Osnovne določbe koncepta TQM. Open Library - odprta knjižnica izobraževalnih informacij Sodelovanje pri vodenju kakovosti

Razvoj katerega koli podjetja poteka v ozadju nenehnega zapleta vseh glavnih elementov - organizacijske strukture, stila vodenja, fokusa upravljanja, trgov, motivacijskih sistemov, organizacije dela itd. Posledično kot rezultat Z oblikovanjem novih razvojnih strategij in kasnejšimi reformami se tako model korporativnega upravljanja kot upravljanja kakovosti (QM) nenehno posodablja (in zapleta). Z drugimi besedami, stopnja MC mora ustrezati stopnji razvitosti korporativnega upravljanja.

Če je začetna stopnja razvoja podjetja popolnoma skladna s tradicionalnim sistemom nadzora proizvodnje in zagotavljanja kakovosti, potem najvišja stopnja razvoja podjetja (s svojimi inovacijami) neizogibno zahteva prehod na sistem celovitega upravljanja kakovosti (Total Quality Management – ​​TQM).

Ob odločitvi za uvedbo učinkovitega sistema MK je potrebno sistematično analizirati in po potrebi tudi izboljšati vse elemente brez izjeme proizvodnje, upravljanja in drugih podsistemov podjetja. Poskusi upravljanja kakovosti ločeno od drugih vidikov dejavnosti katerega koli pravega podjetja so obsojeni na neuspeh: v najboljšem primeru bo ustvarjena "okrasitev" v duhu preteklih časov - napovedana je uvedba novega sistema vodenja kakovosti, prejeto je eno ali drugo potrdilo o skladnosti (naključno ali z zvijačo) itd. d.

Lahko trdimo, da upravljanje kakovosti postane dandanes vodenje vodstev podjetij. Hkrati obstaja Postopek združevanja MBO (upravljanje s cilji) - ciljno vodenje in nadzor kakovosti (TQM)(kot je bilo na prvi stopnji v sistemu F. Taylorja), vendar na novi, kvalitativno drugačni ravni. Danes nobeno podjetje, ki ni napredno na področju kakovosti in ravnanja z okoljem, ne more računati na poslovni uspeh in kakršno koli javno priznanje.

Sistem celovitega vodenja kakovosti (Total Quality Management – ​​TQM) ni le pristop k organizaciji procesov načrtovanja, zagotavljanja in nadzora kakovosti izdelkov podjetja. Osnovne določbe koncepta TQM se lahko izrazi v naslednjih tezah.

1. Odločilna vloga menedžmenta pri ukrepih za reformo/prestrukturiranje podjetij na podlagi načel TQM. Vodstvo mora voditi reorganizacijo dejavnosti podjetja in integrirati sistem vodenja kakovosti v celoten model vodenja podjetja.

2. Osredotočite se na stranke. Najprej morajo biti stranke ugotovljeno, tj. Zaposleni in predvsem vodje morajo jasno vedeti, kdo so potrošniki izdelkov podjetja. Potem bi morali določiti potrebe svojih strank, razvijejo sistem indikatorjev, ki določajo stopnja zadovoljstva stranke z izdelki podjetja in vnesite kazalnike motivacijski sistem zaposlenih kot glavnega pokazatelja uspešnosti razvoja organizacije. Ima pomembno vlogo pri povečanju učinkovitosti interakcije s strankami komunikacijski sistem z njimi. To pomeni, da mora biti informacijski sistem podjetja združljiv z informacijskimi sistemi njegovih glavnih strank.

3. Strateško načrtovanje. Veliko pozornosti v TQM namenjajo procesom načrtovanja na splošno in še posebej strateškemu načrtovanju. Poleg tega se načrtuje doseganje ne le tradicionalnih proizvodno-ekonomskih ciljev, temveč tudi ciljev (do nedavnega neoprijemljivih in neizmerljivih), kot so stopnja zadovoljstva potrošnikov, pozitivna poslovna podoba podjetja, prestiž blagovnih znamk itd. .

4. Vključenost vseh zaposlenih. TQM naj bi več odgovornosti prenesel na nižje ravni vodstva. Ne smemo pozabiti, da morajo biti zaposleni posebej usposobljeni za prevzem te nove odgovornosti. Ker se odgovornost navadnih zaposlenih povečuje, se vloga povratne informacije, ki postane glavna komponenta informacijskega sistema podjetja. Socialni in psihološki dejavniki igrajo pomembno vlogo. Samokontrola(pravilno pripravljen) in nadzor s strani kolegov delujejo bolj učinkovito kot formalni nadzor od zgoraj.

5. Usposabljanje osebja. S širjenjem pooblastil in bogatenjem funkcionalnih odgovornosti se pojavlja potreba po stalnem izobraževanju kadrov, in ne ozkem izobraževanju o posameznih strokovnih vprašanjih, temveč širše izobraževanje.

6. Nagrade in priznanja. Da bi novi sistem deloval, mora biti zajeti v ustreznem motivacijskem sistemu, ki bi spodbujala k primernemu vedenju in omejevala neprimerno vedenje. Formalne nagrade in priznanja naj bodo v harmoniji z neformalnimi. Tako je sistem vodenja kakovosti globoko zakoreninjen (integriran) v splošni sistem vodenja, ki je podprt z motivacijskim sistemom, ta pa je fiksiran v vrednostnem sistemu podjetja, to je v organizacijski kulturi.

7. Razvoj izdelkov in storitev se mora hitro odzivati ​​na nenehno spreminjajoče se in naraščajoče potrebe in pričakovanja potrošnikov. Indikatorji, kot je npr izboljšanje kakovosti razvoja, tj. skladnost razvoja z zahtevami naročnika, in trajanje razvojno-uvedbenega cikla.

8. Nadzor procesa. Temeljno načelo TQM je koncentracija vseh naporov za izboljšanje dejavnosti podjetja na določene procese in še posebej na procese. neposredno vpliva na kakovost končnega izdelka podjetja.

9. Kakovost dobavitelja. Zahteve glede kakovosti izdelkov dobaviteljev so skoraj enake kot pri nas. Za spremljanje dobaviteljev je treba hitro spremljati kakovost njihovih izdelkov in nemudoma zavrniti nezanesljive storitve (če je mogoče).

10. Informacijski sistem. Za normalno delovanje sistema TQM je potrebno razviti in implementirati podporni informacijski sistem, ki vam omogoča učinkovito zbiranje, shranjevanje in uporabo podatkov, informacij in znanja. Najprej pa morate jasno določiti, katere podatke zbirati ter kako jih obdelovati in distribuirati. V sodobnih razmerah je presežek informacij bolj nevaren simptom kot njihovo pomanjkanje.

11. Najboljša izkušnja. Eno od učinkovitih orodij za izboljšanje kakovosti in izboljšanje sistema vodenja je prepoznavanje in uporaba najboljših praks druga podjetja (t.i primerjalna analiza - iz angleščine. primerjalna analiza). Običajno je ta dejavnost sestavljena iz prepoznavanja procesov, ki jih je treba izboljšati, modeliranja lastnih procesov, učenja iz najboljših praks drugih podjetij, analiziranja in oblikovanja zaključkov ter uporabe rezultatov.

12. Stalno ocenjevanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti. Za takšno oceno je treba razviti sistem meril in postopek za izvajanje teh presoj. Dobljene in analizirane rezultate je treba uporabiti za nadaljnje izboljšanje dejavnosti podjetja.

Nesprejemljivo je reševanje vprašanj vodenja kakovosti »izolirano« od sistema vodenja podjetja/podjetja/projekta kot celote. V praksi to vodi v nastanek psihologije, ki udeležence projekta deli na odgovorne in neodgovorne, zaradi česar osebje, ki je opravljalo glavno delo na projektu, praktično ne nosi nobene odgovornosti za kakovost. Posledično postane nemogoče doseči dobro splošno kakovost izdelka.

TQM sistem je zasnovan tako, da zagotavlja, da kakovost izdelkov podjetja/projekta izpolnjuje zahteve standardov, potrošniških nalog in deluje v vseh fazah projektnega cikla. Pri vodenju kakovosti sodelujejo vse organizacije, službe in oddelki podjetij/podjetij. naslednje funkcije:

· načrtovanje kakovosti izdelkov podjetja/projekta in njegovih posameznih elementov;

· oblikovanje ekipe za vsak korporativni projekt, vključno z usposabljanjem in organizacijo delovnih aktivnosti;

· priprava produkcije, to je zagotavljanje usposobljenosti izvajalcev in njihove tehnične opremljenosti, potrebne za dano raven kakovosti;

· razvoj logističnega sistema;

· nadzor in sprotno ocenjevanje dosežene ravni kakovosti, vključno z vhodno, obratovalno in prevzemno kontrolo tehnoloških procesov in proizvodnih operacij ter inšpekcijski nadzor;

· informacijska podpora, vključno s sistemom za zbiranje, obdelavo in prenos informacij med ravnmi upravljanja;

· laboratorijska, meroslovna in geodetska podpora tehnološkim procesom;

· pravna podpora vodenju kakovosti.

3. Kakovost upravljanja in značilnosti njegove ocene

Kakovost pomeni narediti vse prav,
ko nihče ne gleda.

Smeri razvoja in njihova učinkovitost, značilnosti in rezultati delovanja, konkurenčnost in linija obnašanja podjetij na trgu so neposredno povezani z upravljanje kakovosti.

Na prelomu 20. in 21. st. v specializiranih revijah za management se pojavljajo članki o kriza upravljanja in potrebo po spremembi paradigem upravljanja. To naj bi pomenilo, da prevladujoče predstave med strokovnjaki in menedžerji praktiki o realnosti na področju menedžmenta ne ustrezajo njej sami, kar ovira gospodarski, socialni in kulturni napredek. Kriza upravljanja je glavni vzrok za krizo organizacije, dokazi, da je znanje zastarelo in da je treba pregledati prej uveljavljene koncepte, na katerih temeljijo praktične dejavnosti podjetij. Potrebno je novo razumevanje pojavov, dogodkov, dejstev in racionalizacija predstav o njihovem bistvu.

Kriza upravljanja nastane, ko sistem vodenja ni sposoben prepoznati, pravilno oceniti situacije ter razviti in implementirati učinkovitih rešitev. Pomanjkanje potrebne raznolikosti zmožnosti nadzornega sistema sili k upravljanju kompleksnega objekta, kot da bi bil preprost, pri čemer se ne upoštevajo njegove bistvene značilnosti.

Ker je kriza upravljanja v mnogih ruskih podjetjih dolgotrajna, lahko sklepamo o sistematično delujočih eksogenih in endogenih dejavnikih, ki zahtevajo resno analizo. Trajanje in globino krize upravljanja določajo različni razlogi, vključno z vsebino tekočih razprav. V razpravah o spreminjanju paradigem vodenja se tovrstne analize sicer poskušajo izvesti, a so pogosto čustvene, s ponavljajočimi se argumenti in sklepi. (Paradigma managementa je znanstveni pristop, teorija, ki temelji na sistemu konceptov, ki izražajo bistvene vidike managerske realnosti. Takšni koncepti so funkcije managementa, cilji dejavnosti, učinkovitost, komunikacije, motivacija, centralizacija.) Analiza objav razkriva nedorečenost, pomanjkanje jasnih meja in poudarjanja predmeta razprave. Vzroki in lastnosti paradigmatske krize upravljanja niso bili določeni. Razprave o virtualizaciji organizacij, terminoloških težavah in sklicevanju na pretkano vedenje zagovornikov »dobrega starega menedžmenta« ne prepričajo kaj dosti. Nejasno je predvsem, kaj je osrednji koncept nove paradigme in katere določbe je treba revidirati. Tako nekateri raziskovalci pri opredeljevanju "temeljnega bistva managementa" verjamejo, da je "cilj managementa nenehno iskanje najučinkovitejših načinov, oblik in orodij vpliva subjekta na predmet upravljanja v organizaciji." Jasno je, da tako napačno oblikovan cilj menedžmenta kot enega temeljnih konceptov paradigme menedžmenta ne more služiti kot močan dokaz o potrebi po uporabi nove paradigme menedžmenta. Poleg tega je nepravilno oblikovan cilj v kateri koli paradigmi nepravilno izbrani načini delovanja sistema.

Včasih pri označevanju paradigem upravljanja avtorji uporabljajo antinomije "centralizacija-decentralizacija", "stabilnost-variabilnost", "individualno-kolektivno" delo, pri čemer izgubljajo izpred oči dejstvo, da so ekstremna stanja značilna za izredne razmere. Primerjave so narejene brez upoštevanja posebnosti položaja in pogojev poslovanja podjetij.

Napačna diagnoza bolezni ne prispeva k ozdravitvi. Realnost kaže, da zgolj nejasni pozivi k spremembi upravljavskih paradigem niso zadoščali za resnično izboljšanje zadev v upravljavski sferi.

Objavljene publikacije na to temo lahko razdelimo v dve skupini. Prva skupina odraža tipične vidike nove paradigme menedžmenta. Koncept pulzirajočega menedžmenta, teorija samoorganizacije, kvantna narava menedžmenta, sociokulturna teorija menedžmenta, koncept trženjskega menedžmenta in menedžment znanja na različne načine opredeljujejo značilnosti in vidike nove paradigme menedžmenta. Glavni: zapletenost vodstvenih odnosov, humanizacija managementa, usmerjenost v kontinuiteto organizacijskih sprememb, inovativnost, celovit razvoj kreativnih zmožnosti zaposlenih, znanje in informacije kot glavni vir organizacije. Opredelitev glavne naloge in značilnosti nove paradigme upravljanja, se mnogi avtorji sklicujejo na mnenje P. Drucker. Meni, da na začetku 21. st. Glavna stvar - " narediti znanje produktivno" Toda ta naloga je bila postavljena veliko prej, ko je v 17. stoletju F. Bacon formuliral: "Scentia potencia est." Paradigme menedžmenta v dvajsetem stoletju so skušale oživiti to maksimo (dejavnosti F. Taylorja, G. Forda, E. Mayo, D. McGregorja, A. Maslowa). Zdi se, da je znanje eden od virov sistema vodenja in zato ne more služiti kot cilj nove paradigme, tako kot ciljev sistema ni mogoče nadomestiti s cilji enega od njegovih elementov.

Druga skupina objav poudarja posebni vidiki paradigme upravljanja v ruskih razmerah. Očitno je, da paradigme upravljanja ne bi smeli obravnavati ločeno od stanja in značilnosti ruskega poslovnega modela ter pogojev, v katerih se izvaja. Upravljanje je obleka, ukrojena po merilih, ki jih postavlja gospodarski in ekonomski sistem. Posebnosti ruskega menedžmenta niso v tem, da uporablja nove izvirne metode upravljanja, ampak v tem, da spreminja že znane tehnike in orodja upravljanja ter jih prilagaja obstoječim poslovnim razmeram.

Narava privatizacije, nereguliranost pravnega področja podjetniške dejavnosti, nedorečenost ekonomskih pravil in norm, pomanjkljivosti bančnega in finančnega sistema, tesno zlitje državnih uradnikov z oligarhijo vodijo v dodatna gospodarska tveganja, ki znatno povečajo transakcijske stroške in zmanjšajo obseg učinkovitih upravljavskih odločitev za povečanje konkurenčnosti domače poslovanje. Glavna prizadevanja vodstva podjetja v teh razmerah se preusmerjajo od izboljšanja proizvodnih in tehnoloških inovacij ter ustvarjanja konkurenčnih prednosti v neproizvodno »pogodbeno« sfero za pridobitev netržnih prednosti, kar pred vodstvene ekipe postavlja posebne zahteve. Učinkovitost podjetja ni zagotovljena toliko z izboljšanjem kakovostnih lastnosti proizvodnje, temveč z drugimi dejavniki, zato je kratkoročna. V ekonomiji obstaja koncept »siromašne rasti«. Uporablja se za karakterizacijo načini kmetovanja, ki se zmanjšajo na hitro služenje denarja s primarnim doseganjem trenutne učinkovitosti. Trenutna učinkovitost je zagotovljena s celovitim zniževanjem proizvodnih stroškov, varčevanjem pri plačah zaposlenih, minimiziranjem stroškov za izboljšanje delovnih pogojev, uporabo znanih tehnologij ter rastjo s posnemanjem blaga domačih in tujih konkurentov. Glavna značilnost tega pristopa je, da podjetje sčasoma postane nesposobno generiranja novih idej, tehnoloških, kadrovskih, produktnih inovacij, sistematičnega dela za ustvarjanje edinstvenih konkurenčnih prednosti in povečevanja dolgoročne učinkovitosti. Pomanjkanje ustreznih poslovnih zmogljivosti povzroča izgubo gospodarskih možnosti za podjetja. Medtem postaja prav zdaj »inovativna konkurenca« še posebej pomembna.

Visoka stopnja gospodarskih tveganj vodi do vztrajnosti težav znotraj podjetja, katere nereševanje ima za državo izgube, katerih prave razsežnosti si je težko sploh predstavljati. Kot so pokazale ankete menedžerjev, je v letih 1994–2003 približno 5% industrijskih podjetij prepoznalo svoj položaj kot "dober", 70% kot "zadovoljiv" in 25% kot "slab".

Nekateri menedžerji podjetij so razvili močan odnos do menedžmenta kot do »knjige modrosti«, ki vsebuje nekaj koristnih priporočil za praktične dejavnosti. Zavzemajo se za primitivne pristope k vodenju, ki temeljijo na »teoriji X«, ki jo je oblikoval D. McGregor - tehnokratski management.

Naj vas spomnim: večina sodobnih menedžerjev podjetij in organizacij ima tehnično, humanitarno, vojaško, ekonomsko osnovno izobrazbo, ki ne zagotavlja ustrezne količine vodstvenega znanja. Temu številu je treba prišteti še legijo svetovalcev praktikov, uslužbencev državnih in regionalnih državnih organov, podjetnikov, katerih pogled na svet, proizvodne izkušnje in stil vodenja so se oblikovali v času krize. Ali je torej kaj čudnega, ko sodobno upravljanje primerjajo z »reko, ki teče v pesek?«

Navedeno je ozadje, ki ga je treba upoštevati pri analizi vzrokov krize gospodarjenja v naši državi in ​​utemeljevanju ukrepov za njeno premagovanje.

Od kakovosti gospodarske rasti je odvisen uspeh podjetja na trgu, napredek njegovega tehnološkega, socialnega in intelektualnega potenciala. Kakovost rasti odraža obseg, v katerem so viri prevedeni v rezultate uspešnosti, pa tudi strukturo uporabljenih virov in načine njihovega kombiniranja. Kakovost gospodarske rasti določa predvsem kakovost upravljanja na vseh ravneh vodstvene hierarhije. Slogan, ki je med strokovnjaki vse bolj priljubljen, je »Od upravljanja kakovosti do upravljanja kakovosti«(»Od upravljanja kakovosti do upravljanja kakovosti«) ima globok pomen in označuje spremembo prioritet v dejavnostih podjetij. Glavna stvar v novi paradigmi upravljanja je nova kakovost upravljanja. To je posledica pojava novih zahtev za učinkovitost, strukturo in delovanje podjetij, ki jih spremlja širitev sestave, kompleksnosti in raznolikosti problemov, ki jih je treba rešiti. Doseganje nove kakovosti upravljanja je vedno zagotovljeno z uporabo naprednejših idej, naprednejših orodij, tehnik in organizacijskih oblik vodenja. Ker tega ni mogoče doseči z enkratnimi, sporadičnimi ukrepi, Kakovost upravljanja zdaj deluje kot dejavnik sistematične organizacije dejavnosti podjetja, ki zagotavlja njegovo konkurenčnost in učinkovitost. Hkrati je treba pri modeliranju poti in pogojev razvoja podjetja, rasti njegovih tržnih priložnosti kakovost upravljanja obravnavati kot strateški cilj podjetja, katerega doseganje zagotavlja njegovo ekonomsko "zdravje".

Bistvo kakovosti upravljanja in značilnosti njegovega ocenjevanja

Navajeni smo uporabljati besedne zveze »kakovost dela«, »kakovost načrtovanja«, »kakovost storitev«. Manj pogosti so pojmi "kakovost upravljanja podjetja", "kakovost upravljanja osebja", "kakovost upravljanja trženja", "kakovost upravljanja proizvodnje". Razlog je v njihovi polisemičnosti in metodološki zahtevnosti postavljanja pomenskih meja. Ko se znanje kopiči, se ti koncepti nenehno izpopolnjujejo.

Kakovost vodenja podjetja je kompleksen, univerzalen koncept. V sodobnem managementu zanj ni splošno sprejete definicije, njegova vsebina pa ni jasno določena. Na praksi Kakovost vodenja presojamo posredno - po doseženih rezultatih delovanja. Zato pogosto v publikacijah kakovost upravljanja identificirati z učinkovitostjo, uspešnostjo upravljanja JAZ. Seveda sta ta pojma povezana, vendar sta še vedno različna pojma.

običajno, tolmačenje kakovosti vodenja, se avtorji ravnajo po določilih in definicijah kakovosti, ki jih uveljavlja mednarodna standard ISO 9001: 2000.

Pri raziskovanju tega koncepta nas bodo vodile naslednje določbe:
1) kakovost pomeni bistveno določilo »stvari« (po Heglu), po kateri se ta razlikuje od drugih stvari,

2) percepcija kakovosti je subjektivna,

3) gotovost "stvari" se kaže na različne načine, odvisno od pogojev realnosti (situacije, "bitja").

Bistvo tega koncepta se nanaša ne le na predmete, temveč tudi na področja dejavnosti (proizvodnja, znanost), elemente sistema upravljanja (tehnična podpora, informacije) in rezultate dejavnosti.

Na podlagi teh določb ugotavljamo:

1. Kakovost upravljanja ima dvojno naravo. Na eni strani kakovost vodenja določa načine delovanja podjetja v mejah njegovih zmožnosti in učinkovitosti tekočih procesov. Lahko ga obravnavamo kot funkcijo številnih in raznolikih notranjih dejavnikov: strokovnosti vodij, učinkovitosti komuniciranja, sistema vodstvenega odločanja in razpoložljivosti sodobnih tehničnih sredstev. Po drugi strani pa je se kaže v ravni tržnih priložnosti podjetja, ki se izraža v stopnji doseganja ciljne funkcije in je odvisna od zadovoljevanja družbenih potreb, potrošniške uporabnosti proizvedenega blaga.. Z ekonomskega vidika je nemogoče obravnavati kakovost upravljanja podjetja zunaj sistema odnosov med proizvodnjo, prodajo in porabo izdelkov. Zato je kakovost upravljanja vedno povezana s tako osnovnimi koncepti, kot sta tržna uspešnost in vodstveni potencial. Ustrezne kakovosti vodenja ni mogoče doseči brez poznavanja področij ključnih kompetenc (področij delovanja, kjer podjetje ima ali lahko pridobi konkurenčne prednosti) in sposobnosti prevajanja tega znanja v rezultate: obseg prodaje, dobiček, dobičkonosnost. Kakovost vodenja reproducira prednosti podjetja in ustvarja ključne dejavnike uspeha. Prednosti, ki niso bile realizirane v konkurenci, niso prednosti, saj niso prevedene v nove poslovne rezultate in niso vodile v novo stanje podjetja. Kažejo le na pomanjkljivosti v kakovosti upravljanja. pri čemer glavna zahteva upravljanja se zavzema za organizacijo trajnostnega in učinkovitega delovanja, doseganje dinamike (sedanje in prihodnje) ujemanje velikosti in strukture komponent potenciala podjetja z velikostjo in strukturo tržnega potenciala v pogojih konkurenčnega nasprotja.

Doseganje skladnosti- precej kompleksen problem, saj zahteva reševanje številnih operativnih in strateških nalog, povezanih z določanjem tržnih (zunanjih) ciljev, določanjem sestave in obsega potrebnih virov (materialnih in nematerialnih) ter njihovim združevanjem glede na tržne razmere in makroekonomske dejavnike, organizacijo številnih material in materialni ter informacijski procesi. Predvidevamo lahko, da izbira linije obnašanja na trgu, uporaba inovativnih strategij, izvajanje investicijskih programov in drugo delo, Končno usmerjeni v ustvarjanje konkurenčne prednosti za podjetje so načini za zagotavljanje skladnosti, dosežene z oblikovanjem in nenehnim izboljševanjem mehanizmov upravljanja, visokokakovostnim izvajanjem funkcij upravljanja: napovedovanje, načrtovanje, organizacija regulacije, motivacija, nadzor. Kakovostno opravljanje funkcij upravljanja zahteva ustvarjanje pogojev: ustrezno usposobljenost delavcev, ustrezno stanje materialne in tehnične baze upravljanja, uporabo sodobnih tehnologij (dejavniki upravljanja kakovosti). če upoštevajte tehnološko plat skladnost pomeni ohranjanje ravnovesja med cilji dejavnosti, stanjem potenciala (virov) podjetja, konkurenčnimi prednostmi, položajem na trgu in okoljskimi dejavniki, ki se spreminjajo skozi čas in po pomenu..

Ker je skladnost v praksi dosežena v različnih stopnjah, bo upravljanje različno kakovostno.

Znanost predlaga različne načine za zagotovitev skladnosti: upravljanje s cilji, upravljanje vrednosti podjetja, vodenje trženja, ciljni strošek.

Pomembno je razumeti: kakovost upravljanja ni le kakovost informacij, dela in drugih procesov, ki se pojavljajo v sistemu upravljanja, temveč tudi manifestacija tega, kako učinkovite so dejavnosti podjetja na trgu, v kolikšni meri zastavljeni cilji aktivnosti ustrezajo stanju zunanjega okolja, proizvedeni izdelki ustrezajo potrebam potrošnikov, uporabljene strategije ustrezajo dejanjem konkurentov. To bistveno otežuje vsebino pojma, pa tudi ocenjevanje kakovosti vodenja in potrjuje nezmožnost uporabe enega samega kriterija za ta namen.

Kakovost gospodarjenja je stanje in merilo; stanje upravljavskega potenciala in obseg njegove uporabe, ki se odraža v rezultatih (vključno s tržnimi) dejavnosti podjetja in njegovih sestavnih delov.

Kakovost vodenja se nenazadnje odraža v sposobnosti vodstva za ustvarjanje in uresničevanje konkurenčnih prednosti. Raznolikost dejavnikov kakovosti upravljanja določa raznolikost virov in narave konkurenčnih prednosti podjetja ter okoliščine njihovega izvajanja.

To bomo domnevali Kakovost upravljanja je niz lastnosti, ki so neločljivo povezane z upravljanjem in določajo njegovo stanje, sposobnost ustvarjanja ustreznih pogojev z izbiro, povezovanjem in združevanjem dejavnikov notranjega in zunanjega okolja, da se zagotovi zahtevana konkurenčnost podjetja.

Izboljšanje kakovosti upravljanja dosegamo z organizacijskimi spremembami, ki jih lahko združimo v naslednje skupine:

1) kvantitativne spremembe znotraj obstoječe zmogljivosti upravljanja z boljšo uporabo razpoložljivih virov;

2) strukturne spremembe v okviru področij dejavnosti, trgov, prodanega blaga, uporabljenih tehnologij;

3) inovacije v izdelkih, sistemih, proizvodnih in upravljavskih tehnologijah, ki omogoča povečanje vrednosti izdelka za kupca, zmanjšanje specifičnih vrednosti kazalnikov stroškov;

4) boljša interakcija elementov nadzornega sistema, interakcija nadzornega sistema in elementov zunanjega okolja za doseganje sistematičnega učinka;
5) kombinacija zgornjih smeri.

Glede na cilje dejavnosti ter proizvodne, inovacijske, investicijske in tehnološke zmožnosti podjetja bodo prednostne nekatere organizacijske spremembe.

Kakovost upravljanja je treba obravnavati na ravneh, zato bodo njeni kriteriji po naravi in ​​obsegu različni. Nekateri od njih bodo značilni kakovost samih upravljavskih dejavnosti (kakovost upravljavskih odločitev, kakovost upravljavskih tehnologij), drugi - kakovost upravljanja podjetja kot celote (prilagodljivost, konkurenčnost), drugi - kakovost upravljanja človeških virov, kakovost finančnega upravljanja .

Kakovost krmiljenja je dinamična lastnost. Njegovo spreminjanje skozi čas je posledica tako procesov, ki se dogajajo v zunanjem okolju, kot sprememb v uporabi notranjih dejavnikov upravljanja. Povezan je z oblikovanjem in prenosom vodstvenega potenciala in celotnega podjetja v novo stanje, ki ga spremlja povečanje tržnih priložnosti podjetja. Ob upoštevanju vse večje kompleksnosti, dinamičnosti in negotovosti zunanjega okolja se zdi oblikovanje obetavnega (strateškega) modela obnašanja podjetja na trgu zelo težavno in temelji na konceptu strateškega managementa, ki ga opredeljuje nekateri strokovnjaki kot vrhunec menedžmenta.

Pri oblikovanju novih (strateških) tržnih priložnosti mora podjetje reševati edinstvene probleme: ugotavljanje značilnosti prihodnjega trga, oblikovanje novega izdelka z zahtevanimi tehničnimi in ekonomskimi lastnostmi, preučevanje konkurentov v panogi in njihovih možnih dejanj, iskanje načinov vplivanja na trge. . Zaradi tega je inteligenca zaposlenega, narava njegovega znanja in veščin še posebej pomemben vir. Pogosto se rešitev teh problemov pojavi v pogojih pomanjkanja informacij, pomanjkanja jasnih kriterijev, interaktivnosti (zaradi začetne negotovosti, velikega števila neformalnih postopkov in potrebe po prilagajanju ob spremembi začetnih pogojev).

Da bi ponazorili spreminjajočo se naravo upravljanja in zahteve po njegovi kakovosti, bomo izbrali dve smeri v dejavnostih podjetij, ki vzporedno potekajo na različne načine določajo njegovo delovanje in razvoj. Če prvo področje dejavnosti uresničuje obstoječe zmožnosti podjetja, potem je drugo povezano z iskanjem dejavnikov konkurenčne prednosti in ustvarjanjem prihodnjih priložnosti, gospodarsko rastjo podjetja. Razmerje med težavami, povezanimi s temi področji, in posledično naravo sprejetih upravljavskih odločitev je odvisno od številnih dejavnikov: stopnje življenjskega cikla podjetja in panoge, značilnosti izdelka in intenzivnosti konkurence. .

Najpomembnejše razlike med področji delovanja sistema vodenja, izbranega za primerjavo se odražajo v tabeli.

Značilnosti kontrolnih faktorjev	Trenutni model obnašanja podjetja na trgu	Oblikovan model za razvoj tržnih priložnosti
1. Odločilni dejavnik dejavnosti	Načrtovane naloge	Prihodnje potrebe strank
2. Namen dejavnosti	Zagotavljanje izpolnjevanja zahtev načrtovanih ciljev	Ustvarjanje konkurenčnih prednosti, krepitev položaja podjetja na trgu
3. Vsebina dejavnosti	Realizacija potencialov v okviru vzpostavljenega modela delovanja in zasedenega položaja na trgu	Prepoznavanje prihodnjega potenciala z iskanjem novih tržnih priložnosti
4. Ocena uspešnosti	Skladno z izvajanjem načrtovanih nalog, gospodarno porabo virov	V skladu s položajem podjetja na prihodnjem trgu glede na konkurente
5. Dejavniki uspeha	Pravočasnost in kakovost izvedbe nalog	Bodoče zahteve strank, prednosti pri njihovem izpolnjevanju
6. Stopnja poznavanja problemov	Dobro preučene situacije z visoko gotovostjo	Edinstvene, ohlapno strukturirane, malo raziskane situacije visoke negotovosti
7. Tehnologije nadzora temeljijo na:	Delitev in sodelovanje dela, moč in odgovornost, regulacija procesov	Povezovanje interesov in vrednot zaposlenih, vključevanje osebja v proces odločanja, socialno partnerstvo, vodenje

Reševanje problemov, dodeljenih drugemu področju delovanja, bo zahtevalo drugačna orodja in mehanizme upravljanja od tistih, ki so bili doslej uporabljeni: organizacijska kultura, poslovna etika, motivacija, selekcija in ustrezno usposabljanje vodstvenih delavcev s posebno miselnostjo in razmišljanjem. "Moramo spremeniti kakovost razmišljanja - to je pot do pozitivne preobrazbe v Rusiji."

V literaturi je pogosto zapisano sposobnost domačih menedžerjev za dobro obvladovanje trenutnih nalog delovanja podjetij in njihova nezadostna pripravljenost za reševanje strateških problemov tržnega razvoja. Prepričan sem točno Prav ta nepripravljenost je glavni razlog za gospodarsko krizo v domačih in tujih podjetjih. Prav to pomanjkljivost je imel v mislih ameriški strokovnjak za menedžment R. Ackoff, ko je dejal, da se menedžerji bolj trudijo pravilno obvladovati situacijo, kot pa poskušati obvladovati pravo situacijo.

Kakovost vodenja je relativna, saj ga je mogoče oceniti le v primerjavi z vzorcem. Osnova za primerjavo so lahko zahteve, kakovost vodenja v konkurenčnih podjetjih, nomenklatura in pomen kazalnikov, ki jih postavlja vodstvo podjetja.

Oceniti je treba kakovost vodenja saj je glavni pogoj, ki določa trenutno stanje in možnosti za razvoj podjetja.

Trenutno razširjena metodologija za ocenjevanje kakovosti vodenja na podlagi kriterijev, ki se upoštevajo pri nagrajevanju podjetij za kakovost. Slavna ameriška državna nagrada Malcolm Baldrige upošteva 7 kriterijev, ruska vladna nagrada za kakovost vključuje 9 kriterijev, ki se ocenjujejo v točkah: 1 - vodilna vloga vodstva; 2 - politika in strategija na področju kakovosti; 3 – osebje (sestava osebja); 4 - partnerstvo in sredstva; 5 - procesi, ki jih izvaja organizacija; 6 - zadovoljstvo strank; 7 - zadovoljstvo osebja; 8 - vpliv organizacije na družbo (družbena odgovornost poslovanja); 9 - rezultati dela organizacije. Ti kriteriji se uporabljajo za ocenjevanje dosežkov podjetij na posameznih področjih delovanja (strateško načrtovanje, upravljanje s kadri, vodenje procesov) in uspešnosti podjetja kot celote ter za primerjalno ocenjevanje uspešnosti podjetij.

Hkrati je znanstveno in praktično zanimivo ocenjevanje kakovosti upravljanja z vidika razvijanja učinkovitih rešitev za nenehne spremembe v okolju, ustvarjanje ugodnih pogojev za krepitev položaja podjetja na trgu kot posledica raven funkcionalne in strukturne organizacije potenciala sistema, racionalnost izgradnje mehanizmov samoorganizacije. Takšna ocena je nujna in usmerjena v najboljšo izrabo virov ter omogoča namensko delo na krepitvi konkurenčne osnove in tržnega razvoja podjetja.

Bistvena gotovost kakovosti upravljanja se kaže v značilnostih reakcij upravljanja na spremembe okolja, uporabljenih metodah in načinih vplivanja na glavne in servisne procese ustvarjanja izdelkov, naravi dejanj za določanje in utemeljitev ciljev dejavnosti, vsebini in organizaciji. dela za ustvarjanje konkurenčnih prednosti. Zato je glavni namen presoje ugotoviti vsebino aktivnosti in ugotoviti racionalnost izbranih pristopov k reševanju nastajajočih problemov. Takšna ocena zahteva utemeljitev in razvoj posebne metodologije za njeno izvedbo. Dejstvo je, da kakovosti vodenja na splošno ni mogoče izraziti v stroškovnem smislu.

Za oceno kakovosti upravljanja ni dovolj poznati le vrednosti in raven doseženih ekonomskih kazalnikov, ki označujejo kateri koli vidik dejavnosti podjetja. Obvezno integralno ocenjevanje, ob upoštevanju nabora kazalnikov.

Metoda temelji na dejstvu, da merjenje in ocenjevanje kakovosti vodenja je mogoče izvesti z uporabo prepoznavanja vzorcev. Prepoznavanje vzorcev je sestavljeno iz primerjave ocenjene strukture indikatorjev (za določeno obdobje) z eno od možnih struktur, definiranih kot standard (norma).

Struktura indikatorjev- to je razporeditev (razmerje) kazalnikov v agregatu, odvisno od prioritet spreminjanja njihovih vrednosti.

Pridobiti oceno kakovosti upravljanja pomeni izmeriti stopnjo skladnosti dejanske strukture kazalnikov z normativno (referenčno) strukturo kazalnikov. Merilo, ki označuje stopnjo skladnosti struktur kazalnikov, bo odražalo skupni vpliv odločitev upravljanja na vse vidike dejavnosti podjetja in daje splošno oceno prizadevanj oddelkov podjetja in dela vodij. Normativna struktura kazalnikov je zasnovana ob upoštevanju pogojev za najboljšo, kakovostno uporabo virov in zmogljivosti podjetja, ki temelji na naravi ciljev, ki izhajajo iz značilnosti situacije in stopnje razvoja podjetja. podjetje. Iz povedanega sledi: Univerzalne normativne strukture kazalnikov ni. Vsaka stopnja razvoja podjetja, ki se razlikuje po prioritetah dejavnosti, naravi uporabljenih virov v sestavi, obsegu, kakovosti, strukturi, bo imela svojo specializirano strukturo.Normativna struktura kazalnikov je predstavljena v obliki urejenega niza kazalnikov. Za razvoj normativnih struktur indikatorjev je treba uporabiti postopke strokovnega raziskovanja. Strokovnjaki so najvišji in srednji menedžerji.

Pri oblikovanju indikatorskih struktur je potrebno izvesti klasifikacijo situacij in ustvariti banko situacij. Možna je razvrstitev situacij glede na vrsto znakov. Najprej je treba identificirati situacije (in določiti njihove značilnosti) glede na tržne razmere, dejavnike oblikovanja stroškov in kakovost dela.

Ne da bi se spuščali v tehnološke zapletenosti metodologije za ocenjevanje kakovosti vodenja, predstavljamo algoritem za njegovo izvedbo:

1) ugotoviti pogoje dejavnosti podjetja v poslovnem sistemu;

2) kvantitativno izraziti ciljno funkcijo podjetja in izvesti njeno dekompozicijo;

3) določi sestavo kazalnikov, ki odražajo rezultate rasti trga in stanje organizacije potenciala podjetja, ki jih predstavijo v obliki primarnih informacij;

4) izberite indikatorje;

5) vzpostaviti normativna razmerja v spremembah izbranih kazalnikov (graditi normativne strukture kazalnikov v skladu z razmerami tržnega okolja in notranjimi pogoji razvoja);

6) izberite regulativno strukturo ob upoštevanju situacijskih značilnosti, značilnosti stopnje razvoja podjetja;

7) določi dejansko strukturo kazalnikov, ki odražajo postavljene prioritete kazalnikov za razvoj potenciala in njegovo uporabo;

8) oceniti skladnost normativne in dejanske strukture kazalnikov, ugotoviti raven kakovosti upravljanja podjetja;

9) sklepati o zadostnosti te ravni in učinkovitosti uporabljenih strategij za razvoj podjetja.

Če se ocena uporablja za hitro izboljšanje uspešnosti oddelkov in procesa odločanja vodstva, bi morali:

10) ugotoviti zunanje in notranje dejavnike, ki so določili vrednosti in prioritete kazalnikov dejanske strukture, in ugotoviti njihov vpliv;

11) razvija in izvaja ukrepe za izboljšanje kakovosti upravljanja, ki zagotavljajo izboljšanje organiziranosti potenciala in povečanje stopnje njegove skladnosti;

12) ponovno oceniti doseženo raven kakovosti vodenja, vrniti se na odstavke 1-11.

Učinkovitost uporabe te metode kot načina preučevanja zapletenega pojava je odvisna od znanstvenega položaja in kvalifikacij raziskovalca, ustreznosti razumevanja analiziranih situacij, razpoložljivih analogij, uspešnih primerov in spretnosti pri reševanju podobnih problemov.

Ker je ocena kakovosti vodenja splošna ocena, namenjena prepoznavanju in odražanju trendov njenih sprememb skozi čas, služi kot osnova za izvedbo podrobne ocene, ki se izvaja s faktorskimi, sistemskimi, morfološkimi, funkcionalno-stroškovnimi in drugimi dobro znanimi metodami. analiz, katerih rezultati služijo razvoju konkretnih operativno tehničnih, organizacijskih in drugih rešitev.

Glavna literatura

1. Basovski L.E., Protasyev V.B. Upravljanje kakovosti: Učbenik. - (Zbirka “Visokošolstvo”) (GRIF). – M.: INFRA-M, 2008. – Str. – 9-141.

2. Kravchenko A.I. Zgodovina managementa: učbenik za študente. - M.: Akademski projekt, 2000. – Str. 137-141.

3. Shestopal Yu.T., Dorofeev V.D., Shestopal N.Yu., Andreeva E.A. Upravljanje kakovosti: Učbenik. – (Zbirka “Visokošolstvo”) (GRIF). – M.: INFROA-M., 2008. - Str. 19-281.

dodatno literaturo

1. Vinokurov V., Vinokurov A. Kakovost upravljanja kot dejavnik krepitve tržnega položaja podjetja // Standardi in kakovost. - 2005. - Št. 12. – Str. 17-23.

2. Vinokurov V.A. Kakovost upravljanja je osnova sodobne paradigme upravljanja // Revija "Management v Rusiji in tujini", 2006, št. 6 // http://www.mevriz.ru/articles/2006/6/

3. Upravljanje kakovosti. Specializirano spletno mesto // http://www.quality.eup.ru

4. Ponomareva T.A., Supryagina M.S. Procesni pristop k ocenjevanju notranje kakovosti v storitveni organizaciji // Revija "Management v Rusiji in tujini", 2005, št. 4 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/4/

5. Portal o standardih // http://www.standart.ru

6. Predvoditeljeva M.D., Balaeva O.N. Pristopi k upravljanju kakovosti storitev: osredotočenost na potrošnika // Revija "Management v Rusiji in tujini", 2005, št. 2 // http://www.mevriz.ru/articles/2005/2/

7. Celovito upravljanje kakovosti – storitev TQM. Specializirano spletno mesto // http://www.TqmService.ru

Mihail Jurijevič Ribakov Poslovni svetovalec, poslovni coach, starejši partner Just Consulting, certificirani specialist za projektno vodenje (IPMA)
Aleksander Leonidovič Šmailov Vodilni trener-svetovalec za upravljanje kakovosti, vodja oddelka za upravljanje kakovosti v Just Consulting
Revija "Management News", št. 1 za leto 2008

»Izziv časa za podjetja je mogoče formulirati kot »hitrejše in stroškovno učinkovitejše obvladovanje vedno večjega števila hitro spreminjajočih se nalog«.

Aleksander Leonidovič Šmailov

opomba

Ta članek je posvečen ustvarjanju in uvajanju sistema vodenja kakovosti (QMS) v ruskem podjetju. Ko ga preberete, boste:

• Ugotovite, kakšne koristi bo imelo vaše podjetje z uvedbo QMS
• Preučite sodobne vrste QMS in izberite najprimernejšega zase
• Razumeli boste, kako ustvariti QMS v vašem podjetju in ga pripraviti na mednarodno certificiranje

Članek nosi praktične narave in temelji na svetovni praksi in dolgoletnih izkušnjah avtorjev na področju kakovosti v podjetjih kot so:

• Zahodni: BEKO (tovarna v Rusiji), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusija, Kuhne+Nagel LLC Rusija itd.
• Ruski: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK itd.

Celoten članek bo temeljil na enem samem primeru od konca do konca. Za junaka smo vzeli fiktivno podjetje Etalon. To je trgovski center več znamk za prodajo, popravilo in vzdrževanje avtomobilov evropskih znamk. Ta primer je dober, ker:

• prvič, mnogi od nas redno uporabljajo storitve avtomobilskih servisov (bencinskih servisov)
• drugič, ta primer lahko ponazori implementacijo QMS v podjetjih, ki se ukvarjajo s prodajo, proizvodnjo in opravljanjem storitev.

Zgodovina podjetja. Težave

Podjetje Etalon je bilo ustanovljeno leta 2001. Takrat je servisirala avtomobile znamke Volkswagen. Sčasoma so začele prodajati in servisirati tudi številne japonske in korejske znamke. Danes je Etalon eden vodilnih na regionalnem trgu. Vendar pa je v zadnjem času konkurenca postala vse hujša, zato je podjetje začelo posvečati resnejšo pozornost tistim točkam, ki jih prej ni doseglo:

• Osebje bencinskega servisa ne upošteva časovnih standardov in standardov podjetja
• Na direkciji menijo, da bi lahko bila produktivnost neposrednega dela (mehaniki, električarji, diagnostiki) veliko večja
• Stranke niso povsem zadovoljne s kakovostjo in hitrostjo storitev
• Redke stranke znova iščejo storitve: gredo h konkurentom

In posledično:

• Podjetje izgublja položaj na trgu
• Lastniki in investitorji niso zadovoljni z donosnostjo vloženega kapitala.

Seveda ti problemi za menedžment niso bili novi. In seveda so jih poskušali rešiti:

• Montiran video nadzor nad delom mehanikov, mehanikov in električarjev
• Povečali ali zmanjšali stopnjo bonusa in jo povezali s produktivnostjo
• Usposobljeni receptorji za delo s strankami
• In veliko več

Vendar je vse to prineslo le začasno izboljšanje. In potem je nekega dne to slišal lastnik podjetja Obstaja takšna znanost - upravljanje kakovosti, in se odločil, da ga implementiram v svojem podjetju.

Kaj je upravljanje kakovosti in kaj zagotavlja?

Kakšne so prednosti za podjetja?

Prednosti, ki jih lahko dobite so zelo raznolike:

• Zmanjšani proizvodni stroški in večji dobiček
• Povečanje kapitalizacije in naložbene privlačnosti podjetja
• Povečanje vodljivosti podjetja in transparentnosti za upravljanje
• Povečana motivacija in lojalnost zaposlenih, izboljšano timsko okolje
• Povečano zadovoljstvo strank
• Razvijanje podobe podjetja in povečevanje njegove konkurenčnosti
• Priložnost za vstop na tuje trge in sodelovanje z večjimi ruskimi podjetji
• Nenehno izboljševanje uspešnosti podjetja

Kako se to doseže?

Preprosto povedano, gre za kakovost kako pametno zgraditi svoje podjetje. Obstajajo:

Upravljanje kakovosti je enako področje upravljanja kot proizvodnja, finance, kadri in drugo. Toda hkrati je bolj kompleksen, vpliva na vse vidike dela podjetja, zato je pod nadzorom njegovega najvišjega vodstva.

In s temi vprašanji se ukvarjajo vsa uspešna podjetja na svetu (od velikanov, kot je Daimler-Benz, do malih podjetij) na različnih poslovnih področjih.

Kaj so sistemi vodenja kakovosti?

Bilo je čas, ko je vsako vodilno podjetje ustvarilo svoj QMS. Da pa »ne bi znova izumljali kolesa«, na podlagi praks najuspešnejših svetovnih podjetij (najboljših praks) so različni standardi kakovosti, Na primer:

• ISO 9001:2000
  Govori o tem, kako zgraditi učinkovito, dolgoročno uspešno podjetje, ne glede na področje njegove dejavnosti. Uporablja se tudi za oceno partnerjev: kako tvegano je delati z njimi.
  Ta standard je osnova za vse QMS, ustvarjene v svetu, zato ga bomo vzeli kot osnovo za nadaljnjo predstavitev. Drugi standardi pojasnjujejo in podrobno opisujejo zahteve standarda ISO 9001:2000 za določene države in industrije.

• ISO QS 9000
  Standard za ocenjevanje dobaviteljev in izvajalcev v avtomobilski industriji. Posvojile so ga "tri velike" ameriške avtomobilske družbe: Ford, General Motors, Chrysler.
• VDA 6.1/6.2
  Evropski standard, podoben ISO QS 9000. Sprejela so ga nemška podjetja, kot so BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
• ISO TS 16949

Mednarodni standard, ki je zrasel iz zgoraj opisanih.

A to še ni vse. Če ste implementirali QMS, potem ste dosegli določeno osnovno raven za industrijo. Toda konkurenca narašča in če se želite razvijati naprej, je lahko vaša referenčna točka programe za nadaljnje izboljšave, Na primer:

• Statistični procesni nadzor (SPC)
  Niz tehnik za spremljanje kakovosti izdelka v vseh fazah življenjskega cikla.
• Kakovostno upravljanje stroškov
  Zmanjšanje stroškov zaradi nizke kakovosti (napake) s preprečevanjem le-teh.
• Toyotin proizvodni sistem - TPS in vitka proizvodnja (Lean Production)
  Toyotin proizvodni sistem. Gre za enega najuspešnejših sistemov vodenja kakovosti na svetu.
• Sodobne metode preventivnega vzdrževanja (TPM).
  Sistem japonskih metod za ocenjevanje in izboljšanje splošne učinkovitosti proizvodne opreme.
• Šest sigma
  Sistem, ki ga je prvotno razvila Motorola. Temelji na projektnem pristopu k uvajanju izboljšav in jasni organizacijski strukturi.

Osnovna načela vodenja kakovosti

Pri delu na kakovosti lahko izpostavimo 3 stopnje:

1. Ideologija

2. Psihologija

3. Orodja

"Kaj to pomeni? - vprašate. - Kaj ima s tem ideologija? Pri nas je bilo tega več kot dovolj! Poglej rezultate!«

Tako je, a bistvo je v tem, da lahko zaposleni v podjetju dobi najboljše orodje, stroje in opremo, vendar če ne bo hotel učinkovito delo, bo ves vaš trud izguba denarja in časa.

Ideologija potrebno za oblikovanje javnega mnenja. Na primer, na Japonskem se spodbuja načelo "Dobrega človeka je sram, da dela slabo". V ZDA kakovost pogosto primerjajo z vero. Človeka ni mogoče prisiliti, da verjame v Boga. Enako velja za kakovost. Ne morete ga prisiliti, lahko pa ga prepričate, ustvarite ustrezno razpoloženje v okviru posameznega projekta, podjetja ali celotne družbe.

Razumevanje psihologija Zaposleni je potreben, da lahko zaposlenim posreduje osnovna načela kakovosti.

A orodja pomoč pri udejanjanju načel kakovosti v praksi.

Kakovost kot disciplina je v veliki meri nastala s prizadevanji posameznikov. Pogosto jih imenujejo "guruji kakovosti". Prav oni so postavili ideološke temelje kakovosti kot discipline vodenja in razvili orodja, ki se aktivno uporabljajo po vsem svetu.

Edward Deming upravičeno velja za enega od utemeljiteljev svetovne znanosti o kakovosti. V štiridesetih letih prejšnjega stoletja XX. stoletja je delal kot profesor statistike na newyorški univerzi. Takrat je prvič začel razmišljati, da bi lahko statistične metode uporabili za upravljanje kakovosti. Svoje ideje je ponudil številnim ameriškim podjetjem, vendar tedaj njegove ideje v poslovnih krogih ZDA niso bile sprejete. Poskušal je najti razumevanje v številnih državah po svetu, tudi v Sovjetski zvezi. Skoraj je ostal v naši državi, vendar je vodstvo države zahtevalo, da javno izjavi, da je sovjetska industrija najvišja kakovost na svetu. Ker se je seznanil s stanjem v več tovarnah, se za tak korak ni mogel odločiti, zato je bil prisiljen nadaljevati iskanje države, kjer bi bile njegove ideje sprejete. Japonska se je izkazala za takšno državo.

Po drugi svetovni vojni je bila Japonska v zelo težkem gospodarskem položaju, blago, ki ga je proizvajala njena industrija, pa je bilo zaradi zelo nizke kakovosti popolnoma nekonkurenčno. Šest let je dr. Deming predaval in svetoval japonskim poslovnim voditeljem in vladnim uradnikom. Tako so Japonci uspeli udejanjiti nova načela upravljanja in postati vodilni v svetu po kakovosti svojih izdelkov.

Mnogo kasneje, v zgodnjih 80. letih, mnogo let po začetku »japonske industrijske revolucije«, je Deming v knjigi »Premagovanje krize« oblikoval svojo znamenito "14 načel kakovosti", ki odražajo njegove dolgoletne uspešne izkušnje dela na področju kakovosti v večjih podjetjih po vsem svetu.

Bistvo Demingovega pristopa je v tem razlogi za nizko učinkovitost in slabo kakovost so največkrat v sistemu, ne v zaposlenih. Zato morajo menedžerji za izboljšanje rezultatov poslovanja prilagoditi sam sistem. Deming je posebno pozornost namenil:

• nujnost zbiranje statističnih informacij o odstopanjih od standardov
• zmanjšanje odstopanj v procesih in izdelkih podjetja
• zaradi iskanje, analiza in odprava vzrokov odstopanj.

Torej razmislimo "14 načel Edwarda Deminga", ki še danes predstavljajo osnovo za upravljanje kakovosti po vsem svetu.

1. Zavezanost izboljšavam

»Poskrbite, da bo želja po izboljšanju izdelka ali storitve postala stalna; vaš končni cilj je postati konkurenčen, ostati v poslu in zagotoviti delovna mesta.«

riž. Naraščajoča kakovost na Japonskem in v ZDA

Japonci zelo radi govorijo, kako so po kakovosti prehiteli Ameriko. In veste, kako razlagajo svoj uspeh?

V ZDA se kakovost občasno izboljšuje, ko pride do kakšnega tehnološkega ali menedžerskega preboja. Na Japonskem je ena od sestavin vsakega dela njegova stalno izboljševanje (Kaizen). Spodaj si bomo ogledali, kako se to zgodi (cikel PDCA). Medtem vas vabim, da razmislite o vprašanju: kako se kakovost v Rusiji sčasoma spreminja? Spomnite se dinamike sprememb kakovosti številnih blagovnih znamk, ki so se v zadnjih letih pojavile na potrošniškem trgu ...

Iterativno izboljšanje (cikel PDCA)

Eno glavnih načel razvoja kakovosti je načelo nenehnega izboljševanja. Praktično izvedbo najde pri izvajanju znanega cikla PDCA (iz angleških besed: načrt- načrtovati, narediti- narediti, preverite- preverite, dejanje- akt), ki ga je razvil Edward Deming.

To načelo simbolizira neskončnost procesa izboljšav. Predstavljajte si, da na čolnu plujete proti določenemu cilju. Čoln bo občasno odnesel tok in obrnil veter. Za plovbo do zastavljenega cilja boste morali redno prilagajati smer po principu povratne informacije. Upoštevajte, da se cilji lahko tudi spremenijo ... Vendar pa v poslu ljudje pogosto mislijo, da ko najdejo pravo rešitev, jo lahko uporabljajo za vedno.

riž. PDCA cikel

Cikel PDCA je pogosto prikazan kot oseba, ki potiska kolo nenehnega razvoja po klancu navzgor. Krog simbolizira nenehno naravo izboljšav. Ta simbol je na Japonskem zelo priljubljen, prav tako tehnika sama. Na primer, cikel PDCA je pogosto tema razprav v krogih kakovosti.

2. Nova filozofija

»Živimo v novi gospodarski dobi. Voditelji se morajo soočiti z izzivi te dobe, morajo se zavedati svoje odgovornosti in postati voditelji, da bi prinesli spremembe.«

Če želite svoje podjetje voditi po starem načelu »Jaz sem šef, ti si norec!«, je najbolje, da takoj opustite vse pogovore o kakovosti. Izkušnje večine podjetij, ki so uspešno uvedla sistem vodenja kakovosti, kažejo, da se vse začne z vero v kakovost najvišjega vodstva podjetja. Poleg tega morate sprva pogosto premagati zid nerazumevanja in odpora s strani večine zaposlenih in vodij na srednji ravni. Kakovost je »obsojena na uspeh« le, če jo najvišji menedžerji sprejemajo kot eno glavnih prioritet razvoja podjetja, redno oznanjajo njeno pomembno vlogo in, kar je najpomembneje, upoštevajo načela kakovosti pri vsakodnevnem delu in prepričujejo zaposlene, da sledijo nov tečaj po njihovem zgledu.

3. Ustavitev množičnih pregledov

»Premagajte odvisnost od nadzora kakovosti. Kakovosti ni mogoče doseči z množičnim testiranjem, ampak mora biti rezultat trajnostnega proizvodnega procesa.”

Sprva se je kakovost kot disciplina vodenja pojavila z uvedbo tekočega traku na začetku 20. stoletja. Pred tem je lahko obrtnik, ki je svoje izdelke proizvajal v majhnih serijah, sam nadzoroval proizvodni proces od začetka do konca. In delavec, ki je stal na tekočem traku, se je ločil od rezultatov svojega dela, torej tistih "10 matic", ki jih je privijal vsak dan od jutra do večera, je bilo zelo daleč od bleščečih lepih avtomobilov, ki so zapeljali s tekočega traku na konec montaže in dodelave.

Takrat se je prvič pojavila ideja o oblikovanju oddelkov za nadzor kakovosti (tehnični nadzorni oddelki), to je, da so se pojavili posebni oddelki, katerih glavna naloga je bila kontrola kakovosti proizvedenih izdelkov. Glavna težava pri končnem pregledu je, da tudi če se odkrijejo napake na končnih izdelkih, je lahko njihova odprava za podjetje zelo draga, pogosto pa nastanejo »skrite napake«, ki se odkrijejo šele, ko pride izdelek do končnega uporabnika.

Druga pomanjkljivost množičnega nadzora so psihološke težave, ki nastanejo v proizvodnji ob velikem številu nadzornikov. Kdo uživa v delu, ko vas ves čas spremlja budno oko nadrejenega?

Nasprotje popolnega nadzora je razvoj kakovosti poslovnega procesa in tehnološkega procesa tako zelo, da bi bila poroka načeloma nemogoča. Tudi eden od ciljev je doseči ponovljivost procesa. Na primer, en avto je mogoče izdelati v garaži, a da bi naredili tisoč enakih, in to z delavci različnih stopenj usposobljenosti, je ravno tisto, kar potrebujemo upravljanje kakovosti.

4. Previdno pri poceni nakupih

»Nehajte kupovati na podlagi iskanja najnižje cene in namesto tega minimizirajte skupne stroške. Poskusite imeti enega dobavitelja za vsako komponento, z njim sodelujte na podlagi dolgoročnih odnosov zaupanja.”

Vsako podjetje je odvisno od virov, ki jih pridobi na tujem trgu. Vodstvo pogosto sili nabavne menedžerje, da se osredotočijo na najnižje cene. Pri izbiri dobaviteljev pa ni pomembno biti pozoren le na ceno kupljenih izdelkov, temveč tudi na skupni stroški lastništva danega vira skozi njegovo celotno življenjsko dobo, kar vključuje stroške popravil, nadomestnih delov in izgube zaradi nedelovanja poceni kupljenih virov. Pogosto preprosta ekonomska računica pokaže, da je bolje kupiti dražje, a kakovostnejše izdelke. Sami lahko izračunate, kaj se bolj splača: k gradnji vaše koče povabite ekipo strokovnjakov ali ekipo gostujočih delavcev, ki so trezni le v času sklenitve pogodbe in so pred mesecem dni prvič prijeli za gladilko. Kot pravijo: "Nisem tako bogat, da bi kupoval poceni stvari" ...

5. Nenehne izboljšave sistemov

»Neprestano je treba iskati vzroke za napake, da bi dolgoročno izboljšali vse proizvodne in storitvene sisteme ter vse druge dejavnosti, povezane s podjetjem.«

To načelo nam pove, kako pomembno je analizirati vzroke težav, ki se pojavljajo pri poslovanju podjetja. "Ni porazov - obstajajo le povratne informacije," pravijo modri. Naše napake in napačni izračuni so neprecenljiva izkušnja, ki nam bo olajšala pot do uspeha v prihodnosti. Le natančen pregled razlogov, ki so privedli do določene težave, omogoča njeno odpravo v prihodnosti. Že od prvih korakov razvoja projekta je izredno pomembno, da pri zaposlenih gojimo načelo podrobne analize nastajajočih težav, da lahko v prihodnosti naredimo prave korake za njihovo odpravo in preprečevanje.

Obstajajo številna orodja, ki vam omogočajo analizo vzrokov obstoječih ali potencialnih težav.

6. Sistem usposabljanja osebja

"Ustvarite sistem usposabljanja na delovnem mestu."

Ali ste opazili, da pogosto mladi specialist, ki pride na delo po študiju na univerzi, nima pojma, kaj je treba storiti, tudi če dela po svoji specialnosti (kar je danes redko)? Kako vzgojiti strokovnjake, ki bodo uspešno kos zadanim nalogam in postali hrbtenica podjetja v prihodnosti?

Svetovne izkušnje kažejo, da lahko to težavo reši mentorski sistem, ko izkušeni zaposleni usposabljajo mlade novince. Ta pristop daje »trojni učinek«: usposabljate mlade, povečujete pripadnost izkušenih strokovnjakov, združujete ekipo in postavljate temelje za spoštljive odnose med sodelavci.

7. Učinkovito vodenje

"Sodobne tehnike vodenja je treba sprejeti, da bi zaposlenim pomagali bolje opravljati svoje delo."

Znano načelo pravi: da bi dobili drugačen rezultat, je treba narediti nekaj sprememb v sistemu. Se pravi, če ničesar ne spremenite, bo rezultat "kot vedno". Ali ste zadovoljni z delom zaposlenih? ne? Kdo je potem odgovoren za spremembe v vašem podjetju?

V novih razmerah, ko se od zaposlenega pričakujejo vedno večji rezultati ter odgovoren, ustvarjalen pristop k delu, vodja ni več nadzornik nad »nemarnim delavcem«, kot je pogosto bil prej. Sodoben pristop k vodenju pomeni partnerski odnos med zaposlenimi in vodji, v katerem ima vodja vlogo mentorja, »starejšega tovariša«, ki lahko zaposlenemu pokaže pot do njegove profesionalne rasti.

8. Odpravite vzdušje strahu

»Treba je spodbujati medsebojno komunikacijo in z drugimi sredstvi odpraviti strah med delavci. Potem bodo ljudje lahko učinkovito delali v interesu podjetja.«

Česa se delavci bojijo? Pogovor o tem velja začeti z dejstvom, da v vsakem podjetju z več kot 100 ljudmi poslovne interese v veliki meri nadomestijo interesi gradnje kariere znotraj podjetja. To pomeni, da bodo vsa dejanja zaposlenega usmerjena v povečanje njegovih zaslug v očeh nadrejenih in prikrivanje vseh napak.

Kaj to vodi? Ljudje se začnejo bati. Bojte se govoriti o napaki, ki ste jo storili, se še enkrat obrniti na vodstvo s predlogom za izboljšanje: »Kako bodo gledali name? Ali me ne bodo kaznovali? Ali me ne bodo naložili odgovornemu za uresničitev mojega predloga? Kaj pa, če tega ne zmorem?" Posledično človek prevzema le »najvarnejša« dela in si prizadeva preložiti odgovornost na sodelavce in vodje. O kakšnem ustvarjalnem pristopu k delu lahko govorimo v takšnem timskem okolju?

Druga negativna posledica strahu pred kaznijo v službi, delitev podjetja na »šefe« in »navadne delavce«, je pojav medsebojne odgovornosti med navadnimi zaposlenimi. Negativnih posledic je veliko. To je tako kraja kot obojestransko prikrivanje nedelovanja in napak.

Kaj je razlog za to stanje? Glavni razlog za konfrontacijo med zaposlenimi in vodstvom je običajno strah. Navsezadnje se pogosto zgodi, da ko se odkrijejo težave (na primer pride do okvare), se vodstvo ukvarja z "iskanje zadnje možnosti", "tako da je odvračajoče." In problem je pogosto v problemih organizacije dela in sistemskih pomanjkljivostih.

Številna uspešna podjetja so uvedla naslednje načelo: če delavec sam prizna svojo krivdo za napako, ne le da ni kaznovan, ampak je tudi nagrajen, če je našel pravi način, kako to napako v prihodnosti preprečiti. . Navsezadnje je zdaj ta zaposleni pridobil dragocene izkušnje! Seveda pa to ne velja za tiste, ki vsak dan delajo napake. Kot kaže praksa, pa si večina delavcev resnično prizadeva svoje delo opraviti čim bolje. Ne vmešavaj se v to!

9. Odstranjevanje ovir

»Odpraviti je treba ovire med posameznimi področji delovanja družbe in delitvami.«

Ali ste opazili, da je včasih mogoče slišati takšne pogovore v podjetjih.

Računovodstvo: »Ti prodajalci so lenuhi! Ne samo, da ljudje pridejo v pisarno šele zvečer, ampak dokumenti nenehno zamujajo!«

Prodajalci: »To računovodstvo je čisto močvirje! Ne samo, da cele dneve sedijo tam in si brišejo hlače, ampak se tudi nenehno zmotijo ​​v svojih izračunih in od njih ne boste dobili nobenih dokumentov!«

Če v svojem projektu slišite podobne pogovore, to pomeni, da ste se razvili spopad med enotami. Zakaj se zgodi?

Dejstvo je, da je večina zaposlenih v podjetju zaposlena s svojim ozkim poslom in ne opazi pomembnosti dela drugih oddelkov ali težav, ki obstajajo pri njihovem delu. To pomeni, da se to, kar počnejo drugi oddelki, začne zdeti nepomembno. Posledično prihaja do konfliktov in medsebojnega obtoževanja.

Kaj storiti v takšni situaciji? Praviloma se ta situacija rešuje z nizom postopkov, namenjenih reševanju konfliktov in vzpostavitvi konstruktivne interakcije med oddelki. Poleg tega so za izvedbo takšnih dogodkov potrebni ljudje, ki ne bodo "prijatelji" za nobeno stran, pogosto pa to vlogo igra ekipa povabljenih svetovalcev.

10. Zavračanje sloganov

»Slogane, pozive in opozorila je treba odpraviti. Povzročajo le nasprotovanje, saj je v večini primerov za slabo kakovost kriv sistem, ne pa obnašanje posameznega zaposlenega.«

»Delati je treba učinkovito!«, »Petletka – v treh letih!« – to smo vsi že nekje slišali, kajne? Ko slišite tako ognjevit klic, kakšna želja se pojavi v notranjosti? Delati kakovostno ali narediti nekaj drugače v odnosu do tistega, ki ta slogan ponavlja iz dneva v dan?

Ali to pomeni, da propaganda sploh ni potrebna? Kaj naj naredim? Kako zaposlenim posredovati potrebne ideje? Poleg tega je avtor zgoraj govoril o »ideologiji kakovosti«. Je tu kakšno protislovje?

Seveda obstaja, vendar obstajajo tudi načini za njegovo rešitev. Prvič, sodobne metode ustvarjanja javnega mnenja (PR) so veliko bolj subtilne kot zgolj izgovarjanje sloganov. Drugič, obstajajo tudi drugi načini za posredovanje idej množicam, na primer delo krogov kakovosti, ki po naših izkušnjah v Rusiji delujejo odlično (seveda, če so pravilno organizirani).

11. Zavračanje samovoljno določenih standardov (kvot) v proizvodnji. Menjava vodstva

a) »Opustiti količinske kvote za delavce«;

b) "Odpovejte se kvantitativnim ciljem za administracijo."

Kot kaže praksa uvajanja sistemov vodenja kakovosti, v podjetjih vedno obstaja protislovje: delati učinkovito ali delati dobro. Na splošno je naše celotno življenje stkano iz nasprotij. Na primer:

Avto: prestižen ali poceni?

Iti z vlakom ali leteti z letalom?

Zaposleni: pameten ali prilagodljiv?

Ena od nalog vodje projekta je razrešiti takšna protislovja v najzgodnejši fazi načrtovanja. Poleg tega je položaj pogosto zapleten zaradi dejstva, da prednost kakovosti pri delu nasprotuje tistim kvantitativni proizvodni standardi, ki so določeni za zaposlene. Z veseljem bi delali dobro, a pri določeni obremenitvi to postane fizično nemogoče.

Kako biti? Poiščite kompromise med kakovostjo in količino, namesto da bi šli v eno od skrajnosti.

12. Biti lahko ponosen na svoje delo

"Odpraviti je treba vse, kar postavlja pod vprašaj sposobnost vsakega delavca na prvi liniji in vsakega menedžerja, da je ponosen na svoje delo."

Ste opazili, kako drugačen odnos do dela imajo tisti, ki hodijo v službo »samo zaradi zaslužka«, in tisti, ki so ponosni na svojo strokovnost, svojo ekipo in podjetje? Pa vendar, koliko ovir vodje včasih ustvarijo na poti do tega, da se zaposleni počutijo ponosne na svoje podjetje! Do te mere, da je zaposlenim v na novo ustanovljenih hčerinskih podjetjih enega zelo velikega ruskega podjetja, ki z njim delajo vsak dan, prepovedano nositi njegove simbole! Težko je videti grenkobo v očeh ljudi, ko govorijo o tem! Ljudje zaradi takega odnosa do samih sebe enostavno obupajo...

Toda včasih je treba sprejeti zelo preproste ukrepe, da ohranimo samospoštovanje in ponos zaposlenega na svoj poklic. Metode, kot so častne table in priznanja, so še danes aktualne. In kako srečni so resni odrasli, ko za poklicni praznik prejmejo razglednico s podpisom svojega vodje!

13. Spodbujajte učenje

»Potrebno je ustvariti celovit program usposabljanja in okolje, v katerem postane samoizboljševanje nuja za vsakega zaposlenega.«

Ali se vaši zaposleni pogosto izobražujejo? ne? In želite, da sledijo spremembam, ki se dogajajo v naših življenjih?

O japonskih podjetjih pravijo, da tam vsi vsakogar usposabljajo, in to je eden od razlogov za hitro rast japonskega gospodarstva. Pri nas je danes stanje tako, da do 70% prebivalstva ne opravlja svojega osnovnega poklica. Inženirji vodijo, jasnovidci zdravijo, vsi, ki niso našli mesta na drugih področjih, pa postanejo prodajalci. In kaj pričakujete od takih zaposlenih? Morda je presenetljivo videti, kakšne upe polaga vodja tako novopečenega prodajnega oddelka v svoje »orle«, od katerih je eden želel postati zdravnik, a je obupal, drugi išče službo po kuharski šoli, tretji pa šele prišel iz vojske. Seveda so to lahko zelo vredni ljudje, vendar nikomur ne pride na misel, da bi na pilotski sedež posadil kmeta in ga poslal čez Atlantik!

Ustvarite pogoje, v katerih bo za zaposlene v vašem podjetju prestižno študirati. Na primer, karierno rast lahko povežete z opravljenimi določenimi usposabljanji ali pridobitvijo »druge visokošolske izobrazbe«.

14. Preobrazba je stvar vseh

"Poskrbite, da bo vsak zaposleni del programa sprememb."

Ljudje pravijo: "Sam na polju ni bojevnik." No, kaj boste dosegli na področju kakovosti, če se vam zaposleni v kadilnici hihitajo in razpravljajo o "še eni šefovi muhi"?

Ena prvih nalog projektnega vodje je vključitev vseh zaposlenih v delo za izboljšanje kakovosti. In poskrbite, da bodo ljudje pri tem sodelovali prostovoljno in z navdušenjem.

Tukaj je treba opozoriti, da čeprav so Demingova načela dokazala svojo učinkovitost na Japonskem in v drugih državah sveta, so bila razvita že zdavnaj, japonska miselnost pa se bistveno razlikuje od ruske.

Se pravi, ko si sposodite katero koli napredno izkušnjo, jo morate kreativno predelati, da bo ustrezala pogojem vaše realnosti. Kakšna načela boste razvili za svoje podjetje na podlagi najboljših svetovnih izkušenj?

Izdelava QMS

Kako torej nastane QMS? Kot pri vsem, obstaja vsaj dva načina:

• naredi sam;
• naročilo ob strani.

Američani temu rečejo "make or buy". Oba imata prednosti: v prvem primeru se boste veliko naučili, pridobili svoje veščine in dobili najbolj prilagojen sistem, vendar vam bo vzelo veliko časa. Pri drugem boste porabili več denarja, vendar boste prihranili čas in dobili hitre, profesionalne rezultate.

Večina ljudi se odloči za drugo možnost. Ogledali si ga bomo na primeru podjetja Etalon.

Nekaj ​​jih je glavne faze:

• Priprava
• Analiza stanja "kot je".
• Usposabljanje vodij in osebja za vodenje kakovosti
• Razvoj dokumentacije
• Oblikovanje dokumentacije QMS
• Izvedba
• Notranja revizija
• Usposabljanje notranjega revizorja
• Izvajanje notranjih presoj
• Poročilo o upravljanju kakovosti višjemu vodstvu
• Certificiranje QMS
• Ponavljajoče se presoje, stalne izboljšave, ponovna certificiranja.

Priprava

Analiza stanja "kot je".

Za začetek svetovalno podjetje izvaja predhodna groba ocena naročnika da bi določili konture prihodnjega projekta. Ocenjeno:

• Panoga in področja poslovanja podjetja
• Organizacijska struktura, struktura upravljanja, število osebja
• Ali naročnik potrebuje certificiranje, če da, kakšno, zakaj in v katerem roku?
• In drugi parametri.

riž. Organizacijska struktura bencinskega servisa

Tukaj je vredno omeniti, da certificiranje se razlikuje. Ponudbe podjetij lahko razvrstimo na različne načine. Na primer:

• “Prodaja certifikata” + QMS kot bonus. Pobožne želje.
• Pomoč pri oblikovanju organizacijske zrelosti podjetja (hitrost, natančnost, kvaliteta izpolnjevanja naročil strank) + certifikat kot potrditev.

Prva možnost je bolj razširjena na trgu, druga pa se, žal, pogosto zmanjša na prvo, ko napreduje implementacija. Resnično profesionalni svetovalec lahko naredi obe možnosti, vendar se najprej osredotoči na drugo. Njegove prednosti so bile opisane zgoraj v razdelku »Kakšne so koristi za podjetja?«. O tem bomo govorili v nadaljevanju.

Certificiranje se zgodi tudi:

• zahodni(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS itd.)
• ruski(GOST-R, VNIINMASH, Ruski register itd.)

Zahodni certifikacijski organi so dobri, ker imajo dolgoletne izkušnje in ugled, prenašajo uspešne izkušnje iz drugih podjetij, vendar so njihove storitve zelo drage.

Hkrati so ruski poceni, vendar je poudarek med izvajanjem večji na administrativnih virih in prisili.

Na podlagi predhodne ocene svetovalec da stranki ponudbo, kjer opisuje cilje projekta, njegove faze in stroške. Naročnik praviloma pripravi natečaj (izrecno ali ne) med svetovalci. Z nagrajencem se sklene pogodba, v kateri sta v prilogah projektna naloga (TZ) in načrt projekta. To je zelo pomembno, ker ... omogoča »onshore« dogovor o medsebojnih pričakovanjih in zahtevah ter obsegu dela. V nasprotnem primeru projekt "raste", kar vodi v nezadovoljstvo na obeh straneh.

Omeniti velja tudi to uspeh ali neuspeh projekta je v veliki meri odvisen od naročnika. Tako si pogosto prizadeva, da bi najdražje korake opravil sam, pa jih ne dokonča ali pa jih naredi slabo. In včasih se projekt močno zavleče zaradi odsotnosti ključnih oseb naročnika (službena potovanja ipd.) in zamud pri podajanju informacij.

Enako se zgodi v predhodnih fazah »grinding in« med svetovalcem in stranko. Navsezadnje je za uspeh pomembno medsebojno zaupanje: svetovalec pogosto izve veliko zaupnih informacij o podjetju. Ni čudno, da je ohranjanje poslovnih skrivnosti pomembna točka v vsaki svetovalni pogodbi.

Za uspešnost oblikovanja in delovanja QMS je ključna podpora ključnih oseb podjetja, vklj. svoje višje vodstvo. Zato je koristno izvajati t.i začetni trening, ki opisuje ključne prednosti izdelave sistema, mehanizme njegovega delovanja in faze izdelave.

• prepoznati slabosti in tveganja v poslovanju naročnika (neupoštevanje standarda)
• Ugotovite potencialne izboljšave, ki jih je mogoče izvesti, po možnosti z minimalnimi stroški. Včasih jih imenujejo tudi "nizko viseče sadje".

Izvaja se postopna anketa osebja podjetja, od višjega vodstva do izvajalcev.

Nadaljnja izvedba je v veliki meri odvisna od usposobljenosti te stopnje. Če je svetovalec kompetenten, potem že na tej stopnji a vizija "kako bi moralo biti", pa ne samo od njega, tudi od stranke.

Ta stopnja se konča izdelava projekta implementacije QMS v družbi.

Primer je podan na začetku tega razdelka. Lahko ga dopolnite z mrežnim diagramom, gantogramom in matriko odgovornosti.

Razvoj dokumentacije

Identifikacija glavnih procesov podjetja

Na naslednji stopnji je treba implementirati koncept, ki je nastal po analizi trenutnega stanja podjetja. In najprej je treba razviti "glavni diagram podjetja" in ne toliko "kot je", ampak "kot bi moral biti", ob upoštevanju zahtev standarda ISO 9001:2000. Pri upravljanju kakovosti se ta shema običajno imenuje "procesna pokrajina": vsebuje imena procesov, ki potekajo v podjetju in morebitne povezave med njimi.

Procese običajno delimo na tri skupine:

• Procesi vodenja podjetja
• Osnovni procesi (ki dodajajo vrednost stranki in prinašajo dobiček podjetju)
• Podporni (pomožni) procesi.

Ostajamo pa pri pristopu, ki ga predlaga avstrijski svetovalec Karl Wagner (podjetje ProCon), ki še izpostavlja:

• Procesi merjenja, analize in izboljšav.

Tako je mogoče zagotoviti, da bo ustvarjeni QMS dejansko izpolnjeval svoje naloge: spodbujanje poslovne blaginje. Če ti procesi ne obstajajo, je QMS le deklaracija.

riž. Medsebojna povezanost procesov v podjetju.

Prikazano najprej glavni procesi, kot najpomembnejši za podjetje. Sledimo celotni poti od prejema naročnikovega naročila do izdaje končnega izdelka ali storitve. Na primer:

• Iskanje in privabljanje strank
• Sklepanje pogodb
• Izpolnjevanje naročil
• Razvoj novih izdelkov (R&R).

Upoštevajte, da je delitev procesov na skupine zelo poljubna in sporna ter je odvisna predvsem od obsega poslovanja in ciljev podjetja. Na primer, za banko je finančno upravljanje glavni proces.

• Izbor in ocenjevanje dobaviteljev
• Delo z osebjem
• Življenjska podpora pisarne, tehnični procesi
• Varnost.

Da bi osrednji in podporni procesi uspešno delovali, jih je treba upravljati. Za to obstajajo procesi vodenja. Na primer:

• Strateško upravljanje
• Taktični nadzor
• Operativno vodenje.

Nadzorujete ga lahko na različne načine. Lahko temelji na intuiciji managerjev, lahko pa na dejstvih, po možnosti izraženih v digitalni obliki. Za to je potrebno proizvesti meritve, potem analizirati prejete informacije. In na podlagi analize - izboljšati delo celotnega podjetja ali posameznih procesov. Recimo, v našem primeru je vodja delavnice postavil ceno ure dela za lakirnico na 40 evrov. Na podlagi česa: analiza konkurence, ankete strank? Tak menedžer je zelo tvegan, če je na primer cena ure 37 evrov: kmalu bo njegov posel propadel, pa tega morda niti ne sumi, ker nima sistema za zbiranje in analizo dokazov.

Podroben opis in razvoj procesov

• Ime
• Lastnik (odgovoren)
• Meje procesa (začetek in konec)
• Vhodi in izhodi (začenši z izhodi)
• Logika izvajanja procesa

Obstaja veliko načinov za opisovanje procesov, od najpreprostejših do najbolj zapletenih, kot sta IDEF0 in ARIS. Vendar priporočamo uporabo preprostih diagramov poteka: manj so znanstveni in jih lahko razumejo vsi.

riž. Opis postopka obdelave naročila na bencinskem servisu Etalon

Med opisom se procesi vedno znova prilagajajo in izboljšujejo. Lahko se spremeni tudi njihova pokrajina. Primerno je določiti 4 delovne skupine med zaposlenimi v podjetju, od katerih vsaka opisuje procese ene od zgoraj navedenih skupin.

Določitev postopkov vodenja QMS

Da bi se lahko procesi učinkovito izvajali ob upoštevanju zahtev standarda ISO 9001:2000, je treba razviti šest obveznih postopkov vodenja QMS:

• Upravljanje z dokumenti
• Vodenje evidenc
• Upravljanje neskladnosti
• Vodenje notranje revizije
• Korektivni ukrepi
• Preventivni ukrepi

Za dokumentacijo QMS je bil priročen za uporabo, potrebno je bilo oblikovati nekaj njegove strukture in predlog dokumentov.

Objave so potrebni, da se zabeleži, kako je bilo opravljeno to ali ono delo. Spomnite se lista, na katerem čistilka označuje čas, ko je počistila gostinski WC – to je primer evidence.

riž. Primeri vnosov. "Obrazec za sprejem avtomobila v popravilo"

Upravljanje neskladij dela s pritožbami strank: zunanjimi in notranjimi.

Notranje presoje so potrebne za ovrednotenje tistega, česar v običajnem merilnem sistemu ni mogoče izmeriti. Na primer kakovost dokumentacije. Najprej se izvajalce sprašuje o spoštovanju določenih predpisov.

Če je med revizijo ugotovljena neskladnost z zahtevami standarda, je treba sprejeti korektivne ukrepe za njihovo odpravo.

Da bi zagotovili, da v prihodnje ne bi prihajalo do neskladij, se izvajajo preventivni ukrepi.

Oblikovanje dokumentacije QMS

Seveda mora biti QMS dokumentiran. Dokumentacija je urejena v obliki piramide:

Področje uporabe Postavlja merila na področju kakovosti Celotno podjetje Vsem zaposlenim Opisuje sistem kakovosti v skladu z uveljavljeno politiko in cilji kakovosti ter veljavnim standardom Celotno podjetje Interno: na ravni oddelkov Zunaj: udeleženci projekta Opisuje aktivnosti posameznih funkcionalnih enot, ki so potrebne za izvajanje elementov sistema kakovosti Eden ali več oddelkov podjetja Samo znotraj enega ali več oddelkov Sestavljen je iz podrobnih delovnih dokumentov Oddelek, posamezna delovna mesta Samo znotraj enega oddelka

• Na vrhunskem nivoju— politiko kakovosti in cilje podjetja, ki so podrobno opisani v Priročniku vodenja kakovosti. Ta dokumentacija je predstavljena v najbolj splošni obliki in je "oglaševalske" narave. Zagotavlja se strankam, dobaviteljem in partnerjem. Vsebuje pa povezave na naslednjo raven, ki vsebuje znanje in izkušnje podjetja, zato mora biti dostop do nje omejen.

Politika kakovosti

1. Usmerjenost k stranki
   Osredotočeni smo na potrebe naših strank in z njimi sodelujemo na prijazen in ustrežljiv način, da bi zanesljivo in dolgoročno dosegli dolgoročna partnerstva.
2. Varčno
   Zavezani smo k delovanju z ekonomskega vidika. Procese našega podjetja pojasnjujemo z vidika njihove ekonomske smiselnosti in učinkovitosti. Za naše stranke vzdržujemo aktualne tehnologije in temeljna znanja ter to zagotavljamo. Prizadevamo si za nadaljnje pokrivanje stroškov in konkurenčne cene naših izdelkov.
3. Kakovost storitev
   Naše aktivnosti so opredeljene v okviru procesov, ki naj bi zagotavljali najvišjo kakovost naših storitev. Jasno je opredeljena odgovornost in pristojnost, da se zagotovi jasen pretok informacij in predpisi za ureditev vmesnikov.
   Preprečevanje ali hitro reševanje neskladnosti je del našega procesno usmerjenega QMS.

• V povprečju— opisi procesov in postopkov. To so dokumenti, ki urejajo dejavnosti podjetja: kako analizirati trg, kako sodelovati z dobavitelji, ustvarjati nove izdelke itd.
  Zgoraj je primer opisa procesa
• Na dnu- delovna navodila, opisi del, risbe, obratovalna navodila, obrazci dokumentov ipd.

Izvedba

Ko je QMS izdelan, ga je treba implementirati. Za to potrebujete:

• Delite odgovornost za izvajanje ustvarjenih procesov med vodji in zaposlenimi.
• Trenirati. Priporočljivo je najprej usposobiti vodje, ti pa nato svoje zaposlene.

Notranja revizija

Sedaj moramo preveriti, koliko tisto, kar smo načrtovali, ustreza temu, kar dejansko je. Glavni cilj je izboljšati ustvarjeni sistem.

Usposabljanje notranjega revizorja

Najprej je pomembno določiti kdo bo notranji revizor. Dober revizor je lahko oseba, ki ni nagnjena k avtoritarnemu nadzoru, ampak k iskanju priložnosti za izboljšanje sistema.

Nato izvedite izobraževanje, tako revizijske postopke kot potrebne veščine, kot so postavljanje učinkovitih vprašanj, poslušanje, prepoznavanje vzrokov težav, predlaganje izboljšav, ločevanje težav od določenih ljudi itd.

Nato izvedite izpit, kjer bodoči revizor pokaže svoje sposobnosti.

Izvajanje notranjih presoj

Revizija se izvede približno teden dni po koncu izvajanja. Pri izvedbi so možne naslednje možnosti:

• Vse je opisano in deluje. Tukaj je vse v redu.
• Če je opisano, a ne deluje, se odločijo, ali je opis potreben.
• Če ni opisano, vendar deluje, potem ocenijo, ali je potreben opis, da bi bili procesi ponovljivi, ali je dovolj, da ustvarijo "kontrolni seznam" ali izvedejo preprost brifing pod podpisom.
• Ni opisano in ne deluje. Če je potreben proces, potem pripravimo optimalen algoritem, sicer proces zavržemo.

Izvajanje aktivnosti izboljšav na podlagi revizije

Po izsledkih notranje revizije je zapisano poročilo, ima naslednjo strukturo:

• Splošne informacije o stanju v podjetju z vidika vodenja kakovosti
• Kritična neskladnost z zahtevami standarda
• Opombe
• Priporočila

Na podlagi poročila je a seznam dogodkov izboljšati QMS.

riž. Oris poročila notranje revizije

riž. Obrazec za poročilo notranje revizije

Poročilo o upravljanju kakovosti višjemu vodstvu

Ko je QMS vzpostavljen in so bile izvedene notranje presoje, referent za vodenje kakovosti predloži višjemu vodstvu podjetja poročilo, ki vsebuje analizo:

• Pritožbe strank
• Tržni deleži podjetja
• Korektivni ukrepi
• Preventivni ukrepi
• Notranje revizije
• Namenski viri
• Delo z osebjem
• Kultura podjetja
• itd.

Med tem postopkom pooblaščena oseba “proda” izdelani sistem prvi osebi podjetja in mu prikaže vse prednosti uporabe QMS. Na podlagi rezultatov poročila višje vodstvo sprejema odločitve o končnih prilagoditvah sistema, včasih precej radikalnih.

riž. Dnevni red za "Poročilo višjemu vodstvu"

Certificiranje QMS

Ko je QMS popolnoma pripravljen, je certificiran, t.j. potrditev akreditiranega organa, da je izdelani sistem skladen s standardom. Preprosto povedano, neka ugledna neodvisna organizacija daje garancijo, da vaše podjetje posluje dobro in stabilno.

Certificiranje ima več korakov:

• QMS je v razvoju
• Izbran je certifikacijski organ
• Prijava oddana
• Dokumentacija (priročnik o kakovosti) se pošlje certifikacijskemu organu in preveri v nenavzočnosti
• Čas za certifikacijsko presojo je predviden
• Revizorji preverjajo delovanje sistema. Število revizorjev je odvisno od velikosti revidirane družbe. Med presojo presojevalci ugotovijo »kritična odstopanja«, pripombe in priporočila. Če obstaja več kot 3 kritična odstopanja, se certificiranje prekine, plačilo se "zažge" in določi se čas za naslednjo revizijo. Vendar se to zgodi izjemno redko.

Omeniti velja, da je cena certificiranja odvisna od velikosti podjetja in števila delovnih dni revizorja. Stroški enega človek-dneva dela zahodnega certifikacijskega organa so enaki mesečni plači povprečnega ruskega menedžerja.

Ponavljajoče se presoje, stalne izboljšave, ponovna certificiranja

Ker je načelo nenehnega izboljševanja neločljivo povezano s QMS že od samega začetka, se vsako leto izvajajo tako imenovane kontrolne presoje, vsako tretje leto pa obvezna recertifikacija sistema.

QMS je torej ustvarjen in deluje. Kaj je to dalo našemu podjetju "Etalon"? Zelo preprosta in pomembna stvar – postala je bolj konkurenčna in uspešna. In ne glede na to, kakšne spremembe se dogajajo na trgu, so njeni delničarji in vodstvo zdaj prepričani, da se bo podjetje lahko hitro prilagodilo nanje: ne le ohranilo se, ampak tudi doseglo kakovostno novo raven.

S kakovostnim vodenjem postanejo vetrovi sprememb naklonjeni!

Kaj drugega?

Seveda so pri uvajanju vodenja kakovosti v podjetju pomembni tudi drugi vidiki.

• Na primer, nemogoče je brez orodij, ki jih je bilo do danes razvitih več kot 600: od najpreprostejših do zelo zapletenih.
• Zelo pomembno je pravilno delo s kadri, da vaš QMS ni le kup papirja, temveč resnično delujoč mehanizem za povečanje konkurenčnosti podjetja.

1 W. Edwards Deming, “Izhod iz krize.” - Tver: Založba Alba, 1994

1. Standard, razvit za sisteme kakovosti podjetij.

2. Ideologija, katere cilj je kakovost kot cilj podjetništva; optimalna uporaba vseh virov podjetja; usmeritev vsega podjetništva in vseh prizadevanj k izpolnjevanju zahtev in pričakovanj potrošnikov.

3. Model za zagotavljanje kakovosti med proizvodnjo in montažo.

4. Standard, razvit za prevoz, skladiščenje, skladiščenje izdelkov.

63. Manifestacija sistematičnega pristopa k vodenju kakovosti je:

1 obravnavanje sistema vodenja kakovosti kot odprtega večnamenskega sistema;

2 stalno izvajana ukrepa za vse procese vodenja kakovosti;

3 pristop k vodenju organizacije, usmerjen v kakovost;

4 stalne analize in izboljšave.

1 vzporednik;

2 serije-vzporedno;

3 na podlagi cikla PDCA;

4 serijski.

65. Kaj od naslednjega ustreza definiciji pojma »vodenje kakovosti«:

1 upravljanje kakovosti;

2 usklajene aktivnosti vodenja kakovosti;

3 usklajene aktivnosti za vodenje in vodenje organizacije v zvezi s kakovostjo;

4 funkcionalna usmeritev dejavnosti podjetja

66. Stopnja izvajanja načrtovanih aktivnosti in doseganja načrtovanih rezultatov je:

1 učinkovitost;

2 učinkovitost;

3 nenehno izboljševanje;

4 izboljšanje

Kaj od naštetega ni eno od osmih načel vodenja kakovosti?

1 usmerjenost k strankam;

2 vključenost zaposlenih;

3 izmenjavo informacij, vključno z vprašanji učinkovitosti sistema vodenja kakovosti;

4 vodenje vodstvo;

68. Niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih dejavnosti, ki pretvarjajo vložke v izložke, se lahko obravnava kot:

1 dodana vrednost;

2 postopek;

3 del sistema vodenja kakovosti organizacije;

4 proizvodnja

Katera strategija ne sodi med osnovne elemente (strategije) vodenja koncepta TQM?

1. Strategija osredotočanja na potrošnike (zunanje in notranje)

2. Strategija procesne usmerjenosti

3. Strategija nenehnega izboljševanja in učenja

4. Cenovna strategija

70 .Metodologija celovitega upravljanja kakovosti (TQM) je

1 sistem zagotavljanja kakovosti izdelkov

2 pregled izdelkov podjetja

3 niz metod upravljanja podjetja, katerih glavni vzvod je kakovost

4. Upravljanje na podlagi dokazov

Piramida kakovosti vključuje

1 kakovost izdelka, kakovost delovanja, kakovost podjetja, skupna kakovost

2 kakovost izdelkov, kakovost podjetja, skupna kakovost

3 Kakovost izdelka, delovanje, popolna kakovost

4 kakovost dejavnosti, podjetje, skupna kakovost

72. Upravljanje kakovosti vključuje:

3 vodenje podjetja in storitev vodenja kakovosti.

4 vodja organizacije

73. Metodologija integriranega vodenja kakovosti (TQM) je:

1 sistem zagotavljanja kakovosti izdelkov;

2 pregled izdelkov podjetja;

3 niz metod upravljanja podjetja, katerih glavni vzvod je kakovost

4 Sistemski pristop k vodenju kakovosti v podjetju

74. Upravljanje kakovosti vključuje:

1 vse službe in delitve družbe;

2 samo storitev upravljanja kakovosti;

3 vodenje podjetja in storitev vodenja kakovosti

4 vsi menedžerji in vodja podjetja

75. Temeljna načela tehnične ureditve vključujejo:

3. nedopustnost omejevanja konkurence pri izvajanju akreditacije in certificiranja;

Kakšna je pravna podlaga za urejanje razmerij, ki nastanejo pri oblikovanju obveznih in prostovoljnih zahtev za izdelke?

1. potrdilo

2. tehnični predpis

3. Zakon o varstvu potrošnikov

4.tehnični standardi

Katerega leta je bil sprejet nov zakon o tehničnih predpisih?

Kaj določa zakon o tehničnih predpisih?

1. nacionalni in podjetniški standardi

2. tolerance in meje pri izdelavi izdelkov

3. zadovoljstvo strank

4. Omejitve napak pri izdelkih

Kaj ni vključeno v glavne instrumente tehnične ureditve?

1.obvezne tehnične zahteve za izdelke in procese

2. standardizacija

3.prostovoljne zahteve

4.ugotavljanje skladnosti

80. Tehnični nadzor je:

1. Sistem motivacije osebja.

2. Kakovost storitev v podjetju.

3. Preverjanje skladnosti proizvoda ali postopka, od katerega je odvisna njegova kakovost, z uveljavljenimi zahtevami.

4. Vzpostavitev zahtev za izdelke ali procese, od katerih je odvisna kakovost izdelkov.

81. Vrste tehničnega nadzora kakovosti izdelkov so:

1. Diferencialno, kompleksno, mešano.

2. Vhodna, operativna, selektivna, zvezna, kontrola geometrijskih parametrov.

3. Standardi, norme, zahteve za kakovost izdelkov.

4. Sociološki, strokovni, tradicionalni.

82 . Tehnični predpisi so dokument:

1. Vzpostavitev zahtev za skupine homogenih specifičnih izdelkov.

2. Ugotavljanje značilnosti podjetja ali z njim povezanih procesov upravljanja.

3. Ugotavljanje lastnosti izdelka ali povezanih proizvodnih procesov in metod.

4. Značilnosti tehničnih parametrov izdelka

83. Eno od temeljnih načel tehničnega predpisa je:

1 pravni predpis s področja ugotavljanja skladnosti;

2 enoten sistem in pravila akreditacije;

4 odprava pretiranih administrativnih ovir.

84. Kaj je vrsta tehničnega predpisa:

1 posebna tehnična;

2 tehnološka;

3 okolje;

4 varno delovanje.

85. Kaj je vrsta tehničnega predpisa:

1 socialno-ekonomski;

2 splošni tehnični;

3 okolje;

4 varno delovanje.

86. Kaj je ena od glavnih oblik potrditve skladnosti na ozemlju Rusije:

1 obvezno certificiranje;

2 regulacija;

4 tehnični predpis.

87. Kaj je ena od glavnih oblik potrditve skladnosti na ozemlju Rusije:

1 standard podjetja;

2 regulacija;

3 prostovoljna oblika;

4 tehnični predpis.

88. Kvalimetrija je:

1.znanost o metodah vodenja kakovosti;

2.znanost o metodah nadzora kakovosti;

3. znanost o načinih kvantificiranja kakovosti.

4.o metodah merjenja lastnosti kakovosti

Sistem celovitega upravljanja kakovosti (TQM) ni le pristop k organizaciji procesov načrtovanja, zagotavljanja in nadzora kakovosti izdelkov podjetja. Glavne določbe koncepta TQM so lahko izražene v naslednjih tezah.

1. Odločilna vloga menedžmenta pri ukrepih za reformo/prestrukturiranje podjetij na podlagi načel TQM. Vodstvo mora voditi reorganizacijo dejavnosti podjetja in integrirati sistem vodenja kakovosti v celoten model vodenja podjetja.

2. Glavni poudarek je na strankah. Najprej je treba identificirati stranke, t.j. Zaposleni in predvsem vodje morajo jasno vedeti, kdo so potrošniki izdelkov podjetja. Nato morate določiti potrebe svojih kupcev, razviti sistem kazalnikov, ki določajo stopnjo zadovoljstva kupcev z izdelki podjetja, in uvesti kazalnike v sistem motivacije zaposlenih kot glavni pokazatelj uspešnosti razvoja organizacije. Pomembno vlogo pri povečanju učinkovitosti interakcije s strankami igra sistem komunikacije z njimi. To pomeni, da mora biti informacijski sistem podjetja združljiv z informacijskimi sistemi njegovih glavnih strank.

3. Strateško načrtovanje. Veliko pozornosti v TQM namenjajo procesom načrtovanja na splošno in še posebej strateškemu načrtovanju. Poleg tega se načrtuje doseganje ne le tradicionalnih proizvodno-ekonomskih ciljev, temveč tudi ciljev (do nedavnega neoprijemljivih in neizmerljivih), kot so stopnja zadovoljstva potrošnikov, pozitivna poslovna podoba podjetja, prestiž blagovnih znamk itd. .

4. Vključenost vseh zaposlenih. TQM naj bi več odgovornosti prenesel na nižje ravni vodstva. Ne smemo pozabiti, da morajo biti zaposleni posebej usposobljeni za prevzem te nove odgovornosti. Z večanjem odgovornosti navadnih zaposlenih se povečuje vloga povratnih informacij, ki postanejo glavni sestavni del informacijskega sistema podjetja. Socialni in psihološki dejavniki igrajo pomembno vlogo. Samonadzor (ustrezno pripravljen) in nadzor s strani sodelavcev delujeta bolj učinkovito kot formalni nadzor od zgoraj.

5. Usposabljanje osebja. S širjenjem pooblastil in bogatenjem funkcionalnih odgovornosti se kaže potreba po stalnem izobraževanju kadrov, in to ne ozkega usposabljanja o posameznih strokovnih vprašanjih, temveč širšega izobraževanja.

6. Nagrade in priznanja. Da bi nov sistem deloval, je nujno, da je zasidran v ustreznem motivacijskem sistemu, ki spodbuja pravilno vedenje in omejuje neprimerno vedenje. Formalne nagrade in priznanja naj bodo v harmoniji z neformalnimi. Tako je sistem vodenja kakovosti globoko zakoreninjen (integriran) v splošni sistem vodenja, ki je podprt z motivacijskim sistemom, ta pa je fiksiran v vrednostnem sistemu podjetja, to je v organizacijski kulturi.

7. Razvoj izdelkov in storitev se mora hitro odzivati ​​na nenehno spreminjajoče se in naraščajoče potrebe in pričakovanja potrošnikov. Ključnega pomena so kazalniki, kot sta izboljšanje kakovosti razvoja, to je skladnost razvoja z zahtevami naročnika, in trajanje razvojno-uvedbenega cikla.

8. Upravljanje procesov. Temeljno načelo TQM je koncentracija vseh prizadevanj za izboljšanje dejavnosti podjetja na specifične procese, še posebej na procese, ki neposredno vplivajo na kakovost končnega izdelka podjetja.

9. Kakovost dobaviteljev. Zahteve glede kakovosti izdelkov dobaviteljev so skoraj enake kot pri nas. Za spremljanje dobaviteljev je treba hitro spremljati kakovost njihovih izdelkov in nemudoma zavrniti nezanesljive storitve (če je mogoče).

10. Informacijski sistem. Za normalno delovanje sistema TQM je potrebno razviti in implementirati podporni informacijski sistem, ki omogoča učinkovito zbiranje, shranjevanje in uporabo podatkov, informacij in znanja. Najprej pa morate jasno določiti, katere podatke zbirati ter kako jih obdelovati in distribuirati. V sodobnih razmerah je presežek informacij bolj nevaren simptom kot njihovo pomanjkanje.

11. Najboljša izkušnja. Eno od učinkovitih orodij za izboljšanje kakovosti in izboljšanje sistema vodenja je prepoznavanje in uporaba najboljših izkušenj drugih podjetij (ti benchmarking). Običajno je ta dejavnost sestavljena iz prepoznavanja procesov, ki jih je treba izboljšati, modeliranja lastnih procesov, učenja iz najboljših praks drugih podjetij, analiziranja in oblikovanja zaključkov ter uporabe rezultatov.

12. Stalno ocenjevanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti. Za tako ocenjevanje je potrebno razviti sistem kriterijev in postopek za izvajanje teh ocenjevanj. Dobljene in analizirane rezultate je treba uporabiti za nadaljnje izboljšanje dejavnosti podjetja.

Nesprejemljivo je reševanje vprašanj vodenja kakovosti »izolirano« od sistema vodenja podjetja/podjetja/projekta kot celote. V praksi to vodi v nastanek psihologije, ki udeležence projekta deli na odgovorne in neodgovorne, zaradi česar osebje, ki je opravljalo glavno delo na projektu, praktično ne nosi nobene odgovornosti za kakovost. Posledično postane nemogoče doseči dobro splošno kakovost izdelka.

Sistem TQM je zasnovan tako, da zagotavlja, da kakovost izdelkov podjetja/projekta ustreza zahtevam standardov in potrošniških nalog ter deluje v vseh fazah projektnega cikla. Pri vodenju kakovosti sodelujejo vse organizacije, službe in delitve podjetja/družbe. Izvajajo se naslednje funkcije:

načrtovanje kakovosti izdelkov podjetja/projekta in njegovih posameznih elementov;

oblikovanje ekipe za vsak korporativni projekt, vključno z usposabljanjem in organizacijo delovnih aktivnosti;

priprava produkcije, to je zagotavljanje usposobljenosti izvajalcev in njihove tehnične opremljenosti, potrebne za dano raven kakovosti;

razvoj logističnega sistema;

nadzor in sprotno ocenjevanje dosežene ravni kakovosti, vključno z vhodno, obratovalno in prevzemno kontrolo tehnoloških procesov in proizvodnih operacij ter inšpekcijski nadzor;

informacijska podpora, vključno s sistemom za zbiranje, obdelavo in prenos informacij med ravnmi upravljanja;

laboratorijska, meroslovna in geodetska podpora tehnološkim procesom;

pravna podpora za upravljanje kakovosti.