3. Zvýšení efektivity hospodaření s kapitálem vloženým do majetku kavkazského lokomotivního depa
Rezervy na zvýšení produktivity kapitálu jsou spojeny s mobilizací jak extenzivních faktorů - zvyšování životnosti strojů, tak faktorů intenzivních - zvyšujících produktivitu zařízení za jednotku času.
Hlavním faktorem zvýšení efektivity využití kapitálu vloženého do majetku (fixního a provozního kapitálu) je jeho obnova a technické zhodnocení. Implementace úspěchů NTP zvyšuje úroveň mechanizace a automatizace výroby, zvyšuje produktivitu pracovníků, pomáhá šetřit materiálové náklady, zlepšuje kulturu a bezpečnost výroby.
Značné rezervy jsou ve zvyšování provozní doby strojů a mechanismů. Hlavními důvody celosměnných a celodenních odstávek zařízení jsou opravy, poruchy a seřizování, ale i organizační problémy: nedostatek materiálu, obrobků, nářadí, energie atd. Systém rezerv pro zlepšení využití vloženého kapitálu v majetku (dlouhodobých aktivech) podniku lze prezentovat následovně.
1 Technické vylepšení pracovního nářadí:
Technické převybavení založené na integrované automatizaci a flexibilních výrobních systémech;
Výměna zastaralého zařízení, modernizace zařízení;
Odstranění úzkých míst a nerovnováh ve výrobní kapacitě podniku;
Mechanizace pomocného průmyslu a služeb;
Zavedení pokročilé technologie speciálního vybavení;
Vývoj invence a racionalizace.
2 Zvýšená doba provozu strojů a zařízení;
Likvidace nevyužitého zařízení (pronájem, leasing, prodej atd.);
Snížení doby opravy zařízení;
Zkrácené prostoje: celosměnné a vnitrosměnné.
3 Zlepšení organizace a řízení výroby:
Urychlení dosažení produktivity návrhu nově zaváděných výrobních systémů;
Zavedení vědecké organizace práce a výroby;
Zlepšení zajištění materiálních a technických prostředků;
Zlepšení řízení výroby na bázi počítače;
Rozvoj materiálních pobídek pro pracovníky, které přispívají ke zvýšení efektivity výroby.
Obrázek 3.1 ukazuje směry a způsoby, jak zlepšit využití majetku lokomotivního depa Kavkazskaya.
Hlavní směry pro zlepšení využití majetku lokomotivního depa v tomto absolventském projektu jsou:
Změny v obsluze lokomotivních čet v nákladní a osobní dopravě;
Částečné technické dovybavení opraváren lokomotiv.
Pro zvýšení produktivity práce se navrhuje prodloužení služebních ramen lokomotiv. Například se navrhuje provozovat vlaky v nákladní dopravě na úsecích Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Kotelnikov, 345 km (až 6 párů za den), Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Krymskaya, 222 km (až 6 párů za den), Kavkazskaya -Tikhoretskaya-Goryachiy Klyuch, 201 km (až 3 vlaky denně), Kavkazskaya-Tikhoretskaya-Belorechenskaya, 232 km (až 3 vlaky denně). Zavedení nových servisních kroků umožní efektivnější využití lokomotiv, protože se zvýší průměrná denní produktivita lokomotivy.
Se zavedením nových obslužných oblastí je tedy predikován nárůst takového ukazatele, jako je objem přepravních prací. Pokud zůstane početní stav posádky lokomotivy na úrovni roku 2007, bude průměrná denní produktivita lokomotivy 1213,4 tis. brutto tkm, což je o 7 % více než průměrná denní produktivita lokomotivy v roce 2007.
Pro zlepšení technologie oprav a provozu lokomotiv na základě zavádění pokročilých, zdroje šetřících a informačních technologií byl v Lokomotivním depu Kavkaz vypracován projekt, jehož cílem je dostat technické vybavení depa na úroveň podniku základních oprav. .
Zavedení potřebného vybavení do depa a výměna stávajícího a zastaralého umožní:
Snížit manuální práci v pracovně náročných provozech;
Zkvalitnit depové opravy lokomotiv;
Využívejte výrobní prostor efektivněji;
Opravte lokomotivy s lepšími kvalitativními vlastnostmi.
Projekt je navržen k vypracování s přihlédnutím k dosažené úrovni technického vybavení lokomotivního depa, zavedení osvědčených postupů a vyspělých technologií šetřících zdroje pro opravy a restaurování lokomotivy a jejích součástí.
U každého zařízení navrženého k realizaci je uveden stručný popis a účinek, kterého lze dosáhnout, tj. zdůvodnění implementace tohoto konkrétního zařízení.
Vozíková myčka, která nahradí zastaralou, zlepší kvalitu a zvýší produktivitu operací úklidových a mycích vozíků. Jeho ekonomický efekt bude 197 tisíc rublů a doba návratnosti bude 6,1 roku.
Šroubořezný soustruh M6056, nahrazující zastaralý, zlepší kvalitu, zvýší produktivitu práce a odstraní prostoje stroje kvůli opravám. Ekonomický efekt bude 124,8 tisíc rublů, doba návratnosti bude 3,9 roku.
Mostový jeřáb s nosností 10 tun zkvalitní opravy, zvýší produktivitu práce a odstraní prostoje stávajícího jeřábu na opravy. Ekonomický efekt bude 140 tisíc rublů, doba návratnosti bude 10 let.
4stranný dřevoobráběcí stroj zlepší kvalitu oprav, zvýší produktivitu práce a odstraní prostoje na opravy. Ekonomický efekt bude 390 tisíc rublů, doba návratnosti bude 1,8 roku.
Výrobní linka na opravy ložisek Robocon Zavedením linky dojde ke zkvalitnění oprav a zvýšení produktivity práce. Ekonomický efekt bude 440 tisíc rublů, doba návratnosti bude 4,5 roku.
Zavedením myčky na mytí brzdových ventilů v opravně dojde ke snížení ceny práce a materiálu na čištění, zkvalitnění čištění a zvýšení produktivity práce. Ekonomický efekt bude 67,6 tisíc rublů, doba návratnosti realizace je 4,4 roku.
Instalace pro chemické čištění dvojkolí. Uvolní manuální práci. Zvýší produktivitu. Účinek implementace 409 tisíc rublů, doba návratnosti bude 1,3 roku.
Trámový jeřáb s nosností 3 tuny zvýší produktivitu práce a eliminuje prostoje při opravách. Ekonomický efekt bude 65,8 tisíc rublů, doba návratnosti bude 6,4 let.
Sběrač vzduchu je nezbytný pro provoz technologického zařízení depa, výměnou se vyhnete nákladům na speciální vyšetření a odstraníte nefunkčnost počítačových stojanů. Ekonomický efekt bude 18 tisíc rublů, doba návratnosti bude 5,8 roku.
Instalace kyslíku sníží náklady na nákup plynného kyslíku pro operace svařování a řezání plynem. Ekonomický efekt bude 574 tisíc rublů, doba návratnosti bude 1 rok.
Myčka ložisek zvýší produktivitu práce a eliminuje prostoje při opravách. Ekonomický efekt bude 169 tisíc rublů, doba návratnosti bude 3,8 roku.
Horizontální frézka zvýší produktivitu práce. Ekonomický efekt bude 69,5 tisíc rublů, doba návratnosti bude 9,3 let.
Zařízení na zpracování vnitřních a vnějších kroužků a válečků ložisek zvýší produktivitu práce. Ekonomický efekt bude 670 tisíc rublů, doba návratnosti bude 0,6 roku.
Všechny konečné hodnoty dle propočtů ekonomického zdůvodnění zavedení technologického vybavení do lokomotivního depa jsou uvedeny v tabulce 3.1.
Zavedením a modernizací vybavení dojde ke zkvalitnění a množství opravovaných lokomotiv na 1 177 kusů, což povede ke zvýšení objemu oprav v roce 2008 o 5 % oproti roku 2007.
Spočítejme si ekonomický efekt zavedení pračky na mytí brzdových ventilů lokomotivy.
V současné době se brzdové šroubení čistí ručně kovovými kartáči, takové čištění neposkytuje požadovanou kvalitu, navíc ruční čištění trvá déle než u nové instalace.
Ekonomický efekt je určen vzorcem:
E = ((C 1 + E n K 1) – (C 2 + E n K 2)) A g - S amor, (3.1)
Kde C 1 jsou náklady před implementací;
C 2 – náklady po realizaci;
E n - standardní koeficient efektivnosti kapitálových investic
K 1 – měrné kapitálové investice do výrobního majetku před realizací K 1 = 0;
S amor - odpisy za rok, S amor = 30 000 rublů;
K 2 – měrné kapitálové investice do výrobního majetku po implementaci K 2 = 1,52;
A g je maximální roční prací program pro pračku tohoto typu, A g = 19 760 dílů.
C 1 = (T 1 K pr K tar.st. Ksn. K zam.) + C pr, (3.2)
kde T 1 (hodina) – doba čištění 1 dílu = 0,12;
Ksn - koeficient srážek na sociální potřeby Ksn = 1,267;
Kpr = 1,5;
C 1 = (0,12 1,5 21,111 1,267) + (5,18 0,5) = 7,77 rublů
Náklady stanovíme po implementaci technologie:
C 2 = (T 2 K pr K tar.st. K sn K zam.) + C pr, (3.3)
kde T 2 (hodina) – doba praní jednoho dílu = 0,04;
Do Tar.st. - hodinová tarifní sazba pro mechanika 5. kategorie = 21,111;
Kpr - koeficient zohledňující délku služby a bonus mechanika 5. kategorie
C pr. - koeficient zohledňující režijní náklady, C pr. =0,5 z výše odměn zaměstnanců.
C2 = (0,04 1,5 21,111 1,267) + (1,73 0,5) = 2,60 rublů
Roční ekonomický efekt ze zavedení pračky:
E = (7,77 – (2,60 + 0,15 1,52)) 19760 – 30000 = 67614,4 rublů.
(3.4)
C - cena zaváděné pračky, C = 300 000 rublů;
E – roční ekonomický efekt, rubly
Pračka navržená k realizaci se tedy zaplatí za 4,4 roku a má roční ekonomický efekt 67,6 tisíc rublů.
Spočítejme si ekonomický efekt výměny šroubořezného soustruhu v opravně.
Výměna šroubořezného soustruhu model IT-1M za model stroje M-6056 v opravně výrazně sníží mzdové a materiálové náklady, zvýší produktivitu práce a odstraní prostoje dílny.
V současnosti používaný stroj IT-1M vyrobený v roce 1982 dosáhl své stanovené životnosti a vyžaduje rozsáhlou generální opravu, která je vzhledem k ceně náhradních dílů a produktivitě stroje nerentabilní.
Tento stroj vyrábí a opravuje širokou škálu dílů pro opravy lokomotiv.
Ekonomický efekt bude určen vzorcem 3.1. V tomto případě budou specifické kapitálové investice do výrobních aktiv po realizaci činit K 2 = 25,1.
Náklady před implementací určíme pomocí vzorce:
C 1 = (T 1 K pr K tar.st. Ksn. K zam.) N + C pr, (3,5)
kde T 1 je doba opravárenských prací, T 1 = 820 hodin;
Do Tar.st. - hodinová tarifní sazba pro mechanika 5. kategorie = 21,111;
Ksn – koeficient srážek na sociální potřeby Ksn = 1,267;
Kpr - koeficient zohledňující délku služby a bonus mechanika 5. kategorie
C pr. - koeficient zohledňující režijní náklady, C pr. =0,5 z výše odměn zaměstnanců.
N – počet pracovníků, N = 4 osoby.
C 1 = (820 1,5 21,111 1,267) 4 + (141570 0,5) = 212 355 rublů
Náklady určíme po zavedení technologie pomocí vzorce:
C 2 = (T 2 K pr K tara st. K sn K zam.) N + C pr + Samor, (3,6)
kde T 2 je doba opravárenských prací, T 2 = 290 hodin;
Do Tar.st. - hodinová tarifní sazba pro mechanika 5. kategorie = 21,111;
Ksn – koeficient srážek na sociální potřeby, Ksn = 1,267;
Kpr - koeficient zohledňující délku služby a bonus mechanika 5. kategorie
C pr. - koeficient zohledňující režijní náklady, C pr. =0,5 z výše odměn zaměstnanců.
N – počet pracovníků, N = 2 osoby.
S amor - ročními odpisy, Samor = 50 000 rublů
C 2 = (290 1,5 21,111 1,267) 2 + (25034 0,5) + 50 000 = 87551 rublů
Roční ekonomický efekt výměny šroubořezného soustruhu:
E = (212355 – (87551 + 0,15 25,1)) = 212355 – 87554,8 = 124800,2 rublů.
Doba návratnosti se vypočítá podle vzorce:
(3.7)
kde Current je doba návratnosti projektu v letech
A podnik je stabilnější z hlediska možnosti jeho reorientace v případě změn tržních podmínek. Spolu s ukazateli solventnosti a finanční stability se pro hodnocení majetkového stavu podniku používají tyto ukazatele: 1) Výše ekonomických aktiv v rozvaze podniku. Tento ukazatel poskytuje zobecněný odhad nákladů na hodnotu...
HR oddělení je hlavní strukturální jednotkou pro řízení pracovních procesů organizace a také plní funkce náboru, školení a rekvalifikace personálu. Proto je nutné věnovat pozornost zkvalitňování činnosti HR oddělení.
Jestliže dříve zaměstnanci organizací skrývali své zdroje a pracovali tiše na jednom místě, nyní, v období ostré konkurence, se všemi možnými způsoby snaží ukázat své schopnosti. Abychom obstáli v konkurenci, je nutné hledat způsoby, jak snížit náklady, především racionalizací práce a pracovních procesů v organizaci, stejně jako úplnějším využitím sociálních a pracovních zdrojů podniku. .
Personální oddělení je podřízeno přímo vedoucímu skladu.
Personální oddělení je zodpovědné za přijímání a propouštění zaměstnanců depa, kontroluje časové záznamy, připravuje příkazy k odměnám a pokutám, provádí opatření k posílení pracovní kázně a školení personálu.
Podívejme se podrobněji na činnosti podnikové personální služby.
HR oddělení v podniku tvoří 5 lidí. Organizační struktura je znázorněna na obrázku 6.
Obrázek 6 - Organizační struktura HR oddělení
V čele HR oddělení stojí vedoucí HR oddělení. Vedoucí odboru je v souladu s předpisy o personálním útvaru jmenován a odvoláván způsobem stanoveným dosavadní pracovněprávní úpravou příkazem ředitele podniku, je podřízen řediteli podniku a má jednoho zástupce zastávajícího funkci ředitele podniku. pozici HR specialisty. Rozděluje odpovědnosti mezi zaměstnance útvaru, navrhuje strukturu a personální obsazení útvaru ke koordinaci a schválení ředitelem podniku.
HR inspektor. Účelem její činnosti je vedení evidence zaměstnanců podniku a jeho útvarů v souladu s jednotnými formami prvotní účetní dokumentace. Personální inspektor je přímo podřízen vedoucímu personálního oddělení.
HR inspektor má přiděleny následující funkce:
- – vedení záznamů o zaměstnancích podniku a jeho divizí;
- – účast na vývoji opatření ke snížení fluktuace zaměstnanců;
- – příprava personální dokumentace;
- – kontrola dodržování rozvrhu dovolených v podniku;
- – sledování stavu pracovní kázně na útvarech organizace, podávání stanovených zpráv.
HR specialista. Účelem její činnosti je doplnit personální zabezpečení podniku pracovníky požadovaných profesí, odborností a kvalifikací.
Časoměřič vede časové záznamy o skutečné době pobytu pracovníků v podniku, sleduje jejich včasnou docházku do práce a odchod z práce a jejich přítomnost na pracovištích. Patří do kategorie technických umělců.
Časoměřič má následující funkce:
- - vedení pracovních výkazů zaměstnanců společnosti;
- – sledování docházky do práce, zpoždění a absencí;
- - práce s dokumenty;
- – Plnění jednotlivých úkolů od vašeho přímého nadřízeného.
Jak vidíte, HR oddělení využívá lineární organizační strukturu. Umožňuje dávat jednotné a jasné příkazy, vyznačuje se snadností řízení a pohotovým rozhodováním, ale zároveň klade vysoké nároky na vedoucího personálního oddělení.
Na úrovni vedoucího HR oddělení jsou přijímána veškerá rozhodnutí ohledně personálního řízení. Nese plnou odpovědnost za činnost HR oddělení. Personalista a inspektor jsou přímo podřízeni vedoucímu HR oddělení. Na této úrovni se shromažďují a analyzují informace a přijímají se některá rozhodnutí managementu. Časoměřič, který je technický pracovník, je podřízen personálnímu inspektorovi.
Pro daný podnik a v této fázi vývoje tato struktura umožňuje relativně rychle plnit hlavní funkce personálního řízení.
Provedeme analýzu složení a struktury personálu HR oddělení.
Věková struktura personálu v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk je uvedena v tabulce 8.
Tabulka 8 - Věková struktura personálu v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk za roky 2013 - 2015
Při analýze věkové skupiny personálu personálního oddělení bylo zjištěno, že podíl pracovníků starších 40 let ke konci roku 2015 činil 40 % z celkového počtu pracovníků, zatímco počet pracovníků ve věku do 30 let bylo 2x méně, což svědčí o „stárnutí personálu“ a relativní neatraktivnosti práce v oblasti personálního řízení pro mladé lidi.
Vedení společnosti Solvychegodsk Service Locomotive Depot dodržuje politiku nepřijímání lidí, kteří nemají vyšší vzdělání na vedoucí pozice. Nízký podíl mladých lidí ve vedoucích pozicích je dán tím, že mladí pracovníci ještě nemají dostatečné vzdělání a manažerské zkušenosti pro obsazení této pozice.
Věková struktura personálního oddělení Servisního lokomotivního depa v letech 2013-2015 je uvedena na obrázku 7.
Obrázek 7 - Dynamika věkové struktury v personálním oddělení Solvychegodsk Service Locomotive Depo společnosti TMH-Service LLC v letech 2013-2015
Lze poznamenat, že průměrný věk zaměstnanců v personálním oddělení servisního lokomotivního depa Solvychegodsk se blíží prahové hodnotě, to znamená 45-50 let. V blízké budoucnosti je potřeba vyvinout program pro přilákání mladých odborníků do organizace.
Rozdělení zaměstnanců servisního lokomotivního depa Solvychegodsk podle let zkušeností za roky 2013-2015 je uvedeno v tabulce 9.
Tabulka 9 - Personální struktura v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk podle let praxe za období 2013 - 2015
Ukazatel kvalitního složení zaměstnanců podle odsloužených dob za analyzované 3 roky je nestabilní. Podíl pracovníků s praxí 1-5 let roste z 33,33 % v roce 2013 na 40 % do roku 2015. Podíl zaměstnanců s praxí 5-10 let se snižuje z 50 % v roce 2013 na 40 % v roce 2015, což kompenzuje změnu ve výše uvedené skupině.
Ukazatel složení kvality, charakterizující podíl zaměstnanců v HR oddělení s více než pětiletou praxí, je tedy 66,67 % - 2013, 60 % - 2014, 60 % - 2015 (norma pro ukazatel je minimálně 40 %). To je více než uspokojivý výsledek.
Struktura personálu pracovníků v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk společnosti TMH-Service LLC podle let zkušeností za období 2013 až 2015 je uvedena na obrázku 8.
Obrázek 8 - Dynamika personální struktury podle délky služby v HR oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk v letech 2013 - 2015
Nejednoznačné údaje jsou uvedeny na obrázku 4, který ukazuje dynamiku personální struktury podle délky služby v servisním lokomotivním depu Solvychegodsk za období 2013 až 2015. Převládající délka služby u zaměstnanců je 5-10 let, ale poměrně hodně zaměstnanců má velmi skromné počty pracovních zkušeností, a to 10-15 let.
Vzdělávací struktura personálu v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC za období 2013 až 2015 je uvedena v tabulce 10.
Tabulka 10 - Vzdělanostní struktura personálu v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC za období 2013 až 2015
Po analýze vzdělanostní struktury personálu organizace za roky 2013 - 2015 lze konstatovat, že největší podíl zaujímá skupina zaměstnanců s vyšším vzděláním.
Vzdělanostní struktura doznala určitých změn - zvýšil se podíl zaměstnanců se dvěma vysokoškolskými vzděláními (z 16,67 % v roce 2013 na 20 % v roce 2015) při současném poklesu podílu zaměstnanců se středním odborným vzděláním (z 50 % v roce 2013 na 20 % v roce 2015). To slouží jako pozitivní faktor - počet odborníků ve svém oboru se zvyšuje a odráží zájem absolventů vzdělávacích institucí o práci v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk.
Dynamika vzdělanostní struktury personálu v personálním oddělení Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC je znázorněna na obrázku 9.
Obrázek 9 - Dynamika vzdělanostní struktury personálu v HR oddělení Servisního lokomotivního depa "Solvychegodsk" pobočky Severnyj TMH-Service LLC za období 2013 - 2015
Analýza na základě vzdělanostní struktury personálu tak jednoznačně ukazuje růst vzdělanostní úrovně personálu, což svědčí o vysoké motivaci zaměstnanců v oblasti aktivit profesního rozvoje.
Důležitou etapou personální politiky v servisním lokomotivním depu Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC je personální plánování.
Personální plánování je systém pro výběr kvalifikovaných pracovníků pomocí dvou typů zdrojů – interních (dostupných v organizaci) a externích (nalezených nebo přitahovaných).
Hlavní úkoly personálního plánování v servisním lokomotivním depu Solvychegodsk pobočky Severny společnosti TMH-Service LLC:
- 1. propojení personálního plánování s plánováním organizace jako celku;
- 2. organizování efektivní interakce mezi plánovací skupinou personální služby a plánovacím oddělením organizace;
- 3. implementace řešení, která přispívají k úspěšné implementaci strategie organizace,
- 4. pomoc organizaci při identifikaci hlavních personálních problémů a potřeb během strategického plánování,
- 5. zlepšení výměny personálních informací mezi všemi odděleními organizace.
Personální plánování ve studovaném podniku zahrnuje:
- – prognózování budoucích personálních potřeb organizace (podle jednotlivých kategorií);
- – analýza systému pracoviště organizace;
- – rozvoj programů a aktivit pro personální rozvoj.
- 1. Nábor, výběr a najímání personálu v servisním lokomotivním depu Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC.
Najímání, propouštění, organizace školení personálu, zaznamenávání pracovní doby, registrace dovolených, zaznamenávání pracovních zkušeností, ukládání a vyplňování pracovních knih, vedení vojenských záznamů, interakci s penzijním fondem provádí personální služba Solvychegodsk Service Lokomotivní depo.
Nábor do organizace se provádí na základě dostupnosti volných míst v organizaci a také na základě písemných požadavků vedoucích prodejen. Zástupce vedoucího personálu servisního lokomotivního depa "Solvychegodsk" po zvážení přijatého požadavku rozhodne o otázce přijetí nového zaměstnance nebo zaměstnance této výroby z personální rezervy.
Přijímání nového zaměstnance provádí zástupce vedoucího personálu v Lokomotivním depu Solvychegodsk při pohovoru a analýze dokumentů, jako jsou: pracovní kniha, reference z posledního pracoviště, diplomy o vzdělání. Po analýze hodnocení a kladném rozhodnutí o otázce náboru v personální službě je zaměstnanec registrován jako pracovník v podniku.
Novému zaměstnanci je stanovena jednoznačná zkušební doba (3 měsíce pro dělníka, 6 měsíců pro specialisty, nižší a střední manažery); na příkaz je jmenován mentor - zkušený zaměstnanec nebo manažer, který v organizaci pracuje minimálně 5 let (na základě „Pravidla o zkušební době“ platného v organizaci). Bezprostřední nadřízený v dílnách poskytuje pokyny, sleduje první kroky nováčka, identifikuje silné a slabé stránky jeho výcviku, zjišťuje skutečnou potřebu dalšího výcviku a poskytuje komplexní pomoc při adaptaci.
V servisním lokomotivním depu "Solvychegodsk" pobočky Severny TMH-Service LLC neexistuje žádný dokument upravující práci mentorů, výsledkem je:
- – nejistota povinností a odpovědnosti mentora;
- – nejasné konečné cíle a nedostatek jasné odpovědnosti organizace vůči mentorovi.
Organizace neposkytuje finanční pobídky za práci mentorů.
Při výběru kandidátů na pozice manažerů a specialistů jsou upřednostňováni zaměstnanci z personální rezervy. Zástupce pro personalistiku dodržuje maximální strategii nenabírat na vysoké pozice hotové specialisty z důvodu náročnosti a speciálních specifik práce. Téměř každý specialista má náhradu, takže jeho odchod nezpůsobuje narušení navázaných vnitroorganizačních vazeb.
Školení personálu, další školení a přeškolování personálu.
Pro zaměstnance servisního lokomotivního depa "Solvychegodsk" pobočky Severny společnosti TMH-Service LLC je personální rozvoj prováděn investicemi do školení zaměstnanců v rámci školicích, rekvalifikačních a pokročilých školících programů. Výdaje na školení personálu jsou považovány za strategicky významnou investici.
Personální politika organizace navíc vytváří podmínky pro mobilitu a seberegulaci zaměstnanců a urychluje proces adaptace na měnící se pracovní podmínky. Rekvalifikace a další vzdělávání zaměstnanců se provádí ve vzdělávacích institucích doplňkového odborného vzdělávání JSC Ruské železnice - silniční výcviková střediska.
Školení a další školení se provádějí za účelem získání znalostí, dovedností a schopností k plnění služebních povinností a předcházení případům uzavření manželství. Nastává, když je zaměstnanec přesunut na jinou novou pozici.
Všechna výše uvedená opatření směřují především k nepřetržitému a beznehodovému provozu železniční dopravy - jako zdroje zvýšeného nebezpečí.
V rámci profesního rozvoje manažerů a specialistů Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk pobočky Severny TMH-Service LLC spolupracovala s takovými vzdělávacími institucemi, jako je Podniková univerzita ruských železnic, Moskevská státní dopravní univerzita, Ruská dopravní akademie, Ústav Obchodní administrativa a podnikání Finanční univerzity pod vládou Ruské federace.
Hlavní tréninkové metody v servisním lokomotivním depu Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC jsou:
- - přednáška, příběh, rozhovor;
- - použití vizuálního zobrazení (TSO, plnohodnotné vzorky, plakáty, schémata atd.);
- - školení na pracovišti;
- - samostatná práce studentů (na pracovišti, na cvičištích, trenažérech);
- - praktická práce;
- - test;
- - seminář;
- - testy, zkoušky.
Inženýři a techničtí pracovníci depa jsou zváni k vedení kurzů ke studiu provozu přístrojů a zařízení. V případě potřeby jsou zapojeni specialisté na ochranu práce, sanitární lékaři a ministerstvo pro mimořádné situace.
Technické školení v Servisním lokomotivním depu Solvychegodsk se provádí na základě objednávky vedoucího depa.
S každým zaměstnancem depa se provádí periodická technická školení minimálně dvakrát měsíčně. Technické kurzy probíhají s pracovníky opravny v pracovní době.
2. Hodnocení motivace a stávajícího motivačního systému v organizaci.
V současnosti jsou mezi obrovským seznamem sociálních záruk nejdůležitější mzdy. Růst reálných mezd je jakýmsi klíčem k řešení mnoha sociálních problémů. Mzda je navíc hlavním motivačním faktorem pro vysoce produktivní práci. U zaměstnanců Lokomotivního depa Solvychegodsk je pravidelně indexován v závislosti na růstu spotřebitelských cen a zvyšuje se v souladu s růstem produktivity práce.
Firma přijímá další opatření ke zvýšení mezd, v regionu Kotlas jsou mzdy železničářů vyšší než v průmyslu.
V současné době je zaveden nový podnikový systém odměňování, jehož cílem je vytvořit těsný vztah mezi objemem, kvalitou práce a výší její odměny, vytvářející podmínky pro cílené pobídky pracovníků různých kategorií. Se zavedením nového podnikového systému odměňování v roce 2013 se výrazně změnil tarifní řád odměňování pracovníků, což umožnilo navýšení tarifní části o 60-65% a průměrné měsíční mzdy o 10-15%. Bonusy jsou omezeny (až 40 %) v závislosti na výkonu jak strukturální jednotky jako celku, tak každého zaměstnance individuálně. Bonus se vrátil ke svému pravému účelu - stimulovat lepší pracovní výsledky, a ne být prostým doplatkem ke mzdě a odstranit nedostatky tarifního systému.
Metody sociálního a psychologického řízení jsou zaměřeny na zajištění sociální ochrany pracovníků; zlepšit výrobní standardy; podporovat vysoce kvalifikovanou a vysoce produktivní práci; vytvořit moderní, vysoce rozvinutý sektor služeb; zlepšit životní podmínky; zlepšit zdraví, zvýšit význam tělesné kultury a sportu a uvést je do každodenního života; posílit péči o rodinu apod.
Použití metod sociologického řízení může být efektivní pouze tehdy, pokud existují úplné a spolehlivé informace o procesech probíhajících v týmu. Je důležité znát složení týmu těla, zájmy, sklony a jednání pracovníků, příčiny mnoha jevů, motivy chování, pozitivní a negativní trendy ve vývoji týmu.
Organizace vytvořila úplný regulační rámec upravující postup a mechanismus poskytování podnikové podpory zaměstnancům ruských železnic JSC a vytvořila také záznamy o těchto zaměstnancích.
V souladu s platnou legislativou jsou poskytovány sociální záruky.
3. Technická a zdrojová podpora.
Servisní lokomotivní depo Solvychegodsk je pro plnění zadaných úkolů vybaveno potřebnými technickými prostředky. Depo využívá pokročilé technologie k zajištění plného využití výrobních prostor a zařízení.
V servisním lokomotivním depu Solvychegodsk pobočky Severnyj společnosti TMH-Service LLC je neustále zaváděn soubor opatření zaměřených na zvýšení úrovně mechanizace práce, zavádění nových technologií šetřících zdroje a moderních diagnostických nástrojů.
Aby technologie dosáhly optimálních hodnot, byl radikálně revidován tok hlavních dílů a sestav při opravách automobilů. Pro eliminaci protiproudů a snížení nákladů na dopravu v letech 2014-2015 bylo nutné předělat vybavení dílen a oddělení.
Dílny mají tři dopravníkové linky pro opravy automobilů, specializované podle typu kolejových vozidel. Proběhla rekonstrukce výrobních prostor na opravu podvozků, linka na opravu automatických spřáhel a tažných převodů, linka průtokového dopravníku na demontáž válečkových nápravových skříní a dopravníková linka dílů samočinných brzdových zařízení.
Do výroby byly zavedeny pokročilé technologie pro restaurování součástí a dílů automobilů:
- - automatické navařování legovaným drátem pod vrstvou tavidla na opotřebované závitové části nápravy a přírubách dvojic kol;
- - elektrostruskové navařování těles automatických spojek, která mají nadměrné opotřebení nebo prasknutí můstku stopky;
- - automatické navařování ložisek s vyjmutím z vozu;
- - indukčně-metalurgický způsob obnovy klínu trakční svorky;
- - řezání vzduchem plazmou pro řezání kovu různých tlouštěk podle kopírky;
- - metalurgický nástřik uzavírací plochy automatických spřáhlo zámků.
Mechanizace svařovacích procesů je dána především zvýšenou produktivitou práce, zlepšenými pracovními podmínkami pro výkonné pracovníky a zlepšenými výrobními standardy. Stávající technologie ruční opravy autodílů však byly vyvinuty pomocí elektrod, které restaurovaným povrchům poskytují zvýšenou pevnost a odolnost proti opotřebení.
Pro provádění navařovacích prací byly vyvinuty a implementovány sklápěče - manipulátory, které umožňují otočit díl do vhodné polohy. Pro zkvalitnění oprav komponentů a dílů byly instalovány myčky na mytí dvojkolí, podvozků, skříní nápravových skříní, ložisek a částí brzdového zařízení.
Depo klade velký důraz na pokročilé metody diagnostiky vad součástek. Pro zlepšení kvality oprav kolejových vozidel a zajištění bezpečnosti vlaků byly zavedeny diagnostické nástroje.
4. Plat
Tarifní smlouva a kolektivní smlouva o sociální pomoci důchodcům a výplatě mezd zaměstnancům jsou plněny.
Podívejme se na tabulku 11, která představuje ukazatele mzdového fondu za roky 2013 - 2015.
Tabulka 11 - Mzdový fond provozního vozového depa Solvychegodsk za roky 2013 - 2015, tisíc rublů.
Mzdový fond za rok 2015 činil 16 177,44 tisíc rublů. Ve srovnání s rokem 2014 se mzdový fond zvýšil o 2 286 tisíc rublů. nebo o 16,5 % (v roce 2014 to bylo 13 891,44 tisíc rublů). A ve srovnání s rokem 2014 s rokem 2013 se mzdový fond zvýšil o 1 189 tisíc rublů. nebo o 9,4 % (2013 - 12 702,44 tisíc rublů) (obrázek 10).
Obrázek 10 - Dynamika změn mzdového fondu Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk za roky 2013 - 2015
K navýšení mzdového fondu došlo v důsledku zvýšení počtu zaměstnanců v Servisní lokomotivní vozovně Solvychegodsk a také v důsledku zvýšení průměrné roční mzdy zaměstnanců.
Průměrný roční plat v Solvychegodsk Service Locomotive Depot pobočky Severny TMH-Service LLC za rok 2015 ve srovnání s rokem 2014 vzrostl o 14,4% a dosáhl 33 703 rublů. (2014 - 29 463 rublů). V roce 2014 se oproti roku 2013 zvýšil o 9,3 % (2013 - 26 963 rublů) (obrázek 11).
Obrázek 11 - Dynamika růstu průměrných ročních mezd za roky 2013 - 2015 Servisního lokomotivního depa Solvychegodsk
Podíl složek průměrného ročního platu v Lokomotivním depu Solvychegodsk za rok 2015 byl:
- - tarif - 39,8 % (2014 - 37,4 %, 2013 - 35,2 %);
- - prémie za hlavní výsledky hospodářské činnosti - 9,9 % (2014 - 8,4 %, 2013 - 7,3 %);
- - další typy materiálních pobídek, včetně třídy mistrů, mistrovského fondu, bonusů za těžko zjistitelné závady na součástech a částech vozu - 2,7 % (2014 - 1,4 %, 2013 - 1 %);
- - doplatky - 1,3 % (2014 - 1,1 %, 2013 - 1 %);
- - jednorázová odměna za věrnost společnosti - 3,1 % (2014 - 2,8 %, 2013 - 2,6 %);
- - dovolené a náhrady - 3,4 % (2014 - 7,6 %, 2013 - 11,3 %);
- - platba v průměru - 0,7 % (2014 - 1,9 %, 2013 - 3,5 %);
- - regionální a severní povolenky - 36,4 % (2014 - 35,9 %, 2013 - 34,5 %);
- - ostatní platby - 2,7 % (2014 3,5 %, 2013 - 3,6 %) (obrázek 12).
Obrázek 12 - Podíl složek průměrného ročního platu v Servisním depu Solvychegodsk za rok 2015
Nárůst průměrných ročních mezd v roce 2015 byl důsledkem zvýšení objemu opravených vozů a zvýšením platů některých zaměstnanců.
Úspěch podniku (organizace, firmy) zajišťují zaměstnanci tam zaměstnaní. Proto moderní pojetí řízení podniku zahrnuje vyčlenění z velkého množství funkčních oblastí řídících činností těch, které jsou spojeny s řízením personální složky výroby - personalistiky podniku.
Je zcela přirozené, že v každém podniku je potřeba stanovit počet zaměstnanců v efektivním systému výběru, najímání a umísťování zaměstnanců, při zajišťování jejich zaměstnávání, s přihlédnutím k zájmům výroby a samotného zaměstnance, v systém odměňování práce podle jejích výsledků, povyšování pracovníků, motivace systému práce zohledňující individuální problémy pracovníků, zlepšování jejich životních podmínek a rekreace atd.
Přechod země na tržní vztahy radikálně změnil koncepci personálního řízení, volbu prostředků a metod praktické realizace úkolů personálního řízení za účelem zvýšení efektivity výroby jako podmínky konkurenceschopnosti podniku.
Ekonomická stránka personálního řízení má samozřejmě i nadále rozhodující vliv na výkonnost podniku (organizace, firmy). S tím souvisí formování počtu personálu, jeho odborné a kvalifikační složení (v souvislosti s používaným vybavením, technologií, výrobními a pracovními organizacemi), efektivní využití personálu z hlediska času, kvalifikace, úrovně vzdělání, atd. je spojena. Stále větší význam však začíná nabývat sociální orientace v personální práci, změna důrazu v personální politice na zohlednění zájmů zaměstnance a zvyšování motivace k práci jako podmínka vyšší produktivity. Nové ekonomické podmínky vyžadují využití nejen nových teoretických předpokladů, ale také nové technologie pro práci s personálem. Především jde o odklon od spontánnosti při řešení personálních problémů, od jejich „sebeřešení“. Utváření, rozvoj a využití pracovního potenciálu zaměstnance a podnikového týmu musí být stále více plánováno. V tomto ohledu se zvyšuje role personálního plánování a jeho informační podpory.
Zdá se, že plánovaný začátek práce s personálem by pro tuzemské podniky neměl být úplnou novinkou. S lítostí však lze konstatovat, že princip plánování zůstal do značné míry pouze atraktivní myšlenkou a nenašel uplatnění v personální práci.
Personální řízení je založeno na metodách, principech a postupech, které jsou objektivně vlastní efektivnímu řízení výroby a jejichž obsah je dostatečně podrobně popsán v předmětu „Teorie řízení“. Personální management má přitom svá specifika, svůj objekt a předmět řízení a svou technologii.
Cílem práce je analyzovat organizaci práce s personálem společnosti a vypracovat doporučení pro zvýšení efektivity využití personálu organizace.
K dosažení tohoto cíle je v práci řešena řada vzájemně souvisejících úkolů:
Zvažte teoretické základy organizace práce s personálem podniku;
Provést analýzu vlivu vnitřního a vnějšího prostředí na práci personálu na příkladu „Pobočka Murom“ „Lokomotivního depa Murom“;
Předmětem zkoumání diplomové práce je Otevřená akciová společnost "Ruské dráhy" "Pobočka Murom" "Lokomotivní depo Murom".
Předmětem studia je systém organizace práce s podnikovým personálem v akciové společnosti "Ruské dráhy" "Pobočka Murom" "Lokomotivní depo Murom" a ukazatele efektivnosti jeho využití.
Teoretický a metodologický základ práce tvoří předpisy Ruské federace, vědecká, vzdělávací a referenční literatura, domácí a zahraniční autoři, publikace v periodikách a materiály z internetových stránek.
V současné fázi ekonomického rozvoje je velká pozornost věnována otázkám personálního řízení a sociálního rozvoje podniku.
Legislativním základem pro úpravu vztahů v pracovní sféře je zákoník práce Ruské federace, který vymezuje cíle, cíle a základní principy pracovněprávní úpravy, jakož i legislativní normy pro úpravu pracovněprávních vztahů.
Podle zákoníku práce Ruské federace je cílem pracovněprávní legislativy vytvořit státní záruky pracovních práv a svobod občanů, vytvořit příznivé pracovní podmínky a chránit práva a zájmy pracovníků a zaměstnavatelů.
Různé aspekty personálního řízení jsou diskutovány v dílech takových autorů jako: T.Yu. Bazarov, R. Bennett, H.T. Graham, A.Y. Kibanov, L.U. Stout, W.V. Travin, P.E. Schlender et al. Tato literatura identifikuje teoretické problémy personálního managementu a směry pro zvýšení efektivity jeho využívání. Zejména jsou na základě domácích i zahraničních zkušeností zohledňovány moderní koncepce, principy a metody formování, řízení a rozvoje lidských zdrojů podniku.
V literatuře věnované analýze ekonomických aktivit podniku se autoři jako: A.A. Kanke, I.P. Koshevaya, G.V. Savitskaya, A.D. Sheremet et al. jsou zvažovány metody pro analýzu podnikového personálu a účinnost jejich použití. Navržené metody umožňují posoudit úroveň podnikové nabídky pracovních zdrojů, kvalitativní charakteristiky zaměstnanců podniku, efektivnost vynakládání prostředků na mzdy a sociální rozvoj, efektivnost využití zaměstnanců podniku, identifikovat silné a silné stránky podniku. slabiny systému personálního řízení a také stanovit směry jeho rozvoje a zlepšování.
Publikace v periodikách a na internetových stránkách věnovaných podnikovému a personálnímu řízení, jako jsou: Management v Rusku a zahraničí, Podnikový personál, Příručka personálního managementu, Generální ředitel atd., odrážejí osvědčené postupy tuzemských i zahraničních společností v oblasti vedoucí pracovníci, jsou odhaleny praktické příklady řešení vznikajících problémů.
Informačním základem práce byly ustavující dokumenty a výroční zprávy Otevřené akciové společnosti "Ruské dráhy" "Pobočka Murom" "Lokomotivní depo Murom", za období 2005 až 2007.
anotace
V poslední době je v ekonomice domácích i zahraničních podnikatelských subjektů hlavním faktorem zvyšování jejich konkurenceschopnosti zajištění kvalifikované pracovní síly a míra její motivace. Vypracování rozvojové strategie pro jakoukoli organizaci by měla předcházet analýza pracovních zdrojů a mezd.
Bakalářská práce analyzovala pracovní ukazatele provozního lokomotivního depa Borzya, uvedla charakteristiku tohoto konstrukčního celku a analyzovala personální strukturu podle kategorií, dynamiku počtu personálu, ukazatele pohybu personálu, produktivitu práce a mzdy.
Na základě analýzy provedené v této diplomové práci byla vydána doporučení ke zlepšení využití pracovních zdrojů v provozním lokomotivním depu Borzya.
Práce obsahuje 52 stran, 4 tabulky, 11 obrázků, 14 vzorců.
|
Úvod…………………………………………………………………………………...… |
|
|
1 Teoretické základy pro analýzu pracovního výkonu organizace…. |
|
|
1.1 Pojem a podstata ukazatelů práce organizace………… |
|
|
1.2 Informační základna a metody pro analýzu pracovního výkonu organizace………………………………………………………………………………………….. |
|
|
2 Analýza ukazatelů práce provozního lokomotivního depa Borzya …………………………………………………………………………… |
|
|
2.1 Výrobní a ekonomické charakteristiky provozního lokomotivního depa Borzya………………………….... |
|
|
2.2 Analýza struktury a dynamiky počtu zaměstnanců………….. |
|
|
2.3 Analýza mzdové agendy, průměrné měsíční mzdy a produktivity práce………………………………………………………………. |
|
|
Závěr…………………………………………………………………... |
|
|
Seznam použitých zdrojů …………………………………………. |
|
Úvod
Pracovní potenciál, který společnost má, má ekonomické i sociální aspekty. Z ekonomického hlediska působí pracovní potenciál jako faktor ve výrobním procesu, který pomocí nástrojů a výrobních prostředků přetváří předměty práce a předurčuje konečné výsledky práce. Ze sociálního hlediska pracovní potenciál charakterizuje rozvoj a realizaci různých lidských schopností, projev tvůrčí činnosti lidí při transformaci přírody a společnosti.
Zvážení otázek souvisejících s tématem analýzy ukazatelů práce je relevantní pro každou organizaci.
Pracovní zdroje jsou lidé, kteří jsou součástí populace a mají potřebné fyzické a vědecké údaje pro určitou oblast práce. Běžné fungování organizace bez ohledu na její resortní a územní příslušnost přímo souvisí s úrovní jejího poskytování pracovních zdrojů a efektivitou jejich využití. Výsledkem efektivního využití těchto zdrojů bude objem výroby, výrobní náklady, zisk a mnoho dalších ekonomických ukazatelů, které organizaci zajistí pozitivní výsledky.
Efektivita a kvalita přepravy zboží a cestujících po železnici do značné míry závisí na provozu provozovaných lokomotivních dep. K realizaci plánu přepravy přispívá systematický růst a neustálé zlepšování technické připravenosti lokomotiv, jejich technická údržba, zajištění bezpečnosti a nepřetržitého pohybu vlaků. Proto mnoho provozních a ekonomických ukazatelů průmyslu jako celku závisí na kvalifikaci, svědomitém přístupu pracovníků příslušného stavebního celku k práci a jejich motivaci.
Cílem této práce je analyzovat pracovní ukazatele provozovaného lokomotivního depa. V práci byly vyřešeny následující úkoly:
Zvažuje se složení, dynamika počtu, rozdělení a využití pracovních zdrojů;
Zkoumána produktivita a úroveň odměňování;
Byla vyvinuta nezbytná opatření ke zlepšení pracovní výkonnosti lokomotivního depa Borzya.
1 Teoretické základy pro analýzu pracovního výkonu organizace
1.1 Pojem a podstata ukazatelů práce organizace
Pracovní zdroje jako ekonomická kategorie zahrnují obyvatelstvo, veřejnost, v produktivním věku, kteří jsou zaměstnáni ve společenské výrobě. Existuje systematizace Mezinárodní organizace práce (ILO), která rozděluje obyvatelstvo, veřejnost, do tří kategorií: zaměstnaní, nezaměstnaní a mimo pracovní sílu. Zaměstnaní a nezaměstnaní zahrnují pracovní sílu nebo populaci aktivní v určitém okamžiku. A ti, kteří tvoří kategorii mimo pracovní sílu, práci hledají nebo nemají možnost pracovat vůbec. Hranice pracovního věku jsou stanoveny platnou legislativou s přihlédnutím k fyziologickým faktorům (schopnostem) člověka. Do kategorie práceschopného, ekonomicky aktivního obyvatelstva
Tempo růstu 2013/2012, %...
Bezpečnost železniční dopravy je hlavním úkolem inovativního rozvoje lokomotivního depa ve Žlobinu, prioritního směru rozvoje Běloruské železnice jako celku. Proto je nutné v lokomotivním depu Žlobin vytvořit testovací centrum pro zařízení železniční dopravy. Jeho úkolem je potvrzovat shodu železničních výrobků (dílů a sestav kolejových vozidel, kolejí, automatizace, dálkového ovládání atd.) s požadavky na bezpečnost.
Dále podotýkáme, že dalším směrem inovativního rozvoje depa Zhlobin by mohlo být zavedení v tuzemsku vyráběného automatizovaného technologického komplexu pro opravy dvojkolí. Bude zahrnovat pračky, manipulátory, dopravníky, robotické navařovací instalace a další zařízení.
Podobný komplex byl nyní realizován ve vozovně Baranovichi. Výrobcem tohoto komplexu je JSC Baranovichi Automatic Line Plant.
Obrázek 5.1 - Automatizovaný technologický komplex pro opravy dvojkolí
Nutno podotknout, že v současné době v lokomotivním depu ve Zhlobíně je kolo-válcový úsek jedním z hlavních v technologickém procesu oprav nákladních vozů. Zařízení v místě bylo již dávno zastaralé, energeticky náročné a neumožňovalo navyšovat objem oprav. A nejen běloruské železnice, ale také podniky, které vlastní vozy, jako je Belaruskali, Grodno Azot, a sousedé ze SNS a pobaltských zemí potřebují opravy nákladních vozů.
V tuzemsku vyráběný automatizovaný technologický komplex pro opravy dvojkolí nemá mezi SNS a pobaltskými zeměmi obdoby. Nejdůležitější věc: s jeho implementací se můžete zbavit těžké manuální práce a výrazně zvýšit produktivitu. Pokud nyní vozovna opravuje ročně asi 16 000 párů kol, nový areál umožní aktualizaci 24 000.
Takto vysoká produktivita práce bude zajištěna použitím progresivních řešení v procesu mytí dvojkolí, nápravových skříní a ložisek, restaurování a mechanické úpravy opotřebovaných povrchů. Dvojkolí se tak myjí pod ultra vysokým tlakem asi 390 atmosfér. Navíc se smývají až na kov studenou vodou bez saponátů. Instalace nespotřebovává teplo. A celý komplex je vybaven místními léčebnými zařízeními. To znamená, že proces praní je bezodtokový a provádí se pomocí recyklované vody.
Další oblastí optimalizace práce je zavádění robotického zařízení pro obnovu opotřebovaných povrchů skříní nápravových skříní. Dvojice kol, jejich díly a sestavy se pohybují pomocí manipulátorů a dopravníků. Japonské manipulátory jsou instalovány jako roboti.
Díky robotům mohou být lidé odstraněni ze škodlivé zóny, tzn. kvalitativně zlepšit pracovní podmínky pracovníků a úroveň mechanizace a automatizace oprav dvojkolí dosahuje 75 %. Bez navýšení personálu a prostoru se tím zvýší objem oprav o 60 %. Je také nutné vzít v úvahu skutečnost, že vozovna provádí nejen plánovanou obnovu vozů, ale zajišťuje i místa údržby vozů ve stanicích.
V lokomotivním depu je prostor pro instalaci unikátního zařízení. Veškeré práce, včetně výměny zařízení, lze provést bez zastavení výroby.
Tým depa tak bude moci vydělat více cizí měny a zvýšit objem oprav vozů pro partnery z Ruska.
Zavedením výše uvedeného zařízení se navíc zkrátí doba trvání oprav a jejich pracnost. Je také možné odstranit osoby ze škodlivé zóny, tzn. kvalitativně zlepšit pracovní podmínky pracovníků a úroveň mechanizace a automatizace oprav dvojkolí dosahuje 75 %.
Je třeba poznamenat, že odhadované náklady na zavedení zařízení budou 480 milionů rublů. Zároveň se plánuje navýšení objemu oprav o 50–60 %, což zvýší výnosy o 10–12 % (5 139 mil. RUB).
Výpočet ekonomické efektivity realizace zařízení v roce 2016 je uveden v tabulce 3.1.
Tabulka 5.1 - Hodnocení ekonomické efektivity realizace zařízení v roce 2016
Načítání...