Optimizacija koncepta vitke proizvodnje u domaćim preduzećima. Lean razmišljanje: Uspeh Grupe GAZ je u našim rukama

James P. Womack, Daniel T. Jones(serija “Modeli upravljanja vodećim korporacijama”), "Alpina Business Books" , M., 2004

Stvaranje “lean proizvodnje” je inspirativna ideja i nedavno je postala popularna u Rusiji. Ruski proizvođači suočeni su s činjenicom da je jednostavno nemoguće proizvesti konkurentnu robu bez smanjenja troškova proizvodnje. Stvaranje sve savršenijeg proizvoda, postupno minimizirajući napore i ulaganja, izgleda izuzetno primamljivo, ali je na prvi pogled potpuno nerealno. Ali dok jedni raspravljaju o nedostacima i prednostima teorije „lean proizvodnje“, drugi aktivno provode ove inspirativne ideje u praksi.

Predstavljamo vam jedno poglavlje iz knjige James P. Womack I Daniel T. Jones “Lean proizvodnja: kako se riješiti otpada i postići prosperitet za svoju kompaniju”(serija “Modeli upravljanja vodećim korporacijama”), objavljena 2004. godine u izdanju izdavačke kuće "Alpina Business Books" ilustrovano slučajem Gorky Automobile Plant, dio holdinga "Ruspromavto", koja uspješno primjenjuje principe vitke proizvodnje u praksi.

Lean proizvodnja kao lijek muda

Muda. Ovo je jedna japanska riječ koju samo trebate znati. Zvuči malo čudno, zar ne? Ali tako bi trebalo da zvuči, jer muda znači gubitak, rasipanje, odnosno bilo koju aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara vrijednosti. Ovo su greške koje treba ispraviti. To je proizvodnja proizvoda koji nikome nisu potrebni (zbog čega se gotovi proizvodi nakupljaju u planinama u skladištima). Ovo je izvođenje radnji bez kojih u potpunosti možete. To je kretanje ljudi i robe s jednog mjesta na drugo bez ikakve svrhe.

Taiichi Ono(1912–1990), izvršni direktor Toyota, kao najvatreniji borac protiv gubitaka koje je svijet ikada poznavao, uspostavio je sedam tipova muda. Dodali smo još jedan. Mogu postojati i druge vrste muda. Ali koliko god da ih ima, teško je ne složiti se s tim muda je bukvalno svuda. Pogledajte samo kako teče jednostavan radni dan u bilo kojoj tipičnoj organizaciji. Kada ćeš naučiti da vidiš bolje muda, tada ćete otkriti da okolo ima toliko gubitaka o kojima niste ni sanjali.

Na našu sreću, postoji Lean- odlično sredstvo za borbu muda. Zato se to zove lean proizvodnja. štedljiv, što omogućava da se uradi više sa manje - manje ljudskog truda, manje opreme, manje vremena i manje prostora - dok se približavamo isporuci tačno onoga što potrošač želi.

Slučaj GAZ
Ideje vitke proizvodnje već su počele da se ukorjenjuju u praksi ruskih kompanija. Menadžment GAZ-a postavio je sebi ambiciozan zadatak - u roku od tri godine stvoriti kompaniju koja se uspješno razvija, sposobnu da se natječe na tržištu sa zapadnim proizvođačima u kategoriji cijene i kvalitete, kompaniju koja prima visoke prihode, a ljudi primaju pristojne plaće. Stručnjaci Automobilske tvornice Gorky bili su formulirani s vrlo specifičnim, ali teškim zadatkom da povećaju konkurentnost proizvoda: bilo je potrebno poboljšati njihovu kvalitetu i istovremeno smanjiti troškove proizvodnje. Uzimajući u obzir rast cijena mnogih resursa, ova dva procesa na prvi pogled su se činila međusobno isključivim. Tada je menadžment odlučio da uvede japanski sistem za poboljšanje proizvodnje TPS-a, koji su razvili Toyotini stručnjaci, ili „lean production“ u fabrici.
Za GAZ je problem nedostataka bio relevantan. Gubici su povezani ne samo s troškovima neispravnog dijela, već i sa troškovima povezanim s potrebom održavanja viška kapaciteta i alata, dodatnog transporta, skladištenja, odlaganja, viška rada i prekovremenog rada. Osim toga, nepotrebne radnje operatera su smatrane gubitkom. Na primjer, podizanje i nošenje teških predmeta, nepotrebni pokreti - kada se operater mora sagnuti ili okrenuti kako bi podigao dio. U pogonu je eliminisano izgubljeno vrijeme zbog zastoja radnika koji su čekali da stignu potrebni dijelovi i materijal, oprema za popravku itd. Troškovi transporta svedeni su na minimum organizovanjem tematskih prostora i pravilnim postavljanjem opreme.

Određivanje vrijednosti

Polazna tačka lean razmišljanja je vrijednost. Vrijednost proizvoda/usluge može odrediti samo krajnji potrošač. Vrijednost stvara proizvođač. Sa stanovišta potrošača, upravo zbog toga postoji proizvođač. Međutim, iz više razloga, proizvođaču je vrlo teško odrediti koja je vrijednost proizvoda ili usluge.

Ono što ljude najviše brine je konkretan proizvod za koji proizvođač očekuje da će ga potrošač kupiti po određenoj cijeni i time produžiti život firme na tržištu, te način na koji se može poboljšati kvalitet proizvoda i povećati efikasnost proizvodnje uz istovremeno vremenski održivo smanjujući ključne komponente troškova.

Nakon što smo prije nekog vremena posjetili Njemačku, otkrili smo da je tamo razumijevanje vrijednosti značajno iskrivljeno. Veći dio vremena od Drugog svjetskog rata, izvršni direktori privatnih firmi ili firmi pod kontrolom banaka možda nisu obraćali mnogo pažnje na kratkoročne finansijske rezultate. Rado su nam govorili o svojim proizvodima i procesima. Čak su i najviši menadžeri mogli detaljno opisati sve karakteristike proizvodnje za koje su im bile potrebne godine da usavrše. Ali ko je na kraju odredio vrednost proizvoda? Inženjeri kompanije! Po njihovom mišljenju, što je složeniji dizajn i oprema koja je korištena za izradu proizvoda, to je bolje za proces proizvodnje, a još više za potrošača.

Ljudi koji su vodili nemačke firme su po pravilu bili odlični tehnički stručnjaci. Raditi “stvarno” značilo je za njih snabdijevati proizvod raznim tehničkim “zvončićima”, koji u stvari nisu nikoga zanimali osim samih ovih stručnjaka. U odgovoru na naše komentare čuli smo sljedeće zamjerke: „Kupac će to svakako htjeti uzeti, samo treba sve dobro objasniti.“ “Specijalisti” su svoje propuste objasnili riječima da “kupac nije bio dovoljno kvalificiran da razumije sve prednosti našeg divnog proizvoda”.

Centralna karakteristika krize njemačke industrije u periodu nakon Hladnog rata bila je da su složeni, jedinstveni proizvodi i sofisticirane tehnologije koje su zastupali njemački inženjeri bili ne samo skupi, već i često irelevantni za stvarne potrebe potrošača. Nedavno, na putovanju u Japan, otkrili smo još jednu distorziju u razumijevanju vrijednosti. Prilikom određivanja vrijednosti, Japancima je bilo jako važno da se odluče gdje tačno stvoreno je. Većina rukovodilaca, čak iu kompanijama poput Toyote (koja je, zapamtite, bila začetnik koncepta vitke proizvodnje), započeli su proces određivanja vrijednosti odgovarajući na pitanje kako mogu dizajnirati i napraviti proizvod u Japanu. Na taj način pokušali su ispuniti očekivanja društva o dugoročnom zapošljavanju i održati stabilne odnose sa dobavljačima. U stvarnosti, potrošače nije briga gdje je proizvod dizajniran i napravljen. Glavno je koliko im je potreban, zašto im je vrijedan.

Na stranu nacionalne karakteristike, koncept vrijednosti je iskrivljen gotovo svuda, dominiraju tradicionalne organizacije i tehnologije, kao i zastarjele ideje o ekonomiji obima.

Jedan od najdramatičnijih primjera nerazumijevanja vrijednosti dolazi iz moderne avio industrije. Kao dugogodišnji klijenti avioprevoznika, bili smo u mogućnosti zabilježiti svoja zapažanja i analizirati kako se naše razumijevanje vrijednosti razlikovalo od onoga što smo vidjeli oko nas. Naša definicija vrijednosti bila je vrlo jednostavna: doći s jednog mjesta na drugo sigurno, uz minimalnu muku i po razumnoj cijeni. Činilo se da su aviokompanije drugačije shvatile vrijednost. Njihov glavni cilj je bio da maksimalno iskoriste postojeću imovinu, čak i ako bi to značilo da će putnici morati da naprave pakleni transfer da bi stigli od tačke A do tačke B. Kako bi nekako ublažile takve neugodnosti, avio kompanije su putnicima nudile razne dodatne usluge poput salona za više rukovodstvo ili raznih sistema za igre ugrađenih u svako sjedište. Dok ovo pišem danas, jedan od nas je morao putovati ukupno 350 milja da bi razgovarao sa grupom industrijalaca o lean proizvodnji. Iz svoje letnje kuće u Džejmstaunu, u zapadnom Njujorku, morao je da otputuje u Holandiju, Mičigen, prolazeći usput kroz Eri. Uz minimalnu cijenu, takvo putovanje trajalo je sedam sati. Jedan od tih sedam sati koliko je prošao na putu je proveo u taksiranju aviona na pisti na aerodromu u Detroitu, a drugi čekajući u zgradi terminala. Zašto se avio-kompanijama ne bi svidjelo Northwestern Airlines(i njegov globalni partner KLM), kao i kompanije za proizvodnju aviona kao npr Boeing ili Airbus U želji da smanjite troškove i poboljšate uslugu, umjesto da sve više povećavate kapacitet Airbusa, ne koristite male avione? Na ovaj način moguće je povećati promet avionske flote i zadovoljiti se malim aerodromima (umjesto ogromnih terminala veličine Taj Mahala, koji su izgrađeni nakon deregulacije aviokompanije).

Neke aviokompanije i proizvođači aviona su izuzetno agresivni u odbrani svog razumijevanja vrijednosti. Zastarjela ideja o efikasnosti navodi ih na pomisao da je najbolja upotreba sredstava i tehnologije korištenje skupih čvorišta za prijevoz velikog broja ljudi velikim zrakoplovima. Ovaj pristup proračunu efikasnosti fokusira se na samo dva elementa transportnog procesa – avione i transferne centre. Nije iznenađujuće da se u ovom slučaju gubi vizija situacije u cjelini.

Budući da je ovaj pristup preovladavao u Sjedinjenim Državama u posljednjih 15 godina, putnici su izgubili svaku radost u putovanju (jer je njihovo razumijevanje vrijednosti veoma različito od onog kod aviokompanija), proizvođači aviona nisu mogli zaraditi dovoljno novca (pošto aviokompanije ne mogu sebi priuštiti kupovinu novih aviona), a avio kompanije (osim Southwest i neki drugi koji su, iako su koristili veće avione, koristili razumniju strategiju vazdušnog saobraćaja) upali su u takvu finansijsku rupu punih deset godina da nisu bili daleko od bankrota.

Lean proizvodnja mora početi definiranjem vrijednosti precizno u smislu konkretnog proizvoda koji ima određene karakteristike i košta određenu cijenu. Sve to mora biti urađeno kroz dijalog sa određenim potrošačima bez obzira na postojeću imovinu i tehnologije kompanije. Ukratko, definiranje vrijednosti je prvi i najvažniji korak u organizaciji vitke proizvodnje. Proizvodnja pogrešne robe ili pružanje pogrešnih usluga na pravi način je najsigurniji način stvaranja muda.

Slučaj GAZ______________________________________________
Uvođenje principa vitke proizvodnje u GAZ-u počelo je stvaranjem vlastitog koncepta proizvodnog sistema koji eliminiše sve moguće vrste gubitaka.
Novi GAZ proizvodni sistem zasniva se na sledećim principima:

Otklanjanje svih vrsta gubitaka, uključujući gubitke zbog prekomjerne proizvodnje (kanban sistem);
Mogućnost smanjenja stope opterećenja opreme kada se potražnja promijeni;
Upotreba proizvodnje bez zaliha;
Vizualni pregled opreme (endon sistem);
Smanjenje vremena dodatnog podešavanja i instalacije zbog sistemaSMED („jednominutna razmjena matrica“);

Otklanjanje grešaka i mogućnost da se greške pretvore u kvarove (uređaji "zbogom-jaram").
_________________________________________________________

Definiranje toka vrijednosti

Tok vrijednosti je skup svih radnji koje je potrebno izvršiti da bi određeni proizvod (proizvod, usluga ili sve zajedno) prošao kroz tri važne faze upravljanja karakteristične za bilo koje poslovanje: rješavanje problema(od razvoja koncepta i detaljnog dizajna do izdavanja gotovog proizvoda), upravljanje protokom informacija(od prijema narudžbe do izrade detaljnog plana projekta i isporuke robe), fizička transformacija(od sirovina do gotovog proizvoda u rukama potrošača).

Sve aktivnosti koje čine tok vrijednosti gotovo uvijek se mogu podijeliti u tri kategorije: 1) aktivnosti koje stvaraju vrijednost, kao što je zavarivanje okvira bicikla od cijevi ili letenje putnika od Daytona do De Moinesa; 2) radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne zbog niza razloga, na primjer tehnoloških, poput provjere kvaliteta zavarenih spojeva ili dodatnih letova aviona do transfer centra ( muda prva vrsta); 3) radnje koje ne stvaraju vrijednost, koje se mogu odmah eliminirati iz procesa ( muda druga vrsta).

Dajemo primjer. Kada je kompanija Pratt & Whitney, najveći svjetski proizvođač avionskih motora, odlučio je da opiše svoje tokove vrijednosti za tri tipa motora, otkrio je da su napore dobavljača sirovina da dobiju ultra čiste metale duplicirane, i uz vrlo visoku cijenu, od strane drugih nizvodnih firmi (posebno livnice, kada su se metalni ingoti koristili za proizvodnju zaliha za mašinsku obradu). Štaviše, prije nego što je ingot titanijuma ili nikla otišao u preradu, njegova masa je deset puta premašila potrebnu. 90% najvrednijeg materijala jednostavno je bačeno zbog činjenice da su ingoti prvobitno napravljeni tako ogromni. Livnički radnici nisu pridavali veliku važnost tome kakav će konačni oblik dobiti proizvod. Prema njihovim proračunima, djelovali su efikasno. Iako se ovi tipovi motora nisu mnogo razlikovali od drugih serija motora ili proizvoda konkurenata, livnice su, uz znatne troškove, počele proizvoditi nekoliko različitih tipova ingota kako bi zadovoljili tačne specifikacije za svaki Pratt motor. Većina ovih radnji može se bezbolno i brzo eliminirati, što rezultira enormnim uštedama.

Kako su takvi gubici decenijama prošli nezapaženo u tako ozbiljnoj industriji kao što je proizvodnja aviona? Veoma jednostavno. Nijedna od četiri firme u toku vrijednosti avionskih motora, koji se sastojao od topljenja, ljevanja, obrade i montaže, nikada nije podijelila specifičnosti svojih aktivnosti sa ostalima.

Slučaj GAZ______________________________________________
Implementacija programa reforme proizvodnje u GAZ-u započela je pilot-lokacijom za montažu kabina GAZelle. Glavni fokus je bio na efikasnoj organizaciji radnih mjesta, smanjenju nivoa zaliha i optimizaciji materijalnih tokova. U tu svrhu određene su granice radnih zona, a za svaku od njih određen je predstavnik radne grupe. Dovođenjem zaostatka u proizvodnji na optimalnu vrijednost (velike, skuplje komponente - 2 sata, normalni dijelovi, gumene zaptivke - za zamjenu), bilo je moguće osloboditi oko polovine prostora, što je zauzvrat omogućilo racionalnije organizovati radna mesta. Tako su, posebno, prilazi pretrpani kontejnerima stvar prošlosti, električni kablovi od opreme koja je ranije ležala na podu uredno su okačeni i ne ometaju operatere. Kutije za alate koje montažeri nose od kabine do kabine zamijenjene su pojasevima prilagođenim potrebama radnika. Još jedan jasan primjer „lean proizvodnje“ su promjene u operacijama ugradnje stakla. Ovdje je postavljen podijum tako da su pokretna traka i pod u istom nivou, što je omogućilo da se eliminiše potreba da se operateri penju na nivo transportera. Prije toga su morali podizati staklo od 20 kilograma više od 100 puta po smjeni.
Proizvodno mjesto postalo je i polje za poboljšanje i izvor vitalnih informacija. Sistem uvođenja predloga racionalizacije postao je oblik uključivanja radne snage (prvenstveno nižih nivoa) u proces kontinuiranog unapređenja.
_________________________________________________________

Gdje god smo prvi put izrazili ideju vitke proizvodnje, uvijek su se čuli povici da treba registrovati novo preduzeće, neku vrstu „virtuelne korporacije“, novi oblik vertikalne integracije. U stvari, potrebno je upravo suprotno. Kako pojedinačne firme više rade, a manje rade, od vitalnog je značaja da se pojavi dobrovoljna koalicija zainteresovanih strana koja će nadgledati delove toka vrednosti, pregledati svaki korak stvaranja vrednosti i postojati što je duže moguće je postojala. Kreiranje Lean Enterprises Nužno zahtijevat će novi način razmišljanja o odnosima među firmama, razvoj nekoliko jednostavnih principa za regulaciju ponašanja u međusobnom odnosu, transparentnost svih faza stvaranja vrijednosti kako bi svi mogli provjeriti kako svi drugi primjenjuju međusobno utvrđene principe.

Organizacija kretanja toka

Nakon što je vrijednost precizno definirana, mapa toka vrijednosti je sastavljena i očigledno nepotrebni koraci su eliminisani, vrijeme je da pređemo na sljedeću stvar. Važno je osigurati da se naš tok vrijednosti počne kretati i bubriti. A to zahtijeva potpunu reorganizaciju ideja o organizaciji rada. Nakon rođenja, svi dolazimo u mentalni svijet koji se sastoji od “funkcija” i “podjela”. Čini nam se očiglednim da sve aktivnosti treba grupisati po vrstama kako bi njihova implementacija bila efikasnija, a upravljanje jednostavnije.

Smatra se da za poboljšanje efikasnosti rada unutar odjeljenja sve treba raditi u serijama. Međutim, serijalni rad uvijek uključuje duga kašnjenja jer proizvod mora čekati da odjel pređe na vrstu obrade koja je potrebna u sljedećoj fazi. Ovaj pristup je dobar jer niko ne miruje, a sve mašine su 100% napunjene. Veoma je teško, ako ne i nemoguće, uočiti da je ovaj pojam efikasnosti suštinski pogrešan.

Nedavno je jedan od nas odlučio provesti mali eksperiment. Zamolio je svoje dvije kćerke, od šest i devet godina, da smisle najbolji način da se pripreme za slanje mjesečne pošte koju im je majka slala. Nakon malo razmišljanja, radosno su rekli: „Tata, prvo što treba da uradimo je da presavijemo sve koverte. Zatim zapišite sve adrese. Zatim zatvorite gornji i donji dio koverti. I tek onda zalijepite sve markice.”

Zapanjilo me duboko uvjerenje djece da je najbolji način za obavljanje posla podijeliti ga u grupe. Premještanje slova iz „radionice“ u „radionicu“ duž stola činilo se prikladnijim od ponovnog promišljanja procesa i povećanja efikasnosti stvaranjem kontinuiranog toka. Takođe je neverovatno da ceo svet razmišlja na isti način kao i ova mala deca!

Taiichi Ohno je vjerovao da za rasprostranjenost ovog mentaliteta "serija i red" treba okriviti prve farmere, koji su, zaboravivši naviku lovaca (jedno ubijanje po putovanju), razvili način rada u serijama i skladištenja zaliha (za na primjer, berba jednom godišnje i odlaganje u žitnice). Iako je sasvim moguće da je navika podjele posla na serije nešto urođeno, kao i mnoge druge iluzije iz kategorije „zdravog razuma“, na primjer, ideja da je vrijeme konstantno (a vrijeme je zapravo relativno) ili da je prostor nije zakrivljena (iako je u stvari zakrivljena).

Henry Ford sa grupom istomišljenika, bio je prvi koji je u potpunosti shvatio potencijal organizacije protoka. U jesen 1913. uspio je smanjiti troškove rada za sklapanje Forda modela T za 90% organiziranjem kontinuiranog toka tokom završne faze sklapanja. Nakon toga napravio je još jedan prodor u produktivnosti izgradnjom svih mašina koje su proizvodile dijelove za Model T u ispravnom redoslijedu. Tako je pokušao stvoriti tok sve od vađenja sirovina do isporuke gotovog automobila potrošaču. Međutim, ovaj način proizvodnje bio je samo posebna prigoda. Fordova metoda je funkcionirala samo kada je proizveo dovoljno velike količine da opravdaju velike brzine montažnih linija za proizvode napravljene od potpuno istih dijelova, čiji su se modeli godinama proizvodili nepromijenjeni (Model T se proizvodio devetnaest godina).

Nakon Drugog svjetskog rata, Taiichi Ohno i njegove kolege, uključujući Shigeo Shingo, shvatio je da ako trebate napraviti ne milion proizvoda, već samo desetak ili stotinu, onda morate stvoriti kontinuirani tok. Tim Taiichi Onoa uspio je stvoriti takav tok za proizvodnju malih količina proizvoda, u većini slučajeva bez pribjegavanja montaži na montažnoj liniji. Umjesto toga, naučili su da brzo mijenjaju opremu iz proizvodnje jednog proizvoda u drugi i da koriste “pravu” opremu kako bi se različite vrste poslova mogle obavljati odmah, jedan za drugim. Objekt koji se obrađuje plutao je duž kontinuiranog toka. Prednosti ove vrste organizacije rada lako se mogu pokazati.

Vidjeli smo vlastitim očima u sjevernoameričkim, kao i evropskim fabrikama kako su zagovornici vitkosti primijenili pristup kaikaku(što se grubo može prevesti kao radikalno poboljšanje) umjesto pristupa kaizen(kontinuirano poboljšanje). U jednom danu proizvodnja jednog proizvoda reorganizirana je sa rada u serijama u različitim odjelima u kontinuirani tok. Produktivnost se udvostručila, a broj grešaka i nedostataka značajno smanjen. Uprkos tome, ogromna većina posla širom sveta do danas se obavlja tradicionalno, sa serijama proizvoda koji se kreću od odeljenja do odeljenja, poređajući se pored mašine. Zašto?

Glavni problem je u tome što je razmišljanje u terminima toka u suprotnosti sa zdravim razumom, što nas navodi da vjerujemo da posao treba podijeliti na odjele i raditi u serijama.

Reinženjering je pokazao da podjela poslova na odjele nije optimalna. Učinjen je pokušaj da se fokus sa organizacionih kategorija (odjela) pomjeri na “procese” koji stvaraju vrijednost kao što su provjera kreditne sposobnosti, namirenje potraživanja ili obrada ulaznih faktura. Problem je bio što konceptualno reinženjeri nisu bili daleko odmakli. Oni su se i dalje bavili različitim agregatima procesi po vrsti obrade narudžbi za čitav asortiman proizvoda, umjesto da se vidi cjelina tok vrijednosti svakog proizvoda.

Slučaj GAZ______________________________________________
Da bi se postigao rezultat, bilo je potrebno potpuno rekonstruirati, prije svega, ideju samog djela. Cijeli tim Gorky Automobile Plant savladao je novi filozofski koncept, koji se zasniva na 4 ključna principa:

"Razmislite o mušteriji." Implementacija ovog principa znači da svaki zaposleni slijedi pravilo da nikada ne dostavlja neispravne proizvode ili netačne informacije na ulaz drugog procesa. Svaki montažer je kupac prethodnog operatera i mora biti u potpunosti svjestan pune odgovornosti za nepravilno ili neblagovremeno obavljanje svog posla.
“Ljudi su naša najvrednija imovina.” Svaka osoba mora biti sigurna da je potrebna timu, da su njegova znanja i vještine tražene, da uspjeh kompanije zavisi od njegovih ličnih napora. Nijedan specijalista ne može biti otpušten bez valjanog razloga. Zaposleni otpušteni iz referentnih područja postaju nosioci naprednih ideja u drugim područjima divizije.
Kaizen. Princip se zasniva na filozofiji kontinuiranog poboljšanja u malim koracima, u kojima se svaki proces može i treba ocijeniti i unaprijediti prema pokazateljima kao što su: potrebno vrijeme, utrošeni resursi, kvalitet gotovih proizvoda itd. Uključivanje radnika u proces kontinuiranog usavršavanja doprinosi ne samo tome da problemi koji postoje u preduzeću neće proći nezapaženo, već i, prije svega, tome da će se ljudski resursi koristiti mnogo efikasnije. Za razliku od inovacija,Kaizen obično ne zahtijeva velika ulaganja, ali uključuje stalni napor i posvećenost. Ključnu ulogu u sprovođenju procesa kontinuiranog poboljšanja ima fokusiran i sistematičan rad višeg menadžmenta.
“Sve oči uprte u proizvodnu lokaciju.” Tamo gdje se obavlja specifičan posao potrebno je tražiti načine za poboljšanje efikasnosti tekućeg procesa. Svi nivoi menadžmenta - najviši, srednji i inženjerski kadrovi - postoje kako bi se pružila neophodna podrška glavnim proizvodnim područjima.

_________________________________________________________

Povlačenje proizvoda

Prvi vidljivi učinak promjene u organizaciji rada - od odjela i serija do proizvodnih timova i toka - očitovao se u značajnom smanjenju vremena između razvoja koncepta i puštanja proizvoda u prodaju, između prodaje i isporuke, između prijema sirovina i isporuka gotovog proizvoda potrošaču. Ako vaši napori menadžmenta ne smanje vreme razvoja proizvoda na pola, vreme obrade narudžbine za tri četvrtine ili vreme fizičke obrade za 90 procenata, očigledno ste negde pogrešili.

Slučaj GAZ______________________________________________
Stručnjaci GAZ-a nisu pogriješili, a o tome svjedoče činjenice. Kao rezultat primjene principa vitke proizvodnje na pilot lokaciji (montaža kabina GAZelle na brodu), postotak upotrebljivih kabina od prve prezentacije bez modifikacija i korekcija porastao je sa 2% (u martu 2003.) na 80% ( februara 2004. godine), a od 245 vrsta kvarova koji su se pojavili na početku projekta, 206 je potpuno isključeno. sastavljenih kabina po smjeni sa 98 na 146. Prosječna plata operatera je također porasla - sa 4333 rubalja. do 8180 rub. Sljedeći predmet reorganizacije proizvodnje u automobilskoj tvornici Gorky bio je dio za montažu panela i instrumenata, a kasnije su slični radovi počeli u nizu odjeljenja GAZ OJSC. Danas je broj referentnih sekcija povećan na 53, a fabrika automobila ima 19 radnih grupa za kvalitet i optimizaciju proizvodnih procesa. u 2002. do 6200 rubalja. u 2003. godini, od 1. aprila ove godine, tarifni stavovi i plate su povećane za još 5%. Do kraja 2004. planirano je povećanje plata na 9 hiljada rubalja. Već u prvoj fazi uvođenja novog proizvodnog sistema, GAZ je uspeo da postigne velike promene u svim oblastima delatnosti preduzeća. Danas se 96% automobila isporučuje na prvu prezentaciju; broj kvarova po automobilu smanjen je za više od 10 puta. Gubici zbog unutrašnjih kvarova su naglo smanjeni, a troškovi popravka u garanciji su smanjeni.
_________________________________________________________

Stvaranje vitke proizvodnje rezultira priljevom novca kao rezultat značajnog smanjenja zaliha i bržeg povrata ulaganja. Sposobnost dizajniranja i izrade onoga što kupcima zaista treba, kada im je to potrebno, znači da se sve prodajne prognoze mogu baciti u smeće. Sada možete jednostavno saslušati potrošača i učiniti ono što mu treba. To znači da dopuštate potrošaču izvući proizvod iz vaših ruku kada mu zatreba, umjesto da ga hranite svim smećem.

Dobra polovina publikacija koje se godišnje štampaju u Sjedinjenim Državama ne nađe svoje čitaoce i reciklira se u otpadni papir. Ovo se dešava zato što izdavači, štampari i distributeri koji rade u istom toku vrednosti nisu naučili da vide sam tok. Dakle, potrošač ne može izvući proizvod. Kada je zaliha u radnji pri kraju, potrebno je nekoliko sedmica za ponovno štampanje. Izdavačima je preostalo ili da puštaju knjige na tržište na vrhuncu potražnje čitalaca ili da organiziraju masovnu prodaju. Pošto nije moguće precizno predvideti potražnju, knjige se moraju štampati u hiljadama primeraka, u rezervi. Mada je moguće da će se od ovih zaliha prodati tek mizernih hiljadu primeraka. Ostatak će biti vraćen izdavačkoj kući, koja će ga na kraju sezone reciklirati u otpadni papir.

Rješenje ovog problema će biti postepeno. Proći će nekoliko godina prije nego što štampari nauče kako brzo štampati male serije knjiga, a distributeri nauče kako brzo obnavljati zalihe knjiga na policama trgovina. Na kraju, „ispravne“ tehnologije izdavanja knjiga omogućiće štampanje knjige tačno kada je potrebna potrošaču, koji će naručiti u prodavnici, od kuće ili iz kancelarije.

Savršenstvo

Jednom kada organizacija nauči ispravno odrediti vrijednost, vidjeti sve tok vrijednosti, kontinuirano dodaju vrijednost proizvodu u svakoj fazi protok i omogućiće potrošaču izvući vrijednost od organizacije, desiće se nešto zanimljivo. Svi učesnici u procesu će shvatiti da je proces poboljšanja beskrajan. Možete smanjiti rad, vrijeme, proizvodni prostor, troškove proizvodnje i greške koliko god želite, dok stvarate proizvod koji se sve više približava onome što potrošaču zaista treba. Savršenstvo- peti princip vitke proizvodnje - prestaje biti san. Zašto ne? Prva četiri principa stvorila su sve što je potrebno za to. Povećanje brzine protoka uvijek otkriva muda, koji je ranije bio nevidljiv. Što je veća brzina povlačenjem, što je više prepreka protoku. Namjenski timovi proizvoda blisko sarađuju s potrošačima kako bi eliminirali ove prepreke. Njihov zadatak je još preciznije odrediti vrijednost i naučiti kako povećati brzinu protoka i pojednostaviti proces povlačenjem.

Neosporna prednost vitke proizvodnje je transparentnost. Svi koji su uključeni u proces – podizvođači, dobavljači prvog reda, fabrike za sklapanje, distributeri, kupci, zaposleni – mogu vidjeti cijeli proces i stoga mogu lakše identificirati načine za dodavanje vrijednosti. Za proces kontinuiranog poboljšanja

Veoma je važno da zaposleni odmah dobiju izuzetno vrijedne informacije o rezultatima.

Čitaoci koji su upoznati sa američkom politikom „upravljanja otvorenim kartama“ podsjetit će da su finansijska transparentnost i financijske nagrade za učinak zaposlenika njeni ključni elementi. Postoji mnogo sličnosti između ovog pristupa i našeg. Poteškoće nastaju kada je u pitanju povezivanje finansijske transparentnosti i nagrada zasnovanih na učinku sa poboljšanjem učinka. Ako niko ne zna kako efikasnije obaviti posao, ljudi će samo sjediti kroz svoje radno vrijeme. Odgovor leži u organizaciji toka i principima povlačenja, o čemu će biti riječi na stranicama ove knjige. Kada zaposleni imaju trenutne informacije o razvoju proizvoda, naručivanju, proizvodnji i zadovoljstvu kupaca, većina tehnika „šargarepe i štapa“ na kojima se gradi „upravljanje otvorenim karticama“ postat će nepotrebne.

Uspjeh je u našim rukama

Sanjati o savršenstvu je zadovoljstvo. Sanjanjem širimo granice mogućeg. Lean razmišljanje pruža nadu za dugoročnu izvrsnost, ali većina nas živi i radi u kratkoročnim rokovima. Šta nam sada lean proizvodnja može dati?

Na osnovu naših zapažanja organizacija širom svijeta, razvili smo jednostavno i efikasno pravilo. Transformacija klasične masovne proizvodnje u vitku proizvodnju omogućava vam da udvostručite produktivnost u cijelom sistemu, smanjujući vrijeme proizvodnje i nivo zaliha za 90%. Upola se smanjuje stepen kvarova koji dolaze do potrošača, kao i broj grešaka u proizvodnji i nesreća na radu. Vrijeme dovođenja novog proizvoda na tržište je prepolovljeno. U ovom slučaju kapitalni troškovi su mali, a ponekad (u slučaju rasprodaje nepotrebne imovine) potpuno izostaju.

Ovaj neverovatan efekat nastaje zbog radikalnih poboljšanja ( kaikaku) tok vrijednosti. Tada u igru stupaju procesi kontinuiranog poboljšanja ( kaizen), koji kompaniju postepeno pokreću ka savršenstvu. Takva poboljšanja mogu ponovo udvostručiti produktivnost u roku od dvije ili tri godine i dodatno prepoloviti zalihe, stope grešaka i vrijeme proizvodnog ciklusa. Kombinovanje kaikaku I kaizen, možete nastaviti da se poboljšavate u nedogled.

Lijek protiv stagnacije

Lean proizvodnja nije samo lijek muda u apstraktnom smislu te riječi. To je sredstvo za borbu protiv dugoročne ekonomske stagnacije koja je zahvatila Evropu, Japan i Sjevernu Ameriku. Tradicionalno, ljudi pokušavaju da ostvare ekonomski rast kroz nove tehnologije i intenzivnu obuku. Logično, smanjenje troškova informacija, zajedno sa obukom o savremenim metodama upravljanja, trebalo bi da daju dobar porast produktivnosti.

Međutim, nije sve tako ružičasto. Poslednjih godina došlo je do revolucije u upotrebi robota, novih materijala, mikroprocesora, personalnih računara i biotehnologije. Istina, obim domaćeg proizvoda po glavi stanovnika u svim razvijenim zemljama nije ni malo porastao. Problem nisu same nove tehnologije, jer one pokrivaju vrlo mali dio privrede. Vrlo malo kompanija može, poput Microsofta, za kratko vrijeme izrasti u poslovne gigante. Većina preduzeća u građevinskoj, stambenoj, transportnoj, prehrambenoj, proizvodnoj i uslužnoj industriji mijenja se vrlo sporo. Štaviše, možda se uopće neće promijeniti osim ako se ne pronađe način za stvaranje vrijednosti i primjenu novih tehnologija kroz timski rad. Ali ove tradicionalne aktivnosti odgovorne su za više od 95% ukupne proizvodnje i potrošnje. Drugim riječima, sve ekonomski aktivne zemlje su mješavina tradicionalnih aktivnosti koje se provode na tradicionalne načine. Nova tehnologija i kapital mogu obezbijediti dugoročan rast. Uvođenje vitke proizvodnje osigurat će da se ovaj rast ostvari u narednih nekoliko godina.

GAZ iskustvo

Razmotrimo proizvodni sistem Grupe GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, prvo preduzeće u Rusiji koje primenjuje principe lean proizvodnje (2003). Novi proizvodni sistem razvila je Toyota i ima za cilj povećanje efikasnosti, orijentisan je na kupca, teži smanjenju svih vrsta otpada i uključuje sve zaposlene u proces unapređenja. Uvođenje novog proizvodnog sistema dovelo je do četverostrukog povećanja produktivnosti rada u poduzećima Grupe GAZ.

Odluka o uvođenju novog proizvodnog sistema donesena je 2002. godine. U decembru 2002. japanski konsultanti posjetili su GAZ, a u martu 2003. kompanija je počela sa uvođenjem vitke proizvodnje u fabrici, koja je bila u teškoj situaciji.

GAZ proizvodni sistem se zasniva na četiri ključna principa:

Prije svega, razmislite o kupcu. Jedna od ključnih tačaka efikasne proizvodnje je maksimalno zadovoljenje zahteva kupaca.

Ljudi su najvrednija imovina. Ljudi razvijaju sve, tako da treba ulagati u ljude. Zaposleni, pored obavljanja svojih radnih obaveza, može da uči, unapređuje i razvija proizvodne metode, tehnologije i doprinosi zajedničkom cilju.

Kaizen je kultura stalnog poboljšanja. Za kompaniju nije bitno da li se dešavaju velika ili mala poboljšanja, najvažnije je da budu kontinuirana, zahvaljujući tome se može postići visoka efikasnost proizvodnje.

Gemba - sva pažnja posvećena proizvodnom mjestu. Gemba je radna platforma sa sistemom odnosa na sebi. Važno je vidjeti problem vlastitim očima prije nego što ga riješite.

Kontinuirano usavršavanje je znak zdrave organizacije i dokaz je da se problemi rješavaju, a ne skrivaju.

Principi čine ideale GAZ proizvodnog sistema:

Fizička i psihička sigurnost. Stvaranje radnih uslova koji isključuju povrede. A psihološka sigurnost je povjerenje u svoju važnost: niko ne može biti otpušten zbog nekih okolnosti koje su van njegove kontrole.

Nema nedostataka. Izvor profita kompanije je visok kvalitet, stoga kompanija nastoji da spreči nastanak kvarova.

Na prvi zahtjev kupca. Kupac uvijek ima mogućnost da primi narudžbu na zahtjev, a dobavljač se trudi da maksimalno zadovolji zahtjeve kupca.

Jedan za drugim. Ne proizvode se u velikim serijama. Veličina serije zavisi od zahteva kupaca.

Trenutni odgovor od dobavljača. Dobavljač mora odmah odgovoriti na promjene u zahtjevima kupaca i odmah promijeniti organizaciju proizvodnje kako bi najbolje zadovoljio sve zahtjeve kupaca.

Minimalni troškovi. Da bi povećala profit, kompanija treba da smanji troškove, a ne da poveća cene, inače rizikuje gubitak kupaca.

Glavni aspekt proizvodnog sistema GAZ-a je osoblje: uključivanje svih zaposlenih u proces optimizacije i stalni razvoj osoblja.

Fig.3. Glavne faze formiranja i razvoja GAZ proizvodnog sistema

Vlada regije Nižnji Novgorod, zajedno sa grupom GAZ, potpisala je sporazum o širenju principa proizvodnog sistema GAZ među preduzećima u regionu.

Svečano potpisivanje sporazuma od strane regionalnog guvernera Valerija Šanceva i direktora holding kompanije Gas Group Bo Andersona održano je danas, 18. juna, u okviru okruglog stola „Proizvodni sistem GAZ – evolucija razmišljanja“ koji je bio posvećen 10 godina od integracije strategije vitke proizvodnje u Rusiji. Učesnici okruglog stola: predstavnici Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank Rusije, KAMAZ i drugi.

Proizvodni sistem GAZ-a je progresivan oblik organizacije rada, zasnovan na neumornom unapređenju proizvodnih procesa i optimalnom korišćenju resursa. Integracija sistema vitke proizvodnje u radne procese preduzeća iz Nižnjeg Novgoroda doprineće rastu njihove konkurentnosti i efikasnosti njihovog rada. Trenutno Grupa GAZ, pionir u razvoju novih pristupa organizaciji proizvodnje, ima godišnji ekonomski učinak od implementacije metoda vitke proizvodnje, koji se mjeri u iznosu od 500-700 miliona rubalja.

Bo Inge Andersson: „Želio bih posebno da se zahvalim našem vizionaru, našem lideru, vlasniku i predsedniku uprave korporacije Basic Element, Olegu Deripaski. Prije 10 godina on je prvi shvatio potrebu za promjenama, prije svega kulturnim. Okrenuo se Toyoti i počeo od njih učiti najbolja iskustva i znanja. Na kraju, tokom 10 godina uspeli smo da postignemo sledeće rezultate za preduzeće u našim proizvodnim pogonima:

smanjenje prerade za 25%;
smanjenje nedovršene proizvodnje. U 2012. godini smanjena je za 30%, u 2013. planiramo smanjenje nedovršene proizvodnje za još 10%;
povećanje proizvodnje po zaposlenom za 10-11%. Sada je učinak za jednog zaposlenog mjesečno 1 milion rubalja. To nam omogućava da povećamo plate. U posljednje 3 godine prosječna plata porasla je sa 21.000 na 27.000 rubalja.

Principi vitke proizvodnje su sljedeći: uključivanje cijelog nivoa menadžmenta u proces unapređenja proizvodnje, svi ljudi učestvuju u procesu poboljšanja; uspostavljanje jasnih alata za mjerenje djelotvornosti vlastitog rada; povećanje percipirane uloge predradnika – predradnici postaju najvažnija karika. Oni su odgovorni za odabir ljudi, za njihovu obuku, za efikasnost sa kojom će radnici raditi.

o rad.

Danas sam bio ugodno iznenađen situacijom - u glavnim proizvodnim radionicama pojavile su se ćelije za obuku - i simulacija proizvodnje i čas obuke. Nisu postojali prije godinu dana. To ukazuje na doprinos razvoju ljudskog kapitala, što dovodi do direktnih rezultata za ovu oblast, prije svega finansijskih. Ranije GAZ nije mogao osigurati profitabilan rad. Sada se situacija radikalno promijenila. Ove godine GAZ plaća porez na dobit u regionalni budžet, još ne mnogo - 45 miliona - ali sa

Predsednik zemlje Vladimir Vladimirovič Putin postavlja cilj da povećamo produktivnost rada za 1,5 puta do 2018. Mi, kao razvijena industrijska regija, sa tako dobrim iskustvom u korištenju proizvodnog sistema GAZ-a, kada se produktivnost rada značajno povećava bez ikakvih kolosalnih ulaganja, u obavezi smo da do ovog perioda udvostručimo produktivnost rada. Samo naprijed. Pobjeda nam je zagarantovana."

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Upotreba Lean koncepta u kompaniji omogućava nam da garantujemo poštovanje uslova ugovora uz konstantno visok kvalitet proizvoda i značajno smanjenje svih vrsta troškova, uključujući i troškove rada.

Postoji mnogo pristupa implementaciji Lean-a. Oni su više primjenjivi na proizvodne kompanije. Sa izuzetkom Kaizena, ova metoda je pogodna za sve oblasti aktivnosti bez odgovarajuće adaptacije. Stoga je koncept stalnih i malih poboljšanja pod nazivom Kaizen pogodniji za ruske kompanije.

Uvođenje koncepta vitke proizvodnje je tranzicija preduzeća na novi, viši nivo kvaliteta, koji podrazumeva uključivanje svih zaposlenih kompanije u proces.

U svakoj zemlji proces razvoja Lean koncepta odvija se po sopstvenom scenariju, zavisno od kulturnih karakteristika i mentaliteta (Tabela 1).

Općenito, izbor Lean alata određen je mentalitetom i kulturom zemalja, a uspjeh odabranih metoda zavisi od stepena uključenosti osoblja u proces promjene.

U savremenim uslovima, uvođenje principa vitke proizvodnje postaje jedan od najpopularnijih načina za povećanje konkurentnosti preduzeća u svetu uopšte, a posebno na ruskom tržištu.

Unatoč tome, jednostavno kopiranje uspješnog iskustva implementacije i primjene Lean-a neće dati rezultate. U Rusiji još ne postoji jedan univerzalni skup metoda i alata za uspješnu implementaciju vitke proizvodnje i rješavanje problema koji se javljaju u različitim organizacijama.

Tabela 1

Komparativna analiza implementacije Lean Manufacturing u Japanu, SAD-u i Njemačkoj

			Njemačka
Posebnosti	Integrisani pristup razvoju vitke proizvodnje, uključivanjem svih zaposlenih u proces promena	Modifikovan koncept Lean Manufacturing koji pokriva sve oblasti poslovanja: marketing, menadžment itd.	Ritamičan proizvodni ciklus, stalna kontrola kvaliteta
Alati	Taman na vrijeme, kaizen, kanban, vizualizacija, standardizacija, 5s, TQM, TPM.	Pull sistem, kaizen, vizualizacija, standardizacija, Lean Manufacturing + 6sigma	Taman na vrijeme, vizualizacija, standardizacija
Ključ uspješne implementacije	Visoka lojalnost kompaniji, svaki zaposleni je zainteresiran za uspjeh organizacije	Prevazilazeći filozofiju individualizma, glavna stvar je shvatiti da svi zajedno mogu postići veće rezultate. Saradnja, a ne konkurencija	Pedantnost, preciznost i tačnost Nijemaca pomažu da Lean alati rade kao sat.

POGLAVLJE 2. ANALIZA ISKUSTVA U IMPLEMENTACIJI KONCEPTA „LEAN PROIZVODNJE“ U RUSKIM KOMPANIJAMA

2.1 Iskustvo u implementaciji koncepta Lean Manufacturing u ruskim kompanijama

Ruske kompanije u posljednje vrijeme pokazuju povećan interes za Lean koncept. To je zbog teške ekonomske situacije, povećane konkurencije i potrebe da se poštuju međunarodni standardi. Mnoga domaća preduzeća pokušala su da implementiraju lean proizvodnju, ali samo nekoliko kompanija je uspjelo da se izbori sa svim poteškoćama i sada uspješno koristi Lean koncept.

Možemo identifikovati glavne karakteristike proizvodnog sistema kompanije, čije prisustvo ukazuje na primenu Lean koncepta u preduzeću.

Promijenjena je upravljačka struktura preduzeća. Upotreba Lean koncepta će biti efikasnija ako posao vode vrhunski menadžeri.

Svi zaposleni u preduzeću uključeni su u proces poboljšanja i zainteresovani su za implementaciju koncepta vitke proizvodnje.

Kompanija obučava lidere i stručnjake za implementaciju Lean principa za uspješno korištenje lean proizvodnje.

Implementacija Lean obično počinje pilot projektom kako bi se svi zaposleni u kompaniji uvjerili u efikasnost alata za lean proizvodnju.

Sprovođenje standardizacije. Kako bi se spriječilo da se rad kompanije vrati na prvobitnu poziciju, provodi se standardizacija.

Svi ovi principi će pomoći da se proces implementacije Lean-a učini upravljivim, uključi osoblje u proces poboljšanja i poveća konkurentnost kompanije.

Generalno, bez obzira na industriju, kompanije slijede približno isti put kada implementiraju Lean:

Analiza mogućnosti za poboljšanje efikasnosti i smanjenje gubitaka.

Standardizacija.

Odabir pilot lokacije, radionice ili lokacije na kojoj će se izvršiti prvi pokušaji implementacije Lean-a.

Stečeno iskustvo je konsolidirano u industrijskim propisima i prošireno na druga područja.

2.1.1 Uloga standardizacije u procesu implementacije koncepta

Razmotrimo ulogu standardizacije u procesu implementacije Lean Manufacturing.

Važno je napomenuti da u Rusiji postoje standardi koji pomažu kompanijama da implementiraju vitku proizvodnju. naime:

GOST R 56020 - 2014 Lean proizvodnja. Osnove i vokabular.

GOST R 56404-2015 Lean proizvodnja. Zahtjevi za sisteme upravljanja.

GOST R 56405-2015. Lean. Proces certifikacije sistema upravljanja. Procedura evaluacije

GOST R 56406-2015 Lean proizvodnja. Revizija. Pitanja za ocjenu sistema upravljanja

GOST R 56407-2015 Lean proizvodnja. Osnovne metode i alati

Standardizacija je univerzalni i efikasan alat za poboljšanje koje koristi svaka kompanija koja implementira Lean.

U lean proizvodnji, standardi obavljaju nekoliko važnih funkcija:

Zadržavanje znanja. (prenos znanja o principima rada, obuka osoblja o metodama i tehnikama izvođenja operacija).

Osigurati da se operacije izvode ispravno. (standard opisuje operacije koje su najefikasnije u smislu kvaliteta, produktivnosti i sigurnosti).

Planiranje efikasnog upravljanja osobljem i raspodjele radnog opterećenja. Pravila interakcije između zaposlenih i odjela.

Praćenje pravilnog izvođenja operacija.

Standard je polazna tačka za poboljšanja.

Standard - obrazac za procjenu trenutnog stanja.

Osigurati efikasno upravljanje zalihama.

Smanjenje uticaja ljudskog faktora na proces proizvodnje.

Standardi pomažu kompaniji da proceni svoje trenutno stanje, odredi pravac razvoja, ostvari svoje ciljeve i zadrži postignute rezultate. Kompanija također postaje mobilna i smanjuje se potreba za stalnim nadzorom.

Standardizacija je važna faza transformacije kroz koju prolazi svaka kompanija prilikom implementacije Lean-a.

Mnoge kompanije počinju da implementiraju Lean. Neke ruske kompanije već su postigle značajne rezultate koristeći lean proizvodnju. Zatim ću pogledati primjere ruskih poduzeća koja su uspjela implementirati Lean koncept.

2.1.2 KAMAZ iskustvo

OJSC KAMAZ je rusko preduzeće koje proizvodi dizel kamione i dizel motore od 1976. godine. Sada KAMAZ proizvodi autobuse, traktore, kombajne, električne jedinice, termo mini elektrane i komponente. Glavna proizvodnja se nalazi u Naberežnim Čelni (Republika Tatarstan).

Proizvodni sistem KAMAZ OJSC (PSK) je sveukupnost svih poslovnih procesa kompanije, njenih dobavljača, distributivnih i servisnih mreža, organizovanih na novom svjetonazoru zaposlenih zasnovanih na Lean principima, usmjerenih na sigurnu proizvodnju i zadovoljavanje potražnje potrošača.

Principi proizvodnog sistema KAMAZ (zasnovan na principima Lean):

Kaizen. Kompanija teži stalnim promjenama na bolje. Promjene utiču na unutrašnju organizaciju kompanije: unapređenje procesa, metoda rada, povećanje nivoa korporativne kulture itd. a to se odnosi i na proizvode kompanije: poboljšanje kvaliteta, uvođenje novih tehnologija, težnja ka proizvodnji na svjetskom nivou.

Kvalitetno i pravovremeno zadovoljenje zahtjeva kupaca. Ispunjavanje obaveza prema klijentu na vrijeme, u skladu sa očekivanjima klijenata (eksternih ili internih), uz održavanje visokog kvaliteta proizvoda.

Efikasna organizaciona struktura. Procesni pristup je osnova visoko efikasne organizacione strukture. To uključuje: veliku brzinu donošenja odluka, odsustvo birokratije, odsustvo dupliciranja funkcija, odsustvo djelimično opterećenih stručnjaka. Organizaciona struktura osigurava implementaciju strateških funkcija i može se brzo promijeniti kada se ciljevi promijene.

Efikasno korišćenje ljudskih resursa. podrazumeva punu iskorišćenost svih zaposlenih, efikasan raspored kadrova u skladu sa kvalifikacijama, sposobnostima i individualnim karakteristikama svakog zaposlenog, unapređenje kvalifikacija radnika, obuku, pružanje mogućnosti za samorealizaciju i karijerni rast.

Smanjenje vremena za uvođenje poboljšanja i naprednih tehnologija. Brzi kaizen - minimalno vrijeme između donošenja odluke o poboljšanju i njene implementacije. Sistem prijedloga i sistem izvještavanja značajno su pojednostavljeni.

Lideri u razvoju. Liderstvo je ključ uspjeha u svakom poduhvatu. Prilikom implementacije Lean-a važno je imati lidere (formalne i neformalne) koji će organizirati rad na kontinuiranim poboljšanjima, voditi tim i postati primjer.

Lični primjer. Menadžer je dužan da svojim primjerom pokaže važnost promjena, mora lično voditi nekoliko projekata poboljšanja i učestvovati u rješavanju problema. Menadžer mora biti lider.

Partnerski i odnosi povjerenja. Postizanje ciljeva moguće je samo ako u kompaniji postoji atmosfera poverenja i saradnja svi zaposleni moraju da rade kao jedan tim. Partnerstvo, prije svega, jednaka prava za učesnike u procesu, koja se zasniva na poštovanju svakog zaposlenog.

Konstantna razmjena iskustava između službi i odjela. Ovo se odnosi i na pozitivna i na negativna iskustva pozitivna iskustva mogu biti korisna za druge odjele, a negativna će pomoći da se izbjegnu greške. Svaki zaposleni mora imati slobodan pristup potrebnim informacijama.

Fig.2. Faze formiranja i razvoja proizvodnog sistema KAMAZ

KAMAZ teži:

Poboljšanje sigurnosti rada

Poboljšanje kvaliteta proizvoda

Zadovoljavanje potreba potrošača

Povećanje konkurentnosti proizvoda

Poboljšanje morala zaposlenih

KAMAZ rješava navedene probleme koristeći Lean metode i alate, uz pomoć kojih se povećava efikasnost procesa, eliminišu sve vrste gubitaka i formira nova korporativna kultura.

2.1.3 GAZ iskustvo

Razmotrimo proizvodni sistem Grupe GAZ.

GAZ proizvodni sistem se zasniva na četiri ključna principa:

Prije svega, razmislite o kupcu. Jedna od ključnih tačaka efikasne proizvodnje je maksimalno zadovoljenje zahteva kupaca.

Gemba - sva pažnja posvećena proizvodnom mjestu. Gemba je radna platforma sa sistemom odnosa na sebi. Važno je vidjeti problem vlastitim očima prije nego što ga riješite.

Kontinuirano usavršavanje je znak zdrave organizacije i dokaz je da se problemi rješavaju, a ne skrivaju.

Principi čine ideale GAZ proizvodnog sistema:

Nema nedostataka. Izvor profita kompanije je visok kvalitet, stoga kompanija nastoji da spreči nastanak kvarova.

Na prvi zahtjev kupca. Kupac uvijek ima mogućnost da primi narudžbu na zahtjev, a dobavljač se trudi da maksimalno zadovolji zahtjeve kupca.

Jedan za drugim. Ne proizvode se u velikim serijama. Veličina serije zavisi od zahteva kupaca.

Trenutni odgovor od dobavljača. Dobavljač mora odmah odgovoriti na promjene u zahtjevima kupaca i odmah promijeniti organizaciju proizvodnje kako bi najbolje zadovoljio sve zahtjeve kupaca.

Minimalni troškovi. Da bi povećala profit, kompanija treba da smanji troškove, a ne da poveća cene, inače rizikuje gubitak kupaca.

Glavni aspekt proizvodnog sistema GAZ-a je osoblje: uključivanje svih zaposlenih u proces optimizacije i stalni razvoj osoblja.

Slika 3. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sistema GAZ

2.1.4 Proizvodni sistem Rosatoma

Rosatom je državna nuklearna energetska korporacija koja objedinjuje više od 360 preduzeća nuklearne industrije. Uvođenje novog proizvodnog sistema neophodno je za povećanje konkurentnosti, smanjenje troškova, povećanje zarada zaposlenih i promjenu pravila karijernog rasta.

Glavni principi proizvodnog sistema Rosatoma su:

Briga za kupca, nastojeći da zadovolji sve njegove zahtjeve

Ljudi su najvrednija imovina, najvažnije je poštovanje prema svakom zaposlenom

Kaizen - stvaranje kulture stalnog poboljšanja

Gemba - rješavanje problema direktno na mjestu njihovog nastanka

Proizvodni sistem Rosatoma je orijentisan na zaposlene. Velika pažnja se poklanja motivaciji osoblja. Učešće zaposlenih u promjenama podstiče se materijalnim i nematerijalnim metodama motivacije.

Metode nematerijalne nagrade uključuju:

Informisanje zaposlenih o razvoju proizvodnog sistema, izrada štandova sa informacijama o dostignućima kompanije, vesti u medijima o uspesima kompanije. Ovo pomaže poboljšanju morala zaposlenih.

Stvaranje uslova za razvoj zaposlenih, kontinuirano usavršavanje.

Delegiranje nekih ovlasti zaposlenima. Radnik stječe osjećaj važnosti za organizaciju.

Pružanje mogućnosti zaposlenima da poboljšaju svoje radno mjesto.

Za postizanje rezultata u sistemu kontinuiranog unapređenja organizacije, zaposleni može dobiti zahvalnost od menadžmenta.

dodjela kotrljajućih zastavica: „Najbolje radno mjesto“, „Najbolja radna grupa“, „Najbolje rješenje u okviru 5S sistema“.

2.1.5 Komparativna analiza procesa implementacije koncepta Lean Manufacturing u ruskim kompanijama

Napravimo komparativnu analizu implementacije koncepta prethodno razmatranih kompanija prema sljedećim kriterijima:

Vrijeme je da počnete primjenjivati novi koncept

Razlozi za upotrebu

glavna ideja

Korištene metode i alati

Prvi korak (kako je implementacija počela)

Fig.4. Glavne faze formiranja i razvoja proizvodnog sistema Rosatoma

Problemi nastali tokom procesa implementacije

Kako se iskustvo širilo?

rezultate

Budući planovi.

Napravimo komparativnu analizu implementacije koncepta Lean Manufacturing od strane kompanija o kojima smo ranije govorili (Tabela 2).

Kao što se može vidjeti iz tabele, kompanija je počela implementirati koncept u različito vrijeme (2003. - 2005. - 2008.). Glavni razlog je bila potreba za povećanjem konkurentnosti i poboljšanjem finansijske pozicije kompanije. Osnovna ideja novog koncepta je stalno usavršavanje i unapređenje kompanije.

Kompanije koriste iste metode i alate, što je zbog sličnih područja aktivnosti organizacija koje se proučavaju. Implementacija je počela obukom osoblja i odabirom pilot lokacije.

tabela 2

Komparativna analiza implementacije Lean koncepta od strane ruskih kompanija

Kriterijumi		Grupa GAZ

Kada su počeli da ga koriste?		mart 2003	Druga polovina 2008
Razlozi za korištenje Lean-a	Potreba za povećanjem konkurentnosti, kvaliteta	Nizak kvalitet sa visokim nivoom kontrole, dugovanja, dosta zaliha	Povećati konkurentnost, plate zaposlenih, promijeniti odnose u kompaniji
	Kontinuirano unapređenje svih procesa, motivacija, obuka i razvoj kadrova	Kontinuirano usavršavanje, razvoj kompanije kroz razvoj i obuku osoblja	Kontinuirano usavršavanje, motivisanje osoblja da učestvuje u procesima poboljšanja
Metode i alati	Kaizen, 5s, standardizacija, mape tokova vrijednosti, PDCA ciklus, pull sistem, TPM, SMED, SFM (standard za upravljanje procesima od tačke stvaranja vrijednosti)	Standardizacija, kaizen, mape tokova vrijednosti, tajming, pull sistem	Kaizen, pull sistem, 5s, tokovi vrijednosti, mapiranje, standardizacija, vizualizacija, SMED, TPM.
Gdje smo počeli?	Obuka Lean osoblja, implementacija alata, pilot projekat	Formirana je grupa reformatora (vođa), obuka osoblja, pilot projekat - mjesto za sklapanje kabina brodskih GAZela.	Proučavanje uspješnog iskustva domaćih kompanija za optimizaciju procesa proizvodnje i upravljanja
Problemi	Nema dovoljno informacija	Poteškoće u sticanju znanja, postoji teorija - to treba sprovesti u praksu, teško je ne napraviti poboljšanja, već održati rezultate, otpuštanja radnika i povećan obim posla izazvali su nezadovoljstvo osoblja	Nedostatak prilagođavanja postojećeg znanja
Kako se iskustvo širilo	Vođenje seminara za menadžment o Lean principima i alatima, širenje uspešnih i neuspešnih iskustava u primeni lean proizvodnje	“HR kovačnica” - obuka lidera iz drugih kompanija o Lean principima i metodama primjene, iskustvo kompanije GAZ.	Obuka, replikacija iskustva Rosatoma na druga preduzeća
Rezultati	Novi plan razvoja za PSK+, 32 pilot lokacije, uvođenje principa servisiranja više mašina, mnoge ideje za unapređenje od zaposlenih, prevazilaženje ciljeva za 2014, smanjenje troškova prigradskog i tehnološkog prevoza, upoznavanje sa iskustvom KAMAZ-a i drugih kompanija	Pull sistem, implementacija principa na vreme, restrukturiranje razmišljanja ljudi, korporativna kultura, uspeo je da izdrži krizu, uštedeo novac eliminišući gubitke	Smanjenje troškova za proizvodnju proizvoda i usluga, unapređenje kaizen sistema, maksimalno uključivanje zaposlenih u proces unapređenja, obuka osoblja kompanije
	Razvoj PSK+, identifikacija i smanjenje gubitaka, rad na ugrađenom kvalitetu.	Trebate težiti sistemu koji radi bez obzira na vanjske okolnosti, držati prst na pulsu, pomagati dobavljačima da implementiraju Lean, razvijati osoblje u Lean stručnjake	Prenošenje uspešnog iskustva na druga preduzeća, nastavak unapređenja kompanije, povećanje produktivnosti rada u industriji za 4 puta do 2020.

Glavni razlozi za probleme bili su neprilagođenost koncepta ruskom poslovnom sektoru i nedostatak informacija o implementaciji i korištenju koncepta.

Do širenja iskustva došlo je kroz obuku osoblja. Sve kompanije su postigle značajne rezultate u pilot projektima i počele širiti uspješno iskustvo na druge lokacije. U budućnosti, sve kompanije koje su proučavane planiraju nastaviti slijediti koncept Lean Manufacturing.

Važno je napomenuti i činjenicu da se uspješna implementacija Lean koncepta zasniva na uključivanju svih zaposlenih u proces unapređenja kompanije zaposleni se osjećaju uključeni u upravljanje kompanijom, te se na osnovu toga stvara nova korporativna kultura formirana.

Kao što praksa pokazuje, implementacija slijedi približno isti scenario. Potrebno je detaljnije proučiti probleme koji se javljaju u kompanijama prilikom implementacije i upotrebe Leana.

2.2 Primeri korišćenja metoda i alata Lean Manufacturing u ruskim preduzećima

U Rusiji sve više kompanija počinje da koristi metode i alate Lean proizvodnje. Zatim će se razmotriti iskustva domaćih kompanija u korištenju različitih Lean alata i metoda.

Prije svega, razmotrimo upotrebu KAIZEN sistema. Na primeru Volčanskog mašinskog kombinata vidimo da su u cilju povećanja interesovanja zaposlenih i privlačenja da učestvuju u unapređenju kompanije organizovana takmičenja između odeljenja za razvoj proizvodnog sistema (sl. 5-6).

Fig.5. Stalci za poboljšanje Sl.6. Štand sa KAIZEN ponudama

Svaki zaposlenik može izraditi prijedlog za poboljšanje, autori najbolje implementiranih prijedloga dobijaju nagradu.

Na primjer, na osnovu rezultata iz 2011

Obim proizvedenih proizvoda povećan je za 63,7%

Povećana produktivnost za 1,56 puta;

Smanjeni troškovi transporta za 19,3 miliona rubalja;

Smanjeni troškovi energije za 31,3 miliona rubalja;

Bilansi gotovih proizvoda smanjeni su za 5,5%;

Oslobođen je obrtni kapital u iznosu od 5,5 miliona rubalja;

I za 4 mjeseca 2012

Povećanje profitabilnosti proizvodnje za 55%;

Povećana produktivnost za 30,6%;

Bilansi gotovih proizvoda smanjeni su za 11,4%;

WIP smanjen za 3,3%

Oslobodjen je obrtni kapital u iznosu od 8,7 miliona rubalja;

Pokazatelj kapitalne produktivnosti povećan je za 1,34 puta

Svi ovi rezultati su postignuti zahvaljujući zajedničkom radu svih zaposlenih u fabrici.

Svaki zaposlenik može dati prijedlog za poboljšanje bilo kojeg procesa u kompaniji. Postrojenje je stvorilo takve uslove da svaki radnik osjeća da se njegovo mišljenje uzima u obzir i aktivno učestvuje u životu organizacije (Sl. 7).

Kompanija Nizhpharm napravila je posebne kutije u koje zaposleni šalju svoje prijedloge za poboljšanja (Sl. 8).

Fig.7. Tablica sa sugestijama za poboljšanje

(Volčanski mašinski pogon)

Fig.8. Kutija za sugestije za poboljšanje

Na primjer, Grupa GAZ je standardizirala radna mjesta na mjestu montaže kabine GAZ 3302 (slika 9).

Ekonomski efekat - 42 miliona rubalja. Smanjenje rada u toku - 768 hiljada rubalja.

BILO JE

Fig.9. Radna mjesta prije poboljšanja (lijevo) i poslije (desno) u KSU

Promijenjena je i farbarska proizvodnja (farbanje kabina i karoserija kamiona). Ekonomski efekat - 31,8 miliona rubalja. Smanjenje radova u toku - 14 miliona rubalja. (Sl. 10).

BILO JE

Slika 10. Stanje lokacije prije poboljšanja (lijevo) i poslije (desno) u slikarskoj industriji

A JSC “SUAL” “KAZ-SUAL” (Ogranak JSC “SUAL”) je prepoznat kao najbolji među svim preduzećima sa sličnom opremom u Rusiji po ključnim proizvodnim pokazateljima. Zauzvrat, preduzeće takođe koristi 5S principe (slika 11).

Slika 11. 5S u OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Japanski sistem organizovanja radnog prostora - 5S - uvodi se i u prestonički Metro. Uz njegovu pomoć povećava se pouzdanost komponenti koje se popravljaju, stoga se smanjuje broj kvarova i povećava razina sigurnosti.

Implementacija je počela sa stanicama Cherkizovo i Vykhino. Sistem je sledeći: radionica je podeljena na zone sa posebnim oznakama u boji: crvena zona - za kvarove, žuta - izvode se popravke, zelena - rezervni delovi za ugradnju na vozni park (Sl. 12).

Brojne velike ruske kompanije implementiraju JIT (Just-in-time, just in time). Na primjer, KamAZ, AVTOVAZ i Uralsvyazinform. U fabrici automobila u Uljanovsku implementacija sistema je dovela do uštede vremena od 20%.

JIT se također koristi u transportnoj logistici i distribuciji. Tako je od maja 2003. godine Severstal OJSC počeo da isporučuje valjani metal za Caterpillar Tosno LLC po principu Just-in-Time, drugim rečima, po potrebi za određeni materijal.

Slika 12. 5S u Metropolitanu

Pored toga, u Rusiji kompanija Master-SNAB (vodeći dobavljač industrijske opreme i lider u oblasti integrisanog snabdevanja na tržištima regiona Tver, Tver i Moskva) vrši isporuke koristeći JIT sistem. Kompanija EUROSIB-Logistics nudi JIT isporuku automobilskih komponenti i cijevi velikog prečnika.

U trgovini, sistem tačno na vrijeme pretpostavlja da roba stiže na police „pravo iz točkova“. Na primjer, u Moskvi postoji lanac samouslužnih radnji "ABK", do kojih se isporuka vrši korištenjem JIT sistema. Korištenje ovog principa omogućilo je povećanje obima maloprodajnog prostora smanjenjem skladišnog prostora, izbjegavanje zaliha i osiguranje visokog nivoa popunjenosti deklariranog asortimana.

OJSC "ZMZ" koristi kanban kartice tipa prikazanog na slici 14.

Slika 14. "Kanban" kartica u OJSC "ZMZ"

Zanimljiv je primjer korištenja kanbana u uredu Grand Grift. Na kanban kartici je napomenuto da tu treba da bude „adresa“ ovog mesta (Sl. 15).

Slika 15. Kanban u uredu Grand Grift

Slika 16. Vizualizacija i Kanban u uredu Grand Grift

Takođe u preduzeću postoje vizuelne slike koje imaju za cilj aktiviranje osećaja opasnosti (zoniranje, bojenje podova, opreme, sigurnosnih znakova itd.). Ovo pomaže zaposlenima da povećaju svoju pažnju i smanjuje broj grešaka (Sl. 18).

Slika 17. Vizuelizacija u NGDU Yamashneft

Slika 18. Vizuelne slike u radionici Odjela za proizvodnju nafte i plina "Yamashneft"

U fabrici Baltika-Samara postoje informativni štandovi koji dodeljuju odgovornost i odražavaju status radova koji se obavljaju (Sl. 19-20).

Slika 19. Informativni štand

Fig.20. Štand koji odražava status rada na gradilištima i raspoloženje osoblja na ovu temu

Zasebno, vrijedi napomenuti upotrebu takvog alata kao što je Poka-Yoke (zaštita od „budala“).

Na primjer, u kancelariji Grand Grift svaki predmet ima svoje određeno mjesto, a naznačen je naziv predmeta koji bi trebao biti na tom mjestu (u obliku slike) (Sl. 21).

Fig.21. Sve je na svom mestu

Novočerkaska fabrika električnih lokomotiva koristi ovaj princip tokom branja, tako da radnik ne može staviti drugi deo u kolica za komisioniranje (Sl. 22).

Fig.22. Kolica za branje

Svi alati su pohranjeni na svojim mjestima u odvojenim ćelijama (slika 23).

Fig.23. Pretinci za alat

I u zaključku, razmotrimo takav alat kao mape tokova vrijednosti koristeći primjer Novočerkaske tvornice električnih lokomotiva (sl. 24-25).

Fig.24. Karta toka vrijednosti trenutnog stanja

Fig.25. Mapa budućeg državnog toka vrijednosti

Iz ovih primjera jasno je da ruske kompanije aktivno koriste metode i alate vitke proizvodnje, bez obzira na područje djelatnosti kompanije.

2.3 Istraživanje ruskih kompanija u vezi sa implementacijom koncepta Lean Manufacturing

Svrha studije, sprovedene tokom rada u aprilu 2016. godine, bila je proučavanje i sumiranje iskustva uvođenja i korišćenja vitke proizvodnje od strane ruskih kompanija, kao i analiza uzroka poteškoća pri korišćenju novog koncepta i razvijanje preporuka za implementacija i upotreba vitke proizvodnje u Rusiji.

Metoda istraživanja je stručna anketa, forma je upitnik.

Studija je sprovedena putem interneta. Elektronski upitnik postavljen je na forume i grupe o Lean Manufacturing u Rusiji. U anketi je sudjelovalo 40 kompanija, od kojih 33 imaju iskustva u implementaciji i primjeni Lean Manufacturing podataka za ove 33 kompanije će se dalje analizirati.

Geografski, kompanije koje su učestvovale u istraživanju nalaze se u oblastima označenim zvjezdicama na mapi. (Moskovska oblast, oblast Nižnji Novgorod, Jaroslavska oblast, Rostovska oblast, Uljanovska oblast, Republika Tatarstan, Permska oblast, Sverdlovska oblast, Kurganska oblast, Hanti-Mansijski autonomni okrug, Omska oblast, Tomska oblast, Ural). Dve anketirane kompanije posluju širom Rusije (Slika 26).

Fig.26. Geografska lokacija ispitanih kompanija

U istraživanju su učestvovale kompanije kao što su Sberbank, Enel Rusija, Tatneft, JSC Nižnji Novgorod, 70. godišnjica pobede itd.

Prije svega, bilo je potrebno saznati kojoj industriji pripadaju ispitana preduzeća (Sl. 27).

Fig.27. Vrsta glavne djelatnosti ispitanika

Iz dijagrama proizilazi da se Lean proizvodnja koristi ne samo u mašinstvu i industriji, već iu trgovini, reklamiranju, IT-u, građevinarstvu, proizvodnji električne energije i drugim oblastima. Što pak potvrđuje činjenicu da Lean proizvodnja u Rusiji prodire u sva područja djelovanja.

Zatim je bilo potrebno identifikovati razloge za korišćenje Lean Manufacturing (Sl. 28).

Fig.28. Razlog za korištenje Lean Manufacturing

Glavni kriterijum za kompanije je bila sposobnost da se poveća nivo konkurentnosti preduzeća uz pomoć novog koncepta. Važno je napomenuti da se samo 18% kompanija odlučilo da koristi Lean Manufacturing bez ozbiljnijih problema u preduzeću. To sugerira da je u Rusiji koncept Lean Manufacturing u većini slučajeva neophodan da bi kompanija prebrodila krizu.

Fig.29. Alati za Lean Manufacturing koje koriste ruske kompanije

U Rusiji su najpopularnije metode: 5s, vizualizacija, standardizacija i kanban. Analiza sekundarnih informacija potvrdila je činjenicu da Lean proizvodnja u ruskim preduzećima počinje uvođenjem 5s.

Zatim se postavlja pitanje kako je došlo do implementacije, odnosno: ko je bio inicijator i kakvu su ulogu imali menadžment i zaposleni (Sl. 30).

Slika 30. Kako je tekao proces uvođenja Lean Manufacturing u ruskim kompanijama

U većini slučajeva inicijativa je potekla od menadžmenta, ali je naišla na nerazumijevanje osoblja.

Glavna poteškoća je bila neprilagođenost koncepta Rusiji i otpor promenama od strane zaposlenih (Sl. 31).

31. Poteškoće sa kojima se suočavaju domaće kompanije prilikom implementacije Lean Manufacturing

Ispitanici su takođe identifikovali probleme kao što su: nepismeno rukovodstvo, nedostatak informacija za uslužni sektor, nerazumevanje od strane menadžmenta. Posebno bih istakao problem ciljanja metoda i alata na proizvodne kompanije, što otežava kompanijama u drugim oblastima aktivnosti implementaciju koncepta Lean Manufacturing u svojim preduzećima.

Ispitanici su zamoljeni da odaberu glavni razlog za poteškoće u korištenju koncepta (Sl. 32).

Fig.32. Uzroci problema pri implementaciji i korištenju Lean Manufacturing

Jedan od glavnih razloga je nerazumijevanje koncepta. Kompanija počinje da koristi jedan ili više alata ili unapređuje samo jednu oblast, zaboravljajući da koncept podrazumeva stalno kontinuirano unapređenje cele organizacije. Ističu se i posebnost ruskog mentaliteta i nedovoljna motivacija osoblja.

33. Vrijeme od početka korištenja koncepta do postizanja prvih pozitivnih rezultata

To dovodi do jedne od preporuka za start-up kompanije – da ne očekuju trenutne rezultate. Otkrivena je i zavisnost vremena za postizanje rezultata od veličine kompanije i uključenosti osoblja. Što je kompanija manja i što je više zaposlenih zainteresovanih za promene, kompanija će brže ostvariti pozitivan rezultat.

I na kraju, ispitanicima je postavljeno pitanje: „imajući iskustva u implementaciji i korišćenju Lean proizvodnje, kako biste savjetovali drugim kompanijama da počnu s implementacijom Lean proizvodnje?“ (Sl. 34).

Fig.34. Gdje početi implementirati i koristiti Lean Manufacturing

Većina kompanija smatra da je potrebno započeti stvaranjem nove organizacijske kulture. Drugim riječima, ruski mentalitet ometa rad Lean metoda i alata, pa prvo kompanija mora stvoriti novu organizacijsku kulturu, obučiti i motivirati osoblje, a zatim početi koristiti koncept Lean proizvodnje.

Zaključci o drugom poglavlju

U svakoj zemlji proces razvoja Lean koncepta odvija se po sopstvenom scenariju, zavisno od kulturnih karakteristika i mentaliteta.

Što se tiče Rusije, postoji iskustvo u uspješnoj implementaciji i korištenju vitke proizvodnje. Sve kompanije slijede približno isti put kada koriste Lean koncept.

Koristeći anketu, otkriveno je da Lean proizvodnja prodire u sva područja aktivnosti ruskih preduzeća i alati se koriste ne samo u proizvodnji, već i, na primjer, u uslužnom sektoru, oglašavanju itd.

Lean proizvodnju koriste kompanije kao metod povećanja konkurencije i efikasan način za prevazilaženje krize u trenutnoj ekonomskoj situaciji u preduzeću.

Uvođenje novog koncepta, po pravilu, počinje uvođenjem 5s u preduzeće. U Rusiji su takođe popularne metode i alati kao što su kaizen, standardizacija i vizualizacija.

Po pravilu, inicijativa za uvođenje novog koncepta u preduzeće dolazi od menadžmenta u većini slučajeva, menadžment je suočen sa nerazumevanjem osoblja. Zanimljiva je činjenica da ponekad inicijativa dolazi odozdo, od zaposlenih u kompaniji, što ukazuje da je koncept rasprostranjen u Rusiji.

Glavni problemi sa kojima se kompanije suočavaju su: nedostatak razumijevanja od strane osoblja i neprilagođenost koncepta Rusiji. Razlozi problema su, prema mišljenju ispitanika, nerazumijevanje koncepta i osobenosti ruskog mentaliteta. U prosjeku, prvi pozitivni rezultati primjene Lean Manufacturing pojavljuju se 6-12 mjeseci nakon implementacije.

Imajući iskustva u implementaciji i korišćenju Lean Manufacturing, ispitanici savjetuju da se uvođenje novog koncepta započne promjenom organizacijske kulture kompanije, a zatim obukom osoblja. Prema jednom od ispitanika: „Glavna stvar je postaviti ljude i pronaći pristalice, zaposlene sa pravim karakterom koji će dati energiju i voditi druge.”

Drugim riječima, osoblje je najvrednija imovina u kompaniji. Kao što praksa pokazuje, osoblje je ono koje igra važnu ulogu u procesu implementacije. Stoga je neophodno uključiti sve zaposlene kompanije u proces unapređenja i motivisati ih da aktivno učestvuju u poboljšanjima. Brzina implementacije Lean-a i uspjeh cijele kompanije zavise od zaposlenih. Većina problema koji se javljaju vezani su za posebnosti ruskog mentaliteta. Menadžment prije svega treba obratiti pažnju na formiranje nove korporativne kulture u kompaniji.

POGLAVLJE 3. RAZVOJ METODA ZA IMPLEMENTACIJU KONCEPTA „LEAN PROIZVODNJE“ U RUSKIM KOMPANIJAMA“

3.1 Analiza glavnih problema implementacije koncepta

Većina ruskih preduzeća slijedi koncept masovne proizvodnje, koji ne ispunjava moderne zahtjeve i kao rezultat toga nije u stanju donijeti potrebne rezultate organizaciji. Zbog toga kompanije počinju da implementiraju koncept vitke proizvodnje.

U Rusiji postoji nekoliko mitova povezanih sa Lean konceptom:

Lean je univerzalno sredstvo koje može riješiti sve probleme. Zaista, upotreba metoda i alata pomaže kompanijama da poboljšaju kvalitet, konkurentnost i optimizuju procese, ali Lean nije univerzalno sredstvo za rješavanje svih problema, to je alat za upravljanje koji radi samo u sprezi s drugima.

Lean ne zahtijeva troškove. Da bi se koncept implementirao, potrebno je barem obučiti osoblje.

Lean - lako i jednostavno. Ne očekujte da će sve uspjeti iz prvog puta i bez ikakvih problema. Sve kompanije koje su implementirale i koristile Lean naišle su na probleme.

Lean je smanjenje zaliha. Smanjenje zaliha je samo jedan od alata vitke proizvodnje. A ako je kompanija smanjila zalihe, to ne znači da je implementirala Lean. Smanjenje mora biti efikasno, poboljšavajući performanse cijelog sistema.

Lean - obavezno smanjenje osoblja. Cilj Leana nije smanjenje radnika, već izjednačavanje opterećenja osoblja. Ako, kao rezultat poboljšanja, jedan od zaposlenika bude otpušten, onda on može biti ne samo otpušten, već i uključen u druge operacije i procese za poboljšanje procesa.

Možemo istaći glavne greške koje kompanije prave prilikom implementacije Lean:

Nerazumijevanje Lean koncepta. Najčešće kompanije zanemaruju filozofiju ovog koncepta. Važno je shvatiti da Lean nije algoritam akcija ili skup metoda i alata, to je određena filozofija koja zahtijeva promjene u svemu.

Očekuju se trenutni rezultati. Ne mogu sva poboljšanja dati trenutne rezultate.

Urađeno i zaboravljeno. Kompanije zaboravljaju da je Lean koncept stalnog poboljšanja. Ako je kompanija počela da implementira lean proizvodnju, onda mora težiti stalnim poboljšanjima.

Studija predstavljena u radu identifikovala je poteškoće sa kojima se kompanije suočavaju prilikom implementacije vitke proizvodnje. Utvrđeni su i uzroci problema i date preporuke za prvi korak u implementaciji vitke proizvodnje.

Izazovi s kojima se kompanije suočavaju (počevši od najznačajnijih) sumirani su u tabeli 3.

Tabela 3

Poteškoće u implementaciji Lean-a

Za druga dva kriterijuma konstruisaćemo Pareto dijagram kako bismo što jasnije prikazali dobijene rezultate i odredili značaj svakog faktora u procesu implementacije (Sl. 35).

Rice. 35. Pareto grafikon za glavne uzroke problema pri implementaciji Lean-a

Svi problemi se mogu podijeliti na vanjske i unutrašnje.

Vanjski problemi uključuju:

Nedostatak informacija. Postoji vrlo malo informacija o uspješnom iskustvu primjene koncepta od strane ruskih preduzeća. Ne postoji univerzalni akcioni plan za implementaciju vitke proizvodnje.

Koncept nije prilagođen Rusiji. Kompanije kao osnovu uzimaju Toyotino iskustvo, koje zbog kulturnih karakteristika nije pogodno za rusko poslovanje. Drugo, kompanije koje implementiraju Lean po principu koriste samo popularne alate, a ne one koji bi im mogli donijeti najbolje rezultate.

Unutrašnji problemi uključuju:

Nedostatak razumijevanja koncepta od strane menadžmenta. Ponekad menadžment nije zainteresovan za razvoj kompanije, već jednostavno želi da zaradi više. A Lean postaje samo sredstvo za povećanje prihoda, a ne poboljšanje i razvoj poslovanja.

Nedostatak interesovanja menadžmenta. Menadžer mora biti lider i lično sudjelovati u svim poboljšanjima kompanije, dati primjer. Ali često menadžment povjerava implementaciju Lean-a odgovornom zaposleniku i kloni se ovog problema.

Nerazumijevanje od strane zaposlenih. Sve novo je zastrašujuće. Zaposleni najčešće ne vide potrebu da se bilo šta mijenja; Dok svi zaposleni ne shvate prednosti Lean za kompaniju, proces implementacije će biti spor.

Problem motivacije. Neophodno je uključiti svakog zaposlenog u proces unapređenja.

Većina problema koji se javljaju u ruskim kompanijama prilikom implementacije Lean-a su zbog ruskog mentaliteta. Ruski mentalitet radnog osoblja koči transformacije.

Glavne karakteristike ruskog mentaliteta:

"Ruski možda." Možda - neaktivan optimizam i aljkavost. U uslovima nepredvidivosti, zaposleni očekuje povoljan ishod. U najboljem slučaju, sve će uspjeti i niko neće znati, u najgorem slučaju, postojaće prijetnja sigurnosti posla. Na primjer, zaposleni je isključio sigurnosni sistem kako bi brže izvršio popravke, ali ako bi napravio grešku, mogao bi ugroziti svoj život. Lean sistem ima alat koji može da se nosi sa ovom osobinom mentaliteta - poka-yoka (otporno na budale). Tada će se svi procesi odvijati striktno kako bi trebali, isključujući bilo kakvu prijetnju sigurnosti na radu.

ko je kriv? Navikli smo da kada se pojave greške ili problemi, menadžment traži odgovorne i kažnjava ih, a problem se smatra riješenim. Iako se nakon nekog vremena ponavlja. Potrebno je prestati sa kažnjavanjem krivaca, i rješavati probleme, tada se problemi neće skrivati i kompanija će ići putem stalnog poboljšanja. Potrebno je zamijeniti pitanje "ko je kriv?" na pitanje "šta da se radi?"

Težnja ka višem cilju. Rus je sposoban da pomera planine ako u svom radu vidi viši cilj. Nadležnost mu nije pisana, pa se ne izvršavaju svi dekreti rukovodstva. Zaposleni se mogu pretvarati da su uključeni u procese optimizacije i davati prijedloge za poboljšanja, ali u stvarnosti će to biti prijedlog da se stol premjesti iz jednog ugla prostorije u drugi. Sve dok svaki zaposleni ne shvati značaj, važnost i neophodnost uvođenja novog proizvodnog sistema, stvaraće se samo privid rada. Menadžer treba da upravlja ne dok sedi u kancelariji, već dok je na proizvodnom mestu. Tada će razumijevanje među radnicima doći brže i lični primjer vođe će postati poticaj za djelovanje.

Rad je zao. Rusi ne vole da rade; Shodno tome, zaposleni nije zainteresovan za poslove kompanije, on dolazi samo da radi svoje radno vreme, striktno poštujući uputstva i što pre odlazi kući. To uvelike otežava implementaciju Leana, jer od takvog zaposlenika nećete dobiti nikakve prijedloge za poboljšanja niti bilo kakvu inicijativu. Menadžment treba da motiviše osoblje tako da svako sebe smatra dijelom tima i razumije značaj svog doprinosa zajedničkom cilju, svi trebaju biti zainteresirani za razvoj organizacije.

Ovo su glavni razlozi problema tokom implementacije, vezani za osobenosti ruskog mentaliteta.

Takođe ćemo konstruisati Pareto dijagram da odredimo najvažniji kriterijum pri implementaciji vitke proizvodnje (slika 36).

Fig.36. Pareto grafikon za odabir alata s kojima ćete započeti implementaciju Lean koncepta

Kao što Pareto grafikon pokazuje, najvažnije je stvoriti novu organizacijsku kulturu koja će pripremiti zaposlenike za promjene. Tada možete obučiti i motivirati osoblje. I nakon toga pokrenuti pilot projekat.

3.2 Analiza pristupa rješavanju identifikovanih problema

Generalno, postoji pozitivan trend u razvoju Lean koncepta u Rusiji, sve više kompanija počinje da primenjuje novi proizvodni sistem, a neke su već postigle uspeh. Ali postoje izazovi koji usporavaju širenje lean ideja, tehnika i alata.

Prije svega, pogledajmo načine rješavanja vanjskih problema. Jedan od njih je nedostatak informacija i neprilagođenost Lean koncepta za Rusiju.

Na internetu je ogromna količina slobodno dostupnih informacija o uspjesima različitih kompanija u implementaciji ili korištenju Lean metoda i alata. Ali ove informacije nisu potpune i obično opisuju samo uspjeh kompanija u korištenju jednog ili dva alata, bez davanja preporuka za unapređenje cjelokupnog poslovanja. Stoga će nespecijalistu biti teško shvatiti kojim putem da slijedi.

Da bi se izbjegao ovaj problem, kompanija bi trebala privući Lean stručnjake za implementaciju lean proizvodnje. Takođe možete učestvovati na konferencijama o Lean-u i proučavati iskustva ruskih kompanija koje su implementirale Lean (preporučljivo je izabrati kompanije sa sličnim poljem aktivnosti).

Iz ovog problema slijedi sljedeći - potraga za kvalifikovanim stručnjacima u oblasti implementacije i upotrebe Leana. Kao što pokazuje praksa, najbolje je obučiti stručnjake za poboljšanje proizvodnog sistema direktno u proizvodnji. Stoga je najbolje uključiti stručnjaka koji ima iskustva u implementaciji Lean-a u drugom preduzeću ili je prošao obuku u kompaniji koja već duže vrijeme koristi metode i alate Lean proizvodnje.

Unutrašnji problemi imaju veći uticaj na uspješnost implementacije od vanjskih.

Prije svega, treba obratiti pažnju na korporativnu kulturu, a to je ono što treba promijeniti. Smatra se da stara korporativna kultura koči sve promjene i poboljšanja u organizaciji.

Korporativna kultura je uobičajen način razmišljanja i način djelovanja koji u velikoj mjeri dijele svi zaposleni. Kada kompanija počne da se menja, menjaju se njeni principi rada, odnosi između zaposlenih i generalni odnos prema organizaciji. Drugim riječima, kultura se mijenja.

Da bi se ubrzao proces promjene, kompanija mora promijeniti svoju korporativnu kulturu. Naučite zaposlene da rade drugačije, u skladu sa principima vitke proizvodnje.

Na primjer: ako uvedete 5c sistem bez promjene korporativne kulture, onda red na radnom mjestu neće dugo trajati i nakon nekog vremena sve promjene će nestati. A ako prvo promijenite odnos zaposlenih prema redu, objasnite potrebu i važnost ove inovacije, onda će red ostati u okruženju i cijeloj kompaniji.

Ako neko nije spreman da se promeni, onda ga otpuštaju da bi ceo sistem mogao da radi na nov način bez kočnica.

Ispada da je uvođenjem Lean Manufacturinga potrebno restrukturirati cjelokupnu organizaciju.

Razmotrimo probleme koji su neraskidivo povezani sa potrebom za promjenom korporativne kulture: nerazumijevanje koncepta, nezainteresovanost osoblja i menadžmenta, nedostatak motivacije. Prije svega, potrebno je provesti obuku za svo osoblje kompanije kako bi svi razumjeli principe i filozofiju Lean-a. Zatim, važno je uključiti svakog zaposlenog u proces poboljšanja i stvoriti okruženje u kompaniji koje promovira širenje koncepta.

Problemi koji se najčešće javljaju prilikom implementacije Lean u ruskim kompanijama:

Postoje dva najčešća problema sa kojima se susreće većina ruskih kompanija. Prvi od njih je unapređenje samo jednog pravca. Naime, kompanija počinje da unapređuje samo jedan tok, na primer materijalni: razvoj, proizvodnju, prodaju itd., zaboravljajući da koncept podrazumeva unapređenje celokupne kompanije (na primer, razvoj kadrova, protok informacija).

Drugi problem koji se javlja u skoro svakom preduzeću, posebno u početnim fazama implementacije, jeste to što se grupa ljudi bavi promenama, a ostali posmatraju. Jedan od glavnih principa Lean-a je uključivanje svih u proces poboljšanja.

Također, ne zaboravite na poteškoće u pronalaženju konsultanata. Većina njih pokušava doći u kompaniju sa gotovim rješenjem. Takva strategija neće biti uspješna, jer ne postoji univerzalna metoda koja bi svima odgovarala. Prije svega, potrebno je rješenje prilagoditi postojećoj situaciji i ciljevima kompanije. Prvo morate proučiti sve probleme kompanije i tek onda razviti strategiju. Umjesto rješavanja problema koji leže na površini.

I što je najvažnije: „Želim implementirati Lean“ – to ne bi trebao biti cilj. Lean proizvodnja je samo način da se postignu merljivi ciljevi kompanije. Kao što su: povećanje tržišnog udjela, povećanje produktivnosti itd. U Rusiji, zbog sve veće popularnosti koncepta, dolazi do zamjene ciljeva i sredstava. Lean nije cilj, već sredstvo.

Drugi težak problem je kako motivisati osoblje, kako uključiti sve zaposlene u proces unapređenja. Uspjeh i brzina implementacije ovisi o motivaciji.

Razmotrimo prednosti i nedostatke različitih metoda motivacije (Tabela 4).

Čak i uz dobro razvijen sistem motivacije osoblja, kompanija može naići na poteškoće. Onda treba obratiti pažnju na zaposlene. Neki od njih mogu se svim silama oduprijeti inovacijama ili stvoriti privid rada.

Isaac Adizes je identifikovao pet tipova zaposlenih. Razmotrimo prednosti i nedostatke svake vrste prilikom uvođenja i primjene vitke proizvodnje (tabela 5).

Prva četiri tipa su neophodna da bi kompanija uspješno implementirala Lean. Preduzetnik je više uključen u transformacije od ostalih, pa ako takvih zaposlenih bude više, onda će biti mnogo prijedloga za poboljšanja. Tada su administrator i proizvođač neophodni za postizanje postavljenih ciljeva i održavanje postignutih rezultata. Integrator omogućava komunikaciju između različitih tipova zaposlenih. Mrtav panj usporava čitav rad kompanije.

Po pravilu je vrlo teško ili nemoguće promijeniti „mrtvu panjevu“, pogotovo jer kompanija za to nema vremena. Stoga je najbolje otpustiti takve radnike.

Tabela 4

Prednosti i nedostaci različitih metoda motivacije

Vrsta motivacije

Materijalna motivacija	Monetarnu motivaciju najčešće koriste kompanije. Za prijedloge za poboljšanje zaposleni dobija novčanu nagradu	Konstantan prijem novih ideja i predloga, svi zaposleni učestvuju, univerzalna metoda, pogodna za svaku kompaniju	Veliki broj predloga, od kojih nisu svi zaista delotvorni, površno angažovanje zaposlenih, jer za njih je bitno ne pronaći efikasno rešenje, već jednostavno ponuditi nešto	Plaćajte samo realizovane predloge, sprovodite obuku za zaposlene u Lean konceptu, kako biste povećali uključenost i efektivnost predloga

Slični dokumenti

Suština i ciljevi vitke proizvodnje. Alati i principi vitke proizvodnje, tipične greške pri implementaciji. Inovacija i efikasna ekonomija Rusije. Lean Russia: strategije efikasnosti. Stavovi političara o proizvodnim problemima.

sažetak, dodan 13.09.2011

Racionalno postavljanje radnih mjesta. Prijedlozi za poboljšanje lanca snabdijevanja. Povećana produktivnost rada. Poređenje pojmova kvaliteta i vitke proizvodnje. Prednosti primjene principa "japanskog modula". Svrha ISO standarda.

test, dodano 31.05.2013

Suština upravljačkog računovodstva, njegovo mjesto u upravljanju preduzećima, glavni problemi njegove implementacije u praksi ruskih preduzeća. Metode i principi obračuna troškova. Procjena troškova proizvodnje i troškova proizvodnje u Saltan doo.

kurs, dodan 07.10.2012

Suština produktivnosti rada, njeni pokazatelji, faktori i rezerve rasta. Analiza i planiranje produktivnosti rada u JV Milavica dd, pravci za njeno povećanje na osnovu realizacije aktivnosti inovativnog projekta "Lean Production".

kurs, dodan 14.02.2012

Strana iskustva u organizovanju saradnje velikih i malih preduzeća u kontekstu ruskih problema. Skala decentralizacije i iskustvo interakcije sa podružnicama i povezanim preduzećima među menadžmentom velikih matičnih preduzeća.

kurs, dodan 05.05.2012

Ekonomska kriza kao element eksternog okruženja preduzeća. Suština antikrizne politike preduzeća. Identifikacija posebnosti funkcionisanja ruskih preduzeća u uslovima ekonomske krize. Razvoj antikrizne politike.

kurs, dodan 17.10.2010

Ispitivanje u sistemu upravljanja. Organizacione i ekonomske karakteristike Exquisit doo, identifikacija problema i perspektiva za njegov razvoj. Razvoj, organizacija i testiranje testova. Izrada preporuka za unapređenje upravljanja.

kurs, dodan 20.04.2008

Proučavanje mogućnosti korišćenja kontrolinga u planiranju proizvodnje i prodaje proizvoda, uzimajući u obzir planiranje troškova preduzeća. Faze procesa planiranja. Odnosi menadžmenta u procesu upotrebe kontrolinga u preduzećima.

kurs, dodan 18.06.2009

Teorijske osnove društveno odgovornog poslovanja. Strani i ruski modeli korporativne društvene odgovornosti. Praksa društveno odgovornog poslovanja u modernoj Rusiji. Iskustvo ruskih kompanija.

teza, dodana 01.06.2007

Suština i značenje troška, metode njegove analize. Sveobuhvatna analiza troškova proizvodnje JSC Neftekamskshina. Mogućnosti za uvođenje vitke proizvodnje u preduzeću. Optimizacija troškovnog računovodstva kod domaćih preduzeća.

Trenutno se može uočiti kako lean sistem postaje sve rašireniji u Rusiji. Lean proizvodnja je jedno od novih područja razvoja menadžmenta, koje je postalo sljedeća faza u prodoru japanske i zapadne poduzetničke kulture na rusko tržište i omogućava vam postizanje maksimalnih prinosa uz minimalne troškove, što je postalo posebno relevantno nakon pristupanja Rusije. u STO. Desetine preduzeća je već krenulo putem izgradnje proizvodnih sistema zasnovanih na konceptu minimizacije troškova. Među njima su GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto i mnogi drugi. Kompanije otkrivaju vitke tehnologije kao način da poboljšaju konkurentnost i produktivnost. Snimajući uglavnom sam proizvodni proces, domaći pioniri koriste uglavnom 5S, SMED, VSM elemente. Štaviše, proces izgradnje korporativnog upravljanja još uvijek teče paralelno. Primjer uspješne implementacije lean filozofije je, na primjer, da je u mašinstvu rezultat programa smanjenje vremena izvršenja narudžbine za 42,7%. Prije 10 godina, automobilski pogon Gorky Grupe GAZ bio je prvi među ruskim preduzećima koji je uveo sistem progresivne organizacije rada zasnovan na najboljim praksama svjetskih kompanija. Sada je GAZ priznati lider u lean proizvodnji u Rusiji. Da ne govorimo o svjetskoj praksi, kada uvođenje ove ideologije dovodi do smanjenja trajanja proizvodnog ciklusa za skoro 90%.

Međutim, unatoč uspjesima pojedinih proizvođača, koncept uvođenja „lean proizvodnje“ u domaće uslove ostaje prilično specifičan i različit od zapadne prakse.

Prvo, preduzeća žure da prilagode lean alate, dok potcenjuju važnost lean filozofije, dok se Toyotin uspeh zasniva na lean filozofiji, koja uključuje dublju transformaciju.

Drugo, menadžeri ulažu većinu svojih resursa u tehnologiju i opremu u nadi da će napraviti značajne skokove, dok je kontinuirano i postepeno poboljšanje dugoročan proces sa nejasnim ekonomskim koristima.

Treće, ruska preduzeća imaju za cilj brze rezultate implementacije alata vitke proizvodnje koji ne bi radikalno promijenili situaciju u preduzeću i ne bi zahtijevali promjene na nivou višeg menadžmenta preduzeća.

Četvrto, niska efikasnost je posljedica postojećeg modela administrativnog upravljanja, izgrađenog na rigidnim vertikalnim vezama hijerarhijske organizacione strukture, koja ne dozvoljava jasno razgraničenje nadležnosti.

O potrebi poboljšanja svjedoči, na primjer, činjenica da je u domaćim preduzećima glavni metod standardizacije analitičko-proračunski metod utvrđivanja vremenskih standarda. Prema rezultatima istraživanja koje je sproveo ICSI (Institut za sveobuhvatne strateške studije) među industrijskim preduzećima u Rusiji, otkriveno je da samo 26% preduzeća koristi metode zasnovane na iskustvu kompanije Toyota. Sa ovako masovnom implementacijom Sistema upravljanja kvalitetom i prilagođavanjem međunarodnih standarda, nažalost, samo 8% otpada na QMS u okviru Lean proizvodnje.

Glavni problemi sa kojima se ruska preduzeća suočavaju prilikom implementacije alata za vitku proizvodnju (moguće je nekoliko opcija odgovora): motivacija osoblja (41%); upravljanje zalihama (41%); održavanje opreme (35%); kvalitet proizvoda (29%); rad sa dobavljačima (29%); organizacija radnih mjesta (24%); razvoj novih proizvoda (24%); služba za korisnike (6%). Trenutna struktura industrijskih odnosa otežava bezbolnu implementaciju lean sistema.

S obzirom na to da su glavni problemi (kako je istraživanje pokazalo) vezani i za ljudski faktor i za sistem organizacije proizvodnih aktivnosti, domaći proizvođači bi trebalo da usvoje iskustvo upotrebe japanskih i američkih tehnologija industrijskog upravljanja dokazano godinama, tj. potrebno je:

početi sa primenom 5S (sortiranje, održavanje reda, održavanje čistoće, standardizacija, poboljšanje) u celom preduzeću, a ne u pojedinačnim odeljenjima ili kancelarijama;
stvoriti tim stručnjaka za implementaciju principa vitke proizvodnje;
stvoriti obavezni sistem motivacije osoblja, odnosno podsticaja (i materijalnog i moralnog);
promijeniti upravljačku strukturu preduzeća, gdje će kvalifikovani stručnjaci voditi cijeli proces rada.

Analiza nam omogućava da zaključimo da se ovaj koncept može primijeniti na metalurško preduzeće Electrocinc u Vladikavkazu kao praktičan način za smanjenje troškova i povećanje konkurentnosti. Implementacija sistema 5S i TPM (Total Productive Maintenance) će pomoći postrojenju da smanji proizvodni prostor za 8-15% i minimizira vrijeme održavanja opreme.

Danas bi ruska proizvodnja trebalo da se fokusira na održivi razvoj poslovnih sistema zasnovanih na sprovođenju uravnotežene politike integracije tri makro toka: 1) stvaranje boljih radnih mesta; 2) stvaranje boljeg proizvoda; 3) izgradnja harmoničnog eko-društva.

Lean proizvodnja se ne odnosi prvenstveno na opremu, radne komade ili softver, već na odnose među ljudima. To su principi na kojima se grade odnosi u kompaniji horizontalno i vertikalno.

Književnost

1. Pashuto V.P. Organizacija, racioniranje i naknada rada u preduzeću / V.P. – 3. izd., izbrisano. –M.: KnoRus, 2007.– 316 str.

2. Michael Vader, prezentacija izvještaja, VII Russian Lean Forum (19. novembar 2013, Moskva, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Lean proizvodnja i sistemi upravljanja kvalitetom: globalna agenda i pitanja za Rusiju, Nižnji Novgorod, 14. juna 2012.

4. CSR „Severozapad“ istraživanje industrijskih kompanija, sprovedeno u okviru projekta „Industrijsko-tehnološko predviđanje Ruske Federacije“ (50% upitnika je obrađeno)

5. Kločkov Yu P. Lean proizvodnja: koncepti, principi, mehanizam, Inženjerski bilten Dona, br. 2, 2012. – 432 str.