Optimalizace konceptu štíhlé výroby v rámci tuzemských podniků. Štíhlé myšlení: Úspěch skupiny GAZ je v našich rukou

James P. Womack, Daniel T. Jones(řada „Modely řízení předních společností“), "Alpina Business Books" , M., 2004

Vytvoření „štíhlé výroby“ je inspirativní myšlenka a v poslední době se stala populární v Rusku. Ruští výrobci se potýkají s tím, že je prostě nemožné vyrábět konkurenceschopné zboží bez snížení výrobních nákladů. Vytvořit stále dokonalejší produkt, postupně minimalizovat úsilí a investice, vypadá nesmírně lákavě, ale na první pohled je zcela nereálné. Zatímco ale někteří diskutují o nedostatcích a výhodách teorie „štíhlé výroby“, jiní tyto inspirativní myšlenky aktivně uplatňují v praxi.

Představujeme vám kapitolu z knihy James P. Womack A Daniel T. Jones „Štíhlá výroba: jak se zbavit odpadu a dosáhnout prosperity vaší společnosti“(řada „Modely řízení předních korporací“), kterou vydalo nakladatelství v roce 2004 "Alpina Business Books" ilustrovaný pouzdrem Gorkého automobilový závod, součást holdingu "Ruspromavto", která úspěšně zavádí principy štíhlé výroby do praxe.

Štíhlá výroba jako lék muda

Muda. Toto je jedno japonské slovo, které prostě potřebujete znát. Zní to trochu divně, že? Ale tak by to mělo znít, protože muda znamená ztrátu, plýtvání, tedy jakoukoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnoty. To jsou chyby, které je třeba napravit. Jedná se o výrobu produktů, které nikdo nepotřebuje (v důsledku čehož se hotové výrobky hromadí v horách ve skladech). To je provádění akcí, bez kterých se zcela obejdete. Je to pohyb osob a zboží z jednoho místa na druhé bez jakéhokoli účelu.

Taiichi Ono(1912–1990), výkonný ředitel Toyota, který je nejzarytějším bojovníkem proti ztrátám, jaký kdy svět poznal, založil sedm typů muda. Přidali jsme ještě jednu. Mohou existovat i jiné typy muda. Ale bez ohledu na to, kolik jich je, je těžké s tím nesouhlasit muda je doslova všude. Stačí se podívat, jak probíhá jednoduchý pracovní den v jakékoli typické organizaci. Kdy se naučíš lépe vidět muda, pak zjistíte, že kolem je tolik ztrát, o kterých se vám ani nesnilo.

Naštěstí pro nás existuje Opírat se- vynikající prostředek boje muda. Proto se tomu říká štíhlá výroba. šetrný, což umožňuje udělat více s menším množstvím – méně lidského úsilí, méně vybavení, méně času a prostoru – a zároveň se přiblížit k poskytování přesně toho, co spotřebitel chce.

Pouzdro GAZ
Myšlenky štíhlé výroby se již začaly usazovat v praxi ruských firem. Vedení GAZ si dalo ambiciózní úkol - do tří let vytvořit úspěšně se rozvíjející společnost schopnou konkurovat na trhu západním výrobcům v kategorii cena-kvalita, společnost, která má vysoké příjmy a lidé dostávají slušné mzdy. Specialisté Gorkého automobilového závodu byli formulováni s velmi specifickým, ale nelehkým úkolem zvýšit konkurenceschopnost výrobků: bylo nutné zlepšit jejich kvalitu a zároveň snížit výrobní náklady. S přihlédnutím k růstu cen mnoha zdrojů se tyto dva procesy na první pohled zdály vzájemně se vylučující. Poté se vedení rozhodlo zavést japonský systém zlepšování výroby TPS, vyvinutý specialisty Toyota, neboli „štíhlou výrobu“ v závodě.
Pro GAZ byl problém vad relevantní. Ztráty byly spojeny nejen s cenou vadného dílu, ale také s náklady spojenými s nutností udržení nadbytečných kapacit a nářadí, dodatečnou dopravou, skladováním, likvidací, přebytkem práce a přesčasy. Zbytečné jednání operátorů bylo navíc považováno za ztráty. Například zvedání a přenášení těžkých předmětů, zbytečné pohyby – když se obsluha musí ohnout nebo otočit, aby mohla sebrat díl. V závodě byly eliminovány časové ztráty způsobené prostoji pracovníků čekajících na dodání potřebných dílů a materiálu, opravy zařízení atd. Přepravní náklady byly udržovány na minimu díky organizaci omezených prostorů a správnému umístění vybavení.

Stanovení hodnoty

Výchozím bodem štíhlého myšlení je hodnota. Hodnotu produktu/služby může určit pouze konečný spotřebitel. Hodnotu vytváří výrobce. Z pohledu spotřebitele právě proto existuje výrobce. Z řady důvodů je však pro výrobce velmi obtížné přesně určit, jakou hodnotu má produkt nebo služba.

Lidé se nejvíce zajímají o konkrétní produkt, u kterého výrobce očekává, že jej spotřebitel koupí za určitou cenu, a tím prodlouží životnost firmy na trhu, a způsob, jakým lze zlepšit kvalitu produktu a zvýšit efektivitu výroby při stejné čas udržitelným snižováním klíčových složek nákladů.

Když jsme před časem navštívili Německo, zjistili jsme, že tam bylo chápání hodnoty značně zkreslené. Po většinu času od druhé světové války možná generální ředitelé soukromě vlastněných nebo bankami kontrolovaných firem nevěnovali příliš pozornosti krátkodobým finančním výsledkům. Rádi nám řekli o svých produktech a postupech. I ti nejvyšší manažeři dokázali podrobně popsat všechny rysy výroby, které jim trvalo roky k dokonalosti. Kdo ale nakonec určoval hodnotu produktů? Firemní inženýři! Podle jejich názoru, čím složitější je konstrukce a zařízení, které bylo použito k výrobě produktu, tím lépe pro výrobní proces a ještě více pro spotřebitele.

Lidé, kteří vedli německé firmy, byli zpravidla vynikajícími technickými specialisty. Pracovat „naostro“ pro ně znamenalo dodávat k produktu různé technické „zvonky a píšťalky“, které vlastně nikoho kromě těchto specialistů samotné nezajímaly. V reakci na naše připomínky jsme vyslyšeli následující námitky: „Kupující to určitě bude chtít vzít, jen musí vše dobře vysvětlit.“ „Specialisté“ vysvětlili svá selhání tím, že „kupující nebyl dostatečně kvalifikovaný, aby pochopil všechny výhody našeho úžasného produktu“.

Ústředním rysem krize německého průmyslu v období po studené válce bylo, že složité, unikátní produkty a sofistikované technologie prosazované německými inženýry byly nejen drahé, ale také často irelevantní pro skutečné potřeby spotřebitelů. Nedávno jsme na cestě do Japonska objevili další zkreslení v chápání hodnoty. Při určování hodnoty bylo pro Japonce velmi důležité se rozhodnout kde přesně je vytvořeno. Většina vedoucích pracovníků, dokonce i ve společnostech jako Toyota (která, nezapomeňte, byla původcem konceptu štíhlé výroby), zahájila proces určování hodnoty odpovědí na otázku, jak by mohli navrhnout a vyrobit produkt v Japonsku. Snažili se tak naplnit očekávání společnosti ohledně dlouhodobého zaměstnání a udržovat stabilní vztahy s dodavateli. Ve skutečnosti je spotřebitelům jedno, kde je produkt navržen a vyroben. Hlavní je, jak moc ho potřebují, proč je pro ně cenný.

Pomineme-li národní charakteristiky, pojem hodnoty je téměř všude zkreslený, dominují mu tradiční organizace a technologie a také zastaralé představy o úsporách z rozsahu.

Jeden z nejdramatičtějších příkladů nedorozumění hodnot pochází z moderního leteckého průmyslu. Jako dlouholetí zákazníci leteckých společností jsme byli schopni zaznamenat svá pozorování a analyzovat, jak se naše chápání hodnoty lišilo od toho, co jsme viděli kolem sebe. Naše definice hodnoty byla velmi jednoduchá: dostat se z jednoho místa na druhé bezpečně, s minimálními potížemi a za rozumnou cenu. Zdálo se, že aerolinky chápou hodnotu jinak. Jejich hlavním cílem bylo vytěžit maximum ze svého stávajícího majetku, i když to znamenalo, že aby se cestující dostali z bodu A do bodu B, museli by udělat sakra přestup. Aby takové nepříjemnosti nějak zmírnily, nabízely aerolinky cestujícím různé doplňkové služby jako salonky pro vyšší management nebo různé herní systémy zabudované v každém sedadle. Když to dnes píšu, jeden z nás musel cestovat celkem 350 mil, aby si promluvil se skupinou průmyslníků o štíhlé výrobě. Ze svého letního sídla v Jamestownu v západním New Yorku musel cestovat do Holandska v Michiganu a cestou projížděl Erie. S minimálními náklady trvala taková cesta sedm hodin. Jednu z těch sedmi hodin, které uběhly na cestě, strávil pojížděním letadla po asfaltu na letišti v Detroitu a druhou strávil čekáním v budově terminálu. Proč by se to nemělo líbit aerolinkám Northwestern Airlines(a její globální partner KLM), stejně jako společnosti vyrábějící letadla, jako je např Boeing nebo Airbus V touze snižovat náklady a zlepšovat služby místo toho, abyste stále více navyšovali kapacitu airbusů, nepoužívat malá letadla? Tímto způsobem je možné zvýšit obrat letadlové flotily a vystačit si s malými letišti (místo obrovských terminálů velikosti Tádž Mahalu, které vznikly po deregulaci aerolinek).

Některé letecké společnosti a výrobci letadel jsou při obraně svého chápání hodnoty extrémně agresivní. Zastaralá představa o efektivitě je vede k tomu, že si myslí, že nejlepším využitím prostředků a technologií je použití drahých uzlů k přepravě velkého počtu lidí na velkých letadlech. Tento přístup k výpočtu efektivity se zaměřuje pouze na dva prvky přepravního procesu – letadla a transferová centra. Není divu, že se v tomto případě ztrácí vize situace jako celku.

Protože tento přístup převládal ve Spojených státech posledních 15 let, cestující ztratili veškerou radost z cestování (protože jejich chápání hodnoty je velmi odlišné od chápání leteckých společností), výrobci letadel nebyli schopni vydělat dostatek peněz (od let si nemohou dovolit kupovat nová letadla) a letecké společnosti (kromě Jihozápadní a někteří další, kteří sice používali větší letadla, ale používali rozumnější strategii letecké dopravy) na celých deset let spadli do takové finanční díry, že neměli daleko od bankrotu.

Štíhlá výroba musí začít přesným definováním hodnoty ve smyslu konkrétního produktu, který má určité vlastnosti a stojí určitou cenu. To vše musí být provedeno prostřednictvím dialogu s určitými spotřebiteli bez ohledu na stávající aktiva a technologie společnosti. Stručně řečeno, definování hodnoty je prvním a nejdůležitějším krokem v organizaci štíhlé výroby. Vyrábět špatné zboží nebo poskytovat nesprávné služby správným způsobem je nejjistější způsob, jak tvořit muda.

Pouzdro GAZ______________________________________________
Zavádění principů štíhlé výroby u GAZ začalo vytvořením vlastní koncepce výrobního systému, který eliminuje všechny možné druhy ztrát.
Nový výrobní systém GAZ je založen na následujících principech:

Odstranění všech druhů ztrát, včetně ztrát z nadprodukce (systém kanban);
Možnost snížení zátěže zařízení při změně poptávky;
Využití bezzásobové výroby;
Vizuální kontrola zařízení (endon systém);
Snížení doby pomocného nastavení a instalace díky systémuSMED („jednominutová výměna kostek“);

Odstranění chyb a možnost, že se chyby změní v vady (zařízení "sbohem-jho").
_________________________________________________________

Definování toku hodnot

Hodnotový tok je soubor všech akcí, které je třeba provést, aby určitý produkt (produkt, služba nebo vše dohromady) prošel třemi důležitými fázemi řízení charakteristickými pro jakýkoli podnik: řešení problému(od vývoje konceptu a detailního návrhu až po vydání hotového produktu), řízení toku informací(od přijetí objednávky až po sestavení podrobného harmonogramu projektu a dodání zboží), fyzická transformace(od surovin až po hotový výrobek v rukou spotřebitele).

Všechny činnosti, které tvoří hodnotový tok, lze téměř vždy rozdělit do tří kategorií: 1) činnosti vytvářející hodnotu, jako je svařování rámu jízdního kola z trubek nebo přelet cestujícího z Daytonu do De Moines; 2) akce, které nevytvářejí hodnotu, ale jsou nevyhnutelné z řady důvodů, například technologických, jako je kontrola kvality svarů nebo dodatečné přelety letadel do transferového centra ( muda první druh); 3) akce nevytvářející hodnotu, které lze z procesu okamžitě odstranit ( muda druhý druh).

Uveďme příklad. Když společnost Pratt & Whitney, největší světový výrobce leteckých motorů, se rozhodl popsat své hodnotové toky pro tři typy motorů, zjistil, že snahy dodavatelů surovin získat ultračisté kovy byly duplikovány a za velmi vysoké náklady jinými navazujícími firmami (zejména slévárny). Navíc, než se titanový nebo niklový ingot dostal do zpracování, jeho hmotnost desetkrát překračovala požadovanou hodnotu. 90 % nejcennějšího materiálu bylo jednoduše vyhozeno, protože ingoty byly původně vyrobeny tak obrovské. Slévárenští dělníci nepřikládali velký význam tomu, jakou finální podobu výrobek dostane. Podle svých výpočtů jednali efektivně. Přestože se tyto typy motorů příliš nelišily od jiných řad motorů nebo konkurenčních produktů, slévárny začaly vyrábět několik různých typů ingotů se značnými náklady, aby splňovaly přesné specifikace pro každý motor Pratt. Většinu těchto úkonů lze bezbolestně a rychle odstranit, což vede k enormním úsporám.

Jak takové ztráty zůstaly bez povšimnutí po celá desetiletí v tak vážném odvětví, jako je výroba letadel? Velmi jednoduché. Žádná ze čtyř firem v hodnotovém toku leteckých motorů, který sestával z tavení, slévárenství, zpracování a montáže, nikdy nesdílela specifika svých činností se zbytkem.

Pouzdro GAZ______________________________________________
Realizace programu reformy výroby v GAZ začala pilotním stanovištěm pro montáž palubních kabin GAZelle. Hlavní důraz byl kladen na efektivní organizaci pracovišť, snižování stavu zásob a optimalizaci materiálových toků. Za tímto účelem byly stanoveny hranice pracovních zón a do každé z nich byl přidělen zástupce pracovní skupiny. Dovedením výrobního zpoždění na optimální hodnotu (velké, dražší komponenty - na 2 hodiny, normální díly, pryžová těsnění - na výměnu) bylo možné uvolnit asi polovinu prostoru, což zase umožnilo racionálněji organizovat pracoviště. Minulostí jsou tak zejména příjezdové cesty zaneřáděné kontejnery, elektrické šňůry od zařízení, které dříve leželo na podlaze, jsou úhledně zavěšené a nepřekáží obsluze. Boxy na nářadí, které montéři převáželi z kabiny do kabiny, byly nahrazeny pásy přizpůsobenými potřebám pracovníků. Dalším jasným příkladem „štíhlé výroby“ jsou změny v operacích instalace skla. Bylo zde instalováno pódium tak, aby dopravní pás a podlaha byly ve stejné úrovni, což umožnilo odstranit nutnost šplhání operátorů na úroveň dopravníku. Předtím museli 20kilogramové sklo zvedat více než 100krát za směnu.
Výrobní závod se stal jak polem pro zlepšení, tak zdrojem důležitých informací. Systém zavádění racionalizačních návrhů se stal formou zapojení pracovní síly (především nižších úrovní) do procesu neustálého zlepšování.
_________________________________________________________

Kdekoli jsme poprvé vyjádřili myšlenku štíhlé výroby, vždy se ozvaly výkřiky, že bychom měli zaregistrovat nový podnik, nějaký druh „virtuální korporace“, novou formu vertikální integrace. Ve skutečnosti je potřeba přesně opak. Vzhledem k tomu, že jednotlivé firmy zadávají více práce a méně samy dělají, je životně důležité, aby se objevila dobrovolná koalice stakeholderů, která bude dohlížet na části hodnotového toku, přezkoumávat každý krok vytváření hodnoty a existovat tak dlouho, jak dlouho bude samotný produkt existuje. Vytváření štíhlých podniků Nezbytně bude vyžadovat nový způsob uvažování o vztazích mezi firmami, vývoj několika jednoduchých principů pro regulaci chování ve vztahu k sobě navzájem, transparentnost všech fází tvorby hodnoty, aby si každý mohl ověřit, jak všichni ostatní uplatňují vzájemně stanovené principy.

Organizace pohybu toku

Jakmile je hodnota přesně definována, mapa toku hodnot je sestavena a zjevně zbytečné kroky byly odstraněny, je čas přejít k další věci. Je důležité zajistit, aby se náš hodnotový tok začal pohybovat a bublat. A to vyžaduje kompletní reorganizaci představ o tom, jak organizovat práci. Po narození všichni přicházíme do mentálního světa, který se skládá z „funkcí“ a „oddělení“. Zdá se nám samozřejmé, že všechny činnosti by měly být seskupeny podle typu, aby byla jejich realizace efektivnější a řízení jednodušší.

Předpokládá se, že pro zlepšení efektivity práce v rámci oddělení by se vše mělo dělat v dávkách. Dávková práce však vždy zahrnuje dlouhé prodlevy, protože produkt musí čekat, až oddělení přejde na požadovaný typ zpracování v další fázi. Tento přístup je dobrý, protože nikdo nelelkuje nečinně a všechny stroje jsou 100% vytížené. Je velmi obtížné, ne-li nemožné, vidět, že tento pojem účinnosti je zásadně chybný.

Zrovna nedávno se jeden z nás rozhodl provést malý experiment. Požádal své dvě dcery ve věku šest a devět let, aby vymyslely nejlepší způsob, jak se připravit na rozesílání měsíční pošty, kterou jejich matka rozesílala. Po chvíli přemýšlení radostně řekli: „Tati, první věc, kterou musíme udělat, je složit všechny obálky. Poté si zapište všechny adresy. Poté zalepte horní a spodní část obálek. A teprve potom nalepte všechna razítka.“

Zasáhlo mě hluboké přesvědčení dětí, že nejlepší způsob, jak dělat práci, je rozdělovat ji do dávek. Přesouvání dopisu z „dílny“ do „dílny“ podél stolu se zdálo vhodnější než přehodnocování procesu a jeho zefektivnění vytvořením nepřetržitého toku. Je také úžasné, že celý svět uvažuje stejným způsobem jako tyto malé děti!

Taiichi Ohno věřil, že rozšířenost tohoto myšlení „dávky a fronty“ by měla být obviňována z raných farmářů, kteří, když zapomněli na zvyk lovců (jedno zabití na cestu), vyvinuli způsob práce v dávkách a skladování zásob (např. například sklizeň jednou ročně a její vysypání do sýpek). I když je docela možné, že zvyk rozdělovat práci do dávek je něco vrozeného, stejně jako mnoho jiných iluzí z kategorie „selského rozumu“, například představa, že čas je konstantní (když ve skutečnosti je čas relativní) nebo že prostor není zakřivený (i když ve skutečnosti je zakřivený).

Henry Ford se skupinou stejně smýšlejících lidí si jako první plně uvědomil potenciál flow organizace. Na podzim roku 1913 se mu podařilo snížit náklady na práci při montáži Fordu Model T o 90 % organizováním nepřetržitého toku během konečné fáze montáže. Následně udělal další průlom v produktivitě tím, že postavil všechny stroje, které vyráběly díly pro Model T, ve správném pořadí. Snažil se tedy vytvořit tok od těžby surovin až po dodání hotového vozu spotřebiteli. Tento způsob výroby byl však pouze zvláštní příležitost. Fordova metoda fungovala pouze při výrobě dostatečně velkých objemů, aby ospravedlnily vysokorychlostní montážní linky pro produkty postavené z přesně stejných dílů, jejichž modely se léta vyráběly beze změny (model T se vyráběl devatenáct let).

Po druhé světové válce Taiichi Ohno a jeho kolegové, včetně Shigeo Shingo, si uvědomil, že pokud potřebujete vyrobit ne milion produktů, ale pouze tucet nebo sto, musíte vytvořit nepřetržitý tok. Tým Taiichi Ono byl schopen vytvořit takový tok pro výrobu malých objemů produktů, ve většině případů bez nutnosti montáže na montážní lince. Místo toho se naučili rychle měnit zařízení z výroby jednoho produktu na druhý a používat to „správné“ vybavení, aby bylo možné okamžitě provádět různé druhy práce, jeden po druhém. Zpracovávaný objekt plaval podél souvislého proudu. Výhody tohoto typu organizace práce lze snadno demonstrovat.

Na vlastní oči jsme viděli v severoamerických i evropských továrnách, jak štíhlí zastánci tento přístup uplatňují kaikaku(což lze zhruba přeložit jako radikální zlepšení) místo přístupu kaizen(neustálé zlepšování). V jeden den byla výroba jednoho produktu reorganizována z práce v dávkách v různých odděleních na kontinuální tok. Produktivita se zdvojnásobila a počet chyb a závad se výrazně snížil. Navzdory tomu se naprostá většina práce po celém světě dodnes provádí tradičně, přičemž šarže produktů se přesouvají z oddělení do oddělení a seřazují se u stroje. Proč?

Hlavním problémem je, že uvažování z hlediska toku je v rozporu se zdravým rozumem, což nás vede k přesvědčení, že práce by měla být rozdělena do oddělení a prováděna v dávkách.

Reengineering ukázal, že rozdělení práce do oddělení není optimální. Byl učiněn pokus přesunout pozornost z organizačních kategorií (oddělení) k hodnototvorným „procesům“, jako je kontrola kreditu, likvidace reklamací nebo zpracování příchozích faktur. Problém byl v tom, že koncepčně nebyli reinženýři příliš daleko. Stále měli co do činění s nesourodými agregovanými procesy podle typu zpracování objednávky pro celý sortiment produktů, místo toho, abyste viděli celek hodnotový tok každého produktu.

Pouzdro GAZ______________________________________________
K dosažení výsledku bylo nutné kompletně rekonstruovat především myšlenku díla samotného. Celý tým Gorkého automobilového závodu si osvojil nový filozofický koncept, který je založen na 4 klíčových principech:

"Mysli na zákazníka." Implementace tohoto principu znamená, že každý zaměstnanec se řídí pravidlem, že nikdy nezasílá vadné produkty nebo nepřesné informace do vstupu jiného procesu. Každý montér je pro předchozího provozovatele zákazníkem a musí si být plně vědom plného rozsahu odpovědnosti za nesprávné nebo včasné provedení své práce.
"Lidé jsou naším nejcennějším aktivem." Každý člověk si musí být jistý, že ho tým potřebuje, že jeho znalosti a dovednosti jsou žádané, že úspěch firmy závisí na jeho osobním úsilí. Žádný specialista nemůže být propuštěn bez dobrého důvodu. Zaměstnanci uvolnění ze standardních oblastí se stávají nositeli pokročilých nápadů v dalších oblastech divize.
Kaizen. Princip je založen na filozofii neustálého zlepšování po malých krocích, kdy každý proces může a měl by být hodnocen a zdokonalován podle ukazatelů, jako jsou: časová náročnost, použité zdroje, kvalita hotových výrobků atd. Zapojení pracovníků do procesu neustálého zlepšování přispívá nejen k tomu, že problémy existující v podniku nezůstanou bez povšimnutí, ale především k tomu, že lidské zdroje budou využívány mnohem efektivněji. Na rozdíl od inovací,Kaizen obvykle nevyžaduje velké investice, ale vyžaduje trvalé úsilí a závazek. Klíčovou roli při zavádění procesu neustálého zlepšování hraje cílená a systematická práce vrcholového managementu.
"Všechny oči na místě výroby." Právě tam, kde se provádí konkrétní práce, je třeba hledat cesty, jak zefektivnit stávající proces. Všechny úrovně managementu – vrcholový, střední a technický personál – existují, aby poskytovaly nezbytnou podporu hlavním výrobním oblastem.

_________________________________________________________

Tahání produktu

První viditelný efekt změny organizace práce – od oddělení a dávek k produktovým týmům a toku – se projevil ve výrazném zkrácení doby mezi vývojem konceptu a vydáním produktu, mezi prodejem a dodáním, mezi příjmem surovin a dodání hotového výrobku spotřebiteli. Pokud vaše úsilí managementu nezkrátí dobu vývoje produktu na polovinu, nezkrátí dobu zpracování objednávek o tři čtvrtiny nebo nezkrátí dobu fyzického zpracování o 90 procent, evidentně jste někde udělali chybu.

Pouzdro GAZ______________________________________________
Specialisté GAZ se nemýlili a fakta o tom svědčí. V důsledku aplikace principů štíhlé výroby na pilotním místě (montáž palubních kabin GAZelle) se procento využitelných kabin od první prezentace bez úprav a oprav zvýšilo ze 2 % (v březnu 2003) na 80 % ( v únoru 2004) a z 245 typů závad, které se vyskytly na začátku projektu, bylo 206 zcela vyloučeno. Reorganizace pracovních míst operátorů umožnila snížit počet pracovníků z 258 na 196 při současném zvýšení počtu pracovníků. montované kabiny za směnu z 98 na 146. Průměrný plat operátorů se také zvýšil - z 4333 rublů. až 8180 rublů. Dalším předmětem reorganizace výroby v závodě Gorky Automobile Plant byla montážní sekce panelů a přístrojů a později začala podobná práce v řadě divizí GAZ OJSC. Dnes se počet referenčních sekcí zvýšil na 53 a automobilový závod má 19 pracovních skupin pro kvalitu a optimalizaci výrobních procesů V důsledku toho se mzdy zvýšily o 40% - ze 4 800 rublů. v roce 2002 až 6200 rublů. v roce 2003 se od 1. dubna tohoto roku zvýšily tarifní sazby a platy o dalších 5 %. Do konce roku 2004 se plánuje zvýšení mezd na 9 tisíc rublů. Již v první fázi zavádění nového výrobního systému se GAZ podařilo dosáhnout zásadních změn ve všech oblastech činnosti podniku. Dnes je 96 % vozů dodáno od první prezentace, počet závad na vůz se snížil více než 10krát. Ztráty z vnitřních závad se výrazně snížily a náklady na záruční opravy se snížily.
_________________________________________________________

Vytváření štíhlé výroby vede k přelévání peněz v důsledku výrazného snížení zásob a rychlejší návratnosti investic. Schopnost navrhnout a postavit to, co zákazníci skutečně potřebují, když to potřebují, znamená, že všechny prognózy prodeje mohou být vyhozeny do koše. Nyní můžete jednoduše naslouchat spotřebiteli a dělat, co potřebuje. To znamená, že umožňujete spotřebiteli vytáhnout produkt z vašich rukou, když ho potřebuje, místo toho, abyste ho krmili veškerým harampádím.

Dobrá polovina publikací tištěných ročně ve Spojených státech nenajde své čtenáře a je recyklována na odpadový papír. K tomu dochází, protože vydavatelé, tiskárny a distributoři pracující ve stejném toku hodnot se nenaučili vidět samotný tok. Spotřebitel tedy nemůže vytáhnout produkt. Když v obchodě dojdou zásoby, trvá dotisk několik týdnů. Nakladatelům nezbývá, než vydávat knihy na trh na vrcholu čtenářské poptávky, nebo organizovat masivní prodeje. Vzhledem k tomu, že není možné přesně předvídat poptávku, knihy se musí tisknout v tisících kopiích, v záloze. I když je možné, že se z těchto zásob prodá jen ubohá tisícovka. Zbytek bude vrácen nakladatelství, které jej na konci sezóny zrecykluje na sběrový papír.

Řešení tohoto problému bude postupné. Bude trvat několik let, než se tiskárny naučí rychle tisknout malé série knih a distributoři se naučí rychle doplňovat zásoby knih na pultech obchodů. „Správné“ technologie vydávání knih nakonec umožní vytisknout knihu přesně ve chvíli, kdy ji spotřebitel bude potřebovat, a to v obchodě, z domova nebo z kanceláře.

Dokonalost

Jakmile se organizace naučí správně určovat hodnota, vidět vše hodnotový proud neustále přidávat hodnotu produktu v každé fázi tok a umožní spotřebiteli vytáhnout hodnotu od organizace, stane se něco zajímavého. Všichni účastníci procesu pochopí, že proces zlepšování je nikdy nekončící. Můžete snížit pracnost, čas, výrobní prostor, výrobní náklady a chyby, jak jen chcete, a přitom vytvářet produkt, který se stále více přibližuje tomu, co spotřebitel skutečně potřebuje. Dokonalost- pátý princip štíhlé výroby - přestává být snem. Proč ne? První čtyři principy vytvořily vše potřebné k tomu. Zvýšení rychlosti proudění vždy odhalí muda, který byl dříve neviditelný. Čím vyšší rychlost tahání tím více překážek toku. Specializované produktové týmy úzce spolupracují se spotřebiteli na odstranění těchto překážek. Jejich úkolem je určit hodnotu ještě přesněji a naučit se, jak zvýšit průtok a zjednodušit proces tahání.

Nespornou výhodou štíhlé výroby je průhlednost. Každý, kdo je zapojen do procesu – subdodavatelé, dodavatelé 1. úrovně, montážní závody, distributoři, zákazníci, zaměstnanci – vidí celý proces, a proto mohou snadněji identifikovat způsoby, jak přidat hodnotu. Pro proces neustálého zlepšování

Je velmi důležité, aby zaměstnanci okamžitě dostali mimořádně cenné informace o výsledcích.

Čtenáři obeznámení s americkou politikou „správy otevřených karet“ si jistě vzpomenou, že finanční transparentnost a finanční odměny za výkon zaměstnanců jsou jejími klíčovými prvky. Mezi tímto přístupem a naším je mnoho podobností. Potíže nastávají, pokud jde o propojení finanční transparentnosti a odměn založených na výkonu se zlepšováním výkonu. Pokud nikdo neví, jak dělat práci efektivněji, lidé budou jen sedět svou pracovní dobu. Odpověď spočívá v organizaci toku a principech tahu, o kterých bude řeč na stránkách této knihy. Když budou mít zaměstnanci okamžité informace o vývoji produktů, objednávání, výrobě a spokojenosti zákazníků, většina technik „cukru a biče“, na kterých je postavena „správa otevřených karet“, se stane zbytečnou.

Úspěch je v našich rukou

Snít o dokonalosti je potěšením. Sněním rozšiřujeme hranice možného. Štíhlé myšlení nabízí naději na dlouhodobou dokonalost, ale většina z nás žije a pracuje v kratších termínech. Co nám může dát štíhlá výroba právě teď?

Na základě našich pozorování organizací po celém světě jsme vyvinuli jednoduché a účinné pravidlo. Transformace klasické hromadné výroby na štíhlou výrobu vám umožní zdvojnásobit produktivitu v celém systému, zkrátit dobu výroby a úroveň zásob o 90 %. Míra závad, které se dostanou ke spotřebiteli, se snižuje na polovinu, stejně jako počet výrobních vad a pracovních úrazů. Čas potřebný k uvedení nového produktu na trh se zkracuje na polovinu. V tomto případě jsou kapitálové náklady malé a někdy (v případě prodeje nepotřebných aktiv) zcela chybí.

K tomuto úžasnému efektu dochází díky radikálním vylepšením ( kaikaku) hodnotový tok. Poté vstoupí do hry procesy neustálého zlepšování ( kaizen), které společnost posouvají k dokonalosti postupně. Taková vylepšení mohou během dvou nebo tří let opět zdvojnásobit produktivitu a dále snížit zásoby, chybovost a dobu výrobního cyklu na polovinu. Kombinování kaikaku A kaizen, můžete pokračovat ve zlepšování donekonečna.

Lék proti stagnaci

Štíhlá výroba není jen lék muda v abstraktním smyslu slova. Jde o prostředek boje proti dlouhodobé ekonomické stagnaci, která zachvátila Evropu, Japonsko a Severní Ameriku. Tradičně se lidé snaží dosáhnout ekonomického růstu pomocí nových technologií a intenzivního vzdělávání. Logicky by snížení nákladů na informace ve spojení se školením v moderních metodách řízení mělo přinést dobrý nárůst produktivity.

Ne všechno je však tak růžové. V posledních letech došlo k revoluci ve využívání robotů, nových materiálů, mikroprocesorů, osobních počítačů a biotechnologií. Pravda, objem domácího produktu na hlavu ve všech vyspělých zemích ani trochu nerostl. Problémem nejsou nové technologie samotné, protože pokrývají velmi malou část ekonomiky. Jen velmi málo firem dokáže, jako Microsoft, během krátké doby vyrůst v obchodní giganty. Většina podniků ve stavebnictví, bydlení, dopravě, potravinářství, zpracovatelském průmyslu a službách se mění velmi pomalu. Navíc se nemusí vůbec změnit, pokud se nenajde způsob, jak vytvářet hodnoty a uplatňovat nové technologie prostřednictvím týmové práce. Tyto tradiční činnosti jsou však zodpovědné za více než 95 % veškeré výroby a spotřeby. Jinými slovy, všechny ekonomicky aktivní země jsou směsí tradičních činností prováděných tradičními způsoby. Nové technologie a kapitál mohou zajistit dlouhodobý růst. Zavedení štíhlé výroby zajistí, že tohoto růstu bude dosaženo během několika příštích let.

GAZ zkušenosti

Podívejme se na výrobní systém skupiny GAZ.

GAZ - Gorky Automobile Plant, první podnik v Rusku, který uplatňoval principy štíhlé výroby (2003). Nový výrobní systém vyvinula Toyota a je zaměřen na zvýšení efektivity, je orientován na zákazníka, usiluje o snížení všech druhů plýtvání a do procesu zlepšování zapojuje všechny zaměstnance. Zavedení nového výrobního systému vedlo ke čtyřnásobnému zvýšení produktivity práce v podnicích skupiny GAZ.

Rozhodnutí o zavedení nového výrobního systému padlo v roce 2002. V prosinci 2002 japonští konzultanti navštívili GAZ a v březnu 2003 začala společnost zavádět štíhlou výrobu v závodě, který byl v obtížné situaci.

Výrobní systém GAZ je založen na čtyřech klíčových principech:

V první řadě myslete na zákazníka. Jedním z klíčových bodů efektivní výroby je maximální uspokojení požadavků zákazníků.

Lidé jsou tím nejcennějším majetkem. Lidé vyvíjejí všechno, takže musíte investovat do lidí. Zaměstnanec se kromě plnění svých pracovních povinností může učit, zlepšovat a rozvíjet výrobní metody, technologie a přispívat ke společné věci.

Kaizen je kultura neustálého zlepšování. Pro společnost je jedno, zda dochází k velkým či malým zlepšením, hlavní je, že jsou průběžná, díky tomu lze dosáhnout vysoké efektivity výroby.

Gemba - veškerá pozornost k místu výroby. Gemba je pracovní platforma se systémem vztahů na ní. Je důležité vidět problém na vlastní oči, než jej vyřešíte.

Neustálé zlepšování je známkou zdravé organizace a je důkazem toho, že problémy se spíše řeší než skrývají.

Principy tvoří ideály výrobního systému GAZ:

Fyzická a psychická bezpečnost. Vytváření pracovních podmínek vylučujících úrazy. A psychologická bezpečnost je důvěra ve vlastní důležitost: nikdo nemůže být propuštěn kvůli okolnostem, které nemůže ovlivnit.

Bez závad. Zdrojem zisku společnosti je vysoká kvalita, proto se společnost snaží vzniku závad předcházet.

Na první přání zákazníka. Zákazník má vždy možnost obdržet objednávku na vyžádání a dodavatel se snaží maximálně vyhovět požadavkům zákazníka.

Jeden po druhém. Nevyrábějí ve velkých sériích, velikost šarže závisí na požadavcích zákazníka.

Okamžitá odpověď od dodavatele. Dodavatel musí okamžitě reagovat na změny požadavků zákazníků a okamžitě změnit organizaci výroby tak, aby co nejlépe vyhovovala všem požadavkům zákazníků.

Minimální náklady. Aby společnost zvýšila zisk, musí spíše snižovat náklady než zvyšovat ceny, jinak riskuje ztrátu zákazníků.

Hlavním aspektem výrobního systému GAZ je personál: zapojení všech zaměstnanců do procesu optimalizace a neustálý personální rozvoj.

Obr.3. Hlavní fáze formování a vývoje výrobního systému GAZ

Vláda regionu Nižnij Novgorod spolu se skupinou GAZ podepsala dohodu o šíření principů výrobního systému GAZ mezi podniky v regionu.

Slavnostní podpis dohody krajským hejtmanem Valerym Shantsevem a ředitelem holdingu Gas Group Bo Anderssonem proběhl dnes 18. června v rámci kulatého stolu „Výrobní systém GAZ - Evoluce myšlení“, který byl věnován 10leté výročí integrace strategie štíhlé výroby v Rusku. Účastníci kulatého stolu: zástupci Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank Ruska, KAMAZ a další.

Výrobní systém GAZ je progresivní forma organizace práce, založená na neúnavném zlepšování výrobních procesů a optimálním využívání zdrojů. Integrace systému štíhlé výroby do pracovních procesů podniků Nižního Novgorodu přispěje k růstu jejich konkurenceschopnosti a efektivity jejich práce. V současné době má skupina GAZ, průkopník ve vývoji nových přístupů k organizaci výroby, roční ekonomický efekt z implementace metod štíhlé výroby, měřeno na 500-700 milionů rublů.

Bo Inge Andersson: „Rád bych zvláště poděkoval našemu vizionáři, našemu lídrovi, majiteli a předsedovi představenstva společnosti Basic Element, Olegu Děripaškovi. Před 10 lety si jako první uvědomil potřebu změny, především kulturní. Obrátil se na Toyotu a začal se od nich učit ty nejlepší zkušenosti a znalosti. Nakonec se nám za 10 let podařilo v našich výrobních závodech dosáhnout pro podnik následujících výsledků:

snížení přepracování o 25 %;
snížení nedokončené výroby. V roce 2012 došlo ke snížení o 30 %, v roce 2013 plánujeme snížení nedokončené výroby o dalších 10 %;
zvýšení výkonu na zaměstnance o 10-11%. Nyní je výstup pro jednoho zaměstnance za měsíc 1 milion rublů. To nám umožňuje zvýšit mzdy. Za poslední 3 roky se průměrný plat zvýšil z 21 000 na 27 000 rublů.

Principy štíhlé výroby jsou následující: zapojení celé řídící úrovně do procesu zlepšování výroby, všichni lidé se podílejí na procesu zlepšování; vytvoření jasných nástrojů pro měření efektivity vlastní práce; zvýšení vnímané role mistrů – předáci se stávají nejdůležitějším článkem. Jsou zodpovědní za výběr lidí, za jejich školení, za efektivitu, s jakou budou pracovníci pracovat.

o práci.

Dnes mě situace mile překvapila - v hlavních výrobních dílnách se objevily cvičné buňky - simulace výroby i cvičná třída. Před rokem neexistovaly. To ukazuje na příspěvek k rozvoji lidského kapitálu, který vede k přímým výsledkům pro oblast, především finančním. Dříve GAZ nemohl poskytovat ziskovou práci. Nyní se situace radikálně změnila. GAZ letos odvádí do krajského rozpočtu daň ze zisku, zatím ne moc - 45 milionů - ale s

Prezident země Vladimir Vladimirovič Putin nám dává za cíl zvýšit produktivitu práce do roku 2018 1,5krát. My jako vyspělý průmyslový region s tak dobrými zkušenostmi s používáním výrobního systému GAZ, kdy se výrazně zvyšuje produktivita práce bez kolosálních investic, jsme povinni do tohoto období produktivitu práce zdvojnásobit. Pouze dopředu. Vítězství je pro nás zaručeno.“

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Využití konceptu Lean ve společnosti nám umožňuje garantovat dodržování smluvních podmínek při trvale vysoké kvalitě produktů a výrazném snížení všech typů nákladů, včetně mzdových nákladů.

Existuje mnoho přístupů k implementaci Lean. Jsou použitelné spíše pro výrobní podniky. S výjimkou Kaizenu je tato metoda vhodná pro všechny oblasti činnosti bez náležité adaptace. Proto je pro ruské firmy vhodnější právě koncept neustálých a malých vylepšení zvaný Kaizen.

Zavedení konceptu štíhlé výroby je přechodem podniku na novou, vyšší kvalitativní úroveň, která zahrnuje zapojení všech zaměstnanců společnosti do procesu.

V každé zemi probíhá proces vývoje konceptu Lean podle vlastního scénáře v závislosti na kulturních charakteristikách a mentalitě (tabulka 1).

Obecně platí, že výběr nástrojů Lean je dán mentalitou a kulturou zemí a úspěšnost zvolených metod závisí na míře zapojení zaměstnanců do procesu změny.

V moderních podmínkách se zavádění principů štíhlé výroby stává jedním z nejoblíbenějších způsobů, jak zvýšit konkurenceschopnost podniků ve světě obecně a na ruském trhu zvláště.

Navzdory tomu pouhé kopírování úspěšných zkušeností s implementací a aplikací Lean nepřinese výsledky. V Rusku zatím neexistuje jediný univerzální soubor metod a nástrojů pro úspěšnou implementaci štíhlé výroby a řešení problémů, které vznikají v různých organizacích.

stůl 1

Srovnávací analýza implementace štíhlé výroby v Japonsku, USA a Německu

			Německo
Zvláštnosti	Integrovaný přístup k rozvoji štíhlé výroby, zapojení všech zaměstnanců do procesu změny	Upravený koncept Lean Manufacturing, který pokrývá všechny oblasti podnikání: marketing, management atd.	Rytmický výrobní cyklus, neustálá kontrola kvality
Nástroje	Just in time, kaizen, kanban, vizualizace, standardizace, 5s, TQM, TPM.	Pull systém, kaizen, vizualizace, standardizace, Lean Manufacturing + 6sigma	Just in time, vizualizace, standardizace
Klíč k úspěšné implementaci	Vysoká loajalita k firmě, každý zaměstnanec má zájem na úspěchu organizace	Při překonání filozofie individualismu je hlavní pochopit, že všichni společně mohou dosáhnout vyšších výsledků. Spolupráce, ne konkurence	Pedantství, preciznost a dochvilnost Němců pomáhá, aby nástroje Lean fungovaly jako hodinky.

KAPITOLA 2. ANALÝZA ZKUŠENOSTÍ SE ZAVEDENÍM KONCEPCE „LEAN PRODUCTION“ V RUSKÝCH PODNIKŮCH

2.1 Zkušenosti s implementací konceptu Lean Manufacturing v ruských společnostech

Ruské společnosti v poslední době projevují zvýšený zájem o koncept Lean. Důvodem je obtížná ekonomická situace, zvýšená konkurence a nutnost dodržovat mezinárodní standardy. Mnoho tuzemských podniků se pokusilo zavést štíhlou výrobu, ale jen několik společností se dokázalo vyrovnat se všemi obtížemi a nyní úspěšně používá koncept Lean.

Dokážeme identifikovat hlavní rysy firemního výrobního systému, jejichž přítomnost naznačuje uplatnění konceptu Lean v podniku.

Struktura řízení podniku byla změněna. Využití konceptu Lean bude efektivnější, pokud práci vedou vrcholoví manažeři.

Všichni zaměstnanci podniku jsou zapojeni do procesu zlepšování a mají zájem o implementaci konceptu štíhlé výroby.

Společnost školí lídry a specialisty v zavádění principů Lean k úspěšnému využívání štíhlé výroby.

Implementace Leanu obvykle začíná pilotním projektem, aby se všichni zaměstnanci společnosti přesvědčili o efektivitě nástrojů štíhlé výroby.

Provádění standardizace. Aby se práce firmy nevrátila do původní polohy, provádí se standardizace.

Všechny tyto principy pomohou zvládnout proces implementace Lean, zapojí zaměstnance do procesu zlepšování a zvýší konkurenceschopnost společnosti.

Obecně platí, že bez ohledu na odvětví postupují společnosti při implementaci Lean přibližně stejnou cestou:

Analýza příležitostí ke zlepšení efektivity a snížení ztrát.

Standardizace.

Výběr pilotního místa, workshopu nebo místa, kde budou provedeny první pokusy o implementaci Lean.

Získané zkušenosti jsou konsolidovány v průmyslových předpisech a rozšířeny do dalších oblastí.

2.1.1 Role normalizace v procesu zavádění koncepce

Podívejme se na roli standardizace v procesu zavádění štíhlé výroby.

Je důležité poznamenat, že v Rusku existují standardy, které pomáhají společnostem zavádět štíhlou výrobu. A to:

GOST R 56020 - 2014 Štíhlá výroba. Základy a slovní zásoba.

GOST R 56404-2015 Štíhlá výroba. Požadavky na systémy řízení.

GOST R 56405-2015. Opírat se. Proces certifikace systémů managementu. Postup hodnocení

GOST R 56406-2015 Štíhlá výroba. Audit. Otázky pro posouzení systému řízení

GOST R 56407-2015 Štíhlá výroba. Základní metody a nástroje

Standardizace je univerzální a efektivní nástroj zlepšování, který používá každá společnost zavádějící Lean.

Ve štíhlé výrobě plní normy několik důležitých funkcí:

Uchovávání znalostí. (předávání znalostí o principech provozu, školení personálu v metodách a technikách provádění operací).

Zajištění správného provádění operací. (norma popisuje operace, které jsou nejúčinnější z hlediska kvality, produktivity a bezpečnosti).

Plánování pro efektivní personální řízení a rozložení zátěže. Pravidla interakce mezi zaměstnanci a odděleními.

Sledování správného provádění operací.

Standard je výchozím bodem pro zlepšení.

Standard - šablona pro posouzení aktuálního stavu.

Zajistěte efektivní řízení zásob.

Snížení vlivu lidského faktoru na výrobní proces.

Normy pomáhají firmě posoudit její současný stav, určit směr vývoje, dosáhnout svých cílů a udržet dosažené výsledky. Společnost se také stává mobilní a snižuje se potřeba neustálého sledování.

Standardizace je důležitou fází transformace, kterou prochází každá společnost při zavádění Lean.

Mnoho společností začíná implementovat Lean. Některé ruské společnosti již dosáhly významných výsledků pomocí štíhlé výroby. Dále se podívám na příklady ruských podniků, které byly schopny implementovat koncept Lean.

2.1.2 Zkušenosti KAMAZ

OJSC KAMAZ je ruský podnik, který vyrábí dieselové nákladní automobily a dieselové motory od roku 1976. Nyní KAMAZ vyrábí autobusy, traktory, kombajny, elektrické jednotky, tepelné minielektrárny a komponenty. Hlavní produkce sídlí v Naberezhnye Chelny (Tatarská republika).

Výrobní systém KAMAZ OJSC (PSK) je souhrnem všech obchodních procesů společnosti, jejích dodavatelů, distribučních a servisních sítí, organizovaných na novém pohledu na svět zaměstnanců na principech Lean, zaměřených na bezpečnou výrobu a uspokojování poptávky spotřebitelů.

Principy výrobního systému KAMAZ (založeného na principech Lean):

Kaizen. Společnost se snaží o neustálé změny k lepšímu. Změny se dotýkají vnitřní organizace společnosti: zlepšování procesů, pracovních metod, zvyšování úrovně firemní kultury atd. a to platí i pro produkty společnosti: zlepšování kvality, zavádění nových technologií, snaha o výrobu na světové úrovni.

Kvalitní a včasné uspokojení požadavků zákazníka. Plnění závazků vůči klientovi včas, v souladu s očekáváním klientů (externích či interních), při zachování vysoké kvality produktu.

Efektivní organizační struktura. Procesní přístup je základem vysoce efektivní organizační struktury. Patří mezi ně: vysoká rychlost rozhodování, absence byrokracie, absence duplicitních funkcí, absence částečně vytížených specialistů. Organizační struktura zajišťuje realizaci strategických funkcí a je schopna se rychle měnit při změně cílů.

Efektivní využívání lidských zdrojů. znamená plné vytížení všech zaměstnanců, efektivní zařazování personálu v souladu s kvalifikací, schopnostmi a individuálními vlastnostmi každého zaměstnance, zvyšování kvalifikace pracovníků, školení, poskytování příležitostí k seberealizaci a kariérnímu růstu.

Zkraťte čas na zavádění vylepšení a pokročilých technologií. Rychlý kaizen je minimální doba mezi rozhodnutím o zlepšení a jeho implementací. Systém návrhů a systém podávání zpráv byly výrazně zjednodušeny.

Vychovávání lídrů. Vedení je klíčem k úspěchu v jakémkoli úsilí. Při zavádění Leanu je důležité mít lídry (formální i neformální), kteří budou organizovat práci na neustálém zlepšování, vést tým a stát se příkladem.

Osobní příklad. Manažer je povinen ukázat na příkladu důležitost změn, musí osobně vést několik zlepšovacích projektů a podílet se na řešení problémů. Manažer musí být vůdce.

Partnerské a důvěryhodné vztahy. Dosažení cílů je možné pouze za předpokladu, že ve firmě panuje důvěra a všichni pracovníci musí spolupracovat jako jeden tým. Partnerství, především rovná práva pro účastníky procesu, který je založen na respektu ke každému zaměstnanci.

Neustálá výměna zkušeností mezi službami a odděleními. To platí pro pozitivní i negativní zkušenosti, pozitivní zkušenosti mohou být užitečné pro jiná oddělení a ty negativní pomohou vyhnout se chybám. Každý zaměstnanec musí mít volný přístup k potřebným informacím.

Obr.2. Etapy vzniku a vývoje výrobního systému KAMAZ

KAMAZ usiluje o:

Zlepšení bezpečnosti práce

Zlepšení kvality produktu

Uspokojování potřeb spotřebitelů

Zvyšování konkurenceschopnosti produktů

Zlepšení morálky zaměstnanců

KAMAZ řeší výše uvedené problémy pomocí Lean metod a nástrojů, s jejichž pomocí se zvyšuje efektivita procesů, eliminují se všechny druhy ztrát a formuje se nová firemní kultura.

2.1.3 Zkušenosti s GAZ

Podívejme se na výrobní systém skupiny GAZ.

Výrobní systém GAZ je založen na čtyřech klíčových principech:

V první řadě myslete na zákazníka. Jedním z klíčových bodů efektivní výroby je maximální uspokojení požadavků zákazníků.

Gemba - veškerá pozornost k místu výroby. Gemba je pracovní platforma se systémem vztahů na ní. Je důležité vidět problém na vlastní oči, než jej vyřešíte.

Neustálé zlepšování je známkou zdravé organizace a je důkazem toho, že problémy se spíše řeší než skrývají.

Principy tvoří ideály výrobního systému GAZ:

Bez závad. Zdrojem zisku společnosti je vysoká kvalita, proto se společnost snaží vzniku závad předcházet.

Na první přání zákazníka. Zákazník má vždy možnost obdržet objednávku na vyžádání a dodavatel se snaží maximálně vyhovět požadavkům zákazníka.

Jeden po druhém. Nevyrábějí ve velkých sériích, velikost šarže závisí na požadavcích zákazníka.

Minimální náklady. Aby společnost zvýšila zisk, musí spíše snižovat náklady než zvyšovat ceny, jinak riskuje ztrátu zákazníků.

Hlavním aspektem výrobního systému GAZ je personál: zapojení všech zaměstnanců do procesu optimalizace a neustálý personální rozvoj.

Obr. 3. Hlavní etapy vzniku a vývoje výrobního systému GAZ

2.1.4 Výrobní systém Rosatom

Rosatom je státní jaderná energetická korporace, která sdružuje více než 360 podniků jaderného průmyslu. Zavedení nového výrobního systému je nezbytné pro zvýšení konkurenceschopnosti, snížení nákladů, zvýšení mezd zaměstnanců a změnu pravidel kariérního růstu.

Hlavní principy výrobního systému Rosatom jsou:

Péče o zákazníka, snaha vyhovět všem jeho požadavkům

Lidé jsou nejcennějším aktivem, hlavní je respekt ke každému zaměstnanci

Kaizen – vytváření kultury neustálého zlepšování

Gemba - řešení problémů přímo v místě jejich vzniku

Výrobní systém Rosatomu je zaměřen na zaměstnance. Velká pozornost je věnována motivaci zaměstnanců. Účast zaměstnanců na změnách je podporována prostřednictvím hmotných a nehmotných metod motivace.

Mezi způsoby nemateriální odměny patří:

Informování zaměstnanců o vývoji výrobního systému, vytváření stánků s informacemi o úspěších společnosti, zprávy v médiích o úspěších společnosti. To pomáhá zlepšit morálku zaměstnanců.

Vytváření podmínek pro rozvoj zaměstnanců, průběžné vzdělávání.

Delegování některých pravomocí na zaměstnance. Pracovník získává pocit důležitosti pro organizaci.

Dát zaměstnancům příležitost zlepšit své pracoviště.

Za dosažení výsledků v systému neustálého zlepšování organizace může zaměstnanec získat vděčnost od vedení.

přiřazení valivých vlajek: „Nejlepší pracoviště“, „Nejlepší pracovní skupina“, „Nejlepší řešení v rámci systému 5S“.

2.1.5 Srovnávací analýza procesu implementace konceptu Lean Manufacturing v ruských společnostech

Proveďme srovnávací analýzu implementace konceptu výše diskutovaných společností podle následujících kritérií:

Je čas začít používat nový koncept

Důvody použití

hlavní myšlenka

Použité metody a nástroje

První krok (jak začala implementace)

Obr.4. Hlavní etapy vzniku a vývoje výrobního systému Rosatomu

Problémy, které se vyskytly během procesu implementace

Jak se zkušenost šířila?

Výsledek

Plány do budoucna.

Proveďme srovnávací analýzu implementace konceptu Lean Manufacturing ve společnostech, o kterých jsme hovořili dříve (Tabulka 2).

Jak je z tabulky patrné, společnost začala koncept realizovat v různých obdobích (2003 - 2005 - 2008). Hlavním důvodem byla potřeba zvýšení konkurenceschopnosti a zlepšení finanční pozice společnosti. Hlavní myšlenkou nového konceptu je neustále zlepšovat a zlepšovat společnost.

Společnosti používají stejné metody a nástroje, je to dáno podobnými oblastmi činnosti zkoumaných organizací. Realizace začala školením personálu a výběrem pilotního místa.

tabulka 2

Srovnávací analýza implementace konceptu Lean ruskými společnostmi

Kritéria		Skupina GAZ

Kdy to začali používat?		březen 2003	Druhá polovina roku 2008
Důvody pro použití Lean	Potřeba zvýšit konkurenceschopnost, kvalitu	Nízká kvalita s vysokou úrovní kontroly, splatné účty, velké množství zásob	Zvýšit konkurenceschopnost, platy zaměstnanců, změnit vztahy ve firmě
	Neustálé zlepšování všech procesů, motivace, školení a rozvoj personálu	Neustálé zlepšování, rozvoj společnosti prostřednictvím rozvoje a školení zaměstnanců	Neustálé zlepšování, motivace zaměstnanců k účasti na zlepšovacích procesech
Metody a nástroje	Kaizen, 5s, standardizace, mapy hodnotových toků, cyklus PDCA, pull systém, TPM, SMED, SFM (standard pro řízení procesů z hlediska tvorby hodnoty)	Standardizace, kaizen, mapy hodnotového toku, načasování, pull systém	Kaizen, pull systém, 5s, hodnotové toky, mapování, standardizace, vizualizace, SMED, TPM.
kde jsme začali?	Školení štíhlých zaměstnanců, implementace nástrojů, pilotní projekt	Byla vytvořena skupina reformátorů (vůdců), školení personálu, pilotní projekt - místo pro montáž kabin palubních GAZel.	Studium úspěšných zkušeností tuzemských firem pro optimalizaci výrobních a řídících procesů
Problémy	Nedostatek informací	Obtížnost získávání znalostí, existuje teorie - je třeba ji uvést do praxe, je obtížné nedělat zlepšení, ale udržet výsledky, propouštění pracovníků a zvýšená pracovní zátěž způsobila nespokojenost zaměstnanců	Nedostatek přizpůsobení stávajících znalostí
Jak se šířila zkušenost	Vedení seminářů pro management o principech a nástrojích Lean, šíření úspěšných i neúspěšných zkušeností s aplikací štíhlé výroby	„HR forge“ - školení lídrů z jiných společností v principech a metodách aplikace Lean, zkušenosti společnosti GAZ.	Školení, replikace zkušeností Rosatomu do jiných podniků
Výsledek	Nový plán rozvoje PSK+, 32 pilotních stanovišť, zavedení principů vícestrojového servisu, mnoho nápadů na zlepšení od zaměstnanců, překročení cílů roku 2014, snížení nákladů na příměstskou a technologickou dopravu, seznámení se zkušenostmi KAMAZ a dalších společností	Pull system, implementace principů just in time, restrukturalizace myšlení lidí, firemní kultury, dokázala ustát krizi, ušetřila nějaké peníze eliminací ztrát	Snižování nákladů na výrobu produktů a služeb, zlepšování systému kaizen, maximální zapojení zaměstnanců do procesu zlepšování, školení zaměstnanců firmy
	Vývoj PSK+, identifikace a snižování ztrát, práce na vestavěné kvalitě.	Měli byste usilovat o systém, který funguje bez ohledu na vnější okolnosti, držet krok, pomáhat dodavatelům zavádět Lean, vychovat ze zaměstnanců specialisty na Lean	Přenos úspěšných zkušeností do jiných podniků, pokračování ve zlepšování společnosti, zvýšení produktivity práce v průmyslu až 4krát do roku 2020.

Hlavními důvody problémů byly nedostatečné přizpůsobení koncepce ruskému podnikatelskému sektoru a nedostatek informací o implementaci a používání koncepce.

K šíření zkušeností došlo prostřednictvím školení zaměstnanců. Všechny společnosti dosáhly významných výsledků v pilotních projektech a začaly šířit úspěšné zkušenosti do dalších lokalit. V budoucnu všechny studované společnosti plánují pokračovat v dodržování konceptu Lean Manufacturing.

Je důležité poznamenat, že úspěšná implementace konceptu Lean je založena na zapojení všech zaměstnanců do procesu zlepšování společnosti zaměstnanci se cítí být zapojeni do řízení společnosti a na tomto základě vzniká nová firemní kultura vytvořený.

Jak ukazuje praxe, implementace probíhá přibližně podle stejného scénáře. Je potřeba podrobněji prostudovat problémy, které ve firmách vznikají při zavádění a používání Leanu.

2.2 Příklady použití metod a nástrojů Lean Manufacturing v ruských podnicích

V Rusku stále více společností začíná používat metody a nástroje štíhlé výroby. Dále budou zváženy zkušenosti tuzemských firem s používáním různých Lean nástrojů a metod.

Nejprve se podívejme na použití systému KAIZEN. Na příkladu Volchanského strojního závodu vidíme, že pro zvýšení zájmu zaměstnanců a jejich přilákání k účasti na zlepšování podniku byly mezi odděleními organizovány soutěže o rozvoj Výrobního systému (obr. 5-6).

Obr.5. Vylepšovací stojany Obr.6. Stánek s nabídkami KAIZEN

Každý zaměstnanec může vypracovat návrh na zlepšení, autoři nejlepších realizovaných návrhů obdrží odměnu.

Například na základě výsledků z roku 2011

Objem vyrobených výrobků vzrostl o 63,7 %

Produktivita se zvýšila 1,56krát;

Snížení nákladů na dopravu o 19,3 milionu rublů;

Snížení nákladů na energii o 31,3 milionu rublů;

Bilance hotových výrobků byly sníženy o 5,5 %;

Byl uvolněn provozní kapitál v hodnotě 5,5 milionu rublů;

A to na 4 měsíce roku 2012

Zvýšená ziskovost výroby o 55 %;

Zvýšení produktivity o 30,6 %;

Bilance hotových výrobků se snížily o 11,4 %;

WIP snížena o 3,3 %

Byl uvolněn provozní kapitál v hodnotě 8,7 milionu rublů;

Ukazatel produktivity kapitálu vzrostl 1,34krát

Všechny tyto výsledky byly dosaženy díky společné práci všech zaměstnanců závodu.

Každý zaměstnanec může předložit návrh na zlepšení jakéhokoli procesu ve společnosti. Závod má vytvořeny takové podmínky, že každý pracovník má pocit, že jeho názor je brán v úvahu a aktivně se podílí na životě organizace (obr. 7).

Společnost Nizhpharm vyrobila speciální boxy, do kterých zaměstnanci posílají své návrhy na zlepšení (obr. 8).

Obr.7. List s návrhy na zlepšení

(Volčanský strojírenský závod)

Obr.8. Box s návrhy na zlepšení

Například skupina GAZ standardizovala pracoviště na místě montáže kabin GAZ 3302 (obr. 9).

Ekonomický efekt - 42 milionů rublů. Snížení nedokončené výroby - 768 tisíc rublů.

STALO SE TO

Obr.9. Pracoviště před zlepšením (vlevo) a po (vpravo) v KSU

Změnila se i výroba laků (oddělení lakování kabin a nástaveb nákladních automobilů). Ekonomický efekt - 31,8 milionu rublů. Snížení nedokončené výroby - 14 milionů rublů. (obr. 10).

STALO SE TO

Obr. 10. Stav místa před zlepšením (vlevo) a po (vpravo) v malířském průmyslu

A JSC „SUAL“ „KAZ-SUAL“ (pobočka JSC „SUAL“) byla uznána jako nejlepší mezi všemi podniky s podobným vybavením v Rusku, pokud jde o klíčové výrobní ukazatele. Podnik také využívá principy 5S (obr. 11).

Obr. 11 5S ve společnosti OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL"

Japonský systém organizace pracovního prostoru - 5S - se zavádí i v metru hlavního města. S jeho pomocí se zvyšuje spolehlivost opravovaných součástí, čímž se snižuje počet poruch a zvyšuje se úroveň bezpečnosti.

Realizace začala stanicemi Čerkizovo a Vykhino. Systém je následující: opravna je rozdělena do zón se speciálním barevným značením: červená zóna - pro závady, žlutá - probíhají opravné práce, zelená - náhradní díly pro montáž na kolejová vozidla (obr. 12).

Řada velkých ruských společností zavádí JIT (Just-in-time, just in time). Například KamAZ, AVTOVAZ a Uralsvyazinform. V automobilce Uljanovsk vedla implementace systému k 20% úspoře času.

JIT se využívá také v dopravní logistice a distribuci. Od května 2003 tedy Severstal OJSC začala dodávat válcovaný kov společnosti Caterpillar Tosno LLC na principu Just-in-Time, jinými slovy, podle potřeby pro konkrétní materiál.

Obr. 12 5S v Metropolitanu

Kromě toho v Rusku společnost Master-SNAB (přední dodavatel průmyslového vybavení a lídr v oblasti integrovaného zásobování na trzích Tverského, Tverského a Moskevského regionu) realizuje dodávky pomocí systému JIT. Společnost EUROSIB-Logistics nabízí JIT dodávky automobilových komponentů a velkoprůměrových trubek.

V obchodě systém just-in-time předpokládá, že zboží dorazí do regálů „přímo od kol“. Například v Moskvě existuje řetězec samoobslužných prodejen "ABK", do kterých jsou dodávky prováděny pomocí systému JIT. Využití tohoto principu umožnilo zvětšit objem prodejní plochy zmenšením skladové plochy, zamezit přeskladnění a zajistit vysokou míru naplnění deklarovaného sortimentu.

OJSC "ZMZ" používá kanban karty typu znázorněného na obr. 14.

Obr. 14. Karta "Kanban" u OJSC "ZMZ"

Existuje zajímavý příklad použití kanbanu v kanceláři Grand Grift. Na kartě kanban je uvedeno, že zde by měla být „adresa“ tohoto místa (obr. 15).

Obr. Kanban v kanceláři Grand Grift

Obr. 16. Vizualizace a Kanban v kanceláři Grand Grift

V podniku jsou také vizuální obrazy zaměřené na aktivaci pocitu nebezpečí (zónování, zbarvení podlah, vybavení, bezpečnostní značky atd.). To pomáhá zaměstnancům zvýšit jejich pozornost a snižuje počet chyb (obr. 18).

Obr. 17. Vizualizace na NGDU Yamashneft

Obr. Vizuální obrázky v dílně oddělení výroby ropy a zemního plynu "Yamashneft"

V závodě Baltika-Samara jsou informační stojany, které přidělují odpovědnost a odrážejí stav prováděné práce (obr. 19-20).

Obr. 19. Informační stánek

Obr.20. Stánek odrážející stav práce na pracovištích a náladu personálu na toto téma

Samostatně stojí za zmínku použití takového nástroje, jako je Poka-Yoke (ochrana před „bláznem“).

Například v kanceláři Grand Grift má každý předmět své určené místo a je uvedeno jméno předmětu, které by na tomto místě mělo být (ve formě obrázku) (obr. 21).

Obr.21. Všechno je na svém místě

Novocherkassk Electric Locomotive Plant tento princip využívá při vychystávání, takže pracovník nemůže do vychystávacího vozíku vložit další díl (obr. 22).

Obr.22. Sběrací vozík

Všechny nástroje jsou uloženy na svých místech v samostatných buňkách (obr. 23).

Obr.23. Přihrádky na nářadí

A na závěr uvažujme takový nástroj, jako jsou mapy toku hodnot na příkladu Novočerkasského závodu na výrobu elektrických lokomotiv (obr. 24-25).

Obr.24. Mapa aktuálního stavu hodnot

Obr.25. Mapa toku hodnot budoucího stavu

Z těchto příkladů je zřejmé, že ruské společnosti aktivně využívají metody a nástroje štíhlé výroby bez ohledu na obor činnosti společnosti.

2.3 Průzkum ruských společností ohledně implementace konceptu Lean Manufacturing

Účelem studie, provedené během prací v dubnu 2016, bylo prostudovat a shrnout zkušenosti se zaváděním a používáním štíhlé výroby ruskými společnostmi, dále analyzovat příčiny potíží při používání nového konceptu a vypracovat doporučení pro zavedení a využití štíhlé výroby v Rusku.

Výzkumnou metodou je expertní šetření, formou je dotazník.

Studie byla provedena přes internet. Elektronický dotazník byl zveřejněn na fórech a skupinách o štíhlé výrobě v Rusku. Průzkumu se zúčastnilo 40 společností, z nichž 33 má zkušenosti s implementací a aplikací Lean Manufacturing data pro těchto 33 společností budou dále analyzována.

Geograficky se společnosti, které se průzkumu zúčastnily, nacházejí v oblastech označených na mapě hvězdičkami. (Moskevská oblast, Nižnij Novgorod, Jaroslavská oblast, Rostovská oblast, Uljanovská oblast, Republika Tatarstán, Permská oblast, Sverdlovská oblast, Kurganská oblast, Chanty-Mansijský autonomní okruh, Omská oblast, Tomská oblast, Ural). Dvě z dotazovaných respondentů působí po celém Rusku (obr. 26).

Obr.26. Geografická poloha respondentů

Průzkumu se zúčastnily společnosti jako Sberbank, Enel Russia, Tatneft, JSC Nižnij Novgorod Závod 70. výročí vítězství aj.

V první řadě bylo nutné zjistit, do jakého odvětví se dotazované firmy řadí (obr. 27).

Obr.27. Typ hlavní činnosti respondentů

Z diagramu vyplývá, že štíhlá výroba se využívá nejen ve strojírenství a průmyslu, ale také v obchodu, reklamě, IT, stavebnictví, výrobě elektřiny a dalších oblastech. Což zase potvrzuje fakt, že štíhlá výroba v Rusku proniká do všech oblastí činnosti.

Poté bylo nutné identifikovat důvody pro použití Lean Manufacturing (obr. 28).

Obr.28. Důvod pro použití štíhlé výroby

Hlavním kritériem pro firmy byla schopnost zvýšit úroveň konkurenceschopnosti podniku pomocí nové koncepce. Je důležité poznamenat, že pouze 18 % společností se rozhodlo využít štíhlou výrobu, aniž by měly v podniku vážné problémy. To naznačuje, že v Rusku je koncept štíhlé výroby ve většině případů nezbytný, aby společnost překonala krizi.

Obr.29. Nástroje štíhlé výroby používané ruskými společnostmi

V Rusku jsou nejoblíbenější metody: 5s, vizualizace, standardizace a kanban. Analýza sekundárních informací potvrdila skutečnost, že štíhlá výroba v ruských podnicích začíná zavedením 5s.

Poté byla otázka, jak realizace probíhala, a to: kdo byl iniciátorem a jakou roli sehrál management a zaměstnanci (obr. 30).

Obr. 30. Jak probíhal proces zavádění Lean Manufacturing v ruských společnostech

Ve většině případů iniciativa přišla od vedení, ale setkala se s nepochopením ze strany zaměstnanců.

Hlavním problémem bylo nepřizpůsobení koncepce Rusku a odpor zaměstnanců vůči změnám (obr. 31).

Obr. 31. Potíže, kterým čelí tuzemské společnosti při zavádění štíhlé výroby

Respondenti dále identifikovali problémy jako: negramotné vedení, nedostatek informací pro sektor služeb, nepochopení ze strany vedení. Samostatně bych chtěl upozornit na problém zacílení metod a nástrojů na výrobní podniky, který společnostem z jiných oborů ztěžuje implementaci konceptu Lean Manufacturing ve svých podnicích.

Respondenti byli požádáni, aby vybrali hlavní důvod potíží při používání konceptu (obr. 32).

Obr.32. Příčiny problémů při zavádění a používání štíhlé výroby

Jedním z hlavních důvodů je nepochopení konceptu. Společnost začíná používat jeden nebo více nástrojů nebo vylepšuje pouze jednu oblast, přičemž zapomíná, že koncept znamená neustálé neustálé zlepšování celé organizace. Zdůrazněna je také zvláštnost ruské mentality a nedostatečná motivace personálu.

Obr. 33. Doba od začátku používání konceptu do získání prvních pozitivních výsledků

To vede k jednomu z doporučení pro začínající firmy – neočekávat okamžité výsledky. Odhalena byla také závislost doby získání výsledků na velikosti firmy a zapojení zaměstnanců. Čím menší společnost a čím větší zájem zaměstnanců o změny, tím rychleji společnost dosáhne pozitivního výsledku.

A nakonec byla respondentům položena otázka: „Po zkušenostech s implementací a používáním Lean Manufacturing, jak byste poradili jiným společnostem, aby začaly zavádět Lean?“ (obr. 34).

Obr.34. Kde začít s implementací a používáním štíhlé výroby

Většina společností se domnívá, že je nutné začít vytvořením nové organizační kultury. Jinými slovy, ruská mentalita zasahuje do práce metod a nástrojů Lean, takže nejprve musí společnost vytvořit novou organizační kulturu, vyškolit a motivovat zaměstnance a poté začít používat koncept Lean production.

Závěry ke druhé kapitole

V každé zemi probíhá proces vývoje konceptu Lean podle vlastního scénáře v závislosti na kulturních charakteristikách a mentalitě.

Pokud jde o Rusko, existují zkušenosti s úspěšnou implementací a využíváním štíhlé výroby. Všechny společnosti jdou při používání konceptu Lean přibližně stejnou cestou.

Průzkumem bylo zjištěno, že štíhlá výroba proniká do všech oblastí činnosti ruských podniků, metody a nástroje štíhlé výroby se používají nejen ve výrobě, ale také například v sektoru služeb, it, reklamy atd.

Štíhlá výroba je firmami využívána jako způsob zvýšení konkurence a efektivní způsob překonání krize v současné ekonomické situaci v podniku.

Zavedení nového konceptu zpravidla začíná zavedením 5s v podniku. Populární jsou v Rusku také metody a nástroje jako kaizen, standardizace a vizualizace.

Iniciativa k zavedení nového konceptu v podniku přichází zpravidla od vedení, ve většině případů se vedení setkává s nepochopením ze strany zaměstnanců. Zajímavostí je, že někdy přichází iniciativa zdola, od zaměstnanců společnosti, což naznačuje, že koncept je v Rusku rozšířený.

Hlavní problémy, kterým společnosti čelí, jsou: nepochopení ze strany zaměstnanců a nepřizpůsobení konceptu Rusku. Důvody problémů jsou podle respondentů v nepochopení konceptu a zvláštnostech ruské mentality. V průměru se první pozitivní výsledky z používání štíhlé výroby dostavují 6-12 měsíců po implementaci.

Respondenti, kteří mají zkušenosti s implementací a používáním Lean Manufacturing, doporučují zahájit zavádění nového konceptu změnou organizační kultury společnosti a následně zaškolit zaměstnance. Podle jednoho z respondentů: „Hlavní je nastavit lidi a najít podporovatele, zaměstnance se správným charakterem, kteří dodají energii a vedou ostatní.“

Jinými slovy, zaměstnanci jsou tím nejcennějším aktivem ve společnosti. Jak ukazuje praxe, je to personál, kdo hraje důležitou roli v procesu implementace. Proto je nutné zapojit do procesu zlepšování všechny zaměstnance společnosti a motivovat je k aktivní účasti na zlepšování. Rychlost implementace Lean a úspěch celé společnosti závisí na zaměstnancích. Většina problémů, které vznikají, souvisí se zvláštnostmi ruské mentality. Management by měl především věnovat pozornost formování nové firemní kultury ve společnosti.

KAPITOLA 3. VÝVOJ METOD PRO REALIZACI KONCEPCE „LEAN PRODUCTION“ V RUSKÝCH PODNIKŮCH“

3.1 Analýza hlavních problémů implementace koncepce

Většina ruských podniků se řídí konceptem hromadné výroby, který nesplňuje moderní požadavky a v důsledku toho není schopen organizaci přinést potřebné výsledky. Firmy kvůli tomu začínají zavádět koncept štíhlé výroby.

V Rusku existuje několik mýtů spojených s konceptem Lean:

Lean je univerzální nástroj, který dokáže vyřešit všechny problémy. Používání metod a nástrojů skutečně pomáhá firmám zlepšovat kvalitu, konkurenceschopnost a optimalizovat procesy, ale Lean není univerzálním prostředkem k řešení všech problémů, je to nástroj řízení, který funguje pouze ve spojení s ostatními.

Lean nevyžaduje náklady. Pro realizaci koncepce je nutné minimálně proškolit personál.

Lean - snadné a jednoduché. Nečekejte, že vše vyjde napoprvé a bez problémů. Všechny společnosti, které implementovaly a používaly Lean, se setkaly s problémy.

Lean je snižování zásob. Snížení zásob je jen jedním z nástrojů štíhlé výroby. A pokud společnost snížila zásoby, neznamená to, že zavedla Lean. Redukce musí být účinná a zlepšuje výkon celého systému.

Lean – povinné snížení počtu zaměstnanců. Cílem Lean není snižovat počet pracovníků, ale vyrovnávat pracovní zátěž zaměstnanců. Pokud je v důsledku zlepšení některý ze zaměstnanců uvolněn, může být nejen propuštěn, ale také zapojen do dalších operací a procesů ke zlepšení procesů.

Můžeme zdůraznit hlavní chyby, kterých se společnosti při zavádění Lean dopouštějí:

Nepochopení konceptu Lean. Firmy nejčastěji opomíjejí filozofii tohoto konceptu. Je důležité pochopit, že Lean není algoritmus akcí nebo soubor metod a nástrojů, je to určitá filozofie, která vyžaduje změny ve všem.

Očekávání okamžitých výsledků. Ne všechna zlepšení mohou přinést okamžité výsledky, mnoho manažerů na to zapomíná.

Hotovo a zapomenuto. Společnosti zapomínají, že Lean je koncept neustálého zlepšování. Pokud firma začala zavádět štíhlou výrobu, pak se musí snažit o neustálé zlepšování.

Studie prezentovaná v příspěvku identifikovala obtíže, kterým společnosti čelí při zavádění štíhlé výroby. Byly také identifikovány příčiny problémů a poskytnuta doporučení týkající se prvního kroku zavádění štíhlé výroby.

Výzvy, kterým společnosti čelí (počínaje těmi nejvýznamnějšími), jsou shrnuty v tabulce 3.

Tabulka 3

Potíže s implementací Lean

Pro další dvě kritéria zkonstruujeme Paretův diagram, abychom co nejjasněji demonstrovali získané výsledky a určili význam každého faktoru v procesu implementace (obr. 35).

Rýže. 35. Paretův diagram pro hlavní příčiny problémů při implementaci Lean

Všechny problémy lze rozdělit na vnější a vnitřní.

Mezi vnější problémy patří:

Nedostatek informací. Existuje velmi málo informací o úspěšných zkušenostech s uplatňováním konceptu ruskými podniky. Neexistuje žádný univerzální akční plán, jak zavést štíhlou výrobu.

Koncept není přizpůsoben pro Rusko. Společnosti berou za základ zkušenosti Toyoty, které se kvůli kulturním charakteristikám pro ruský byznys nehodí. Za druhé, společnosti implementující Lean podle knihy používají pouze oblíbené nástroje, a ne ty, které by jim mohly přinést nejlepší výsledky.

Mezi vnitřní problémy patří:

Nepochopení konceptu vedením. Někdy management nemá zájem firmu rozvíjet, ale chce jednoduše vydělávat více. A Lean se stává pouze prostředkem ke zvyšování příjmů, nikoli zlepšování a rozvoje podnikání.

Nezájem vedení. Manažer musí být lídr a osobně se podílet na všech vylepšeních firmy, jít příkladem. Vedení ale často svěří implementaci Leanu odpovědnému zaměstnanci a od této problematiky se drží stranou.

Nepochopení ze strany zaměstnanců. Cokoli nového je děsivé. Zaměstnanci nejčastěji nevidí potřebu něco měnit, jsou spokojeni se vším. Dokud všichni zaměstnanci nepochopí výhody Lean pro společnost, bude proces implementace pomalý.

Problém motivace. Do procesu zlepšování je nutné zapojit každého zaměstnance.

Většina problémů, které vznikají v ruských společnostech při implementaci Lean, je způsobena ruskou mentalitou. Ruská mentalita pracujících brání transformacím.

Hlavní rysy ruské mentality:

"Možná rusky." Možná - neaktivní optimismus a nedbalost. V podmínkách nepředvídatelnosti očekává zaměstnanec příznivý výsledek. V lepším případě se vše podaří a nikdo se to nedozví, v horším případě dojde k ohrožení bezpečnosti práce. Zaměstnanec například vypnul bezpečnostní systém, aby provedl opravy rychleji, ale pokud by udělal chybu, mohl by ohrozit svůj život. Lean systém má nástroj, který se dokáže vyrovnat s touto vlastností mentality – poka-yoka (odolný vůči blbosti). Poté budou všechny procesy probíhat přesně tak, jak mají, s vyloučením jakéhokoli ohrožení bezpečnosti práce.

kdo je vinen? Jsme zvyklí, že když se objeví chyby nebo problémy, management hledá odpovědné a trestá je a problém je považován za vyřešený. I když se to po nějaké době opakuje. Je nutné přestat trestat viníky a problémy řešit, pak se problémy nebudou skrývat a firma půjde cestou neustálého zlepšování. Je třeba nahradit otázku „kdo za to může?“ na otázku "co dělat?"

Sledování vyššího cíle. Ruský člověk je schopen hory přenášet, pokud ve své práci vidí vyšší cíl. Oprávnění není napsáno na něj, proto se neplní všechna nařízení daná vedením. Zaměstnanci mohou předstírat, že jsou zapojeni do optimalizačních procesů a předkládat návrhy na zlepšení, ale ve skutečnosti to bude návrh na přesunutí stolu z jednoho rohu místnosti do druhého. Dokud každý zaměstnanec nepochopí význam, důležitost a nutnost zavádění nového výrobního systému, bude se tvořit jen zdání práce. Manažer by neměl řídit, když sedí v kanceláři, ale ve výrobě. Pak bude porozumění mezi pracovníky rychlejší a osobní příklad vůdce se stane pobídkou k akci.

Práce je zlo. Rusové neradi pracují; práce je potřeba jen k získání peněz. Zaměstnanec se tak o dění ve firmě nezajímá, přichází pouze na pracovní dobu, přesně podle pokynů a co nejdříve odchází domů. To značně brání implementaci Leanu, protože od takového zaměstnance nedostanete žádné návrhy na zlepšení ani žádnou iniciativu. Vedení musí motivovat zaměstnance, aby se každý považoval za součást týmu a chápal význam jejich přínosu pro společnou věc, všichni by se měli zajímat o rozvoj organizace.

To jsou hlavní důvody problémů při implementaci související se zvláštnostmi ruské mentality.

Zkonstruujeme také Paretův diagram pro určení nejdůležitějšího kritéria při zavádění štíhlé výroby (obr. 36).

Obr.36. Paretův diagram pro výběr nástrojů, se kterými začít implementovat koncept Lean

Jak ukazuje Paretův diagram, nejdůležitější je vytvořit novou organizační kulturu, která zaměstnance připraví na změnu. Pak můžete školit a motivovat zaměstnance. A poté spustit pilotní projekt.

3.2 Analýza přístupů k řešení identifikovaných problémů

Obecně je v Rusku pozitivní trend ve vývoji konceptu Lean; stále více společností začíná zavádět nový výrobní systém a některé již dosáhly úspěchu. Existují však problémy, které zpomalují šíření štíhlých nápadů, technik a nástrojů.

Nejprve se podívejme na způsoby řešení vnějších problémů. Jedním z nich je nedostatek informací a nepřizpůsobení konceptu Lean pro Rusko.

Na internetu je volně dostupné obrovské množství informací o úspěších různých firem při zavádění nebo využívání Lean metod a nástrojů. Tyto informace však nejsou úplné a obvykle popisují pouze úspěšnost společností při používání jednoho nebo dvou nástrojů, aniž by dávaly doporučení pro zlepšení celého podnikání. Pro neodborníka tedy bude těžké přijít na to, kterou cestou se vydat.

Aby se tomuto problému předešlo, měla by společnost přilákat specialisty na štíhlou výrobu, aby implementovali štíhlou výrobu. Můžete se také zúčastnit konferencí o Leanu a prostudovat si zkušenosti ruských firem, které Lean zavedly (je vhodné vybírat firmy s podobným oborem činnosti).

Z tohoto problému vyplývá další - hledání kvalifikovaných specialistů v oblasti implementace a využití Lean. Jak ukazuje praxe, nejlepší je školit specialisty na zlepšování výrobního systému přímo ve výrobě. Proto je nejlepší zapojit specialistu, který má zkušenosti se zaváděním Leanu v jiném podniku nebo byl vyškolen ve firmě, která metody a nástroje štíhlé výroby používá dlouhodobě.

Vnitřní problémy mají větší vliv na úspěšnost implementace než vnější.

V první řadě byste měli věnovat pozornost firemní kultuře a právě tu je potřeba změnit. Předpokládá se, že stará firemní kultura brzdí všechny změny a vylepšení v organizaci.

Firemní kultura je navyklý způsob myšlení a jednání, který do značné míry sdílejí všichni zaměstnanci. Když se společnost začne měnit, změní se její principy fungování, vztahy mezi zaměstnanci a celkový postoj k organizaci. Jinými slovy, kultura se mění.

Aby společnost urychlila proces změny, musí změnit svou firemní kulturu. Naučte zaměstnance pracovat jinak, podle principů štíhlé výroby.

Například: pokud zavedete systém 5c, aniž byste změnili firemní kulturu, pak pořádek na pracovišti dlouho nevydrží a po nějaké době všechny změny odezní. A pokud nejprve změníte postoj zaměstnanců k pořádku, vysvětlíte potřebnost a důležitost této novinky, pak pořádek v areálu i v celé firmě zůstane.

Pokud někdo není připraven na změnu, pak je vyhozen, aby celý systém mohl fungovat novým způsobem bez brzd.

Ukazuje se, že se zavedením Lean Manufacturing je nutné restrukturalizovat celou organizaci.

Uvažujme o problémech, které jsou neodmyslitelně spjaty s nutností změny firemní kultury: nepochopení konceptu, nezájem personálu a vedení, nedostatek motivace. V první řadě je nutné provést školení pro všechny pracovníky společnosti, aby každý pochopil principy a filozofii Lean. Dále je důležité zapojit každého zaměstnance do procesu zlepšování a vytvořit ve firmě prostředí, které podporuje šíření konceptu.

Problémy, které nejčastěji vznikají při implementaci Lean v ruských společnostech:

Existují dva nejčastější problémy, se kterými se většina ruských společností potýká. Prvním z nich je vylepšení pouze jednoho směru. Firma totiž začíná zlepšovat pouze jeden proud, např. materiál: vývoj, výroba, prodej atd., přičemž zapomíná, že z konceptu vyplývá zlepšování celé firmy (například personální rozvoj, informační toky).

Druhý problém, který vzniká téměř v každém podniku, zejména v počátečních fázích implementace, je ten, že skupina lidí se zabývá změnami a zbytek je pozoruje. Jedním z hlavních principů Lean je zapojit všechny do procesu zlepšování.

Nezapomeňte také na potíže s hledáním poradců. Většina z nich se snaží přijít do firmy s hotovým řešením. Taková strategie nebude úspěšná, protože neexistuje žádná univerzální metoda, která by vyhovovala všem. V prvé řadě je nutné přizpůsobit řešení stávající situaci a cílům společnosti. Nejprve je třeba prostudovat všechny problémy společnosti a teprve poté vypracovat strategii. Místo řešení problémů, které leží na povrchu.

A co je nejdůležitější: „Chci implementovat Lean“ - to by neměl být cíl. Štíhlá výroba je pouze způsob, jak dosáhnout měřitelných cílů společnosti. Například: zvýšení podílu na trhu, zvýšení produktivity atd. V Rusku kvůli rostoucí popularitě konceptu dochází k záměně cílů a prostředků. Lean není cíl, ale prostředek.

Dalším obtížným problémem je, jak zaměstnance motivovat, jak zapojit všechny zaměstnance do procesu zlepšování. Úspěch a rychlost realizace závisí na motivaci.

Zvažme klady a zápory různých motivačních metod (tabulka 4).

I s dobře propracovaným systémem motivace zaměstnanců může společnost narazit na potíže. Pak byste měli věnovat pozornost zaměstnancům. Někteří z nich se mohou vší silou bránit inovacím nebo vytvářet zdání práce.

Isaac Adizes identifikoval pět typů zaměstnanců. Zvažme klady a zápory každého typu při zavádění a aplikaci štíhlé výroby (tabulka 5).

První čtyři typy jsou nezbytné k tomu, aby společnost úspěšně implementovala Lean. Podnikatel je více zapojen do transformací než ostatní, takže pokud bude takových zaměstnanců více, pak bude mnoho návrhů na zlepšení. K dosažení stanovených cílů a udržení dosažených výsledků je pak nutný Administrátor a Producent. Integrátor zajišťuje komunikaci mezi různými typy zaměstnanců. Mrtvý pahýl zpomaluje celou práci firmy.

Zpravidla je velmi obtížné nebo nemožné změnit „mrtvý pahýl“, zejména proto, že společnost na to nemá čas. Proto je nejlepší takové zaměstnance propustit.

Tabulka 4

Klady a zápory různých motivačních metod

Typ motivace

Materiální motivace	Peněžní motivaci nejčastěji využívají firmy. Za návrhy na zlepšení dostává zaměstnanec finanční odměnu	Neustálý příjem nových nápadů a návrhů, účast všech zaměstnanců, univerzální metoda, vhodná pro každou společnost	Velké množství návrhů, z nichž ne všechny jsou skutečně účinné, povrchní zapojení zaměstnanců, protože pro ně je důležité nenacházet efektivní řešení, ale prostě něco nabídnout	Provádějte platby pouze za realizované návrhy, provádějte školení zaměstnanců v konceptu Lean, s cílem zvýšit zapojení a efektivitu návrhů

Podobné dokumenty

Podstata a cíle štíhlé výroby. Nástroje a principy štíhlé výroby, typické chyby při jejím zavádění. Inovace a efektivní ekonomika Ruska. Štíhlé Rusko: strategie účinnosti. Názory politiků na výrobní problémy.

abstrakt, přidáno 13.09.2011

Racionální rozmístění pracovišť. Návrhy na zlepšení dodavatelského řetězce. Zvýšená produktivita práce. Porovnání konceptů kvality a štíhlé výroby. Výhody z použití principu "japonského modulu". Účel norem ISO.

test, přidáno 31.05.2013

Podstata manažerského účetnictví, jeho místo v řízení podniku, hlavní problémy jeho implementace v praxi ruských podniků. Metody a principy kalkulace nákladů. Odhad výrobních nákladů a výrobních nákladů ve společnosti Saltan LLC.

práce v kurzu, přidáno 7.10.2012

Podstata produktivity práce, její ukazatele, faktory a rezervy růstu. Analýza a plánování produktivity práce v JV Milavitsa as, pokyny pro její zvýšení na základě realizace aktivit inovativního projektu „Lean Production“.

práce v kurzu, přidáno 14.02.2012

Zahraniční zkušenosti s organizováním spolupráce mezi velkými a malými podniky v kontextu ruských problémů. Rozsah decentralizace a zkušenosti s interakcí s dceřinými a přidruženými podniky mezi managementem velkých mateřských podniků.

práce v kurzu, přidáno 05.05.2012

Hospodářská krize jako prvek vnějšího prostředí podniku. Podstata protikrizové politiky podniku. Identifikace zvláštností fungování ruských podniků v podmínkách hospodářské krize. Vývoj protikrizové politiky.

práce v kurzu, přidáno 17.10.2010

Testování v řídicím systému. Organizační a ekonomická charakteristika Exquisit LLC, identifikace problémů a perspektivy jejího rozvoje. Vývoj, organizace a testování testů. Vypracování doporučení pro zlepšení řízení.

práce v kurzu, přidáno 20.04.2008

Studium možností využití controllingu při plánování výroby a prodeje výrobků s přihlédnutím k plánování podnikových nákladů. Etapy plánovacího procesu. Manažerské vztahy v procesu využívání controllingu v podnicích.

práce v kurzu, přidáno 18.06.2009

Teoretické základy společenské odpovědnosti firem. Zahraniční a ruské modely společenské odpovědnosti firem. Praxe společenské odpovědnosti firem v moderním Rusku. Zkušenosti ruských firem.

práce, přidáno 6.1.2007

Podstata a význam nákladů, metody jejich analýzy. Komplexní analýza výrobních nákladů společnosti JSC Neftekamskshina. Možnosti zavedení štíhlé výroby v podniku. Optimalizace nákladového účetnictví u tuzemských podniků.

V současné době lze pozorovat, jak se štíhlý systém v Rusku stále více rozšiřuje. Štíhlá výroba je jednou z nových oblastí rozvoje managementu, která se stala další fází pronikání japonské a západní podnikatelské kultury na ruský trh a umožňuje získat maximální výnosy při minimálních nákladech, což se stalo zvláště relevantním po přistoupení Ruska. do WTO. Cestou budování výrobních systémů založených na konceptu minimalizace nákladů se již vydaly desítky podniků. Patří mezi ně GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto a mnoho dalších. Společnosti objevují štíhlé technologie jako způsob, jak zlepšit konkurenceschopnost a produktivitu. Zachycující především samotný výrobní proces, domácí průkopníci využívají především prvky 5S, SMED, VSM. Navíc proces budování corporate governance stále probíhá paralelně. Příkladem úspěšné implementace štíhlé filozofie je například to, že ve strojírenství bylo výsledkem programu zkrácení doby vyřízení zakázky o 42,7 %. Automobilový závod Gorkého ze skupiny GAZ byl před 10 lety prvním mezi ruskými podniky, který zavedl systém progresivní organizace práce založený na osvědčených postupech světových společností. Nyní je GAZ uznávaným lídrem v oblasti štíhlé výroby v Rusku. Nemluvě o světové praxi, kdy zavedení této ideologie vede ke zkrácení délky výrobního cyklu téměř o 90 %.

I přes úspěchy jednotlivých výrobců však zůstává koncept zavádění „štíhlé výroby“ v tuzemských podmínkách značně specifický a odlišný od západní praxe.

Za prvé, podniky spěchají s adaptací štíhlých nástrojů, přičemž podceňují význam štíhlé filozofie, zatímco úspěch Toyoty je založen na štíhlé filozofii, která zahrnuje hlubší transformaci.

Za druhé, manažeři investují většinu svých zdrojů do technologií a vybavení v naději, že udělají významné skoky, zatímco neustálé a postupné zlepšování je dlouhodobý proces s nejasnými ekonomickými přínosy.

Za třetí, ruské podniky jsou zaměřeny na rychlé výsledky z implementace nástrojů štíhlé výroby, které by radikálně nezměnily situaci v podniku a nevyžadovaly by změny na úrovni vrcholového managementu podniků.

Za čtvrté, nízká efektivita je dána současným modelem administrativního řízení, který je postaven na rigidních vertikálních propojeních hierarchické organizační struktury, která neumožňuje jasné vymezení pravomocí.

O potřebě zlepšení svědčí například to, že u tuzemských podniků je hlavní metodou standardizace analyticko-výpočtová metoda stanovení časových norem. Podle výsledků průzkumů provedených ICSI (Institute for Comprehensive Strategic Studies) mezi průmyslovými podniky v Rusku vyšlo najevo, že pouze 26 % podniků používá metody založené na zkušenostech společnosti Toyota. Při tak masivní implementaci Systému managementu jakosti a přizpůsobení mezinárodních standardů připadá bohužel na QMS v rámci štíhlé výroby pouze 8 %.

Hlavní problémy, s nimiž se ruské podniky potýkají při zavádění nástrojů štíhlé výroby (je možných několik možností odpovědi): motivace zaměstnanců (41 %); řízení zásob (41 %); údržba zařízení (35 %); kvalita produktu (29 %); spolupráce s dodavateli (29 %); organizace pracovišť (24 %); vývoj nových produktů (24 %); zákaznický servis (6 %). Současná struktura průmyslových vztahů ztěžuje bezbolestnou implementaci štíhlého systému.

Vzhledem k tomu, že hlavní problémy (jak ukázal průzkum) souvisejí jak s lidským faktorem, tak se systémem organizace výrobních činností, měli by si tuzemští výrobci osvojit léty prověřené zkušenosti s používáním japonských a amerických technologií průmyslového řízení, konkrétně je nutné:

začít s aplikací 5S (třídění, udržování pořádku, udržování čistoty, standardizace, vylepšování) v celém podniku, nikoli v jednotlivých odděleních nebo kancelářích;
vytvořit tým specialistů pro implementaci principů štíhlé výroby;
vytvořit povinný systém personální motivace, a to pobídky (materiální i morální);
změnit strukturu řízení podniku, kde celý pracovní proces povedou kvalifikovaní specialisté.

Analýza nám umožňuje dojít k závěru, že tento koncept lze aplikovat na metalurgický podnik Electrozinc ve Vladikavkazu jako praktický způsob snížení nákladů a zvýšení konkurenceschopnosti. Implementace systému 5S a TPM (Total Productive Maintenance) pomůže závodu snížit výrobní prostor o 8-15 % a minimalizovat dobu údržby zařízení, resp.

Dnes by se ruská výroba měla zaměřit na udržitelný rozvoj obchodních systémů založených na zavedení vyvážené politiky integrace tří makroproudů: 1) vytváření lepších pracovních míst; 2) vytvoření lepšího produktu; 3) budování harmonické eko-společnosti.

Štíhlá výroba není primárně o zařízení, obrobcích nebo softwaru, ale o vztazích mezi lidmi. To jsou principy, na kterých se budují vztahy ve firmě horizontálně i vertikálně.

Literatura

1. Pashuto V.P. Organizace, příděl a odměňování práce v podniku / V.P. – 3. vyd., vymazáno. –M.: KnoRus, 2007.– 316 s.

2. Michael Vader, prezentace zprávy, VII Russian Lean Forum (19. listopadu 2013, Moskva, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Lean production and quality management systems: global agenda and issues for Russia, Nižnij Novgorod, 14. června 2012

4. CSR "Severozápad" průzkum průmyslových podniků, realizovaný v rámci projektu "Průmyslová a technologická prognóza Ruské federace" (zpracováno 50 % dotazníků)

5. Klochkov Yu P. Štíhlá výroba: koncepty, principy, mechanismus, Engineering Bulletin of Don, č. 2, 2012. – 432 s.