Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи, и с его, и со своей точек зрения.
Генри Форд
По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.
Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:
«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».
В чeм проблема?
Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:
- нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства, стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
- агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
- отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
- завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
- недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
- регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
- эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
- отсутствие карьерных перспектив;
- длительный срок работы на одном месте;
- отсутствие личностной зрелости;
- сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;
« Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.
Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».
Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение
Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?
Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.
Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.
Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.
Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:
- особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
- вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
- неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
- хмурость, потухший взгляд;
- не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.
Уволить или мотивировать?
Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».
то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:
«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».
А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:
«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».
Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.
Одним из важнейших направлений работы консультанта по управлению персоналом является предупреждение проблем с персоналом, когда люди отступают от принципов и норм морали и права. В менеджменте любое недозволенное поведение обычно называют девиацией. Прежде всего, имеются в виду негативные формы поведения, злоупотребления (подделка нарядов, обман клиентов), сфера нравственных пороков, моральное зло (воровство и обман на всех уровнях), социальные патологии (алкоголизм, наркомания) и т.п.
Предупреждение злоупотреблений
Обычно предприниматели считают, что не наблюдать за работниками - значит оставить открытым свой кошелек. Если кто-то ворует, то теряют в итоге все. Руководители подразделений потенциально могут иметь дополнительные доходы в ущерб фирме :
- исполнительный директор - на возможностях связей с деловой элитой города;
- технический директор - на продаже «мозгов» фирмы, использовании технических ресурсов фирмы, продаже ноу хау, промышленном шпионаже, инженерных услугах и т.п.;
- менеджер по капитальному строительству - на торговле строительными материалами и услугами;
- менеджер по экономическим вопросам - на обеспечении работы параллельных производств, игре с ценами, перепродаже ценных бумаг, «отмыванию» акций, внешних и внутренних финансовых махинациях;
- менеджер по производству - на организации производства на базе неучтенных резервов, реализации неучтенной дополнительной продукции, выполнении «чужих» заказов;
- менеджер по коммерческим вопросам - на продаже и перепродаже ресурсов и продукции, выгодных заказах;
- менеджер по качеству выпускаемой продукции - на браке продукции, реализации параллельно выпускаемой неучтенной продукции;
- менеджер по персоналу - на торговле «выгодными» местами, организации командировок за границу, торговле благами фирмы, рабочей силой, пособничестве в хищениях;
- менеджер по социально-бытовым вопросам - на продаже объектов социальной инфраструктуры, распределении благ для персонала фирмы.
Во избежание недоразумений и злоупотреблений консультанты по управлению персоналом рекомендуют руководителям хранить печать у себя в сейфе, не оставлять сотрудникам проштампованных документов, бланков и пустых листов. На всех документах печать ставится на строках, где предусмотрены подписи руководителя и главного бухгалтера, сразу после текста, во избежание внесения в документ различных дополнений после его утверждения. Выполнение данных рекомендаций позволит быть уверенным в отсутствии неутвержденных, незарегистрированных документов, незафиксированных операций. Установив факты воровства на предприятии, необходимо выяснить, какие факторы способствовали этому, каковы побудительные мотивы людей, его совершивших. Воровству способствует халатность отдельных лиц, не желающих или неспособных полноценно работать. Сотрудники порой намеренно совершают действия, приносящие предприятию убытки, по корыстным соображениям либо для причинения ущерба из мести или по заданию со стороны. Воровство сотрудников трудно предотвратить - работающие на предприятии видят его «слабые места», знают, как маскировать воровство. Сотрудники идут на воровство при желании и возможности украсть. Возможность украсть есть у сотрудников, распоряжающихся материальными ценностями или имеющих доступ к ним без надлежащего контроля. Желание украсть возникает при наличии личных причин (долги, чрезвычайные обстоятельства, порочные наклонности и т.п.) или служебных раздражителей (неудовлетворительный учет ценностей, низкий оклад, намерение «подставить» руководителя и т.п.).
Выяснив мотивы, консультант разрабатывает меры противодействия. Их цель - создать условия, при которых сотрудники не смогут красть, свести к минимуму потери предприятия от преднамеренных или неумышленных действий персонала. Блокирование возможностей хищений со стороны персонала основано на наблюдении и контроле за работой сотрудников, учете материальных ценностей и их движения и анализе каждого случая хищения. Основываясь на описании бизнес-процессов и технологических процессов, необходимо разработать режим доступа сотрудников к ценностям и режим обеспечения их охраны. Наличие должностных инструкций и режима доступа к ценностям дает возможность доказать вину сотрудника в случае необходимости. Контроль осуществляется несколькими путями:
- контроль рабочего времени;
- контроль отчетности;
- негласное наблюдение за исполнением обязанностей с применением аудио- и видеотехники;
- наблюдение за рабочими контактами персонала (с кем велись
переговоры или взаимодействие и каковы результаты);
Наблюдение за уровнем жизни сотрудников (сопоставление доходов и расходов, адекватность поведения доходам) и т.д.
Распространенным злоупотреблением являются хищения товаров. Человеческая природа такова, что среди честных людей всегда могут затесаться «нечистые на руку», и поэтому необходимо иметь в виду меры предотвращения возможных хищений товаров или имущества. Хищения легче предотвратить, чем прекратить уже сложившуюся практику. Здесь консультанту необходимо ясно представлять «слабые места» предприятия в учете и хранении и возможные способы хищений. На складах бывают хищения товаров при распаковке и упаковке, хищения грузовых мест при доставке груза от перевозчика или перевозчику. Эти способы создают видимость недостачи, с которой длительное время разбираются между собой поставщики и получатели. Возможны хищения товаров прямо из ячеек хранения в расчете на то, что при большом количестве товаров в ячейке недостачу обнаружат не сразу. Часто встречаются приписки по сговору с поставщиками якобы закупленного товара, израсходованного затем для внутренних потребностей (ремонт помещений, оборудования и т.п.). Это весьма распространенный способ выкачивания средств из предприятия.
Многие случаи хищений возможны при беспрепятственном выходе с территории предприятия. При наличии риска таких хищений необходимо вводить личный досмотр сотрудников, проверку их сумок или автомобилей. Однако эти меры необходимо закрепить соглашением с профсоюзной организацией или в коллективном договоре. Финансово-учетные инстанции предприятия предусматривают много мер по предотвращению хищений. Во избежание их рекомендуется иметь в штате работника, с которым необходимо заключить договор о материальной ответственности: он и будет осуществлять первоначальный контроль за движением товаров (материалов, оборудования и т.п.).
Злоупотреблением можно назвать и разглашение коммерческой и служебной тайны. Утечка секретной информации вредит интересам фирмы. С ее помощью можно вызвать конфликт с налоговыми, таможенными и другими государственными органами, сорвать заключение или исполнение договора, причинить ущерб репутации фирмы, подвергнуть предприятие шантажу со стороны криминальных структур. При увольнении специалисты уносят в «голове», на дискетах или бумажных носителях много служебной информации, которую используют на новой работе. Предотвратить это сложно. Статья 29 (п. 4) Конституции РФ гарантирует право каждого гражданина свободно вести поиск и получать информацию. Ограничение этого права возможно лишь на законных основаниях, в целях охраны информации (например, коммерческой тайны). Но если в уставе фирмы среди видов деятельности не указана защита коммерческой тайны, то ее деятельность в этой сфере не будет считаться законной. Для легализации защиты коммерческой тайны необходима подготовка пакета документов, регламентирующих различные аспекты существования коммерческой тайны. Необходимо определить права и обязанности лиц, ответственных за организацию защиты информации на фирме, которые должны быть внесены в трудовые контракты, заключаемые с этими лицами, и в их должностные инструкции.
- См.: Солоп А.С. Тайны бизнеса. - Киев: УФИМБ, 1997.
Из-за непостоянства размера продаж, неустойчивой экономической ситуации, жесткой конкуренции и других причин для большинства розничных торговых фирм на первое место выходит повышение эффективности работы компании или формирование грамотной стратегии розничной торговли. Эффективность работы фирм малого бизнеса в розничной торговле определяется большим количеством показателей, а их управление является весьма сложным процессом и осуществляется с помощью различных методов менеджмента, в первую очередь управление персоналом.
Считается, что в XXI веке уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала является основным конкурентным преимуществом любой фирмы на рынке. Данное утверждение, по мнению аналитиков, станет для современных успешных компаний законом выживания в бизнесе, так как приспособиться к постоянно меняющемуся состоянию рыночной среды сможет только ориентированный на постоянное развитие и адаптацию персонал. Однако, данный фактор повысит и требования ко всей кадровой политике в целом, и кадровому менеджменту в частности.
Уже сейчас можно наблюдать тенденцию, что именно работа персонала в розничных сетях является ведущим фактором для потребителей, чтобы клиент продолжал оставаться лояльными к фирме. Рассмотрим Рисунок 1 от Accenture Consumer Pulse Research Russia.
Рисунок 1 - Ответ на вопрос: Кого из поставщиков услуг вы поменяли за последний год (если поменяли) по причине неудовлетворительного качества обслуживания?
Как видно из диаграммы, именно компании розничной торговли в первую очередь страдают от некачественного обслуживания или неграмотных кадров, и нуждаются в высококвалифицированных специалистах, чтобы сохранить своего потребителя. Согласно данным исследованиям с каждым годом этот процент только растет. В подтверждение данных слов, говорит и обзор розничной торговли от компании Ernst&Young. Рассмотрим Рисунок 2 о наиболее острых проблемах компаний.
Рисунок 2 - Наиболее острые проблемы компаний
Из диаграммы видно, что на первый план вышла проблема поиска и найма персонала, и что эта проблема достаточно значительна для российского рынка. Таким образом, на данный момент ситуация такова, что персонал является как главным конкурентным преимуществом фирмы, так и главной проблемой.
Специалисты западных стран уже давно столкнулись с проблемами в управлении персоналом, российский же рынок только сейчас начал выявлять наиболее острые из них. Согласно Чумарину основные негативные особенности работы с персоналом это:
· Постоянная текучесть кадров основного персонала;
· Необоснованные претензии к размеру заработной платы;
· Низкий уровень лояльности персонала;
· Малопрестижная работа в основных областях розничной торговли;
· Предустановка части сотрудников к воровству.
Проблему воровства также поднимает в своей статье Крамарев. Автор приводит статистику, что 48,8% от общего числа всех потерь компании происходит из-за воровства сотрудников.
Главная же и основная проблема с персоналом, по мнению Благоразумовой, это текучесть кадров. На ее взгляд, эта проблема была, есть и будет всегда, а все остальные проблемные вопросы, такие как низкая лояльность персонала, низкая квалификация персонала, нарушение трудового кодекса фирмы и недобросовестная работа вытекают именно из нее.
В своей статье Канавцева обозначает такие кадровые проблемы как:
1. Дефицит профессионалов с хорошим образованием и квалификацией, которые могут освоить и применять новые технологии, а также пользоваться современным оборудованием.
2. При этом сложности с подбором неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, однако, выполняющих большую часть такой работы. Обычно такая работа низкооплачиваема, но ее много и делать ее нужно постоянно.
3. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда и социальным пакетом.
4. Потребность в поддержании высокого уровня заработной платы с учетом инфляции, роста уровня жизни общества и других показателей.
5. Потребность в обучении, переподготовки, повышении квалификации персонала с появлением новых технологий в бизнесе.
Таким образом, можно заметить, что все проблемы с персоналом вытекают как следствия одна из другой. Высокая текучесть кадров приводит к низким уровням заработной платы, так как фирмы пытаются уменьшить свои издержки на поиск и найм персонала. Низкий размер заработной платы приводит к низкой лояльности к фирме, так как на период ориентации в фирме, материальная составляющая является главным мотивом качественной работы. Отсутствие лояльности к фирме приводит к недобросовестной работе, что создает отрицательный образ о работе таких сотрудников в целом, а значит и формирует низкий престиж профессии. Низкая престижность специальности ведет к найму лишь низко квалифицированного персонала или персонала без опыта, что ведет к нарушению трудовой дисциплины, а затем и к воровству. Воровство же приводит к увольнению сотрудников и новому поиску специалистов, следственно высокой текучести кадров. Данный цикл можно рассмотреть на Рисунке 3.
Рисунок 3 - Цикличность проблем с персоналом в розничной торговле
Однако перед руководством по персоналу и по фирме в целом встает новый вопрос, каким же образом решить данные проблемы. Руководству фирм необходимо изменить свое отношение в системе «работодатель - персонал», выбрав стратегию признания ценности человеческого фактора. На практике же это осуществляется при помощи создания и внедрения системы по управлению персоналом или персонал - менеджменту. Главное чтобы эта система учитывала помимо материальной стороны работы или оплаты труда, и нематериальную сторону, такую как мотивация и адаптация сотрудников.
Персонал менеджмент включает три составляющие, по мнению Ерхова, которые можно рассмотреть на Рисунке 4.
Рисунок 4 - Составляющие персонал-менеджмента
В данном случае кадровый менеджмент занимается управлением движением персонала, организационно-трудовой решает задачи по обеспечению условий труда сотрудников, а социальный менеджмент координирует социальные отношения. Однако существует другой подход к кадровому менеджменту, при котором кадровый менеджмент заключает в себе управление человеческими ресурсами в целом по фирме, а не только функцией движения кадров.
Большинство специалистов формулируют термин «кадровый менеджмент» достаточно широко, подчеркивая в некоторых случаях различия по оценке эффективности, в других случаях по признаку контроля, также могут различать по форме организации и другим характеристикам. В действительности же существует огромное количество определений понятия кадровый менеджмент, и хотя они различны по некоторым критериям, можно обозначить три основных:
I. Отношение к труду как источнику дохода;
II. Развитие инициативы персонала при помощи создания необходимых для них условий;
III. Интеграция кадровой и социальной политики фирмы в общую политику организации.
Однако, для того чтобы в полной степени оценить термин кадровый менеджмент и различные подходы к нему авторов, рассмотрим Таблицу 3.
Таблица 3 - Определения кадрового менеджмента
|
Определение |
|
|
Сайт Академик, словарь |
Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации на оперативном, тактическом, стратегическом и политическом уровнях управления |
|
Льдокова Г. М. |
Одно из направлений современного менеджмента, которое нацелено на развитие и максимально эффективное использование кадрового потенциала организации |
|
Афанасьева Ю. Г., Дрепа Е. Н. |
Новая парадигма управления персоналом в современной компании с точки зрения ценностей человеческих ресурсов, отрицает понятие «управление персоналом» и принимает понятие «управление потенциалом персонала» |
|
Кибанова А. Я. |
Один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом компании в части формирования кадрового потенциала предприятия |
|
Процесспланирования, организации, вознаграждения, интеграции иобслуживанияперсоналас цельювнесения вклада ворганизационные, индивидуальныеи социальныецелипосредством стратегическогоуправления |
Проанализировав определения различных русских и западных авторов можно прийти к выводу, что кадровый менеджмент - это персонал-менеджмент, который направлен на формирование и развитие кадрового потенциала организации. Таким образом, кадровый менеджмент выполняет не только такие простые функции как документальное оформление сотрудников, но и такие как формирование и эффективное использование кадрового потенциала фирмы, развитие кадров в соответствии со стратегическими целями фирмы в целом. Для достижения данных функций кадровый менеджмент все чаще и чаще использует различные технологии управления или по-другому пытается сделать технологизацию процесса управления.
Анализ качественного состава персонала ОАО МЗМК представлен в таблице 11.
Таблица 11 - Структура качественного состава персонала ОАО МЗМК
| Годы | Общая численность персонала, чел. | С высшимОбразованием, чел. | Доля с высшим образованием, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1995 | 610 | 68 | 11,1 |
| 1996 | 640 | 74 | 11,5 |
| 1997 | 790 | 111 | 14,0 |
| 1998 | 840 | 133 | 15,9 |
| 1999 | 860 | 148 | 17,2 |
| 2000 | 960 | 175 | 18,2 |
| 2001 | 900 | 180 | 20,0 |
| 2002 | 890 | 169 | 19,0 |
| 2003 | 830 | 163 | 19,6 |
| 2004 | 860 | 179 | 20,9 |
| 2005 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2006 | 860 | 187 | 21,7 |
| 2007 | 810 | 179 | 22,1 |
| 2008 | 897 | 185 | 20,6 |
Образование стало одним из основных аспектов конкуренции, и поэтому необходимо уделять ему все большее внимание. Оценка охвата и качества образования становится на сегодняшний день очень важной задачей, почти такой же значимой, как оценка платежеспособности предприятия. Речь идет о проверке возможностей предприятия обеспечить условия выживания, поддерживая интеллектуальные и профессиональные навыки своего персонала.
С высшим образованием на ОАО МЗМК – 185 человек
С средне специальным на ОАО МЗМК – 346 человек
Семнадцать человек в настоящее время учатся без отрыва от производства в различных высших заведениях, часть из них получает второе высшее образование.
Наличие достаточного резерва работников со средне специальным образованием создает благотворную почву для их дальнейшего развития адекватно возникающим условиям.
Существует несколько типов организованных курсов. По типам курсы можно классифицировать: по основным объектам, предупреждению (курсы по безопасности), адаптации к рабочему месту, к работе, обучению новым знаниям (усовершенствование), поддержке знаний и пр. Анализ типа курсов позволяет провести общий анализ инвестиций на образование среди всех инвестиций поддержки и расширения образования.
На предприятии большое внимание уделяется курсам «Промышленная безопасность и охрана труда». Распоряжением генерального директора ОАО ОАО МЗМК каждый руководитель имеющий в своем подчинении персонал обязан пройти десятидневные курсы. Ежегодно направляются слушатели в институт повышения квалификации государственных служащих на кафедры: «финансы, цены, аудит» «ремонт и модернизация оборудования». Ежемесячно проводятся курсы по повышению квалификации рабочих (обучение и аттестация сварщиков и т.д.).
Подготовка руководящих кадров на ОАО МЗМК сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий. Использование программы подготовки позволяет готовить руководителей к продвижению по службе. Руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в электростанции и определяет, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, имеем график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.
На рисунке показан процесс подготовки кадров и управления карьерой на ОАО МЗМК
Рисунок Процесс управления карьерой персонала
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе трех небольших групп (резерва выдвижения на руководящие должности), разбора конкретных деловых ситуаций. Не применяется метод ротация по службе. Отсутствует временное перемещение руководителя низового звена из отдела в отдел. Организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой руководитель познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых руководителей и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества. Примером может служить создание группы во главе со старшим инженером по организации работ. Группа технического перевооружения укомплектовывалась специалистами имеющими должную квалификацию и имеющими опыт работы в цехах и отделах ОАО «МЗМК». По истечении двух лет работы из состава группы назначено несколько руководителей групп, один начальник цеха и главный инженер ОАО «МЗМК». Иными словами участие в рабочей группе позволило обеспечить быстрое продвижение по карьерной лестнице (менее трех лет) перешагнув через ряд должностей. В тоже время работники ОАО «МЗМК» не знают свих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.
Конечная цель планирования карьеры на предприятии - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление карьерой в организации обеспечивает:
1. Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов.
2. Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.
3. Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы
Как результат данной формализации, нужно проводить анализ динамики карьеры, который предшествует формированию политики управления карьерой.
Такая работа необходима для того, чтобы:
Проследить связь динамики карьеры с оценкой исполнения для последующего моделирования, например, зависимости заработной платы от оценки исполнения;
Указать последующий путь карьеры и сформировать необходимые требования для успешного прохождения этого пути или изменить направление этого пути.
В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.
Таким образом, планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны ОАО «МЗМК» порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника
Кроме того, на ОАО «МЗМК» должна быть проведена вторая аттестация рабочих мест в 2007 г. (первая аттестация рабочих мест проводилась в 1999 г.). Для её успешного проведения кроме сотрудников службы охраны труда и надёжности будут привлекаться представители из цехов, по одному из каждого цеха, которые будут проводить аттестацию рабочих мест каждый по своему цеху. Для этого все кто будут проводить аттестацию рабочих мест по ОАО «МЗМК» проходят обучение либо в г. Кемерово на базе Кемеровского регионального института повышения квалификации, либо в г. Иваново в НИИ труда по данному профилю. Каждый прошедший обучение получает аттестат на право проведения аттестации.
Затраты на охрану труда и адаптацию персонала состоят из затрат на выполнение Плана мероприятий по охране труда и других незапланированных мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников предприятия за период 2007-2008 г. приведены в таблице 12.
Таблица 12 – Анализ затрат на охрану труда тыс. руб.
За период с 2007 по 2008 гг. на ОАО «МЗМК» произошло снижение затрат на охрану труда на 53,3 тыс. руб. за счёт снижения затрат по финансированию мероприятий на по предупреждению заболеваний на производстве и мероприятий по общему улучшению условий труда и мероприятий по предупреждению несчастных случаев. Данное снижение может негативно сказаться на общем состоянии условий труда рабочих.
Анализ выполнения Плана мероприятий по охране труда, адаптации и обучение на ОАО «МЗМК» за период 2007 -2008 гг. приведён в таблице.
Фактически планировалось выполнить 47 мероприятий на сумму 4915,4 тыс.руб.
Выполнено 56 мероприятий на сумму 9219 тыс.руб.
Фактические затраты на выполнение плановых мероприятий составили 6437,1 тыс.руб.
Анализ аттестации рабочих мест приведён в таблице 13.
Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.
Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).
Основные этапы создания системы управления персоналом с применением современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)
Рис. 13. Основные этапы создания системы управления персоналом.
Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:
Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.
Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
Оценка потребности в персонале;
Разработка комплекса требований к кандидату на должность;
Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
Отбор кандидатов;
Прием на работу;
Адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.
1. Нет политики набора персонала
Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.
Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.
Процедура оценки включает в себя следующие этапы:
самооценка сотрудника;
оценка непосредственного руководителя;
оценка коллег.
В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.
Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.
Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)
Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.
Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:
Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.
Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.
Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.
Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.
Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.
Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.
Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.
Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.
Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.
Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.
Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»
Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:
Система отбора персонала
Адаптация работников в организации
Обучение персонала
Оценка результатов работы персонала
Информационное обеспечение работников организации
Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров
Система социальной защиты работников
Система должностного и социального роста
Система стимулирования труда
Загрузка...