างเหล่านี้ เห็นได้ชัดว่าบริษัทรัสเซียใช้วิธีการและเครื่องมือการผลิตแบบลีนอย่างจริงจัง โดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมของบริษัท

2.3 การวิจัยของบริษัทรัสเซียเกี่ยวกับการนำแนวคิดการผลิตแบบ Lean ไปใช้

วัตถุประสงค์ของการศึกษาที่ดำเนินการระหว่างทำงานในเดือนเมษายน 2559 คือเพื่อศึกษาและสรุปประสบการณ์การแนะนำและการใช้การผลิตแบบลีนโดยบริษัทรัสเซีย รวมถึงการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาเมื่อใช้แนวคิดใหม่และพัฒนาคำแนะนำสำหรับ การดำเนินการและการใช้การผลิตแบบลีนในรัสเซีย

วิธีการวิจัยเป็นแบบสำรวจผู้เชี่ยวชาญแบบฟอร์มเป็นแบบสอบถาม

การศึกษาดำเนินการผ่านทางอินเทอร์เน็ต แบบสอบถามอิเล็กทรอนิกส์ถูกโพสต์ในฟอรัมและกลุ่มเกี่ยวกับการผลิตแบบ Lean ในรัสเซีย บริษัท 40 แห่งเข้าร่วมในการสำรวจ โดย 33 แห่งมีประสบการณ์ในการดำเนินการและประยุกต์ใช้การผลิตแบบ Lean Manufacturing ข้อมูลสำหรับ 33 บริษัทเหล่านี้จะได้รับการวิเคราะห์เพิ่มเติม

ในทางภูมิศาสตร์ บริษัทที่เข้าร่วมการสำรวจตั้งอยู่ในพื้นที่ที่มีเครื่องหมายดอกจันบนแผนที่ (ภูมิภาคมอสโก, ภูมิภาค Nizhny Novgorod, ภูมิภาค Yaroslavl, ภูมิภาค Rostov, ภูมิภาค Ulyanovsk, สาธารณรัฐตาตาร์สถาน, ภูมิภาคระดับการใช้งาน, ภูมิภาค Sverdlovsk, ภูมิภาค Kurgan, Khanty-Mansi Autonomous Okrug, ภูมิภาค Omsk, ภูมิภาค Tomsk, Ural) บริษัทผู้ตอบแบบสำรวจ 2 แห่งดำเนินงานอยู่ทั่วรัสเซีย (รูปที่ 26)

รูปที่.26. ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของบริษัทผู้ตอบแบบสอบถาม

บริษัทต่างๆ เช่น Sberbank, Enel Russia, Tatneft, JSC Nizhny Novgorod Plant แห่งวันครบรอบ 70 ปีแห่งชัยชนะ ฯลฯ มีส่วนร่วมในการสำรวจ

ก่อนอื่น จำเป็นต้องค้นหาว่าบริษัทผู้ตอบแบบสอบถามอยู่ในอุตสาหกรรมใด (รูปที่ 27)

รูปที่ 27. ประเภทของกิจกรรมหลักของบริษัทผู้ตอบแบบสอบถาม

จากแผนภาพ แสดงให้เห็นว่าการผลิตแบบลีนไม่เพียงแต่ถูกนำมาใช้ในวิศวกรรมเครื่องกลและอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการค้า การโฆษณา ไอที การก่อสร้าง การผลิตไฟฟ้า และด้านอื่นๆ ด้วย ซึ่งในทางกลับกันเป็นการยืนยันความจริงที่ว่าการผลิตแบบลีนในรัสเซียแทรกซึมเข้าไปในกิจกรรมทุกด้าน

จากนั้นจึงจำเป็นต้องระบุเหตุผลในการใช้การผลิตแบบ Lean (รูปที่ 28)

รูปที่ 28. เหตุผลในการใช้การผลิตแบบ Lean

เกณฑ์หลักสำหรับบริษัทต่างๆ คือความสามารถในการเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรด้วยความช่วยเหลือของแนวคิดใหม่ สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่ามีเพียง 18% ของบริษัทที่ตัดสินใจใช้ Lean Manufacturing โดยไม่มีปัญหาร้ายแรงในองค์กร สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าในรัสเซีย แนวคิดเรื่องการผลิตแบบ Lean ในกรณีส่วนใหญ่มีความจำเป็นสำหรับบริษัทในการเอาชนะวิกฤติ

รูปที่ 29. เครื่องมือการผลิตแบบ Lean ที่บริษัทรัสเซียใช้

ในรัสเซีย วิธีการที่ได้รับความนิยมมากที่สุด ได้แก่: 5ส การสร้างภาพ การสร้างมาตรฐาน และคัมบัง การวิเคราะห์ข้อมูลทุติยภูมิยืนยันความจริงที่ว่าการผลิตแบบลีนในสถานประกอบการของรัสเซียเริ่มต้นด้วยการแนะนำ 5s

จากนั้นมีคำถามว่าการดำเนินการเกิดขึ้นได้อย่างไร กล่าวคือ ใครเป็นผู้ริเริ่ม และผู้บริหารและพนักงานมีบทบาทอย่างไร (รูปที่ 30)

มะเดื่อ 30. กระบวนการแนะนำการผลิตแบบ Lean ดำเนินไปอย่างไรในบริษัทรัสเซีย

ในกรณีส่วนใหญ่ความคิดริเริ่มมาจากฝ่ายบริหารแต่กลับพบกับความเข้าใจผิดจากพนักงาน

ปัญหาหลักคือการขาดการปรับแนวคิดให้เข้ากับรัสเซียและการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในส่วนของพนักงาน (รูปที่ 31)

มะเดื่อ 31. ความยากลำบากที่บริษัทในประเทศต้องเผชิญเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้

ผู้ตอบแบบสอบถามยังระบุถึงปัญหาต่างๆ เช่น การจัดการที่ไม่รู้หนังสือ การขาดข้อมูลสำหรับภาคบริการ ความเข้าใจผิดในส่วนของฝ่ายบริหาร นอกจากนี้ ฉันต้องการทราบปัญหาของการกำหนดเป้าหมายวิธีการและเครื่องมือที่บริษัทผู้ผลิต ซึ่งทำให้บริษัทในกิจกรรมด้านอื่นๆ การนำแนวคิดการผลิตแบบ Lean ไปใช้ในองค์กรของตนเป็นเรื่องยากมากขึ้น

ผู้ตอบแบบสอบถามถูกขอให้เลือกเหตุผลหลักที่ทำให้เกิดปัญหาในการใช้แนวคิดนี้ (รูปที่ 32)

รูปที่ 32 สาเหตุของปัญหาเมื่อนำไปใช้และใช้งาน Lean Manufacturing

สาเหตุหลักประการหนึ่งคือความเข้าใจผิดในแนวคิดนี้ บริษัทเริ่มใช้เครื่องมืออย่างน้อยหนึ่งอย่างหรือปรับปรุงเพียงด้านเดียว โดยลืมไปว่าแนวคิดนี้หมายถึงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอย่างต่อเนื่องของทั้งองค์กร นอกจากนี้ยังเน้นถึงลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซียและแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอของบุคลากรด้วย

มะเดื่อ 33. ระยะเวลาตั้งแต่เริ่มใช้แนวคิดจนถึงได้รับผลลัพธ์เชิงบวกครั้งแรก

สิ่งนี้นำไปสู่หนึ่งในคำแนะนำสำหรับบริษัทที่เริ่มต้นธุรกิจ - ไม่ต้องคาดหวังผลลัพธ์ในทันที การพึ่งพาเวลาในการรับผลลัพธ์ตามขนาดของบริษัทและการมีส่วนร่วมของพนักงานก็ถูกเปิดเผยเช่นกัน ยิ่งบริษัทมีขนาดเล็กและพนักงานที่มีความสนใจในการเปลี่ยนแปลงมากเท่าใด บริษัทก็จะบรรลุผลลัพธ์เชิงบวกได้รวดเร็วยิ่งขึ้นเท่านั้น

และสุดท้าย ผู้ตอบแบบสอบถามถูกถามคำถาม: “มีประสบการณ์ในการนำไปใช้และใช้งานการผลิตแบบ Lean คุณจะแนะนำบริษัทอื่นๆ ให้เริ่มใช้ Lean ได้อย่างไร” (รูปที่ 34)

รูปที่ 34 จะเริ่มนำไปใช้และใช้งาน Lean Manufacturing ได้ที่ไหน

บริษัทส่วนใหญ่เชื่อว่าจำเป็นต้องเริ่มต้นด้วยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทัศนคติของรัสเซียขัดขวางการทำงานของวิธีการและเครื่องมือแบบลีน ดังนั้นก่อนอื่นบริษัทจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ฝึกอบรมและจูงใจพนักงาน จากนั้นจึงเริ่มใช้แนวคิดการผลิตแบบลีน

บทสรุปในบทที่สอง

ในแต่ละประเทศ กระบวนการพัฒนาแนวคิดแบบลีนเกิดขึ้นตามสถานการณ์ของตนเอง ขึ้นอยู่กับลักษณะทางวัฒนธรรมและความคิด

สำหรับรัสเซีย มีประสบการณ์ในการดำเนินการและการใช้การผลิตแบบลีนให้ประสบความสำเร็จ บริษัททั้งหมดปฏิบัติตามแนวทางเดียวกันโดยประมาณเมื่อใช้แนวคิดแบบลีน

จากการสำรวจพบว่าการผลิตแบบ Lean แทรกซึมเข้าไปในกิจกรรมทุกด้านขององค์กรรัสเซีย วิธีการและเครื่องมือแบบ Lean ไม่เพียงแต่ใช้ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังใช้ในภาคบริการ การโฆษณา ฯลฯ

บริษัทต่างๆ ใช้การผลิตแบบลีนเพื่อเพิ่มการแข่งขันและเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการเอาชนะวิกฤติในสถานการณ์เศรษฐกิจปัจจุบันที่องค์กร

การแนะนำแนวคิดใหม่ตามกฎเริ่มต้นด้วยการแนะนำ 5s ในองค์กร วิธีการและเครื่องมือที่ได้รับความนิยมในรัสเซีย เช่น ไคเซ็น การกำหนดมาตรฐาน และการสร้างภาพข้อมูล

ตามกฎแล้ว ความคิดริเริ่มที่จะแนะนำแนวคิดใหม่ในองค์กรนั้นมาจากฝ่ายบริหาร ในกรณีส่วนใหญ่ ฝ่ายบริหารต้องเผชิญกับความเข้าใจผิดจากพนักงาน ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจคือบางครั้งความคิดริเริ่มมาจากด้านล่างจากพนักงานของบริษัท ซึ่งบ่งชี้ว่าแนวคิดนี้แพร่หลายในรัสเซีย

ปัญหาหลักที่บริษัทต่างๆ เผชิญคือ: ขาดความเข้าใจในส่วนของพนักงาน และขาดการปรับแนวคิดให้เข้ากับรัสเซีย สาเหตุของปัญหาตามที่ผู้ตอบแบบสอบถามระบุคือความเข้าใจผิดในแนวคิดและลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซีย โดยเฉลี่ยแล้ว ผลลัพธ์เชิงบวกแรกจากการใช้ Lean Manufacturing จะปรากฏภายใน 6-12 เดือนหลังการดำเนินการ

ผู้ตอบแบบสอบถามมีประสบการณ์ในการนำไปใช้และใช้งานการผลิตแบบ Lean แนะนำให้เริ่มใช้แนวคิดใหม่โดยการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท จากนั้นจึงฝึกอบรมพนักงาน ตามที่ผู้ตอบแบบสอบถามคนหนึ่งกล่าวไว้: “สิ่งสำคัญคือการจัดเตรียมผู้คนและค้นหาผู้สนับสนุน พนักงานที่มีบุคลิกที่เหมาะสมที่จะเติมพลังและเป็นผู้นำผู้อื่น”

กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดในบริษัท ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ พนักงานมีบทบาทสำคัญในกระบวนการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องให้พนักงานของบริษัททุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง และกระตุ้นให้พวกเขามีส่วนร่วมในการปรับปรุง ความเร็วของการดำเนินการแบบลีนและความสำเร็จของทั้งบริษัทขึ้นอยู่กับพนักงาน ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซีย ฝ่ายบริหารควรให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ในบริษัทเป็นอันดับแรก

บทที่ 3 การพัฒนาวิธีการสำหรับการนำแนวคิด "การผลิตแบบลีน" ไปปฏิบัติใน บริษัท รัสเซีย”

3.1 การวิเคราะห์ปัญหาหลักของการนำแนวคิดไปใช้

องค์กรรัสเซียส่วนใหญ่ปฏิบัติตามแนวคิดเรื่องการผลิตจำนวนมากซึ่งไม่เป็นไปตามข้อกำหนดสมัยใหม่และเป็นผลให้ไม่สามารถนำผลลัพธ์ที่จำเป็นมาสู่องค์กรได้ ด้วยเหตุนี้ บริษัทต่างๆ จึงเริ่มนำแนวคิดการผลิตแบบลีนมาใช้

ในรัสเซีย มีตำนานหลายประการที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดแบบลีน:

ลีนเป็นเครื่องมือสากลที่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดได้ แท้จริงแล้ว การใช้วิธีการและเครื่องมือช่วยให้บริษัทต่างๆ ปรับปรุงคุณภาพ ความสามารถในการแข่งขัน และเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการ แต่ลีนไม่ใช่วิธีการสากลในการแก้ปัญหาทั้งหมด แต่เป็นเครื่องมือการจัดการที่ทำงานร่วมกับผู้อื่นเท่านั้น

ลีนไม่จำเป็นต้องมีค่าใช้จ่าย เพื่อที่จะนำแนวคิดนี้ไปใช้ อย่างน้อยก็จำเป็นต้องฝึกอบรมพนักงาน

ลีน - ง่ายและเรียบง่าย อย่าคาดหวังว่าทุกอย่างจะได้ผลในครั้งแรกและโดยไม่มีปัญหาใดๆ บริษัททั้งหมดที่ใช้และใช้แบบลีนประสบปัญหา

Lean คือการลดสินค้าคงคลัง การลดสินค้าคงคลังเป็นเพียงหนึ่งในเครื่องมือของการผลิตแบบลีน และหากบริษัทลดสินค้าคงคลังลง ไม่ได้หมายความว่าได้นำลีนมาใช้ การลดจะต้องมีประสิทธิผลการปรับปรุงประสิทธิภาพของทั้งระบบ

Lean - การลดพนักงานภาคบังคับ เป้าหมายของลีนไม่ใช่การลดคนงาน แต่เพื่อทำให้ภาระงานของพนักงานเท่าเทียมกัน หากเป็นผลมาจากการปรับปรุงพนักงานคนใดคนหนึ่งได้รับการปล่อยตัวเขาไม่เพียงถูกเลิกจ้างเท่านั้น แต่ยังมีส่วนร่วมในการดำเนินงานและกระบวนการอื่น ๆ เพื่อปรับปรุงกระบวนการอีกด้วย

เราสามารถเน้นข้อผิดพลาดหลักๆ ที่บริษัทต่างๆ ทำเมื่อนำ Lean ไปใช้:

ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับแนวคิดแบบลีน บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ ละเลยหลักปรัชญาของแนวคิดนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าลีนไม่ใช่อัลกอริทึมของการกระทำหรือชุดของวิธีการและเครื่องมือ แต่เป็นปรัชญาบางอย่างที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงในทุกสิ่ง

คาดหวังผลทันที การปรับปรุงบางอย่างไม่สามารถให้ผลลัพธ์ได้ทันที ผู้จัดการหลายคนลืมเรื่องนี้

เสร็จแล้วลืม.. บริษัทต่างๆ ลืมไปว่า Lean เป็นแนวคิดของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง หากบริษัทเริ่มใช้การผลิตแบบ Lean ก็จะต้องพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การศึกษาที่นำเสนอในรายงานฉบับนี้ระบุถึงความยากลำบากที่บริษัทต่างๆ เผชิญเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้ นอกจากนี้ยังระบุสาเหตุของปัญหาและให้คำแนะนำเกี่ยวกับขั้นตอนแรกในการนำการผลิตแบบลีนไปใช้

ความท้าทายที่บริษัทเผชิญ (เริ่มจากสิ่งที่สำคัญที่สุด) สรุปไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3

ความยากลำบากในการนำลีนไปใช้

สำหรับเกณฑ์อีกสองข้อ เราจะสร้างแผนภาพพาเรโตเพื่อแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ได้รับอย่างชัดเจนที่สุด และกำหนดความสำคัญของแต่ละปัจจัยในกระบวนการดำเนินการ (รูปที่ 35)

ข้าว. 35. แผนภูมิพาเรโตสำหรับสาเหตุหลักของปัญหาเมื่อนำลีนไปใช้

ปัญหาทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน

ปัญหาภายนอกได้แก่:

ขาดข้อมูล. มีข้อมูลน้อยมากเกี่ยวกับประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จในการนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้โดยองค์กรรัสเซีย ไม่มีแผนปฏิบัติการที่เป็นสากลสำหรับวิธีดำเนินการผลิตแบบลีน

แนวคิดนี้ไม่ได้รับการปรับให้เหมาะกับรัสเซีย บริษัทต่างๆ ยึดประสบการณ์ของโตโยต้าเป็นพื้นฐาน ซึ่งไม่เหมาะกับธุรกิจในรัสเซียเนื่องจากลักษณะทางวัฒนธรรม ประการที่สอง บริษัทที่ปรับใช้ Lean by the book ใช้เครื่องมือยอดนิยมเท่านั้น ไม่ใช่เครื่องมือที่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดได้

ปัญหาภายใน ได้แก่ :

ขาดความเข้าใจในแนวคิดของฝ่ายบริหาร บางครั้งฝ่ายบริหารไม่สนใจที่จะพัฒนาบริษัท แต่เพียงต้องการหารายได้เพิ่ม และลีนก็เป็นเพียงช่องทางในการเพิ่มรายได้เท่านั้น ไม่ใช่การปรับปรุงและพัฒนาธุรกิจ

ขาดความสนใจจากผู้บริหาร ผู้จัดการจะต้องเป็นผู้นำและมีส่วนร่วมในการปรับปรุงทั้งหมดของบริษัทเป็นการส่วนตัว เป็นตัวอย่าง แต่บ่อยครั้งที่ฝ่ายบริหารมอบความไว้วางใจในการดำเนินการแบบลีนให้กับพนักงานที่มีความรับผิดชอบและอยู่ห่างจากปัญหานี้

ความเข้าใจผิดของพนักงาน อะไรใหม่ๆก็น่ากลัว พนักงานส่วนใหญ่มักไม่เห็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงอะไรเลย พวกเขาพอใจกับทุกสิ่ง จนกว่าพนักงานทุกคนจะเข้าใจถึงประโยชน์ของ Lean ที่มีต่อบริษัท กระบวนการดำเนินการจะล่าช้า

ปัญหาแรงจูงใจ จำเป็นต้องให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง

ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิดขึ้นในบริษัทรัสเซียเมื่อนำลีนไปใช้นั้นเกิดจากแนวคิดของรัสเซีย ทัศนคติของคนทำงานชาวรัสเซียเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง

คุณสมบัติหลักของความคิดของรัสเซีย:

"บางทีรัสเซีย" บางที - การมองโลกในแง่ดีและความเลอะเทอะที่ไม่ได้ใช้งาน ในสภาวะที่ไม่สามารถคาดเดาได้ พนักงานคาดหวังผลลัพธ์ที่ดี ในกรณีที่ดีที่สุด ทุกอย่างจะผ่านไปด้วยดีและไม่มีใครรู้ ในกรณีที่เลวร้ายที่สุดคือภัยคุกคามต่อความปลอดภัยของงาน ตัวอย่างเช่น พนักงานปิดระบบรักษาความปลอดภัยเพื่อให้การซ่อมแซมเร็วขึ้น แต่ถ้าเขาทำผิดพลาด เขาอาจเป็นอันตรายต่อชีวิตได้ ระบบลีนมีเครื่องมือที่สามารถรับมือกับคุณลักษณะของความคิดนี้ได้ - โปกะโยกะ (ป้องกันคนโง่) จากนั้นกระบวนการทั้งหมดจะดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามที่ควร ไม่รวมภัยคุกคามต่อความปลอดภัยในการทำงาน

ใครเป็นคนผิด? เราคุ้นเคยกับความจริงที่ว่าเมื่อมีข้อผิดพลาดหรือปัญหาเกิดขึ้น ฝ่ายบริหารจะมองหาผู้ที่รับผิดชอบและลงโทษพวกเขา และปัญหาจะได้รับการพิจารณาว่าได้รับการแก้ไข แม้ว่าหลังจากผ่านไประยะหนึ่งมันก็เกิดซ้ำอีก ต้องหยุดลงโทษผู้กระทำความผิดและแก้ไขปัญหาต่างๆ แล้วปัญหาจะไม่ถูกซ่อนไว้ และบริษัทจะดำเนินตามแนวทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องเปลี่ยนคำถามว่า “ใครจะตำหนิ?” กับคำถามที่ว่า “จะทำอย่างไร?”

การบรรลุเป้าหมายที่สูงขึ้น คนรัสเซียสามารถเคลื่อนย้ายภูเขาได้หากเขาเห็นเป้าหมายที่สูงกว่าในงานของเขา อำนาจไม่ได้เขียนถึงเขาดังนั้นจึงไม่ได้ปฏิบัติตามพระราชกฤษฎีกาทั้งหมดที่ผู้นำมอบให้ พนักงานอาจแสร้งทำเป็นว่ามีส่วนร่วมในกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพและยื่นข้อเสนอเพื่อการปรับปรุง แต่ในความเป็นจริง นี่จะเป็นข้อเสนอให้ย้ายโต๊ะจากมุมหนึ่งของห้องหนึ่งไปอีกมุมหนึ่ง จนกว่าพนักงานทุกคนจะเข้าใจถึงความสำคัญ ความสำคัญ และความจำเป็นของการนำระบบการผลิตใหม่มาใช้ก็จะมีการสร้างเพียงรูปลักษณ์ของงานเท่านั้น ผู้จัดการไม่ควรจัดการขณะนั่งอยู่ในสำนักงาน แต่ขณะอยู่ในไซต์การผลิต จากนั้นความเข้าใจในหมู่คนงานจะเกิดขึ้นเร็วขึ้น และตัวอย่างส่วนตัวของผู้นำจะกลายเป็นแรงจูงใจในการดำเนินการ

งานเป็นสิ่งชั่วร้าย คนรัสเซียไม่ชอบทำงาน แค่ทำงานเพื่อหาเงินเท่านั้น ส่งผลให้พนักงานไม่สนใจกิจการของบริษัท เขามาเพียงเพื่อทำงานตามกำหนดเวลาอย่างเคร่งครัดและกลับบ้านโดยเร็วที่สุด สิ่งนี้เป็นอุปสรรคอย่างมากต่อการนำลีนไปใช้ เนื่องจากคุณจะไม่ได้รับข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงหรือความคิดริเริ่มใดๆ จากพนักงานดังกล่าว ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องจูงใจพนักงานเพื่อให้ทุกคนถือว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของทีมและเข้าใจถึงความสำคัญของการมีส่วนร่วมเพื่อจุดประสงค์ร่วมกัน ทุกคนควรสนใจในการพัฒนาองค์กร

นี่เป็นสาเหตุหลักของปัญหาระหว่างการดำเนินการซึ่งเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซีย

นอกจากนี้เรายังจะสร้างแผนภาพพาเรโตเพื่อกำหนดเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดเมื่อนำการผลิตแบบลีนมาใช้ (รูปที่ 36)

รูปที่ 36 แผนภูมิพาเรโตสำหรับการเลือกเครื่องมือที่จะเริ่มนำแนวคิดแบบลีนไปใช้

ตามที่แผนภูมิ Pareto แสดง สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่เพื่อเตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง จากนั้นคุณสามารถฝึกอบรมและจูงใจพนักงานได้ และหลังจากนั้นก็เปิดตัวโครงการนำร่อง

3.2 การวิเคราะห์แนวทางการแก้ไขปัญหาที่ระบุ

โดยทั่วไป มีแนวโน้มเชิงบวกในการพัฒนาแนวคิดแบบลีนในรัสเซีย บริษัทต่างๆ จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังเริ่มใช้ระบบการผลิตใหม่ และบางแห่งก็ประสบความสำเร็จแล้ว แต่มีความท้าทายที่ทำให้การเผยแพร่แนวคิด เทคนิค และเครื่องมือแบบลีนช้าลง

ก่อนอื่นเรามาดูวิธีแก้ปัญหาภายนอกกันก่อน หนึ่งในนั้นคือการขาดข้อมูลและขาดการปรับแนวคิดแบบลีนสำหรับรัสเซีย

มีข้อมูลจำนวนมากบนอินเทอร์เน็ตเกี่ยวกับความสำเร็จของบริษัทต่างๆ ในการนำไปใช้หรือใช้วิธีการและเครื่องมือแบบลีน แต่ข้อมูลนี้ไม่สมบูรณ์ และมักจะอธิบายเฉพาะความสำเร็จของบริษัทในการใช้เครื่องมือหนึ่งหรือสองอย่าง โดยไม่ให้คำแนะนำในการปรับปรุงธุรกิจทั้งหมด ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากสำหรับผู้ที่ไม่ใช่ผู้เชี่ยวชาญในการพิจารณาว่าจะต้องปฏิบัติตามเส้นทางใด

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ บริษัทควรดึงดูดผู้เชี่ยวชาญแบบลีนให้ดำเนินการผลิตแบบลีน คุณยังสามารถมีส่วนร่วมในการประชุมเกี่ยวกับลีนและศึกษาประสบการณ์ของบริษัทรัสเซียที่ใช้ลีน (ขอแนะนำให้เลือกบริษัทที่มีกิจกรรมคล้ายกัน)

จากปัญหานี้ติดตามปัญหาถัดไป - การค้นหาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมในด้านการใช้งานและการใช้แบบลีน ตามแนวทางปฏิบัติ วิธีที่ดีที่สุดคือฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเพื่อปรับปรุงระบบการผลิตโดยตรงในการผลิต ดังนั้นจึงเป็นการดีที่สุดที่จะให้ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ในการใช้ลีนในองค์กรอื่นหรือได้รับการฝึกอบรมในบริษัทที่ใช้วิธีการและเครื่องมือการผลิตแบบลีนมาเป็นเวลานาน

ปัญหาภายในมีผลกระทบต่อความสำเร็จของการดำเนินการมากกว่าปัญหาภายนอก

ก่อนอื่น คุณควรใส่ใจกับวัฒนธรรมองค์กร และนี่คือสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลง เชื่อกันว่าวัฒนธรรมองค์กรแบบเก่าขัดขวางการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงทั้งหมดภายในองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีคิดที่เป็นนิสัยและวิธีการปฏิบัติที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกันเป็นส่วนใหญ่ เมื่อบริษัทเริ่มเปลี่ยนแปลง หลักการดำเนินงาน ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน และทัศนคติทั่วไปต่อองค์กรก็เปลี่ยนไป กล่าวอีกนัยหนึ่ง วัฒนธรรมกำลังเปลี่ยนแปลง

เพื่อเร่งกระบวนการเปลี่ยนแปลง บริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของตน สอนพนักงานให้ทำงานแตกต่างตามหลักการผลิตแบบลีน

ตัวอย่างเช่น หากคุณแนะนำระบบ 5c โดยไม่เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ความเป็นระเบียบในที่ทำงานจะอยู่ได้ไม่นาน และหลังจากนั้นไม่นาน การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดก็จะจางหายไป และหากคุณเปลี่ยนทัศนคติของพนักงานต่อการสั่งซื้อเป็นครั้งแรก โดยอธิบายความต้องการและความสำคัญของนวัตกรรมนี้ การสั่งซื้อก็จะยังคงอยู่ในพื้นที่และทั่วทั้งบริษัท

หากใครไม่พร้อมที่จะเปลี่ยนก็ไล่ออกเพื่อให้ทั้งระบบทำงานในรูปแบบใหม่โดยไม่ต้องเบรก

ปรากฎว่าด้วยการแนะนำการผลิตแบบ Lean จำเป็นต้องปรับโครงสร้างใหม่ทั้งองค์กร

ลองพิจารณาปัญหาที่เชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร: การขาดความเข้าใจในแนวคิด การไม่สนใจพนักงานและฝ่ายบริหาร ขาดแรงจูงใจ ก่อนอื่น จำเป็นต้องจัดการฝึกอบรมให้กับบุคลากรของบริษัททุกคน เพื่อให้ทุกคนเข้าใจหลักการและปรัชญาของลีน ถัดไป สิ่งสำคัญคือต้องให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง และสร้างสภาพแวดล้อมในบริษัทที่ส่งเสริมการเผยแพร่แนวคิด

ปัญหาที่มักเกิดขึ้นเมื่อนำ Lean ไปปฏิบัติในบริษัทรัสเซีย:

มีปัญหาที่พบบ่อยที่สุดสองประการที่บริษัทรัสเซียส่วนใหญ่เผชิญอยู่ ประการแรกคือการปรับปรุงในทิศทางเดียวเท่านั้น กล่าวคือ บริษัทเริ่มปรับปรุงเพียงสตรีมเดียว เช่น วัสดุ: การพัฒนา การผลิต การขาย ฯลฯ โดยลืมไปว่าแนวคิดนี้หมายถึงการปรับปรุงทั้งบริษัท (เช่น การพัฒนาบุคลากร การไหลของข้อมูล)

ปัญหาที่สองที่เกิดขึ้นในเกือบทุกองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในระยะเริ่มต้นของการดำเนินการ ก็คือคนกลุ่มหนึ่งมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง และส่วนที่เหลือกำลังเฝ้าสังเกต หลักการสำคัญประการหนึ่งของลีนคือการให้ทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุง

นอกจากนี้อย่าลืมความยากในการหาที่ปรึกษาด้วย ส่วนใหญ่พยายามเข้ามาที่บริษัทพร้อมโซลูชั่นสำเร็จรูป กลยุทธ์ดังกล่าวจะไม่ประสบความสำเร็จเนื่องจากไม่มีวิธีการสากลที่เหมาะกับทุกคน ประการแรก จำเป็นต้องปรับแนวทางแก้ไขให้เข้ากับสถานการณ์ปัจจุบันและเป้าหมายของบริษัท ขั้นแรกคุณต้องศึกษาปัญหาทั้งหมดของบริษัทก่อนแล้วค่อยพัฒนากลยุทธ์ แทนที่จะแก้ไขปัญหาที่อยู่ผิวเผิน

และที่สำคัญที่สุด: “ฉันต้องการนำลีนไปใช้” นี่ไม่ควรเป็นเป้าหมาย การผลิตแบบลดขั้นตอนเป็นเพียงหนทางเดียวในการบรรลุเป้าหมายที่วัดผลได้ของบริษัท เช่น การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด การเพิ่มผลผลิต เป็นต้น ในรัสเซียเนื่องจากแนวคิดนี้ได้รับความนิยมมากขึ้น จึงมีการทดแทนเป้าหมายและวิธีการ ลีนไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นหนทาง

ปัญหาที่ยากอีกประการหนึ่งคือการจูงใจพนักงานอย่างไร จะทำให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงอย่างไร ความสำเร็จและความรวดเร็วของการดำเนินการขึ้นอยู่กับแรงจูงใจ

ลองพิจารณาข้อดีข้อเสียของวิธีการจูงใจต่างๆ (ตารางที่ 4)

แม้จะมีระบบจูงใจพนักงานที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดี บริษัทก็อาจประสบปัญหาได้ ถ้าอย่างนั้นคุณควรใส่ใจกับพนักงาน บางคนอาจต่อต้านนวัตกรรมอย่างสุดกำลังหรือสร้างรูปลักษณ์ของงาน

Isaac Adizes ระบุพนักงานห้าประเภท ลองพิจารณาข้อดีข้อเสียของแต่ละประเภทเมื่อแนะนำและประยุกต์ใช้การผลิตแบบลีน (ตารางที่ 5)

สี่ประเภทแรกจำเป็นสำหรับบริษัทในการนำลีนไปใช้อย่างประสบความสำเร็จ ผู้ประกอบการมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงมากกว่าคนอื่นๆ ดังนั้นหากมีพนักงานประเภทนี้มากกว่านี้ ก็จะมีข้อเสนอมากมายให้ปรับปรุง จากนั้นผู้ดูแลระบบและผู้ผลิตจำเป็นต้องบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และรักษาผลลัพธ์ที่ทำได้ ผู้รวมระบบจัดให้มีการสื่อสารระหว่างพนักงานประเภทต่างๆ ตอไม้ที่ตายแล้วทำให้งานทั้งหมดของบริษัทช้าลง

ตามกฎแล้วการเปลี่ยน "ตอไม้ตาย" เป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจาก บริษัท ไม่มีเวลาสำหรับเรื่องนี้ ดังนั้นจึงเป็นการดีที่สุดที่จะไล่พนักงานดังกล่าวออก

ตารางที่ 4

ข้อดีข้อเสียของวิธีการจูงใจแบบต่างๆ

ประเภทของแรงจูงใจ
แรงจูงใจด้านวัสดุ	บริษัทต่างๆ มักจะใช้แรงจูงใจทางการเงิน สำหรับข้อเสนอแนะในการปรับปรุงพนักงานจะได้รับรางวัลทางการเงิน	รับแนวคิดและข้อเสนอใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม วิธีการที่เป็นสากล เหมาะสำหรับทุกบริษัท	ข้อเสนอที่จำนวนมาก ไม่ใช่ทั้งหมดที่มีประสิทธิผลจริงๆ การมีส่วนร่วมแบบผิวเผินของพนักงาน เพราะสำหรับพวกเขาแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องไม่หาวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพ แต่เพียงเสนอบางสิ่งบางอย่าง	ชำระเงินเฉพาะข้อเสนอที่ดำเนินการ จัดการฝึกอบรมพนักงานในแนวคิดแบบ Lean เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมและประสิทธิผลของข้อเสนอ

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญและเป้าหมายของการผลิตแบบลีน เครื่องมือและหลักการผลิตแบบลีน ข้อผิดพลาดทั่วไปเมื่อนำไปใช้ นวัตกรรมและเศรษฐกิจที่มีประสิทธิภาพของรัสเซีย Lean Russia: กลยุทธ์ด้านประสิทธิภาพ ความเห็นของนักการเมืองต่อปัญหาการผลิต

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 13/09/2554


การจัดวางสถานที่ทำงานอย่างมีเหตุผล ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงห่วงโซ่อุปทาน ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น การเปรียบเทียบแนวคิดด้านคุณภาพและการผลิตแบบลีน ประโยชน์จากการประยุกต์ใช้หลักการ "โมดูลภาษาญี่ปุ่น" วัตถุประสงค์ของมาตรฐาน ISO

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 31/05/2013


สาระสำคัญของการบัญชีการจัดการ, สถานที่ในการจัดการองค์กร, ปัญหาหลักของการดำเนินการในการปฏิบัติงานของวิสาหกิจรัสเซีย วิธีการและหลักการคำนวณต้นทุน การประมาณต้นทุนการผลิตและต้นทุนการผลิตที่ Saltan LLC

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 07/10/2555


สาระสำคัญของผลิตภาพแรงงาน ตัวชี้วัด ปัจจัย และปริมาณสำรองการเติบโต การวิเคราะห์และการวางแผนผลิตภาพแรงงานที่ JV Milavitsa JSC ทิศทางในการเพิ่มตามการดำเนินกิจกรรมของโครงการนวัตกรรม "การผลิตแบบ Lean"

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 14/02/2555


ประสบการณ์จากต่างประเทศในการจัดระเบียบความร่วมมือระหว่างองค์กรขนาดใหญ่และขนาดเล็กในบริบทของปัญหารัสเซีย ขนาดของการกระจายอำนาจและประสบการณ์การมีปฏิสัมพันธ์กับบริษัทสาขาและวิสาหกิจในเครือในการบริหารจัดการวิสาหกิจขนาดใหญ่

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 05/05/2012


วิกฤตเศรษฐกิจอันเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร สาระสำคัญของนโยบายต่อต้านวิกฤติขององค์กร การระบุลักษณะเฉพาะของการทำงานของวิสาหกิจรัสเซียในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ การพัฒนานโยบายต่อต้านวิกฤติ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/17/2010


การทดสอบในระบบควบคุม ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจของ Exquisit LLC การระบุปัญหาและโอกาสในการพัฒนา การพัฒนาการทดสอบ การจัดองค์กร และการทดสอบ การพัฒนาข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงการบริหารจัดการ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 20/04/2551


ศึกษาความเป็นไปได้ของการใช้การควบคุมในการวางแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์โดยคำนึงถึงการวางแผนต้นทุนองค์กร ขั้นตอนของกระบวนการวางแผน ความสัมพันธ์ของการจัดการในกระบวนการใช้การควบคุมในสถานประกอบการ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/06/2552


รากฐานทางทฤษฎีของความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร โมเดลความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรในต่างประเทศและรัสเซีย การรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรในรัสเซียยุคใหม่ ประสบการณ์ของบริษัทรัสเซีย

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 06/01/2550


สาระสำคัญและความหมายของต้นทุน วิธีการวิเคราะห์ การวิเคราะห์ต้นทุนการผลิตของ JSC Neftekamskshina อย่างครอบคลุม ความเป็นไปได้ในการแนะนำการผลิตแบบลีนในองค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพการบัญชีต้นทุนในองค์กรในประเทศ

ในปัจจุบัน เราสามารถสังเกตได้ว่าระบบแบบลีนกำลังแพร่หลายมากขึ้นในรัสเซียอย่างไร การผลิตแบบลีนเป็นหนึ่งในพื้นที่ใหม่ของการพัฒนาการจัดการซึ่งได้กลายเป็นขั้นตอนต่อไปในการรุกของวัฒนธรรมผู้ประกอบการญี่ปุ่นและตะวันตกเข้าสู่ตลาดรัสเซียและช่วยให้คุณได้รับผลตอบแทนสูงสุดด้วยต้นทุนขั้นต่ำซึ่งมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะหลังจากการภาคยานุวัติของรัสเซีย ไปยังองค์การการค้าโลก องค์กรหลายสิบแห่งได้เริ่มดำเนินการบนเส้นทางการสร้างระบบการผลิตตามแนวคิดเรื่องการลดต้นทุน หนึ่งในนั้นคือ GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto และอื่นๆ อีกมากมาย บริษัทต่างๆ กำลังค้นพบเทคโนโลยีแบบลีนเพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงขีดความสามารถในการแข่งขันและประสิทธิภาพการทำงาน ผู้บุกเบิกในประเทศใช้องค์ประกอบ 5S, SMED, VSM เป็นหลัก โดยยึดกระบวนการผลิตเป็นหลัก นอกจากนี้กระบวนการสร้างธรรมาภิบาลยังคงดำเนินไปคู่ขนานกัน ตัวอย่างของการดำเนินการตามปรัชญาแบบลีนที่ประสบความสำเร็จ เช่น ในด้านวิศวกรรมเครื่องกล ผลลัพธ์ของโปรแกรมคือการลดเวลาในการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อลง 42.7% เมื่อ 10 ปีที่แล้ว โรงงานรถยนต์ Gorky ของกลุ่ม GAZ เป็นแห่งแรกในบรรดาวิสาหกิจของรัสเซียที่แนะนำระบบขององค์กรแรงงานที่ก้าวหน้าตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของ บริษัท โลก ตอนนี้ GAZ เป็นผู้นำที่ได้รับการยอมรับในด้านการผลิตแบบลีนในรัสเซีย ไม่ต้องพูดถึงแนวปฏิบัติของโลกเมื่อการแนะนำอุดมการณ์นี้ส่งผลให้ระยะเวลาของวงจรการผลิตลดลงเกือบ 90%

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าผู้ผลิตแต่ละรายจะประสบความสำเร็จ แต่แนวคิดในการแนะนำ "การผลิตแบบลดขั้นตอน" ในสภาพภายในประเทศยังคงค่อนข้างเฉพาะเจาะจงและแตกต่างจากแนวทางปฏิบัติของตะวันตก

ประการแรก องค์กรต่างๆ กำลังเร่งรีบในการปรับใช้เครื่องมือแบบลีน ขณะเดียวกันก็ประเมินความสำคัญของปรัชญาแบบลีนต่ำไป ในขณะที่ความสำเร็จของโตโยต้านั้นตั้งอยู่บนพื้นฐานของปรัชญาแบบลีน ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ประการที่สอง ผู้จัดการลงทุนทรัพยากรส่วนใหญ่ในเทคโนโลยีและอุปกรณ์โดยหวังว่าจะก้าวกระโดดครั้งใหญ่ ในขณะที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและเพิ่มขึ้นเป็นกระบวนการระยะยาวซึ่งมีประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่ไม่ชัดเจน

ประการที่สาม องค์กรของรัสเซียมุ่งเป้าไปที่ผลลัพธ์ที่รวดเร็วจากการใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีนซึ่งจะไม่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ในองค์กรอย่างรุนแรงและไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงในระดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

ประการที่สี่ ประสิทธิภาพต่ำนั้นเนื่องมาจากรูปแบบการจัดการการบริหารในปัจจุบัน ซึ่งสร้างขึ้นจากการเชื่อมต่อแนวตั้งที่เข้มงวดของโครงสร้างองค์กรแบบลำดับชั้น ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการแบ่งแยกอำนาจอย่างชัดเจน

ความจำเป็นในการปรับปรุงได้รับการพิสูจน์โดยข้อเท็จจริงที่ว่าในสถานประกอบการในประเทศวิธีการมาตรฐานหลักคือวิธีการคำนวณเชิงวิเคราะห์เพื่อสร้างมาตรฐานเวลา จากผลการสำรวจที่จัดทำโดย ICSI (สถาบันการศึกษาเชิงกลยุทธ์ที่ครอบคลุม) ในกลุ่มวิสาหกิจอุตสาหกรรมในรัสเซีย พบว่ามีเพียง 26% ขององค์กรที่ใช้วิธีการตามประสบการณ์ของบริษัทโตโยต้า ด้วยการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้อย่างกว้างขวางและการปรับมาตรฐานสากล น่าเสียดาย มีเพียง 8% เท่านั้นที่ตกอยู่ในระบบ QMS ภายในกรอบของการผลิตแบบ Lean

ปัญหาหลักที่องค์กรของรัสเซียเผชิญเมื่อใช้เครื่องมือการผลิตแบบลีน (มีหลายคำตอบให้เลือก): แรงจูงใจของพนักงาน (41%); การจัดการสินค้าคงคลัง (41%); การบำรุงรักษาอุปกรณ์ (35%); คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (29%); การทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ (29%); การจัดสถานที่ทำงาน (24%); การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (24%); การบริการลูกค้า (6%) โครงสร้างความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมในปัจจุบันทำให้การนำระบบลีนไปใช้เป็นเรื่องยาก

เนื่องจากปัญหาหลัก (ตามการสำรวจแสดงให้เห็น) เกี่ยวข้องกับทั้งปัจจัยมนุษย์และระบบการจัดกิจกรรมการผลิต ผู้ผลิตในประเทศจึงควรนำประสบการณ์ในการใช้เทคโนโลยีการจัดการอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นและอเมริกาที่ได้รับการพิสูจน์มานานหลายปีมาใช้ กล่าวคือ เป็นสิ่งจำเป็น:

• เริ่มต้นด้วยการประยุกต์ใช้ 5ส (การเรียงลำดับ การรักษาความสงบเรียบร้อย การรักษาความสะอาด การสร้างมาตรฐาน การปรับปรุง) ทั่วทั้งองค์กร และไม่เฉพาะในแต่ละแผนกหรือสำนักงาน
• สร้างทีมผู้เชี่ยวชาญเพื่อใช้หลักการผลิตแบบลีน
• สร้างระบบบังคับของแรงจูงใจบุคลากร ได้แก่ สิ่งจูงใจ (ทั้งทางวัตถุและทางศีลธรรม)
• เปลี่ยนโครงสร้างการจัดการองค์กร โดยผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจะเป็นผู้นำกระบวนการทำงานทั้งหมด

การวิเคราะห์ช่วยให้เราสรุปได้ว่าแนวคิดนี้สามารถนำไปใช้กับองค์กรโลหะวิทยาของ Electrozinc ในวลาดีคัฟคาซได้ ซึ่งเป็นวิธีที่ใช้ได้จริงในการลดต้นทุนและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การนำระบบ 5ส และ TPM (Total Productive Maintenance) ไปใช้จะช่วยให้โรงงานลดพื้นที่การผลิตลง 8-15% และลดเวลาการบำรุงรักษาอุปกรณ์ตามลำดับ

ปัจจุบัน การผลิตของรัสเซียควรมุ่งเน้นไปที่การพัฒนาระบบธุรกิจที่ยั่งยืนโดยอาศัยนโยบายที่สมดุลในการบูรณาการสามกระแสหลัก: 1) การสร้างงานที่ดีขึ้น; 2) การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น 3) การสร้างสังคมนิเวศที่กลมกลืน

การผลิตแบบลีนไม่ได้เกี่ยวกับอุปกรณ์ ชิ้นงาน หรือซอฟต์แวร์เป็นหลัก แต่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน นี่คือหลักการที่สร้างความสัมพันธ์ในบริษัททั้งในแนวนอนและแนวตั้ง

วรรณกรรม

1. Pashuto V.P. องค์กรการปันส่วนและค่าตอบแทนแรงงานในองค์กร / V.P. – ฉบับที่ 3, ลบออก. –อ.: KnoRus, 2007.– 316 หน้า

2. Michael Vader, การนำเสนอรายงาน, VII Russian Lean Forum (19 พฤศจิกายน 2013, มอสโก, WTC)

3. Lipetskaya M. S. ระบบการผลิตและการจัดการคุณภาพแบบลีน: วาระระดับโลกและประเด็นปัญหาสำหรับรัสเซีย, Nizhny Novgorod, 14 มิถุนายน 2555

4. การสำรวจ CSR "ตะวันตกเฉียงเหนือ" ของบริษัทอุตสาหกรรม ดำเนินการภายใต้กรอบของโครงการ "การมองการณ์ไกลทางอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีของสหพันธรัฐรัสเซีย" (50% ของแบบสอบถามได้รับการประมวลผล)

5. Klochkov Yu. P. การผลิตแบบ Lean: แนวคิด หลักการ กลไก กระดานข่าวทางวิศวกรรมของ Don ฉบับที่ 2 ปี 2012 – 432 หน้า