Yerli işletmelerde yalın üretim konseptinin optimizasyonu. Yalın düşünce: GAZ Grubu Başarısı bizim elimizde

James P. Womack, Daniel T. Jones(seri “Lider Şirketlerin Yönetim Modelleri”), "Alpina İşletme Kitapları" , M., 2004

“Yalın üretimin” yaratılması ilham verici bir fikirdir ve son zamanlarda Rusya'da popüler hale gelmiştir. Rus üreticiler, üretim maliyetlerini düşürmeden rekabetçi mal üretmenin imkansız olduğu gerçeğiyle karşı karşıya. Giderek daha mükemmel bir ürün yaratmak, çabaları ve yatırımları kademeli olarak en aza indirmek son derece cazip görünüyor, ancak ilk bakışta tamamen gerçekçi değil. Ancak bazıları "yalın üretim" teorisinin eksikliklerini ve avantajlarını tartışırken, diğerleri bu ilham verici fikirleri aktif olarak uygulamaya koyuyor.

Kitaptan bir bölümü dikkatinize sunuyoruz James P. Womack Ve Daniel T. Jones “Yalın üretim: atıklardan nasıl kurtulursunuz ve şirketiniz için refaha nasıl ulaşırsınız”(“Lider Şirketlerin Yönetim Modelleri” dizisi), 2004 yılında yayınevi tarafından yayınlandı. "Alpina İşletme Kitapları", bir vakayla gösterilmiştir Gorki Otomobil Fabrikası, holdingin bir kısmı "Ruspromavto" Yalın üretim ilkelerini başarıyla hayata geçiren bir firmayız.

Çözüm olarak yalın üretim muda

Muda. Bu bilmeniz gereken Japonca bir kelime. Kulağa biraz tuhaf geliyor değil mi? Ama kulağa böyle gelmeli çünkü muda kayıp, israf, yani kaynakları tüketen ancak yaratmayan herhangi bir faaliyet anlamına gelir değerler. Bunlar düzeltilmesi gereken hatalardır. Bu, kimsenin ihtiyaç duymadığı ürünlerin üretimidir (bunun sonucunda bitmiş ürünler depolarda dağlarda birikmektedir). Bu, tamamen onsuz yapabileceğiniz eylemleri gerçekleştirmektir. İnsanların ve eşyaların herhangi bir amaç olmaksızın bir yerden başka bir yere taşınmasıdır.

Taiichi Ono(1912–1990), icra müdürü toyota Dünyanın şimdiye kadar gördüğü kayıplara karşı en ateşli savaşçı olarak yedi tip oluşturdu. muda. Bir tane daha ekledik. Başka türleri de olabilir muda. Ancak kaç tane olursa olsun, buna katılmamak zor. muda kelimenin tam anlamıyla her yerdedir. Tipik bir organizasyonda basit bir iş gününün nasıl geçtiğine bir bakın. Daha iyi görmeyi ne zaman öğreneceksin muda, o zaman etrafta hayal bile edemeyeceğiniz kadar çok kayıp olduğunu göreceksiniz.

Şans eseri bizim için var Eğilmek- mükemmel bir savaş aracı muda. Bu yüzden buna yalın üretim deniyor. tutumlu, daha az insan çabasıyla, daha az ekipmanla, daha az zaman ve daha az alanla daha fazlasını yapmayı mümkün kılarken, tüketicinin tam olarak istediğini sunmaya da yaklaşıyor.

GAZ davası
Yalın üretim fikirleri Rus şirketlerinin uygulamalarında çoktan kök salmaya başladı. GAZ yönetimi kendisine iddialı bir görev belirledi - üç yıl içinde, Batılı üreticilerle fiyat-kalite kategorisinde pazarda rekabet edebilecek, yüksek gelir elde eden ve insanların makul ücretler aldığı, başarılı bir şekilde gelişen bir şirket yaratmak. Gorki Otomobil Fabrikası'nın uzmanları, ürünlerin rekabet gücünü artırmak için çok spesifik ama zor bir görevle formüle edilmişti: kalitelerini artırmak ve aynı zamanda üretim maliyetlerini düşürmek gerekiyordu. Pek çok kaynağın fiyatlarındaki artış göz önüne alındığında, bu iki süreç ilk bakışta birbirini dışlıyor gibi görünüyordu. Daha sonra yönetim, Toyota uzmanları tarafından geliştirilen Japon TPS üretim iyileştirme sistemini veya fabrikada "yalın üretimi" uygulamaya karar verdi.
GAZ için kusur sorunu önemliydi. Kayıplar yalnızca kusurlu parçanın maliyetiyle değil, aynı zamanda fazla kapasiteyi ve araçları koruma ihtiyacı, ek nakliye, depolama, elden çıkarma, fazla işçilik ve fazla mesaiyle ilgili maliyetlerle de ilişkiliydi. Ayrıca operatörlerin gereksiz eylemleri de kayıp olarak değerlendirildi. Örneğin, ağır nesnelerin kaldırılması ve taşınması, gereksiz hareketler - operatörün bir parçayı almak için eğilmesi veya dönmesi gerektiği durumlar. Fabrikada gerekli parça ve malzemelerin gelmesini bekleyen işçilerin, tamir edilecek ekipmanların vs. beklemesi nedeniyle kaybedilen zaman ortadan kaldırıldı. Konuyla sınırlı alanlar düzenlenerek ve ekipmanların uygun şekilde yerleştirilmesiyle nakliye maliyetleri minimumda tutuldu.

Değerin Belirlenmesi

Yalın düşüncenin başlangıç noktası değer. Bir ürünün/hizmetin değeri ancak son tüketici tarafından belirlenebilir. Değer üretici tarafından yaratılır. Tüketici açısından bakıldığında, üreticinin var olma nedeni tam olarak budur. Ancak çeşitli nedenlerden dolayı bir üreticinin bir ürün veya hizmetin değerinin tam olarak ne olduğunu belirlemesi çok zordur.

İnsanları en çok ilgilendiren şey, üreticinin tüketiciden belirli bir fiyatla satın almasını beklediği ve bu sayede firmanın pazardaki ömrünü uzatan belirli bir ürün ve aynı zamanda ürün kalitesinin ve üretim verimliliğinin nasıl artırılabileceğidir. Temel maliyet bileşenlerini zaman açısından sürdürülebilir bir şekilde azaltır.

Bir süre önce Almanya'yı ziyaret ettiğimizde orada değer anlayışının önemli ölçüde çarpıtıldığını gördük. İkinci Dünya Savaşı'ndan bu yana çoğu zaman, özel veya banka kontrolündeki firmaların CEO'ları kısa vadeli mali performansa pek dikkat etmemiş olabilir. Bize ürün ve süreçlerini anlatmaktan mutluluk duydular. En üst düzey yöneticiler bile, mükemmelleştirilmesi yıllar süren üretimin tüm özelliklerini ayrıntılı olarak tanımlayabiliyordu. Peki sonuçta ürünlerin değerini kim belirledi? Şirket mühendisleri! Onlara göre, ürünü yapmak için kullanılan tasarım ve ekipman ne kadar karmaşıksa, üretim süreci ve hatta tüketici için o kadar iyi olur.

Alman firmalarını yöneten kişiler kural olarak mükemmel teknik uzmanlardı. "Gerçekten" çalışmak, onlar için ürüne çeşitli teknik "çanlar ve ıslıklar" sağlamak anlamına geliyordu ve bu, aslında bu uzmanların kendileri dışında kimsenin ilgisini çekmiyordu. Yorumlarımıza yanıt olarak şu itirazları duyduk: “Alıcı mutlaka almak isteyecektir, yeter ki her şeyi iyi anlatsın.” "Uzmanlar" başarısızlıklarını "alıcının harika ürünümüzün tüm avantajlarını anlayacak kadar nitelikli olmadığını" söyleyerek açıkladılar.

Soğuk Savaş sonrası dönemde Alman endüstrisinin yaşadığı krizin temel bir özelliği, Alman mühendislerin savunduğu karmaşık, benzersiz ürünlerin ve gelişmiş teknolojilerin yalnızca pahalı olması değil, aynı zamanda tüketicilerin gerçek ihtiyaçlarıyla çoğu zaman alakasız olmasıydı. Yakın zamanda Japonya'ya yaptığımız bir gezide değer anlayışında başka bir çarpıklık keşfettik. Değeri belirlerken Japonlar için karar vermek çok önemliydi. nerede tam olarak yaratılmıştır. Toyota gibi şirketlerde bile çoğu yönetici (hatırlayın ki yalın üretim konseptinin yaratıcısıydı), değer belirleme sürecine Japonya'da nasıl bir ürün tasarlayıp üretebilecekleri sorusunu yanıtlayarak başladı. Bu şekilde toplumun uzun vadeli istihdam beklentilerini karşılamaya ve tedarikçilerle istikrarlı ilişkiler sürdürmeye çalıştılar. Gerçekte tüketiciler bir ürünün nerede tasarlanıp üretildiğiyle ilgilenmezler. Önemli olan ona ne kadar ihtiyaç duydukları, onlar için neden değerli olduğu.

Ulusal özellikler bir yana, değer kavramı neredeyse her yerde çarpıtılmış, geleneksel organizasyonlar ve teknolojilerin yanı sıra ölçek ekonomisine ilişkin modası geçmiş fikirlerin hakimiyetindedir.

Değer yanlış anlaşılmasının en çarpıcı örneklerinden biri modern havayolu endüstrisinden geliyor. Uzun süredir havayolu müşterisi olarak gözlemlerimizi kaydedebildik ve değer anlayışımızın çevremizde gördüklerimizden ne kadar farklı olduğunu analiz edebildik. Değer tanımımız çok basitti: Bir yerden diğerine güvenli bir şekilde, en az güçlükle ve makul bir maliyetle ulaşmak. Havayolları değeri farklı anlıyor gibiydi. Ana hedefleri mevcut varlıklardan en iyi şekilde yararlanmaktı; bu, bir yolcunun A noktasından B noktasına uçmak için çok büyük bir transfer yapması gerektiği anlamına gelse bile. Bu tür rahatsızlıkları bir şekilde gidermek için havayolları, yolculara üst düzey yönetim için dinlenme salonları veya her koltuğa yerleştirilmiş çeşitli oyun sistemleri gibi çeşitli ek hizmetler sundu. Bugün bunu yazarken, birimiz bir grup sanayiciyle yalın üretim hakkında konuşmak için toplam 350 mil yol kat etmek zorunda kaldık. New York'un batısındaki Jamestown'daki yazlık evinden, yol boyunca Erie'den geçerek Holland, Michigan'a gitmek zorunda kaldı. Minimum maliyetle böyle bir yolculuk yedi saat sürdü. Yolda geçen bu yedi saatin biri Detroit havaalanında asfaltta uçağın taksisini yapmakla, ikincisi ise terminal binasında beklemekle geçti. Havayolları neden sevmemeli? Kuzeybatı Havayolları(ve küresel ortağı KLM), yanı sıra uçak imalat şirketleri gibi Boeing'in veya Airbus Maliyetleri düşürmek ve hizmeti iyileştirmek istiyorsanız Airbus'ların kapasitesini giderek artırmak yerine küçük uçaklar kullanmıyor musunuz? Bu sayede uçak filosunun cirosunu artırmak ve (havayolu kuralsızlaştırması sonrasında inşa edilen Tac Mahal büyüklüğündeki dev terminaller yerine) küçük havalimanlarıyla yetinmek mümkün.

Bazı havayolları ve uçak üreticileri, değer anlayışlarını savunma konusunda son derece agresif davranıyor. Modası geçmiş bir verimlilik fikri, varlıkları ve teknolojiyi en iyi şekilde kullanmanın, çok sayıda insanı büyük uçaklarla taşımak için pahalı merkezler kullanmak olduğunu düşünmelerine yol açıyor. Verimliliğin hesaplanmasına yönelik bu yaklaşım, ulaştırma sürecinin yalnızca iki unsuruna (uçak ve transfer merkezleri) odaklanır. Bu durumda bir bütün olarak durum görüşünün kaybolması şaşırtıcı değildir.

Amerika Birleşik Devletleri'nde son 15 yıldır bu yaklaşımın hakim olması nedeniyle yolcular seyahat etmekten tüm keyiflerini kaybetmiş (çünkü onların değer anlayışları havayollarının değer anlayışlarından çok farklıdır), uçak üreticileri yeterince para kazanamamışlardır (havayolları nedeniyle) yeni uçak almaya gücü yetmiyor) ve havayolları (hariç) Güneybatı ve daha büyük uçaklar kullanmalarına rağmen daha mantıklı bir hava taşımacılığı stratejisi kullanan diğerleri) tam on yıl boyunca öyle bir mali çukura düştüler ki, iflastan pek de uzak değillerdi.

Yalın üretim, değeri belirli özelliklere sahip olan ve belirli bir fiyata mal olan belirli bir ürün açısından tam olarak tanımlayarak başlamalıdır. Tüm bunların, şirketin mevcut varlıkları ve teknolojileri dikkate alınmaksızın belirli tüketicilerle diyalog yoluyla yapılması gerekiyor. Kısacası değerin tanımlanması yalın üretimi organize etmenin ilk ve en önemli adımıdır. Yanlış mal üretmek veya yanlış hizmeti doğru şekilde sunmak, yaratmanın en emin yoludur. muda.

GAZ davası______________________________________________
GAZ'da yalın üretim ilkelerinin uygulamaya konulması, olası her türlü kaybı ortadan kaldıran kendi üretim sistemi konseptinin oluşturulmasıyla başladı.
Yeni GAZ üretim sistemi aşağıdaki prensiplere dayanmaktadır:

Aşırı üretimden (kanban sistemi) kaynaklanan kayıplar da dahil olmak üzere her türlü kaybın ortadan kaldırılması;
Talep değiştiğinde ekipman yükleme oranlarını azaltma imkanı;
Stoksuz üretimin kullanılması;
Ekipmanın görsel muayenesi (endon sistemi);
Sistem sayesinde yardımcı kurulum ve kurulum süresinin azaltılmasıSMED (“bir dakikalık kalıp değişimi”);

Hataların ortadan kaldırılması ve hataların kusurlara dönüşme olasılığı (cihazlar "Hoşçakal-boyunduruk").
_________________________________________________________

Değer Akışını Tanımlamak

Değer akışı, belirli bir ürünün (ürün, hizmet veya hep birlikte) herhangi bir işletmenin yönetim özelliğinin üç önemli aşamasından geçmesi için gerçekleştirilmesi gereken tüm eylemlerin bir kümesidir: problem çözme(konsept geliştirme ve ayrıntılı tasarımdan bitmiş ürünün piyasaya sürülmesine kadar), bilgi akışı yönetimi(siparişin alınmasından ayrıntılı proje programının hazırlanmasına ve malların teslimine kadar), fiziksel dönüşüm(hammaddeden tüketicinin elindeki bitmiş ürüne kadar).

Bir değer akışını oluşturan tüm faaliyetler neredeyse her zaman üç kategoriye ayrılabilir: 1) bisiklet çerçevesini borulardan kaynaklamak veya bir yolcuyu Dayton'dan De Moines'e uçurmak gibi değer yaratan faaliyetler; 2) değer yaratmayan ancak kaynakların kalitesinin kontrol edilmesi veya transfer merkezine ilave uçak uçuşları gibi teknolojik gibi çeşitli nedenlerden dolayı kaçınılmaz olan eylemler ( muda birinci tür); 3) değer yaratmayan ve süreçten derhal çıkarılabilecek eylemler ( muda ikinci tür).

Bir örnek verelim. Şirket ne zaman Pratt ve Whitney Dünyanın en büyük uçak motoru üreticisi, üç tip motor için değer akışlarını tanımlamaya karar verdiğinde, hammadde tedarikçilerinin ultra saf metaller elde etme çabalarının diğer alt firmalar (özellikle dökümhaneler), işleme için boşluklar üretmek için metal külçelerin kullanıldığı üretim). Üstelik bir titanyum veya nikel külçesi işlenmeye başlamadan önce kütlesi gerekli olanın on katını aşıyordu. Külçelerin başlangıçta çok büyük olması nedeniyle en değerli malzemenin %90'ı çöpe atıldı. Dökümhane işçileri ürünün son şeklinin ne olacağına pek önem vermiyorlardı. Hesaplarına göre etkili davrandılar. Bu motor tipleri diğer motor serilerinden veya rakiplerin ürünlerinden çok farklı olmamasına rağmen, dökümhaneler, her Pratt motorunun tam özelliklerini karşılamak için önemli masraflarla birkaç farklı türde külçe üretmeye başladı. Bu eylemlerin çoğu acısız ve hızlı bir şekilde ortadan kaldırılabilir ve bu da büyük tasarruflar sağlar.

Uçak üretimi gibi ciddi bir sektörde bu tür kayıplar onlarca yıldır nasıl fark edilmedi? Çok basit. Eritme, dökümhane, işleme ve montajdan oluşan uçak motoru değer akışındaki dört firmadan hiçbiri faaliyetlerinin ayrıntılarını geri kalanlarla paylaşmadı.

GAZ davası______________________________________________
GAZ'da üretim reformu programının uygulanması, GAZelle kabinlerinin montajı için bir pilot saha ile başladı. Ana odak noktası, işyerlerinin verimli bir şekilde düzenlenmesi, stok seviyesinin azaltılması ve malzeme akışlarının optimize edilmesiydi. Bu amaçla çalışma bölgelerinin sınırları belirlenmiş ve her birine çalışma grubundan bir temsilci atanmıştır. Üretim birikimini optimum değere getirerek (büyük, daha pahalı bileşenler - 2 saat boyunca, normal parçalar, lastik contalar - değiştirme için), alanın yaklaşık yarısını boşaltmak mümkün oldu ve bu da, bunu mümkün kıldı. işyerlerini daha rasyonel bir şekilde organize etmek. Bu nedenle, özellikle konteynerlerle dolu araba yolları geçmişte kaldı; daha önce yerde duran ekipmanların elektrik kabloları düzgün bir şekilde asılıyor ve operatörleri rahatsız etmiyor. Montajcıların stanttan stantlara taşıdığı alet kutularının yerini işçilerin ihtiyaçlarına göre tasarlanmış kayışlar aldı. “Yalın üretimin” bir diğer açık örneği cam montaj operasyonlarındaki değişikliklerdir. Buraya konveyör bandı ile zeminin aynı seviyede olması için bir podyum yerleştirildi ve bu da operatörlerin konveyör seviyesine çıkma ihtiyacını ortadan kaldırmayı mümkün kıldı. Bundan önce, 20 kilogramlık camı vardiya başına 100 defadan fazla kaldırmak zorunda kalıyorlardı.
Üretim sahası hem iyileştirme alanı hem de hayati bilgi kaynağı haline geldi. Rasyonalizasyon önerileri sunma sistemi, işgücünü (öncelikle alt düzeyler) sürekli iyileştirme sürecine dahil etmenin bir biçimi haline geldi.
_________________________________________________________

Yalın üretim fikrini ilk kez dile getirdiğimiz her yerde, her zaman yeni bir girişim, bir tür “sanal şirket”, yeni bir dikey entegrasyon biçimi kaydetmemiz gerektiği yönünde çığlıklar vardı. Aslında tam tersi gerekiyor. Bireysel firmalar daha fazla işi dışarıdan temin ederken ve kendileri daha az iş yaptıkça, değer akışının bölümlerini denetleyecek, değer yaratmanın her adımını gözden geçirecek ve ürünün mümkün olduğu kadar uzun süre varlığını sürdürecek gönüllü bir paydaş koalisyonunun ortaya çıkması hayati önem taşıyor. var olmuştur. Yalın İşletmeler Yaratmak mutlaka Firmalar arasındaki ilişkiler hakkında yeni bir düşünme biçimini, birbirleriyle ilişkili davranışları düzenlemek için birkaç basit ilkenin geliştirilmesini, değer yaratmanın tüm aşamalarının şeffaflığını, böylece herkesin diğer herkesin karşılıklı olarak belirlenmiş ilkeleri nasıl uyguladığını kontrol edebilmesini gerektirecektir.

Akış hareketinin organizasyonu

Değer doğru bir şekilde tanımlandıktan, değer akış haritası çizildikten ve gereksiz adımlar atıldıktan sonra sıra bir sonraki aşamaya gelir. Değer akışımızın hareket etmeye ve köpürmeye başlamasını sağlamak önemlidir. Bu da işin nasıl organize edileceğine dair fikirlerin tamamen yeniden düzenlenmesini gerektiriyor. Doğduğumuzda hepimiz “işlevler” ve “bölümlerden” oluşan zihinsel dünyaya geliriz. Uygulamalarının daha etkili olması ve yönetiminin daha basit olması için tüm faaliyetlerin türe göre gruplandırılması gerektiği bizim için açık görünüyor.

Departmanlar içindeki işin verimliliğini artırmak için her şeyin gruplar halinde yapılması gerektiğine inanılıyor. Ancak toplu iş her zaman uzun gecikmeler içerir, çünkü ürünün bir sonraki aşamada gereken işleme türüne geçmesi için departmanın beklemesi gerekir. Bu yaklaşım iyidir çünkü kimse boşta değildir ve tüm makineler %100 yüklüdür. Bu verimlilik kavramının temelde kusurlu olduğunu görmek imkansız olmasa da çok zordur.

Kısa süre önce aramızdan biri küçük bir deney yapmaya karar verdi. Altı ve dokuz yaşlarındaki iki kızından, annelerinin gönderdiği aylık postaya hazırlanmanın en iyi yolunu bulmalarını istedi. Biraz düşündükten sonra sevinçle şöyle dediler: “Baba, yapmamız gereken ilk şey tüm zarfları katlamak. Daha sonra tüm adresleri yazın. Daha sonra zarfların üstünü ve altını kapatın. Ve ancak o zaman tüm pulları yapıştırın.

Çocukların işi yapmanın en iyi yolunun işi gruplara bölmek olduğuna dair derin inançları beni çok etkiledi. Mektubu masa boyunca "mağaza"dan "mağazaya" taşımak, süreci yeniden düşünmek ve sürekli bir akış yaratarak süreci daha verimli hale getirmekten daha uygun göründü. Tüm dünyanın bu küçük çocuklarla aynı şekilde düşünmesi de şaşırtıcı!

Taiichi Ohno, bu "toplu ve kuyruklu" zihniyetin yaygınlığının suçunun, avcıların alışkanlığını (seyahat başına bir öldürme) unutan, gruplar halinde iş yapma ve malzemeleri depolamanın (için) bir yolunu geliştiren ilk çiftçilere atılması gerektiğine inanıyordu. örneğin yılda bir kez hasat yapıp tahıl ambarlarına boşaltmak). Her ne kadar işi gruplara ayırma alışkanlığının, “sağduyu” kategorisindeki diğer birçok yanılsama gibi, örneğin zamanın sabit olduğu (aslında zaman görecelidir) veya uzayın sabit olduğu fikri gibi, doğuştan gelen bir şey olması oldukça olasıdır. kavisli değildir (aslında kavisli olmasına rağmen).

Henry Ford Benzer düşüncelere sahip bir grup insanla birlikte, bir akış organizasyonunun potansiyelini tam olarak fark eden ilk kişi oydu. 1913 sonbaharında, son montaj aşamasında sürekli bir akış düzenleyerek Model T Ford'un montajı için işçilik maliyetlerini %90 oranında azaltmayı başardı. Daha sonra Model T için parça üreten tüm makineleri doğru sırayla üreterek üretkenlikte bir atılım daha yaptı. Böylece hammaddelerin çıkarılmasından bitmiş arabanın tüketiciye teslimine kadar tüm süreç boyunca bir akış yaratmaya çalıştı. Ancak bu üretim yöntemi yalnızca özel durum. Ford'un yöntemi yalnızca, modelleri yıllarca değişmeden üretilen (Model T on dokuz yıl boyunca üretildi) tamamen aynı parçalardan üretilen ürünler için yüksek hızlı montaj hatlarını haklı çıkaracak kadar büyük hacimler ürettiğinde işe yaradı.

İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Taiichi Ohno ve meslektaşları Şigeo Shingo, bir milyon değil, yalnızca bir düzine veya yüz ürün üretmeniz gerekiyorsa, o zaman sürekli bir akış yaratmanız gerektiğini fark etti. Taiichi Ohno'nun ekibi, çoğu durumda montaj hattı montajına başvurmadan küçük hacimli ürünler üretmek için böyle bir akış yaratmayı başardı. Bunun yerine, ekipmanı bir ürün üretmekten diğerine hızla değiştirmeyi ve farklı iş türlerinin birbiri ardına hemen gerçekleştirilebilmesi için "doğru" ekipmanı kullanmayı öğrendiler. İşlenmekte olan nesne sürekli bir akış boyunca yüzüyordu. Bu tür iş organizasyonunun faydalarını göstermek kolaydır.

Yalın savunucularının yaklaşımı nasıl uyguladıklarını hem Kuzey Amerika'daki hem de Avrupa'daki fabrikalarda kendi gözlerimizle gördük. kaikaku(kabaca radikal iyileştirme olarak tercüme edilebilir) yaklaşımı yerine kaizen(devamlı gelişme). Bir günde, tek bir ürünün üretimi, farklı departmanlarda gruplar halinde çalışmaktan sürekli bir akışa doğru yeniden düzenlendi. Verimlilik iki katına çıktı ve hata ve kusur sayısı önemli ölçüde azaldı. Buna rağmen, bugüne kadar dünya çapındaki işlerin büyük çoğunluğu geleneksel olarak, ürün partilerinin departmandan departmana taşınması ve makinede sıralanmasıyla gerçekleştiriliyor. Neden?

Asıl sorun, akış açısından düşünmenin sağduyuyla çelişmesidir, bu da bizi işin bölümlere ayrılması ve gruplar halinde yapılması gerektiğine inanmaya yönlendirir.

Değişim mühendisliği, iş bölümünün bölümlere ayrılmasının optimal olmadığını gösterdi. Odak noktasının organizasyonel kategorilerden (bölümler) kredi kontrolü, tazminat ödemeleri veya gelen fatura işleme gibi değer yaratan “süreçlere” kaydırılmasına yönelik bir girişimde bulunuldu. Sorun, kavramsal olarak yeniden yapılanmacıların çok da ilerlememiş olmalarıydı. Hâlâ farklı kümelerle uğraşıyorlardı süreçlerÜrünlerin tamamını görmek yerine tüm ürün yelpazesi için sipariş işleme türüne göre Her ürünün değer akışı.

GAZ davası______________________________________________
Sonucu elde etmek için, her şeyden önce işin fikrini tamamen yeniden yapılandırmak gerekiyordu. Gorki Otomobil Fabrikası'nın tüm ekibi, 4 temel prensibe dayanan yeni bir felsefi kavrama hakim oldu:

"Müşteriyi düşünün." Bu prensibin uygulanması, her çalışanın kusurlu ürünleri veya yanlış bilgileri asla başka bir prosesin girdisine sunmama kuralına uyması anlamına gelir. Her montajcı önceki operatörün müşterisidir ve işinin uygunsuz veya zamansız yapılmasından kaynaklanan sorumluluğun tam olarak farkında olmalıdır.
“İnsanlar en değerli varlığımızdır.” Herkes ekibin kendisine ihtiyacı olduğundan, bilgi ve becerilerinin talep edildiğinden, şirketin başarısının kişisel çabalarına bağlı olduğundan emin olmalıdır. Hiçbir uzman haklı bir sebep olmadan görevden alınamaz. Referans alanlarından ayrılan çalışanlar, bölümün diğer alanlarındaki gelişmiş fikirlerin taşıyıcıları haline gelir.
Kaizen. Prensip, her sürecin gerekli zaman, kullanılan kaynaklar, bitmiş ürünlerin kalitesi vb. göstergelere göre değerlendirilip iyileştirilebildiği ve geliştirilmesi gereken küçük adımlarla sürekli iyileştirme felsefesine dayanmaktadır. Çalışanları sürekli iyileştirme sürecine dahil etmek, işletmede var olan sorunların gözden kaçmasına değil, her şeyden önce insan kaynaklarının çok daha verimli kullanılmasına katkı sağlar. Yenilikten farklı olarak,Kaizen genellikle büyük yatırımlar gerektirmez ancak sürekli çaba ve kararlılığı gerektirir. Sürekli iyileştirme sürecinin uygulanmasındaki kilit rol, üst yönetimin odaklanmış ve sistematik çalışması tarafından oynanır.
“Tüm gözler üretim sahasında.” Mevcut sürecin verimliliğini artırmanın yollarını aramanın gerekli olduğu özel çalışmaların yapıldığı yer burasıdır. Ana üretim alanlarına gerekli desteği sağlamak amacıyla tüm yönetim kademeleri (üst, orta ve mühendislik personeli) mevcuttur.

_________________________________________________________

Ürün çekme

Departmanlar ve partilerden ürün ekiplerine ve akışa kadar iş organizasyonundaki değişimin ilk gözle görülür etkisi, konsept geliştirme ile ürünün piyasaya sürülmesi, satış ve teslimat arasındaki, hammaddelerin alınması ve üretime alınması arasındaki sürenin önemli ölçüde azalmasıyla ortaya çıktı. bitmiş ürünün tüketiciye teslimi. Yönetim çabalarınız ürün geliştirme süresini yarı yarıya, sipariş işlem süresini dörtte üç oranında veya fiziksel işlem süresini yüzde 90 oranında azaltmıyorsa, bir yerde açıkça hata yapmışsınız demektir.

GAZ davası______________________________________________
GAZ uzmanları yanılmadı ve gerçekler buna tanıklık ediyor. Yalın üretim ilkelerinin pilot sahada uygulanmasının bir sonucu olarak (gemideki GAZelle kabinlerinin montajı), değişiklik ve düzeltmeler yapılmadan ilk sunumdan itibaren kullanılabilir kabin yüzdesi %2'den (Mart 2003'te) %80'e yükseldi ( Şubat 2004'te) ve projenin başlangıcında meydana gelen 245 arıza türünden 206'sı tamamen hariç tutulmuştur. Operatör işlerinin yeniden düzenlenmesi, işçi sayısının 258'den 196'ya düşürülmesini ve aynı zamanda işçi sayısının arttırılmasını mümkün kılmıştır. vardiya başına monte edilmiş kabinler 98'den 146'ya. Operatörlerin ortalama maaşı da 4333 ruble'den arttı. 8180 ovuşturmaya kadar. Gorki Otomobil Fabrikası'nda üretimin yeniden düzenlenmesinin bir sonraki amacı panel ve enstrümanların montaj bölümüydü ve daha sonra benzer çalışmalar GAZ OJSC'nin bazı bölümlerinde başladı. Bugün referans bölümlerinin sayısı 53'e çıkarıldı ve otomobil fabrikasında kalite ve üretim süreçlerinin optimizasyonu konusunda 19 çalışma grubu bulunuyor. Bunun sonucunda ücretler 4.800 rubleden %40 arttı. 2002'de 6200 rubleye kadar. 2003 yılında, bu yılın 1 Nisan'ından itibaren tarife oranları ve maaşlar %5 daha arttı. 2004 yılı sonuna kadar ücretlerin 9 bin rubleye çıkarılması planlanıyor. Zaten yeni üretim sistemini tanıtmanın ilk aşamasında olan GAZ, işletmenin tüm faaliyet alanlarında büyük değişiklikler gerçekleştirmeyi başardı. Bugün, ilk sunumdan itibaren arabaların %96'sı teslim ediliyor; araba başına kusur sayısı 10 kattan fazla azaldı. Dahili kusurlardan kaynaklanan kayıplar keskin bir şekilde azaldı ve garanti onarımlarının maliyetleri azaldı.
_________________________________________________________

Yalın üretim yaratmak, envanterin önemli ölçüde azalması ve yatırımın daha hızlı geri dönüşünün bir sonucu olarak paranın akmasına neden olur. Müşterilerin gerçekten ihtiyaç duyduğu şeyleri, ihtiyaç duydukları anda tasarlama ve inşa etme yeteneği, tüm satış tahminlerinin çöpe atılabileceği anlamına gelir. Artık tüketiciyi dinleyebilir ve ihtiyacı olanı yapabilirsiniz. Bu, tüketiciye izin verdiğiniz anlamına gelir çıkarmak Ona tüm abur cuburları yedirmek yerine, ihtiyacı olduğunda ürünü elinizden alın.

Amerika Birleşik Devletleri'nde her yıl basılan yayınların büyük bir kısmı okuyucusunu bulamıyor ve atık kağıda dönüştürülüyor. Bunun nedeni, aynı değer akışında çalışan yayıncıların, matbaacıların ve dağıtımcıların akışın kendisini görmeyi öğrenmemiş olmalarıdır. Bu nedenle tüketici yapamıyor çıkarmakürün. Bir mağazanın stoğu azaldığında yeniden basılması birkaç hafta alır. Yayıncılar ya okuyucu talebinin en yüksek olduğu dönemde kitapları piyasaya sürmek ya da büyük satışlar düzenlemekle kalıyor. Talebi doğru tahmin etmek mümkün olmadığından kitapların yedek olarak binlerce basılması gerekiyor. Ancak bu stoktan yalnızca bin adet kopyanın satılması mümkün. Geri kalanı, sezon sonunda atık kağıda dönüştürülecek olan yayınevine iade edilecek.

Bu sorunun çözümü kademeli olacaktır. Matbaacıların küçük kitap yığınlarını hızlı bir şekilde nasıl basacaklarını öğrenmeleri ve distribütörlerin kitapları mağaza raflarına hızlı bir şekilde nasıl stoklayacaklarını öğrenmeleri birkaç yıl alacak. Sonuçta “doğru” kitap yayınlama teknolojileri, bir mağazadan, evinden veya ofisinden sipariş verecek olan tüketicinin, tam ihtiyaç duyduğu anda bir kitabın basılmasını mümkün kılacaktır.

Mükemmellik

Bir kuruluş doğru şekilde belirlemeyi öğrendiğinde değer, hepsini gör değer akışı, ürüne her aşamada sürekli değer katmak akış ve tüketiciye izin verecek çıkarmak Organizasyondan değer elde ederseniz ilginç bir şey olacak. Süreçteki tüm katılımcılar, iyileştirme sürecinin asla bitmeyeceğini anlayacaklardır. Tüketicinin gerçekten ihtiyacına her geçen gün daha da yaklaşan bir ürün ortaya çıkarırken işçiliği, zamanı, üretim alanını, üretim maliyetlerini ve hataları istediğiniz kadar azaltabilirsiniz. Mükemmellik Yalın üretimin beşinci prensibi boş bir hayal olmaktan çıkıyor. Neden? İlk dört prensip bunun için gerekli olan her şeyi yarattı. Akış hızındaki bir artış her zaman ortaya çıkar muda, daha önce görünmezdi. Hız ne kadar yüksek olursa çekme Akışın önünde ne kadar çok engel varsa. Özel ürün ekipleri bu engelleri ortadan kaldırmak için tüketicilerle yakın işbirliği içinde çalışır. Görevleri, değeri daha doğru bir şekilde belirlemek ve akış hızının nasıl artırılacağını ve sürecin nasıl basitleştirileceğini öğrenmektir. çekme.

Yalın üretimin yadsınamaz avantajı şeffaflık. Sürece dahil olan herkes (taşeronlar, 1. kademe tedarikçiler, montaj tesisleri, distribütörler, müşteriler, çalışanlar) tüm süreci görebilir ve dolayısıyla değer katma yollarını daha kolay belirleyebilir. Sürekli iyileştirme süreci için

Çalışanların sonuçlarla ilgili son derece değerli bilgileri anında alması çok önemlidir.

Amerikan "açık kart yönetimi" politikasına aşina olan okuyucular, mali şeffaflığın ve çalışanların performansına yönelik mali ödüllerin bu politikanın temel unsurları olduğunu hatırlayacaklardır. Bu yaklaşımla bizim yaklaşımımız arasında pek çok benzerlik var. Finansal şeffaflığı ve performansa dayalı ödülleri performans iyileştirmeyle ilişkilendirmeye gelince zorluklar ortaya çıkıyor. Eğer hiç kimse bir işin nasıl daha verimli yapılacağını bilmiyorsa, insanlar çalışma saatlerini oturarak geçireceklerdir. Cevap, bu kitabın sayfalarında tartışılacak olan akışın organizasyonunda ve çekme ilkelerinde yatmaktadır. Çalışanlar ürün geliştirme, sipariş verme, üretim ve müşteri memnuniyeti konularında anında bilgi sahibi olduklarında, “açık kart yönetimi”nin üzerine inşa edildiği “havuç ve sopa” tekniklerinin çoğu gereksiz hale gelecektir.

Başarı bizim elimizde

Mükemmelliği hayal etmek bir zevktir. Hayal ederek mümkün olanın sınırlarını genişletiriz. Yalın düşünce, uzun vadeli mükemmellik için umut sunar, ancak çoğumuz daha kısa vadede yaşıyor ve çalışıyoruz. Yalın üretim bize şu anda ne verebilir?

Dünya çapındaki kuruluşlardaki gözlemlerimize dayanarak basit ve etkili bir kural geliştirdik. Klasik seri üretimi yalın üretime dönüştürmek, sistem genelinde üretkenliği iki katına çıkarmanıza, üretim süresini ve stok seviyelerini %90 oranında azaltmanıza olanak tanır. Tüketiciye ulaşan kusurların düzeyi yarı yarıya azalırken, üretim kusurları ve iş kazalarının sayısı da yarı yarıya azalır. Yeni bir ürünü pazara sunma süresi yarı yarıya kısalır. Bu durumda, sermaye maliyetleri küçüktür ve bazen (gereksiz varlıkların satılması durumunda) tamamen yoktur.

Bu şaşırtıcı etki, radikal iyileştirmeler nedeniyle ortaya çıkar ( kaikaku) değer akışı. Daha sonra sürekli iyileştirme süreçleri devreye giriyor ( kaizen), bu da şirketi yavaş yavaş mükemmelliğe doğru hareket ettirir. Bu tür iyileştirmeler iki veya üç yıl içinde üretkenliği yeniden ikiye katlayabilir ve envanteri, hata oranlarını ve üretim döngüsü sürelerini daha da yarıya indirebilir. Birleştirme kaikaku Ve kaizen, süresiz olarak gelişmeye devam edebilirsiniz.

Durgunluğa karşı çare

Yalın üretim sadece bir çare değildir muda kelimenin soyut anlamında. Bu, Avrupa'yı, Japonya'yı ve Kuzey Amerika'yı etkisi altına alan uzun vadeli ekonomik durgunlukla mücadele etmenin bir yoludur. Geleneksel olarak insanlar yeni teknolojiler ve yoğun eğitim yoluyla ekonomik büyümeyi sağlamaya çalışırlar. Mantıksal olarak, modern yönetim yöntemleri eğitimiyle birlikte bilgi maliyetinin azaltılması üretkenlikte iyi bir artış sağlamalıdır.

Ancak her şey o kadar da pembe değil. Son yıllarda robotların, yeni malzemelerin, mikroişlemcilerin, kişisel bilgisayarların ve biyoteknolojinin kullanımında bir devrim yaşanıyor. Doğru, tüm gelişmiş ülkelerde kişi başına düşen yerli hasıla hacmi biraz artmadı. Sorun yeni teknolojilerin kendisi değil, çünkü bunlar ekonominin çok küçük bir kısmını kapsıyor. Microsoft gibi çok az şirket kısa sürede iş devlerine dönüşebilir. İnşaat, konut, ulaşım, gıda, imalat ve hizmet sektörlerindeki çoğu işletme çok yavaş değişiyor. Üstelik ekip çalışmasıyla değer yaratmanın ve yeni teknolojileri uygulamanın yolu bulunmadıkça bunlar hiç değişmeyebilir. Ancak bu geleneksel faaliyetler tüm üretim ve tüketimin %95'inden fazlasından sorumludur. Başka bir deyişle, ekonomik açıdan aktif olan tüm ülkeler, geleneksel yollarla gerçekleştirilen geleneksel faaliyetlerin bir karışımıdır. Yeni teknoloji ve sermaye uzun vadeli büyüme sağlayabilir. Yalın üretimin uygulamaya konması bu büyümenin önümüzdeki birkaç yıl içinde gerçekleşmesini sağlayacaktır.

GAZ deneyimi

GAZ Grubunun üretim sistemini ele alalım.

GAZ - Gorki Otomobil Fabrikası, Rusya'da yalın üretim ilkelerini uygulayan ilk kuruluş (2003). Yeni üretim sistemi Toyota tarafından geliştirildi ve verimliliği artırmayı hedefliyor, müşteri odaklı, her türlü israfı azaltmaya çalışıyor ve tüm çalışanları iyileştirme sürecine dahil ediyor. Yeni bir üretim sisteminin uygulamaya konması, GAZ Grubu işletmelerinde işgücü verimliliğinde dört kat artışa yol açtı.

Yeni bir üretim sistemi kurma kararı 2002 yılında alındı. Aralık 2002'de Japon danışmanlar GAZ'ı ziyaret etti ve Mart 2003'te şirket zor durumdaki tesiste yalın üretim uygulamaya başladı.

GAZ üretim sistemi dört temel prensibe dayanmaktadır:

Her şeyden önce müşteriyi düşünün. Verimli üretimin kilit noktalarından biri müşteri gereksinimlerinin maksimum düzeyde karşılanmasıdır.

İnsanlar en değerli varlıklardır. Her şeyi insanlar geliştiriyor, dolayısıyla insana yatırım yapmanız gerekiyor. Bir çalışan, iş görevlerini yerine getirmenin yanı sıra, üretim yöntemlerini, teknolojilerini öğrenebilir, geliştirebilir, geliştirebilir ve ortak amaca katkıda bulunabilir.

Kaizen sürekli iyileştirme kültürüdür. Şirket için büyük ya da küçük iyileştirmelerin olması önemli değil, önemli olan bunların sürekli olmasıdır, bu sayede yüksek üretim verimliliği elde edilebilir.

Gemba - tüm dikkat üretim sahasına. Gemba, üzerinde ilişkiler sistemi bulunan, çalışan bir platformdur. Sorunu çözmeden önce kendi gözlerinizle görmek önemlidir.

Sürekli iyileştirme, sağlıklı bir organizasyonun işaretidir ve sorunların gizlenmek yerine çözüldüğünün kanıtıdır.

İlkeler GAZ üretim sisteminin ideallerini oluşturur:

Fiziksel ve psikolojik güvenlik. Yaralanmaları hariç tutan çalışma koşullarının yaratılması. Psikolojik güvenlik ise kişinin önemine olan güvenidir: Hiç kimse kendi kontrolü dışındaki bazı koşullar nedeniyle işten atılamaz.

Kusur yok. Şirketin kâr kaynağı yüksek kalitedir, bu nedenle kusurların oluşmasını engellemeye çalışır.

Müşterinin ilk isteği üzerine. Müşteri her zaman talep üzerine sipariş alma olanağına sahiptir ve tedarikçi, müşterinin gereksinimlerini maksimum düzeyde karşılamaya çalışır.

Birbiri ardına. Büyük partiler halinde üretim yapmazlar; parti büyüklüğü müşteri gereksinimlerine bağlıdır.

Tedarikçiden anında yanıt. Tedarikçi, müşteri gereksinimlerindeki değişikliklere anında yanıt vermeli ve üretim organizasyonunu tüm müşteri gereksinimlerini en iyi şekilde karşılayacak şekilde anında değiştirmelidir.

Asgari maliyetler. Kârını artırmak için bir şirketin fiyatları artırmak yerine maliyetleri düşürmesi gerekir, aksi takdirde müşteri kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.

GAZ üretim sisteminin ana unsuru personeldir: tüm çalışanların optimizasyon sürecine dahil edilmesi ve personelin sürekli gelişimi.

Şek. 3. GAZ üretim sisteminin oluşumu ve gelişiminin ana aşamaları

Nizhny Novgorod bölgesi hükümeti, GAZ Grubu ile birlikte, GAZ Üretim Sistemi ilkelerinin bölgedeki işletmeler arasında yaygınlaştırılmasına yönelik bir anlaşma imzaladı.

Anlaşmanın bölge valisi Valery Shantsev ve Gaz Grubu holding şirketi Bo Andersson'un yöneticisi tarafından imzalanması töreni, bugün 18 Haziran'da "GAZ Üretim Sistemi - Düşüncenin Evrimi" yuvarlak masa toplantısının bir parçası olarak gerçekleşti. Yalın üretim stratejisinin Rusya'ya entegrasyonunun 10. yıl dönümü. Yuvarlak masa katılımcıları: Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ ve diğerlerinin temsilcileri.

GAZ üretim sistemi, üretim süreçlerinin yorulmadan iyileştirilmesine ve kaynakların optimum kullanımına dayanan ilerici bir işgücü organizasyonu biçimidir. Yalın üretim sisteminin Nizhny Novgorod işletmelerinin iş süreçlerine entegrasyonu, rekabet güçlerinin artmasına ve iş verimliliğine katkıda bulunacaktır. Şu anda, üretimi organize etmeye yönelik yeni yaklaşımların geliştirilmesinde öncü olan GAZ Grubu, 500-700 milyon ruble olarak ölçülen yalın üretim yöntemlerinin uygulanmasından yıllık ekonomik etkiye sahip.

Bo Inge Andersson: “Vizyonerimiz, liderimiz, sahibimiz ve Basic Element şirketinin yönetim kurulu başkanı Oleg Deripaska'ya özellikle teşekkür etmek istiyorum. Başta kültürel olmak üzere değişimin gerekliliğini 10 yıl önce fark eden ilk kişi oydu. Toyota'ya döndü ve onlardan en iyi deneyim ve bilgiyi öğrenmeye başladı. Sonuçta, 10 yılı aşkın bir süredir üretim tesislerimizde işletmemiz için aşağıdaki sonuçlara ulaşmayı başardık:

yeniden işlemede %25 azalma;
tamamlanmamış üretimin azaltılması. 2012'de %30 oranında azaltıldı; 2013'te ise yarım kalan üretimi %10 daha azaltmayı planlıyoruz;
Çalışan başına üretimde %10-11 oranında artış. Artık bir çalışanın aylık çıktısı 1 milyon ruble. Bu da maaşları artırmamıza olanak sağlıyor. Son 3 yılda ortalama maaş 21.000'den 27.000 rubleye çıktı.

Yalın üretimin ilkeleri şu şekildedir: Üretimin iyileştirilmesi sürecine tüm yönetim seviyesinin dahil edilmesi, tüm insanların iyileştirme sürecine katılması; kişinin kendi işinin etkinliğini ölçmek için açık araçlar oluşturması; ustabaşının algılanan rolünün arttırılması - ustabaşı en önemli halka haline gelir. İnsanların seçiminden, eğitimlerinden, işçilerin çalışacakları verimlilikten sorumludurlar.

ya çalış.

Bugün durum beni hoş bir şekilde şaşırttı - ana üretim atölyelerinde eğitim hücreleri ortaya çıktı - hem üretim simülasyonu hem de eğitim sınıfı. Bir yıl önce bunlar yoktu. Bu, başta finansal olmak üzere bölge için doğrudan sonuçlara yol açan insan sermayesinin gelişimine katkı sağladığını göstermektedir. Daha önce GAZ karlı bir işletme sağlayamıyordu. Artık durum kökten değişti. Bu yıl GAZ bölgesel bütçeye henüz çok fazla değil - 45 milyon - kar vergisi ödüyor

Ülkenin Devlet Başkanı Vladimir Vladimirovich Putin, işgücü verimliliğini 2018 yılına kadar 1,5 kat artırmamızı hedefliyor. GAZ üretim sistemini kullanma konusunda bu kadar iyi deneyime sahip olan gelişmiş bir sanayi bölgesi olarak bizler, devasa yatırımlar olmadan işgücü verimliliğinin önemli ölçüde arttığı bir dönemde, bu döneme kadar işgücü verimliliğini ikiye katlamak zorunda kalıyoruz. Sadece ileri. Zafer bizim için garantidir."

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yalın kavramının şirkette kullanılması, sözleşme şartlarına uygunluğu, sürekli olarak yüksek kaliteli ürünlerle ve işçilik maliyetleri de dahil olmak üzere her türlü maliyette önemli bir düşüşle garanti etmemizi sağlar.

Yalın uygulamaya yönelik birçok yaklaşım vardır. İmalat şirketleri için daha uygundurlar. Bu yöntem, Kaizen hariç, uygun bir adaptasyona ihtiyaç duymadan tüm faaliyet alanları için uygundur. Bu nedenle Rus şirketlerine daha uygun olan Kaizen adı verilen sürekli ve küçük iyileştirmeler kavramıdır.

Yalın üretim kavramının tanıtılması, bir işletmenin tüm şirket çalışanlarının sürece katılımını içeren yeni, daha yüksek bir kalite seviyesine geçişidir.

Yalın kavramının gelişim süreci her ülkede kültürel özelliklere ve zihniyete bağlı olarak kendi senaryosuna göre gerçekleşmektedir (Tablo 1).

Genel olarak Yalın araçlarının seçimi ülkelerin zihniyeti ve kültürü tarafından belirlenmekte olup, seçilen yöntemlerin başarısı personelin değişim sürecine katılım derecesine bağlıdır.

Modern koşullarda, yalın üretim ilkelerinin uygulamaya konulması, genel olarak dünyada ve özel olarak Rusya pazarında işletmelerin rekabet gücünü artırmanın en popüler yollarından biri haline geliyor.

Buna rağmen Yalın uygulama ve uygulama konusundaki başarılı deneyimi kopyalamak sonuç getirmeyecektir. Rusya'da, yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanması ve çeşitli organizasyonlarda ortaya çıkan sorunların çözülmesi için henüz tek bir evrensel yöntem ve araç seti yoktur.

tablo 1

Yalın Üretim uygulamasının Japonya, ABD ve Almanya'da karşılaştırmalı analizi

			Almanya
Özellikler	Yalın üretimin geliştirilmesine yönelik, tüm çalışanların değişim sürecine dahil edildiği entegre bir yaklaşım	İşin tüm alanlarını kapsayan değiştirilmiş bir Yalın Üretim konsepti: pazarlama, yönetim vb.	Ritmik üretim döngüsü, sürekli kalite kontrolü
Aletler	Tam zamanında, kaizen, kanban, görselleştirme, standardizasyon, 5'ler, TKY, TPM.	Çekme sistemi, kaizen, görselleştirme, standardizasyon, Yalın Üretim + 6sigma	Tam zamanında, görselleştirme, standardizasyon
Başarılı uygulamanın anahtarı	Şirkete olan bağlılığın yüksek olması, her çalışanın kurumun başarısıyla ilgilenmesi	Bireycilik felsefesinin üstesinden gelmek için asıl mesele, herkesin birlikte daha yüksek sonuçlara ulaşabileceğini anlamaktır. Rekabet değil işbirliği	Almanların bilgiçliği, hassasiyeti ve dakikliği, Yalın araçların saat gibi çalışmasına yardımcı oluyor.

BÖLÜM 2. RUS ŞİRKETLERİNDE “YALIN ÜRETİM” KAVRAMININ UYGULANMASINA İLİŞKİN DENEYİM ANALİZİ

2.1 Rus şirketlerinde Yalın Üretim konseptini uygulama deneyimi

Son zamanlarda Rus şirketlerinin Yalın konseptine ilgisi arttı. Bunun nedeni zor ekonomik durum, artan rekabet ve uluslararası standartlara uyma ihtiyacıdır. Birçok yerli işletme yalın üretimi uygulamaya yönelik girişimlerde bulundu, ancak yalnızca birkaç şirket tüm zorluklarla başa çıkabildi ve şu anda Yalın konseptini başarıyla kullanıyor.

Varlığı, Yalın kavramının işletmede uygulandığını gösteren şirketin üretim sisteminin ana özelliklerini tanımlayabiliriz.

Kurumsal yönetim yapısı değiştirildi. Yalın kavramının kullanımı, işin üst düzey yöneticiler tarafından yönetilmesi halinde daha etkili olacaktır.

İşletmenin tüm çalışanları iyileştirme sürecine dahil olmakta ve yalın üretim konseptinin uygulanmasıyla ilgilenmektedir.

Şirket, yalın üretimi başarılı bir şekilde kullanmak için Yalın ilkelerin uygulanması konusunda liderleri ve uzmanları eğitiyor.

Yalın'ın uygulanması genellikle bir pilot projeyle başlar, böylece tüm şirket çalışanları yalın üretim araçlarının etkinliğine ikna olur.

Standardizasyonun gerçekleştirilmesi. Firmanın çalışmalarının eski durumuna dönmemesi için standardizasyon çalışmaları yapılmaktadır.

Tüm bu ilkeler Yalın uygulama sürecini yönetilebilir hale getirmeye, personeli iyileştirme sürecine dahil etmeye ve şirketin rekabet gücünü artırmaya yardımcı olacaktır.

Genel olarak, endüstriden bağımsız olarak şirketler Yalın'ı uygularken yaklaşık olarak aynı yolu izlerler:

Verimliliği artırma ve kayıpları azaltma fırsatlarının analizi.

Standardizasyon.

Yalın uygulamaya yönelik ilk girişimlerin gerçekleştirileceği bir pilot saha, atölye veya sahanın seçilmesi.

Kazanılan deneyim endüstri düzenlemelerinde birleştirilir ve diğer alanlara genişletilir.

2.1.1 Konseptin uygulanması sürecinde standardizasyonun rolü

Yalın Üretim uygulama sürecinde standardizasyonun rolünü ele alalım.

Rusya'da şirketlerin yalın üretim uygulamalarına yardımcı olacak standartların bulunduğunu belirtmek önemlidir. Yani:

GOST R 56020 - 2014 Yalın üretim. Temel bilgiler ve kelime bilgisi.

GOST R 56404-2015 Yalın üretim. Yönetim sistemleri için gereksinimler.

GOSTR 56405-2015. Eğilmek. Yönetim sistemleri belgelendirme süreci. Değerlendirme prosedürü

GOST R 56406-2015 Yalın üretim. Denetim. Yönetim sistemini değerlendirmeye yönelik sorular

GOST R 56407-2015 Yalın üretim. Temel yöntemler ve araçlar

Standardizasyon, Yalın uygulayan her şirket tarafından kullanılan evrensel ve etkili bir iyileştirme aracıdır.

Yalın üretimde standartlar birkaç önemli işlevi yerine getirir:

Bilgi saklama. (çalışma prensipleri hakkında bilgi aktarımı, personelin operasyonları gerçekleştirme yöntem ve teknikleri konusunda eğitimi).

İşlemlerin doğru şekilde yürütülmesini sağlamak. (standart kalite, üretkenlik ve güvenlik açısından en etkili operasyonları tanımlar).

Etkin personel yönetimi ve iş yükü dağılımının planlanması. Çalışanlar ve departmanlar arasındaki etkileşim kuralları.

Operasyonların doğru yürütülmesinin izlenmesi.

Standart iyileştirmelerin başlangıç noktasıdır.

Standart - mevcut durumu değerlendirmek için bir şablon.

Etkin envanter yönetimi sağlayın.

İnsan faktörünün üretim süreci üzerindeki etkisinin azaltılması.

Standartlar, bir şirketin mevcut durumunu değerlendirmesine, gelişim yönünü belirlemesine, hedeflerine ulaşmasına ve ulaşılan sonuçları sürdürmesine yardımcı olur. Şirket aynı zamanda mobil hale geliyor ve sürekli takip ihtiyacı azalıyor.

Standardizasyon, Yalın'ı uygularken her şirketin geçtiği önemli bir dönüşüm aşamasıdır.

Birçok şirket Yalın uygulamaya başlıyor. Bazı Rus şirketleri yalın üretimi kullanarak şimdiden önemli sonuçlar elde etti. Daha sonra Yalın kavramını uygulayabilen Rus işletmelerinin örneklerine bakacağım.

2.1.2 KAMAZ deneyimi

OJSC KAMAZ, 1976'dan beri dizel kamyon ve dizel motor üreten bir Rus kuruluşudur. KAMAZ artık otobüs, traktör, biçerdöver, elektrik üniteleri, termik mini enerji santralleri ve bileşenleri üretiyor. Ana üretim Naberezhnye Chelny'de (Tataristan Cumhuriyeti) bulunmaktadır.

KAMAZ OJSC'nin (PSK) üretim sistemi, şirketin, tedarikçilerinin, dağıtım ve hizmet ağlarının, çalışanların Yalın ilkelere dayalı, güvenli üretim ve tüketici taleplerini karşılamayı amaçlayan yeni bir dünya görüşü üzerine organize edilen tüm iş süreçlerinin bütünüdür.

KAMAZ üretim sisteminin prensipleri (Yalın prensiplere dayalı):

Kaizen. Şirket daha iyiye doğru sürekli değişiklikler için çabalıyor. Değişiklikler şirketin iç organizasyonunu etkiler: süreçlerin iyileştirilmesi, çalışma yöntemleri, kurum kültürü seviyesinin arttırılması vb. ve bu aynı zamanda şirketin ürünleri için de geçerlidir: kaliteyi artırmak, yeni teknolojileri tanıtmak, dünya standartlarında üretim için çabalamak.

Müşteri gereksinimlerinin yüksek kalitede ve zamanında karşılanması. Ürünün yüksek kalitesini korurken, müşterinin (dış veya iç) beklentilerine uygun olarak müşteriye karşı yükümlülükleri zamanında yerine getirmek.

Etkin organizasyon yapısı. Süreç yaklaşımı oldukça etkili bir organizasyon yapısının temelidir. Bunlar arasında yüksek hızlı karar alma, bürokrasinin olmaması, işlevlerin tekrarlanmaması, kısmen yüklü uzmanların bulunmaması yer alıyor. Organizasyon yapısı, stratejik fonksiyonların uygulanmasını sağlar ve hedefler değiştiğinde hızla değişebilmektedir.

İnsan kaynaklarının etkin kullanımı. tüm çalışanların tam olarak kullanılmasını, personelin her çalışanın niteliklerine, yeteneklerine ve bireysel özelliklerine uygun olarak etkin bir şekilde yerleştirilmesini, çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesini, eğitimi, kendini gerçekleştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlanmasını ifade eder.

İyileştirmeleri ve ileri teknolojileri tanıtmak için gereken zamanı azaltın. Hızlı kaizen - iyileştirme konusunda karar verilmesi ile uygulanması arasındaki minimum süre. Teklif sistemi ve raporlama sistemi önemli ölçüde basitleştirildi.

Liderleri geliştirmek. Liderlik, herhangi bir çabada başarının anahtarıdır. Yalın uygularken sürekli iyileştirme çalışmalarını organize edecek, ekibe liderlik edecek ve örnek olacak liderlerin (resmi ve gayri resmi) olması önemlidir.

Kişisel örnek. Yönetici, değişikliklerin önemini örnek olarak göstermekle yükümlüdür; kişisel olarak çeşitli iyileştirme projelerine liderlik etmeli ve sorunların çözümüne katılmalıdır. Yönetici lider olmalıdır.

Ortaklık ve güven ilişkileri. Hedeflere ulaşmak ancak şirkette güven ortamı ve işbirliği olmasıyla mümkündür; tüm personelin tek bir ekip halinde çalışması gerekir. Ortaklık, her şeyden önce her çalışana saygıya dayanan süreçte katılımcılar için eşit haklara sahiptir.

Hizmetler ve departmanlar arasında sürekli deneyim alışverişi. Bu hem olumlu hem de olumsuz deneyimler için geçerlidir; olumlu deneyimler diğer departmanlar için faydalı olabilir, olumsuz deneyimler ise hatalardan kaçınmaya yardımcı olur. Her çalışanın gerekli bilgilere ücretsiz erişimi sağlanmalıdır.

İncir. 2. KAMAZ üretim sisteminin oluşum ve gelişim aşamaları

KAMAZ şunun için çabalıyor:

İş güvenliğinin iyileştirilmesi

Ürün kalitesinin iyileştirilmesi

Tüketici ihtiyaçlarının karşılanması

Ürünlerin rekabet gücünü artırmak

Çalışan moralinin iyileştirilmesi

KAMAZ, yukarıdaki sorunları Yalın yöntem ve araçlarla çözerek süreçlerin verimliliğini artırır, her türlü kaybı ortadan kaldırır ve yeni bir kurum kültürü oluşturur.

2.1.3 GAZ deneyimi

GAZ Grubunun üretim sistemini ele alalım.

GAZ üretim sistemi dört temel prensibe dayanmaktadır:

Her şeyden önce müşteriyi düşünün. Verimli üretimin kilit noktalarından biri müşteri gereksinimlerinin maksimum düzeyde karşılanmasıdır.

Gemba - tüm dikkat üretim sahasına. Gemba, üzerinde ilişkiler sistemi bulunan, çalışan bir platformdur. Sorunu çözmeden önce kendi gözlerinizle görmek önemlidir.

Sürekli iyileştirme, sağlıklı bir organizasyonun işaretidir ve sorunların gizlenmek yerine çözüldüğünün kanıtıdır.

İlkeler GAZ üretim sisteminin ideallerini oluşturur:

Kusur yok. Şirketin kâr kaynağı yüksek kalitedir, bu nedenle kusurların oluşmasını engellemeye çalışır.

Müşterinin ilk isteği üzerine. Müşteri her zaman talep üzerine sipariş alma olanağına sahiptir ve tedarikçi, müşterinin gereksinimlerini maksimum düzeyde karşılamaya çalışır.

Birbiri ardına. Büyük partiler halinde üretim yapmazlar; parti büyüklüğü müşteri gereksinimlerine bağlıdır.

Asgari maliyetler. Kârını artırmak için bir şirketin fiyatları artırmak yerine maliyetleri düşürmesi gerekir, aksi takdirde müşteri kaybetme riskiyle karşı karşıya kalır.

GAZ üretim sisteminin ana unsuru personeldir: tüm çalışanların optimizasyon sürecine dahil edilmesi ve personelin sürekli gelişimi.

Şekil 3. GAZ üretim sisteminin oluşum ve gelişiminin ana aşamaları

2.1.4 Rosatom üretim sistemi

Rosatom, 360'tan fazla nükleer endüstri işletmesini birleştiren bir devlet nükleer enerji şirketidir. Rekabet gücünü artırmak, maliyetleri azaltmak, çalışanların ücretlerini artırmak ve kariyer gelişiminin kurallarını değiştirmek için yeni bir üretim sisteminin uygulamaya konması gerekiyor.

Rosatom üretim sisteminin temel prensipleri şunlardır:

Müşteriyi önemsemek, onun tüm gereksinimlerini karşılamaya çalışmak

İnsanlar en değerli varlıktır, asıl önemli olan her çalışana saygı duymaktır

Kaizen - sürekli iyileştirme kültürü yaratmak

Gemba - sorunları doğrudan ortaya çıktıkları anda çözmek

Rosatom'un üretim sistemi çalışan odaklıdır. Personel motivasyonuna büyük önem verilmektedir. Çalışanların değişimlere katılımı, somut ve soyut motivasyon yöntemleriyle teşvik edilmektedir.

Maddi olmayan ödül yöntemleri şunları içerir:

Çalışanları üretim sisteminin gelişimi konusunda bilgilendirmek, şirketin başarıları hakkında bilgilerin yer aldığı stantlar oluşturmak, şirketin başarılarıyla ilgili medyada çıkan haberler. Bu, çalışanların moralinin iyileştirilmesine yardımcı olur.

Çalışanların gelişimi için koşullar yaratmak, sürekli eğitim.

Çalışanlara bazı yetkilerin devredilmesi. Çalışan örgüt için önemli olduğu duygusunu kazanır.

Çalışanlara işyerlerini iyileştirme fırsatı vermek.

Kuruluşun sürekli iyileştirme sisteminde sonuçlara ulaşmak için bir çalışan yönetimden şükran alabilir.

flamaların atanması: “En İyi İşyeri”, “En İyi Çalışma Grubu”, “5S Sisteminde En İyi Çözüm”.

2.1.5 Rus şirketlerinde Yalın Üretim konseptini uygulama sürecinin karşılaştırmalı analizi

Daha önce tartışılan şirketler konseptinin uygulanmasının aşağıdaki kriterlere göre karşılaştırmalı bir analizini yapalım:

Yeni konsepti uygulamaya başlama zamanı

Kullanım nedenleri

ana fikir

Kullanılan yöntemler ve araçlar

İlk adım (uygulamanın nasıl başladığı)

Şekil 4. Rosatom üretim sisteminin oluşumu ve gelişiminin ana aşamaları

Uygulama sürecinde karşılaşılan sorunlar

Deneyim nasıl yayıldı?

sonuçlar

Gelecek planları.

Yalın Üretim konseptinin daha önce tartışılan şirketler tarafından uygulanmasına ilişkin karşılaştırmalı bir analiz yapalım (Tablo 2).

Tablodan da anlaşılacağı üzere firma konsepti farklı zamanlarda (2003 - 2005 - 2008) uygulamaya başlamıştır. Bunun temel nedeni, rekabet gücünü artırma ve şirketin mali durumunu iyileştirme ihtiyacıydı. Yeni konseptin ana fikri şirketi sürekli iyileştirmek ve geliştirmektir.

Şirketler aynı yöntem ve araçları kullanıyor; bunun nedeni, incelenen kuruluşların benzer faaliyet alanlarından kaynaklanıyor. Uygulama, personel eğitimi ve pilot tesisin seçimiyle başladı.

Tablo 2

Yalın konseptinin Rus şirketleri tarafından uygulanmasının karşılaştırmalı analizi

Kriterler		GAZ Grubu

Ne zaman kullanmaya başladılar?		Mart 2003	2008'in ikinci yarısı
Yalın'ı kullanmanın nedenleri	Rekabet gücünü, kaliteyi artırma ihtiyacı	Yüksek düzeyde kontrol, ödenecek hesaplar, çok fazla envanter ile düşük kalite	Rekabet gücünü artırmak, çalışanların maaşlarını artırmak, şirketteki ilişkileri değiştirmek
	Tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesi, personelin motivasyonu, eğitimi ve gelişimi	Sürekli iyileştirme, geliştirme ve personel eğitimi yoluyla şirket gelişimi	Sürekli iyileştirme, personelin iyileştirme süreçlerine katılmaya motive edilmesi
Yöntemler ve araçlar	Kaizen, 5s, standardizasyon, değer akış haritaları, PDCA döngüsü, çekme sistemi, TPM, SMED, SFM (değer yaratma noktasından süreç yönetimi standardı)	Standardizasyon, kaizen, değer akış haritaları, zamanlama, çekme sistemi	Kaizen, çekme sistemi, 5'ler, değer akışları, haritalama, standardizasyon, görselleştirme, SMED, TPM.
Nereden başladık?	Yalın personel eğitimi, araçların uygulanması, pilot proje	Bir grup reformcu (lider) oluşturuldu, personel eğitimi, bir pilot proje - gemideki GAZel kabinlerinin montajı için bir alan.	Üretim ve yönetim süreçlerini optimize etmek için yerli şirketlerin başarılı deneyimlerinin incelenmesi
Sorunlar	Yeterli bilgi yok	Bilgi edinmenin zorluğu, bir teori var - uygulamaya konulması gerekiyor, iyileştirmeler yapmamak zor, ancak sonuçları sürdürmek zor, çalışanların işten çıkarılması ve artan iş yükü personel arasında memnuniyetsizliğe neden oldu	Mevcut bilginin uyarlanamaması
Deneyim nasıl yayıldı?	Yalın prensipler ve araçlar konusunda yönetime yönelik seminerler düzenlemek, yalın üretimin uygulanmasında başarılı ve başarısız deneyimlerin yaygınlaştırılması	“İK forge” - diğer şirketlerin liderlerini Yalın ilkeler ve uygulama yöntemleri, GAZ şirketinin deneyimi konusunda eğitmek.	Eğitim, Rosatom deneyiminin diğer işletmelere aktarılması
Sonuçlar	PSK+ için yeni geliştirme planı, 32 pilot saha, çok makineli hizmet ilkelerinin tanıtılması, çalışanlardan iyileştirmeye yönelik birçok fikir, 2014 hedeflerinin aşılması, banliyö ve teknolojik ulaşım maliyetlerinin düşürülmesi, KAMAZ ve diğer şirketlerin deneyimlerine aşinalık	Çekme sistemi, ilkelerin tam zamanında uygulanması, insanların düşünce yapısının yeniden yapılandırılması, kurum kültürü, krize dayanabilmeyi başardı, kayıpları ortadan kaldırarak bir miktar tasarruf sağladı	Ürün ve hizmet üretimine ilişkin maliyetlerin azaltılması, kaizen sisteminin iyileştirilmesi, çalışanların iyileştirme sürecine maksimum katılımı, şirket personelinin eğitilmesi
	PSK+'nın geliştirilmesi, kayıpların belirlenmesi ve azaltılması, yerleşik kalite üzerinde çalışmalar.	Dış koşullar ne olursa olsun çalışan bir sistem için çabalamalı, nabzını tutmalı, tedarikçilerin Yalın uygulamalarına yardımcı olmalı, personeli Yalın uzmanlarına dönüştürmelisiniz.	Başarılı tecrübeyi diğer işletmelere aktarmak, şirketi geliştirmeye devam etmek, sektördeki iş gücü verimliliğini 2020 yılına kadar 4 kat artırmak.

Sorunların temel nedenleri kavramın Rus iş sektörüne uyarlanamaması ve kavramın uygulanması ve kullanımına ilişkin bilgi eksikliğiydi.

Deneyimin yayılması personel eğitimi yoluyla gerçekleşti. Tüm şirketler pilot projelerde önemli sonuçlar elde etti ve başarılı deneyimlerini diğer sahalara da yaymaya başladı. Gelecekte, incelenen tüm şirketler Yalın Üretim konseptini takip etmeye devam etmeyi planlıyor.

Yalın kavramının başarılı bir şekilde uygulanmasının, tüm çalışanların şirketin iyileştirilmesi sürecine katılımına dayandığını; çalışanların kendilerini şirketin yönetimine dahil ettiklerini ve bu temelde yeni bir kurum kültürünün oluşturulduğunu belirtmek önemlidir. oluşturulan.

Uygulamada görüldüğü gibi, uygulama yaklaşık olarak aynı senaryoyu takip eder. Yalın'ı uygularken ve kullanırken şirketlerde ortaya çıkan sorunları daha detaylı incelemek gerekir.

2.2 Rus işletmelerinde Yalın Üretim yöntem ve araçlarının kullanımına örnekler

Rusya'da giderek daha fazla şirket Yalın üretim yöntemlerini ve araçlarını kullanmaya başlıyor. Daha sonra yerli şirketlerin çeşitli Yalın araç ve yöntemlerini kullanma konusundaki deneyimleri dikkate alınacaktır.

Öncelikle KAİZEN sisteminin kullanımına bakalım. Volchansky Mekanik Fabrikası örneğini kullanarak, çalışanların ilgisini artırmak ve onları şirketin iyileştirilmesine katılmaya çekmek amacıyla, Üretim Sisteminin geliştirilmesine yönelik bölümler arasında yarışmalar düzenlendiğini görüyoruz (Şekil 5-6).

Şekil 5. İyileştirme Şekil 6'da duruyor. KAIZEN teklifleriyle ayakta durun

Her çalışan iyileştirme için bir öneri geliştirebilir; en iyi uygulanan önerilerin yazarları bir ödül alır.

Örneğin 2011 sonuçlarına göre

Üretilen ürün hacmi %63,7 arttı

Verimlilik 1,56 kat arttı;

Nakliye maliyetleri 19,3 milyon ruble azaldı;

Enerji maliyetleri 31,3 milyon ruble azaldı;

Bitmiş ürün bakiyeleri %5,5 oranında azaldı;

5,5 milyon ruble değerinde işletme sermayesi serbest bırakıldı;

Ve 2012 yılının 4 ayı boyunca

Üretim karlılığında %55 artış;

Verimlilik %30,6 arttı;

Bitmiş ürün bakiyeleri %11,4 oranında azaldı;

Devam Eden Çalışma %3,3 azaldı

8,7 milyon ruble değerinde işletme sermayesi serbest bırakıldı;

Sermaye verimliliği göstergesi 1,34 kat arttı

Tüm bu sonuçlar, tüm tesis çalışanlarının ortak çalışması sayesinde elde edildi.

Herhangi bir çalışan, şirketteki herhangi bir süreci iyileştirmek için öneride bulunabilir. Fabrika öyle koşullar yaratmıştır ki, her çalışan kendi görüşünün dikkate alındığını hisseder ve örgütün yaşamında aktif rol alır (Şekil 7).

Nizhpharm şirketi, çalışanların iyileştirme önerilerini gönderebilecekleri özel kutular oluşturmuştur (Şekil 8).

Şekil 7. İyileştirme Öneri Sayfası

(Volchansky Mekanik Fabrikası)

Şekil 8. İyileştirme Öneri Kutusu

Örneğin, GAZ Grubu, GAZ 3302 kabin montaj sahasındaki işyerlerini standartlaştırmıştır (Şekil 9).

Ekonomik etki - 42 milyon ruble. Devam eden işte azalma - 768 bin ruble.

OLDU

Şekil 9. KSU'da iyileştirme öncesi (solda) ve sonrasında (sağda) işyerleri

Boya üretimi de değişti (Kamyon kabinlerinin ve kasalarının boyanması). Ekonomik etki - 31,8 milyon ruble. Devam eden işin azaltılması - 14 milyon ruble. (Şekil 10).

OLDU

Şekil 10. Boya endüstrisinde iyileştirme öncesi (solda) ve sonrasında (sağda) sahanın durumu

Ve JSC “SUAL” “KAZ-SUAL” (JSC “SUAL” Şubesi), temel üretim göstergeleri açısından Rusya'da benzer ekipmanlara sahip tüm işletmeler arasında en iyisi olarak kabul edildi. Buna karşılık işletme de 5S ilkelerini kullanıyor (Şekil 11).

Şekil 11. OJSC "SUAL" "KAZ-SUAL"'da 5S

Japon çalışma alanı düzenleme sistemi - 5S - başkentin Metrosunda da tanıtılıyor. Yardımı ile onarılan bileşenlerin güvenilirliği artar, dolayısıyla arıza sayısı azalır ve güvenlik seviyesi artar.

Uygulama Cherkizovo ve Vykhino istasyonlarıyla başladı. Sistem şu şekildedir: tamir atölyesi özel renk işaretlerine sahip bölgelere ayrılmıştır: kırmızı bölge - kusurlar için, sarı - onarım çalışmaları yapılıyor, yeşil - demiryolu taşıtlarına kurulum için yedek parçalar (Şekil 12).

Bir dizi büyük Rus şirketi JIT (Tam zamanında, tam zamanında) uyguluyor. Örneğin KamAZ, AVTOVAZ ve Uralsvyazinform. Ulyanovsk Otomobil Fabrikasında sistemin uygulanması %20 oranında zaman tasarrufu sağladı.

JIT aynı zamanda nakliye lojistiği ve dağıtımında da kullanılmaktadır. Böylece, Mayıs 2003'ten bu yana Severstal OJSC, Caterpillar Tosno LLC'ye Tam Zamanında ilkesine göre, başka bir deyişle belirli bir malzeme için ihtiyaç duyulduğunda haddelenmiş metal tedarik etmeye başladı.

Şekil 12. Metropolitan'da 5S

Ayrıca Rusya'da Master-SNAB şirketi (önde gelen endüstriyel ekipman tedarikçisi ve Tver, Tver ve Moskova bölgeleri pazarlarında entegre tedarik alanında lider) teslimatları JIT sistemini kullanarak gerçekleştirmektedir. EUROSIB-Logistics şirketi, otomotiv bileşenleri ve büyük çaplı borular için JIT teslimatı sunmaktadır.

Ticarette tam zamanında sistemi, malların raflara "doğrudan tekerleklerden" ulaştığını varsayar. Örneğin, Moskova'da teslimatların JIT sistemi kullanılarak yapıldığı bir self-servis mağaza zinciri "ABK" var. Bu prensibin kullanılması, depo alanını azaltarak perakende alanı hacmini arttırmayı, aşırı stoklamayı önlemeyi ve beyan edilen ürün yelpazesinin yüksek düzeyde doldurulmasını sağlamayı mümkün kıldı.

OJSC "ZMZ", Şekil 14'te gösterilen türdeki kanban kartlarını kullanır.

Şekil 14. OJSC "ZMZ" de "Kanban" kartı

Grand Grift ofisinde kanban kullanımının ilginç bir örneği var. Kanban kartında bu yerin “adresinin” burada olması gerektiği belirtilmektedir (Şekil 15).

Şekil 15. Grand Grift ofisinde Kanban

Şekil 16. Grand Grift ofisinde görselleştirme ve Kanban

İşletmede ayrıca tehlike duygusunu harekete geçirmeye yönelik görsel imgeler bulunmaktadır (imar, zeminlerin renklendirilmesi, ekipman, güvenlik işaretleri vb.). Bu, çalışanların dikkatlerini artırmalarına yardımcı olur ve hata sayısını azaltır (Şekil 18).

Şekil 17. NGDU Yamashneft'te görselleştirme

Şekil 18. Petrol ve Gaz Üretim Dairesi "Yamashneft" atölyesinden görsel görüntüler

Baltika-Samara fabrikasında sorumluluğu belirleyen ve yapılan işin durumunu yansıtan bilgi standları bulunmaktadır (Şekil 19-20).

Şekil 19. Bilgi standı

Şekil 20. Şantiyelerdeki çalışma durumunu ve personelin bu konudaki ruh halini yansıtan bir stand

Ayrı olarak, Poka-Yoke ("aptaldan" korunma) gibi bir aracın kullanımına dikkat etmek önemlidir.

Örneğin Grand Grift ofisinde her öğenin kendine ait belirlenmiş bir yeri vardır ve bu yerde olması gereken öğenin adı (resim şeklinde) belirtilir (Şekil 21).

Şekil 21. Her şey yerli yerinde

Novocherkassk Elektrikli Lokomotif Tesisi toplama sırasında bu prensibi kullanır, böylece işçi toplama arabasına başka bir parça koyamaz (Şekil 22).

Şekil 22. Toplama arabası

Tüm aletler yerlerinde ayrı hücrelerde saklanır (Şek. 23).

Şekil 23. Alet bölmeleri

Sonuç olarak, Novocherkassk Elektrikli Lokomotif Fabrikası örneğini kullanarak değer akışı haritaları gibi bir aracı ele alalım (Şekil 24-25).

Şekil 24. Mevcut Durum Değer Akışı Haritası

Şekil 25. Gelecekteki Durum Değer Akışı Haritası

Bu örneklerden Rus şirketlerinin faaliyet alanı ne olursa olsun yalın üretim yöntem ve araçlarını aktif olarak kullandıkları açıkça görülmektedir.

2.3 Yalın Üretim konseptinin uygulanmasına ilişkin Rus şirketlerinin araştırması

Nisan 2016'daki çalışma sırasında gerçekleştirilen çalışmanın amacı, Rus şirketlerinin yalın üretimi tanıtma ve kullanma deneyimlerini incelemek ve özetlemek, ayrıca yeni konsepti kullanırken karşılaşılan zorlukların nedenlerini analiz etmek ve çözüm için öneriler geliştirmekti. Yalın üretimin Rusya'da uygulanması ve kullanılması.

Araştırma yöntemi bir uzman anketidir, form ise bir ankettir.

Araştırma internet üzerinden gerçekleştirildi. Elektronik anket Rusya'daki Yalın Üretim konulu forumlarda ve gruplarda yayınlandı. Ankete 33'ü Yalın Üretim uygulama ve uygulama deneyimi olan 40 şirket katıldı; bu 33 şirketin verileri daha ayrıntılı olarak analiz edilecek.

Coğrafi olarak araştırmaya katılan şirketler haritada yıldızlarla işaretlenmiş alanlarda yer almaktadır. (Moskova bölgesi, Nizhny Novgorod bölgesi, Yaroslavl bölgesi, Rostov bölgesi, Ulyanovsk bölgesi, Tataristan Cumhuriyeti, Perm bölgesi, Sverdlovsk bölgesi, Kurgan bölgesi, Khanty-Mansi Özerk Okrugu, Omsk bölgesi, Tomsk bölgesi, Urallar). Ankete katılan şirketlerden ikisi Rusya genelinde faaliyet göstermektedir (Şekil 26).

Şekil 26. Katılımcı şirketlerin coğrafi konumu

Ankete Sberbank, Enel Rusya, Tatneft, JSC Nizhny Novgorod Zaferin 70. Yıldönümü Fabrikası vb. şirketler katıldı.

Öncelikle ankete katılan şirketlerin hangi sektöre ait olduğunu bulmak gerekiyordu (Şekil 27).

Şekil 27. Katılımcı şirketlerin ana faaliyet türü

Diyagramdan Yalın üretimin sadece makine mühendisliği ve endüstride değil aynı zamanda ticaret, reklam, BT, inşaat, elektrik üretimi ve diğer alanlarda da kullanıldığı anlaşılmaktadır. Bu da Rusya'da Yalın üretimin tüm faaliyet alanlarına nüfuz ettiği gerçeğini doğruluyor.

Daha sonra Yalın Üretimi kullanmanın nedenlerini belirlemek gerekiyordu (Şekil 28).

Şekil 28. Yalın Üretimi Kullanma Nedeni

Şirketler için temel kriter, yeni bir konsept yardımıyla işletmenin rekabet gücünü artırabilme yeteneğiydi. Şirketlerin yalnızca %18'inin işletmede ciddi sorunlar yaşamadan Yalın Üretimi kullanmaya karar verdiğini belirtmekte fayda var. Bu, Rusya'da çoğu durumda Yalın Üretim kavramının bir şirketin krizi aşması için gerekli olduğunu göstermektedir.

Şekil 29. Rus şirketlerinin kullandığı yalın üretim araçları

Rusya'da en popüler yöntemler şunlardır: 5'ler, görselleştirme, standardizasyon ve kanban. İkincil bilgilerin analizi, Rus işletmelerinde Yalın üretimin 5'lerin tanıtımıyla başladığını doğruladı.

Daha sonra uygulamanın nasıl gerçekleştiği sorusu ortaya çıktı: Başlatıcı kimdi ve yönetim ile çalışanlar hangi rolü oynadılar (Şekil 30).

Şekil 30. Rus şirketlerinde Yalın Üretimi uygulamaya koyma süreci nasıl ilerledi?

Çoğu durumda inisiyatif yönetimden geldi ancak personel tarafından yanlış anlaşılmayla karşılandı.

Temel zorluk, konseptin Rusya'ya uyarlanamaması ve çalışanların değişime direnmesiydi (Şekil 31).

Şekil 31. Yerli şirketlerin Yalın Üretimi uygularken karşılaştığı zorluklar

Katılımcılar ayrıca okuma yazma bilmeyen yönetim, hizmet sektörü için bilgi eksikliği, yönetimin yanlış anlamaları gibi sorunları da tespit ettiler. Ayrıca, diğer faaliyet alanlarındaki şirketlerin Yalın Üretim konseptini işletmelerinde uygulamasını zorlaştıran yöntem ve araçların imalat şirketlerinde hedeflenmesi sorununu da belirtmek isterim.

Katılımcılardan kavramın kullanımındaki zorlukların ana nedenini seçmeleri istendi (Şekil 32).

Şekil 32. Yalın Üretimi uygularken ve kullanırken ortaya çıkan sorunların nedenleri

Bunun en önemli nedenlerinden biri kavramın yanlış anlaşılmasıdır. Şirket, kavramın tüm organizasyonun sürekli olarak sürekli iyileştirilmesi anlamına geldiğini unutarak bir veya daha fazla araç kullanmaya başlar veya yalnızca bir alanı geliştirir. Rus zihniyetinin tuhaflığı ve personelin yetersiz motivasyonu da vurgulanıyor.

Şekil 33. Konseptin kullanılmaya başlanmasından ilk olumlu sonuçların elde edilmesine kadar geçen süre

Bu, yeni kurulan şirketlere tavsiyelerden birine yol açıyor: anında sonuç beklememek. Sonuç alma süresinin şirketin büyüklüğüne ve personelin katılımına bağlı olduğu da ortaya çıktı. Şirket ne kadar küçük olursa ve çalışanlar değişime ne kadar ilgi duyarsa, şirket o kadar hızlı olumlu sonuçlara ulaşacaktır.

Son olarak katılımcılara şu soru soruldu: "Yalın Üretimi uygulama ve kullanma konusunda deneyiminiz varsa, diğer şirketlere Yalın'ı uygulamaya başlamalarını nasıl tavsiye edersiniz?" (Şek. 34).

Şekil 34. Yalın Üretimi uygulamaya ve kullanmaya nereden başlamalı?

Çoğu şirket yeni bir organizasyon kültürü yaratarak başlamanın gerekli olduğuna inanıyor. Başka bir deyişle, Rus zihniyeti Yalın yöntem ve araçların çalışmasına müdahale etmektedir, bu nedenle şirketin öncelikle yeni bir organizasyon kültürü oluşturması, personeli eğitmesi ve motive etmesi, ardından Yalın üretim konseptini kullanmaya başlaması gerekir.

İkinci bölüme ilişkin sonuçlar

Yalın konseptini geliştirme süreci her ülkede kültürel özelliklere ve zihniyete bağlı olarak kendi senaryosuna göre gerçekleşir.

Rusya'da ise yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanması ve kullanılması konusunda deneyim bulunmaktadır. Yalın kavramını kullanırken tüm şirketler yaklaşık olarak aynı yolu izlemektedir.

Bir anket kullanılarak, Yalın üretimin Rus işletmelerinin tüm faaliyet alanlarına nüfuz ettiği; Yalın yöntem ve araçların yalnızca üretimde değil aynı zamanda örneğin hizmet sektöründe, bilişimde, reklamda vb. kullanıldığı ortaya çıktı.

Yalın üretim, şirketler tarafından rekabeti artırma yöntemi ve işletmedeki mevcut ekonomik durumda krizi aşmanın etkili bir yolu olarak kullanılmaktadır.

Yeni bir konseptin tanıtılması, kural olarak, işletmeye 5'lerin tanıtılmasıyla başlar. Kaizen, standardizasyon ve görselleştirme gibi yöntem ve araçlar da Rusya'da popülerdir.

Kural olarak, bir işletmede yeni bir konsepti uygulamaya koyma girişimi yönetimden gelir; çoğu durumda yönetim, personelin yanlış anlaşılmasıyla karşı karşıya kalır. İlginç bir gerçek şu ki, inisiyatif bazen aşağıdan, şirket çalışanlarından geliyor, bu da kavramın Rusya'da yaygın olduğunu gösteriyor.

Şirketlerin karşılaştığı temel sorunlar şunlardır: personelin anlayış eksikliği ve konseptin Rusya'ya uyarlanamaması. Katılımcılara göre sorunların nedenleri, kavramın yanlış anlaşılması ve Rus zihniyetinin özellikleridir. Yalın Üretim kullanımının ilk olumlu sonuçları, ortalama olarak uygulamadan 6-12 ay sonra ortaya çıkar.

Yalın Üretimi uygulama ve kullanma konusunda deneyimi olan katılımcılar, şirketin organizasyon kültürünü değiştirerek yeni bir konseptin başlatılmasını ve ardından personelin eğitilmesini tavsiye ediyor. Ankete katılanlardan birine göre: "Asıl mesele, insanları harekete geçirmek ve destekçileri, diğerlerine enerji verecek ve liderlik edecek doğru karaktere sahip çalışanları bulmaktır."

Başka bir deyişle personel bir şirketin en değerli varlığıdır. Uygulamada görüldüğü gibi, uygulama sürecinde önemli bir rol oynayan personeldir. Bu nedenle tüm şirket çalışanlarının iyileştirme sürecine dahil edilmesi ve iyileştirmelerde aktif rol alma konusunda motive edilmesi gerekmektedir. Yalın uygulama hızı ve tüm şirketin başarısı çalışanlara bağlıdır. Ortaya çıkan sorunların çoğu Rus zihniyetinin özellikleriyle ilgilidir. Yönetim öncelikle şirkette yeni bir kurum kültürünün oluşmasına dikkat etmelidir.

BÖLÜM 3. RUS ŞİRKETLERİNDE “YALIN ÜRETİM” KAVRAMININ UYGULANMASINA YÖNELİK YÖNTEMLERİN GELİŞTİRİLMESİ”

3.1 Konseptin uygulanmasındaki temel sorunların analizi

Rus işletmelerinin çoğu, modern gereklilikleri karşılamayan ve sonuç olarak kuruluşa gerekli sonuçları getiremeyen seri üretim kavramını takip ediyor. Bu nedenle firmalar yalın üretim konseptini uygulamaya başlıyor.

Rusya'da Yalın konseptiyle ilgili çeşitli efsaneler vardır:

Yalın, tüm sorunları çözebilecek evrensel bir araçtır. Aslında yöntemlerin ve araçların kullanımı şirketlerin kaliteyi, rekabetçiliği artırmasına ve süreçleri optimize etmesine yardımcı olur, ancak Yalın tüm sorunları çözmenin evrensel bir yolu değildir; yalnızca diğerleriyle birlikte çalışan bir yönetim aracıdır.

Yalın maliyet gerektirmez. Konseptin uygulanabilmesi için en azından personelin eğitilmesi gerekmektedir.

Yalın - kolay ve basit. Her şeyin ilk seferde ve sorunsuz bir şekilde gerçekleşmesini beklemeyin. Yalın'ı uygulayan ve kullanan tüm şirketler sorunlarla karşılaştı.

Yalın stokların azaltılmasıdır. Envanter azaltma yalın üretimin araçlarından sadece bir tanesidir. Ve eğer bir şirket envanterini azaltmışsa, bu onun Yalın'ı uyguladığı anlamına gelmez. Azaltma etkili olmalı ve tüm sistemin performansını artırmalıdır.

Yalın - zorunlu personel azaltımı. Yalın'ın amacı işçi sayısını azaltmak değil, personelin iş yükünü eşitlemektir. İyileştirmeler sonucunda çalışanlardan birinin serbest bırakılması durumunda, bu kişi yalnızca işten çıkarılamaz, aynı zamanda süreçleri iyileştirmek için diğer operasyon ve süreçlere de dahil olabilir.

Yalın uygularken şirketlerin yaptığı başlıca hataları şu şekilde sıralayabiliriz:

Yalın kavramının yanlış anlaşılması. Çoğu zaman şirketler bu kavramın felsefesini ihmal ediyor. Yalın'ın bir eylemler algoritması veya bir dizi yöntem ve araç olmadığını, her şeyde değişiklik gerektiren belirli bir felsefe olduğunu anlamak önemlidir.

Anında sonuç bekleniyor. Tüm iyileştirmeler anında sonuç getiremez; çoğu yönetici bunu unutur.

Bitti ve unutuldu. Şirketler Yalın'ın sürekli iyileştirme kavramı olduğunu unutuyor. Bir şirket yalın üretimi uygulamaya başlamışsa, sürekli iyileştirme için çaba sarf etmelidir.

Makalede sunulan çalışma, şirketlerin yalın üretimi uygularken karşılaştıkları zorlukları belirledi. Sorunların nedenleri de belirlenerek yalın üretimin uygulanmasında ilk adıma ilişkin önerilerde bulunuldu.

Şirketlerin karşılaştığı zorluklar (en önemlisinden başlayarak) Tablo 3'te özetlenmiştir.

Tablo 3

Yalın uygulamanın zorlukları

Diğer iki kriter için ise elde edilen sonuçları en net şekilde göstermek ve her bir faktörün uygulama sürecindeki önemini belirlemek amacıyla bir Pareto diyagramı oluşturacağız (Şekil 35).

Pirinç. 35. Yalın uygularken karşılaşılan sorunların ana nedenlerini gösteren Pareto şeması

Tüm sorunlar dış ve iç olarak ayrılabilir.

Dış sorunlar şunları içerir:

Bilgi eksikliği. Konseptin Rus işletmelerinde uygulanmasındaki başarılı deneyim hakkında çok az bilgi var. Yalın üretimin nasıl uygulanacağına dair evrensel bir eylem planı yoktur.

Konsept Rusya'ya uyarlanmamıştır. Şirketler, Toyota'nın kültürel özellikleri nedeniyle Rus ticaretine uygun olmayan deneyimini esas alıyor. İkincisi, Yalın'ı kitabına göre uygulayan şirketler yalnızca popüler araçları kullanıyor, onlara en iyi sonuçları getirebilecek olanları değil.

İç sorunlar şunları içerir:

Kavramın yönetim tarafından anlaşılmaması. Bazen yönetim şirketi geliştirmekle ilgilenmez, sadece daha fazla kazanmak ister. Ve Yalın, işi iyileştirmenin ve geliştirmenin değil, yalnızca geliri artırmanın bir aracı haline gelir.

Yönetimin ilgisizliği. Yönetici bir lider olmalı ve şirketin tüm iyileştirmelerine kişisel olarak katılmalı, örnek oluşturmalıdır. Ancak yönetim çoğu zaman Yalın'ın uygulanmasını sorumlu bir çalışana emanet eder ve bu konudan uzak durur.

Çalışanların yanlış anlaşılması. Yeni olan her şey korkutucudur. Çalışanlar çoğu zaman hiçbir şeyi değiştirme gereğini görmüyorlar; her şeyden memnunlar. Tüm personel Yalın'ın şirkete faydalarını anlayana kadar uygulama süreci yavaş olacaktır.

Motivasyon sorunu. Her çalışanı iyileştirme sürecine dahil etmek gerekir.

Rus şirketlerinde Yalın uygularken ortaya çıkan sorunların çoğu Rus zihniyetinden kaynaklanmaktadır. Çalışan personelin Rus zihniyeti dönüşümleri engelliyor.

Rus zihniyetinin temel özellikleri:

"Rusça olabilir." Belki - aktif olmayan iyimserlik ve özensizlik. Öngörülemezlik koşullarında çalışan olumlu bir sonuç bekler. En iyi durumda her şey yoluna girecek ve kimse bilmeyecek; en kötü durumda ise iş güvenliği tehdit altına girecek. Örneğin bir çalışan, onarımların daha hızlı yapılabilmesi için güvenlik sistemini kapatmıştı ancak hata yapması durumunda hayatını tehlikeye atabilirdi. Yalın sistem, zihniyetin bu özelliğiyle başa çıkabilecek bir araca sahiptir: poka-yoka (aptaldan etkilenmez). Daha sonra tüm süreçler, iş güvenliğine yönelik herhangi bir tehdit oluşturmadan, tam olarak olması gerektiği gibi ilerleyecektir.

Kim suçlu? Hata ya da sorun ortaya çıktığında yönetimin sorumluları arayıp cezalandırması ve sorunun çözülmüş sayılması gerçeğine alışığız. Bir süre sonra kendini tekrar etmesine rağmen. Suçluyu cezalandırmayı bırakıp sorunları çözmek gerekir, o zaman sorunlar gizlenmeyecek ve şirket sürekli iyileştirme yolunu izleyecektir. "Kim suçlanacak?" sorusunun değiştirilmesi gerekiyor. "Ne yapmalı?"

Daha yüksek bir hedef peşinde koşmak. Bir Rus, çalışmalarında daha yüksek bir amaç görürse dağları yerinden oynatabilir. Yetki ona yazılmadığından liderliğin verdiği tüm kararlar yerine getirilmiyor. Çalışanlar optimizasyon süreçleriyle ilgileniyormuş gibi davranabilir ve iyileştirme önerilerinde bulunabilirler ancak gerçekte bu, masanın odanın bir köşesinden diğerine taşınması önerisi olacaktır. Her çalışan yeni bir üretim sistemine geçmenin önemini, önemini ve gerekliliğini anlayana kadar sadece işin görünümü yaratılacaktır. Bir yönetici ofiste otururken değil, üretim sahasındayken idare etmelidir. O zaman işçiler arasında anlayış daha hızlı gelişecek ve liderin kişisel örneği eyleme geçme konusunda bir teşvik haline gelecektir.

Çalışmak kötüdür. Ruslar çalışmayı sevmezler; çalışmaya yalnızca para kazanmak için ihtiyaç vardır. Sonuç olarak, çalışan şirketin işleriyle ilgilenmiyor, yalnızca mesai saatlerinde çalışmaya geliyor, talimatları harfiyen yerine getiriyor ve mümkün olan en kısa sürede eve gidiyor. Bu, Yalın'ın uygulanmasını büyük ölçüde engeller, çünkü böyle bir çalışandan herhangi bir iyileştirme teklifi veya herhangi bir girişim almayacaksınız. Yönetimin, herkesin kendisini ekibin bir parçası olarak görmesi ve ortak amaca yaptıkları katkının önemini anlaması için personeli motive etmesi gerekir; herkes kuruluşun gelişimiyle ilgilenmelidir.

Bunlar, Rus zihniyetinin özelliklerine bağlı olarak uygulama sırasındaki sorunların ana nedenleridir.

Yalın üretimi uygularken en önemli kriteri belirlemek için bir Pareto diyagramı da oluşturacağız (Şekil 36).

Şekil 36. Yalın konseptini uygulamaya başlamak için kullanılacak araçları seçmek için Pareto grafiği

Pareto grafiğinin gösterdiği gibi en önemli şey, çalışanları değişime hazırlamak için yeni bir organizasyon kültürü yaratmaktır. Daha sonra personeli eğitebilir ve motive edebilirsiniz. Bundan sonra bir pilot proje başlatın.

3.2 Belirlenen sorunların çözümüne yönelik yaklaşımların analizi

Genel olarak Rusya'da Yalın konseptinin gelişiminde olumlu bir eğilim var; giderek daha fazla şirket yeni bir üretim sistemini uygulamaya başlıyor ve bazıları zaten başarıya ulaştı. Ancak yalın fikirlerin, tekniklerin ve araçların yayılmasını yavaşlatan zorluklar var.

Öncelikle dış sorunları çözmenin yollarına bakalım. Bunlardan biri bilgi eksikliği ve Yalın kavramının Rusya'ya uyarlanamamasıdır.

Çeşitli şirketlerin Yalın yöntem ve araçlarını uygulama veya kullanmadaki başarıları hakkında internette serbestçe erişilebilen çok miktarda bilgi vardır. Ancak bu bilgiler tam değildir ve genellikle şirketlerin yalnızca bir veya iki araç kullanma başarısını açıklar ve işin tamamını iyileştirmeye yönelik önerilerde bulunmaz. Bu nedenle uzman olmayan birinin hangi yolu izlemesi gerektiğini anlaması zor olacaktır.

Bu sorunu önlemek için şirketin yalın üretimi uygulamaya yönelik Yalın uzmanlarını çekmesi gerekir. Ayrıca Yalın konferanslara katılabilir ve Yalın uygulayan Rus şirketlerinin deneyimlerini inceleyebilirsiniz (benzer faaliyet alanına sahip şirketlerin seçilmesi tavsiye edilir).

Bu sorunun ardından bir sonraki sorun gelir: Yalın uygulama ve kullanımı alanında nitelikli uzmanların aranması. Uygulamada görüldüğü gibi, üretim sistemini doğrudan üretimde iyileştirmek için uzmanları eğitmek en iyisidir. Bu nedenle, Yalın'ı başka bir kuruluşta uygulama deneyimi olan veya uzun süredir yalın üretim yöntemleri ve araçlarını kullanan bir şirkette eğitim almış bir uzmanı dahil etmek en iyisidir.

İç problemlerin uygulamanın başarısı üzerinde dış problemlerden daha büyük etkisi vardır.

Öncelikle kurum kültürüne dikkat etmelisiniz, değişmesi gereken de budur. Eski kurum kültürünün organizasyondaki tüm değişim ve gelişmeleri engellediğine inanılmaktadır.

Kurum kültürü, tüm çalışanlar tarafından büyük oranda paylaşılan, alışılmış bir düşünce ve davranış biçimidir. Bir şirket değişmeye başladığında çalışma prensipleri, çalışanlar arasındaki ilişkiler ve organizasyona karşı genel tutum da değişir. Başka bir deyişle kültür değişiyor.

Değişim sürecini hızlandırmak için bir şirketin kurum kültürünü değiştirmesi gerekir. Yalın üretim ilkelerine göre çalışanlara farklı çalışmayı öğretin.

Örneğin: 5c sistemini kurum kültürünü değiştirmeden uygulamaya koyarsanız, işyerindeki düzen uzun sürmeyecek ve bir süre sonra tüm değişiklikler ortadan kalkacaktır. Ve eğer önce çalışanların düzene yönelik tutumunu değiştirirseniz, bu yeniliğin gerekliliğini ve önemini anlatırsanız, o zaman düzen bölgede ve şirket genelinde kalacaktır.

Birisi değişmeye hazır değilse, tüm sistemin frensiz yeni bir şekilde çalışabilmesi için kovulur.

Yalın Üretimin uygulamaya konmasıyla tüm organizasyonun yeniden yapılandırılmasının gerekli olduğu ortaya çıktı.

Kurumsal kültürü değiştirme ihtiyacıyla ayrılmaz bir şekilde bağlantılı olan sorunları ele alalım: kavramın anlaşılmaması, personelin ve yönetimin ilgisizliği, motivasyon eksikliği. Öncelikle Yalın ilkelerini ve felsefesini herkesin anlaması için tüm şirket personeline eğitim verilmesi gerekiyor. Daha sonra, her çalışanı iyileştirme sürecine dahil etmek ve şirkette kavramın yayılmasını teşvik eden bir ortam yaratmak önemlidir.

Yalın'ı Rus şirketlerinde uygularken en sık ortaya çıkan sorunlar:

Çoğu Rus şirketinin karşılaştığı en yaygın iki sorun var. Bunlardan ilki sadece bir yönde iyileştirme yapılmasıdır. Yani şirket, kavramın tüm şirketin iyileştirilmesini (örneğin personel gelişimi, bilgi akışları) ima ettiğini unutarak, örneğin malzeme gibi yalnızca bir akışı iyileştirmeye başlar: geliştirme, üretim, satış vb.

Hemen hemen her işletmede, özellikle de uygulamanın ilk aşamalarında ortaya çıkan ikinci sorun, bir grup insanın değişikliklerle meşgul olması ve geri kalanının gözlemlemesidir. Yalın'ın temel ilkelerinden biri herkesi iyileştirme sürecine dahil etmektir.

Ayrıca danışman bulmanın zorluğunu da unutmayın. Çoğu firmaya hazır bir çözümle gelmeye çalışıyor. Herkese uyacak evrensel bir yöntem olmadığı için böyle bir strateji başarılı olmayacaktır. Öncelikle çözümün mevcut duruma ve şirketin hedeflerine uyarlanması gerekiyor. Öncelikle şirketin tüm sorunlarını incelemeniz ve ancak o zaman bir strateji geliştirmeniz gerekir. Yüzeyde yatan sorunları çözmek yerine.

Ve en önemlisi: "Yalın'ı uygulamak istiyorum" - amaç bu olmamalıdır. Yalın üretim, şirketin ölçülebilir hedeflerine ulaşmanın yalnızca bir yoludur. Örneğin: Pazar payının arttırılması, verimliliğin arttırılması vb. Rusya'da kavramın artan popülaritesi nedeniyle, hedeflerin ve araçların ikamesi yaşanıyor. Yalın bir amaç değil, bir araçtır.

Bir diğer zor sorun ise personelin nasıl motive edileceği, tüm çalışanların iyileştirme sürecine nasıl dahil edileceğidir. Uygulamanın başarısı ve hızı motivasyona bağlıdır.

Çeşitli motivasyon yöntemlerinin artılarını ve eksilerini ele alalım (Tablo 4).

İyi geliştirilmiş bir personel motivasyon sistemi olsa bile bir şirket zorluklarla karşılaşabilir. O zaman çalışanlara dikkat etmelisiniz. Bazıları yeniliğe var gücüyle direnebilir ya da iş görünümü yaratabilir.

Isaac Adizes beş tür çalışan belirledi. Yalın üretimi tanıtırken ve uygularken her türün artılarını ve eksilerini göz önünde bulunduralım (Tablo 5).

Bir şirketin Yalın'ı başarılı bir şekilde uygulaması için ilk dört tür gereklidir. Girişimci, dönüşümlere diğerlerinden daha fazla dahil olur, dolayısıyla bu tür çalışanların sayısı daha fazlaysa, o zaman iyileştirme için birçok öneri olacaktır. Daha sonra belirlenen hedeflere ulaşmak ve elde edilen sonuçları sürdürmek için Yönetici ve Yapımcı gereklidir. Entegratör, farklı türdeki çalışanlar arasındaki iletişimi sağlar. Ölü bir kütük şirketin tüm çalışmasını yavaşlatır.

Kural olarak, özellikle şirketin bunun için zamanı olmadığı için "ölü kütüğü" değiştirmek çok zor veya imkansızdır. Bu nedenle bu tür çalışanları kovmak en iyisidir.

Tablo 4

Farklı motivasyon yöntemlerinin artıları ve eksileri

Motivasyon türü

Maddi motivasyon	Parasal motivasyon çoğunlukla şirketler tarafından kullanılır. İyileştirme önerileri için çalışana mali bir ödül verilir	Sürekli olarak yeni fikir ve tekliflerin alınması, tüm çalışanların katılımı, evrensel yöntem, her şirkete uygun	Hepsi gerçekten etkili olmayan çok sayıda teklif, çalışanların yüzeysel katılımı, çünkü onlar için önemli olan etkili bir çözüm bulmak değil, sadece bir şeyler sunmaktır.	Tekliflerin katılımını ve etkinliğini artırmak için yalnızca uygulanan teklifler için ödeme yapın, çalışanlara Yalın konseptinde eğitimler verin

Benzer belgeler

Yalın üretimin özü ve hedefleri. Yalın üretimin araçları ve ilkeleri, uygulamada yapılan tipik hatalar. Rusya'nın yenilikçiliği ve verimli ekonomisi. Yalın Rusya: verimlilik stratejileri. Politikacıların üretim sorunlarına ilişkin görüşleri.

özet, eklendi: 09/13/2011

İşyerlerinin rasyonel yerleşimi. Tedarik zincirinin iyileştirilmesine yönelik öneriler. Artan emek verimliliği. Kalite ve yalın üretim kavramlarının karşılaştırılması. "Japon modülü" prensibini uygulamanın faydaları. ISO standartlarının amacı.

test, 31.05.2013 eklendi

Yönetim muhasebesinin özü, işletme yönetimindeki yeri, Rus işletmelerinin uygulamasında uygulanmasının temel sorunları. Maliyet hesaplama yöntem ve ilkeleri. Saltan LLC'de üretim maliyetleri ve üretim maliyetlerinin tahmini.

kurs çalışması, eklendi 07/10/2012

İşgücü verimliliğinin özü, göstergeleri, faktörleri ve büyüme rezervleri. JV Milavitsa JSC'de işgücü verimliliğinin analizi ve planlanması, yenilikçi "Yalın Üretim" projesinin faaliyetlerinin uygulanmasına dayalı olarak bunu artırmaya yönelik talimatlar.

kurs çalışması, eklendi 02/14/2012

Rusya'nın sorunları bağlamında büyük ve küçük işletmeler arasındaki işbirliğini organize etme konusunda yabancı deneyim. Büyük ana işletmelerin yönetimi arasında merkeziyetsizlik ölçeği ve bağlı ortaklıklar ve ilişkili işletmelerle etkileşim deneyimi.

kurs çalışması, eklendi 05/05/2012

İşletmenin dış ortamının bir unsuru olarak ekonomik kriz. İşletmenin krizle mücadele politikasının özü. Ekonomik kriz koşullarında Rus işletmelerinin işleyişinin özelliklerinin belirlenmesi. Kriz karşıtı politikanın geliştirilmesi.

kurs çalışması, 17.10.2010 eklendi

Kontrol sisteminde test. Exquisit LLC'nin organizasyonel ve ekonomik özellikleri, sorunların belirlenmesi ve gelişimi için beklentiler. Test geliştirme, organizasyon ve test etme. Yönetimin iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi.

kurs çalışması, 20.04.2008 eklendi

Kurumsal maliyet planlamasını dikkate alarak ürünlerin üretim ve satışını planlarken kontrolü kullanma olanaklarının incelenmesi. Planlama sürecinin aşamaları. İşletmelerde kontrolün kullanılması sürecinde yönetim ilişkileri.

kurs çalışması, eklendi 06/18/2009

Kurumsal sosyal sorumluluğun teorik temelleri. Kurumsal sosyal sorumluluğun yabancı ve Rus modelleri. Modern Rusya'da kurumsal sosyal sorumluluk uygulaması. Rus şirketlerinin deneyimi.

tez, 06/01/2007 eklendi

Maliyetin özü ve anlamı, analiz yöntemleri. JSC Neftekamskshina'nın üretim maliyetinin kapsamlı analizi. Bir işletmede yalın üretime geçme olanakları. Yerli işletmelerde maliyet muhasebesinin optimizasyonu.

Şu anda Rusya'da yalın sistemin giderek yaygınlaştığını gözlemlemek mümkün. Yalın Üretim, Japon ve Batı girişimcilik kültürünün Rusya pazarına nüfuzunda bir sonraki aşama haline gelen ve özellikle Rusya'nın katılımından sonra önem kazanan, minimum maliyetle maksimum getiri elde etmenize olanak tanıyan yeni yönetim geliştirme alanlarından biridir. DTÖ'ye. Düzinelerce işletme, maliyet minimizasyonu konseptine dayalı üretim sistemleri kurma yoluna girdi. Bunların arasında GAZ Grubu, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto ve diğerleri yer alıyor. Şirketler rekabet gücünü ve üretkenliği artırmanın bir yolu olarak yalın teknolojileri keşfediyor. Esas olarak üretim sürecinin kendisini yakalayan yerli öncüler ağırlıklı olarak 5S, SMED, VSM unsurlarını kullanıyor. Üstelik kurumsal yönetimin inşa süreci de paralel olarak devam ediyor. Yalın felsefenin başarılı bir şekilde uygulanmasının bir örneği, örneğin makine mühendisliğinde programın sonucunun sipariş tamamlama süresinde %42,7 oranında bir azalma olmasıdır. 10 yıl önce, GAZ Grubunun Gorki Otomobil Fabrikası, dünya şirketlerinin en iyi uygulamalarına dayanan ilerici bir işçi örgütlenmesi sistemini Rus işletmeleri arasında tanıtan ilk şirketti. Artık GAZ, Rusya'da yalın üretimde tanınmış bir liderdir. Bu ideolojinin tanıtılmasının üretim döngüsünün süresinde neredeyse% 90 oranında bir azalmaya yol açtığı dünya uygulamasından bahsetmiyorum bile.

Bununla birlikte, bireysel üreticilerin başarılarına rağmen, "yalın üretimi" yurt içi koşullara getirme kavramı oldukça spesifik ve Batı uygulamalarından farklı olmaya devam ediyor.

Birincisi, şirketler yalın felsefenin önemini hafife alarak yalın araçları benimseme konusunda acele ederken, Toyota'nın başarısı daha derin bir dönüşümü içeren yalın felsefeye dayanmaktadır.

İkincisi, yöneticiler önemli atılımlar yapma umuduyla kaynaklarının çoğunu teknoloji ve ekipmana yatırırken, sürekli ve kademeli iyileştirme belirsiz ekonomik faydaları olan uzun vadeli bir süreçtir.

Üçüncüsü, Rus işletmeleri, işletmedeki durumu kökten değiştirmeyecek ve işletmelerin üst düzey yönetimi düzeyinde değişiklik gerektirmeyecek yalın üretim araçlarının uygulanmasından hızlı sonuçlar almayı hedefliyor.

Dördüncüsü, düşük verimlilik, hiyerarşik bir organizasyon yapısının katı dikey bağlantıları üzerine inşa edilen ve yetkilerin net bir şekilde tanımlanmasına izin vermeyen mevcut idari yönetim modelinden kaynaklanmaktadır.

İyileştirme ihtiyacı, örneğin yerli işletmelerde ana standardizasyon yönteminin, zaman standartlarını oluşturmaya yönelik analitik hesaplama yöntemi olduğu gerçeğiyle kanıtlanmaktadır. ICSI'nin (Kapsamlı Stratejik Araştırmalar Enstitüsü) Rusya'daki sanayi kuruluşları arasında yaptığı anket sonuçlarına göre, işletmelerin yalnızca %26'sının Toyota şirketinin deneyimine dayalı yöntemler kullandığı ortaya çıktı. Kalite Yönetim Sisteminin bu kadar büyük bir uygulama ve uluslararası standartların uyarlanmasıyla Yalın Üretim çerçevesinde KYS'ye ne yazık ki sadece %8'i düşüyor.

Yalın üretim araçlarını uygularken Rus işletmelerinin karşılaştığı temel sorunlar (birkaç cevap seçeneği mümkündür): personel motivasyonu (%41); envanter yönetimi (%41); ekipman bakımı (%35); ürün kalitesi (%29); tedarikçilerle çalışmak (%29); işyerlerinin organizasyonu (%24); yeni ürünlerin geliştirilmesi (%24); müşteri hizmetleri (%6). Endüstri ilişkilerinin mevcut yapısı yalın sistemin acısız bir şekilde uygulanmasını zorlaştırmaktadır.

Ana sorunların (anketin gösterdiği gibi) hem insan faktörü hem de üretim faaliyetlerini organize etme sistemi ile ilgili olması nedeniyle, yerli üreticiler, yıllar içinde kanıtlanmış Japon ve Amerikan endüstriyel yönetim teknolojilerini kullanma deneyimini benimsemelidir; gerekli:

5S'nin (ayıklama, düzeni sağlama, temiz tutma, standartlaştırma, iyileştirme) tek tek departmanlar veya ofislerde değil, kuruluş genelinde uygulanmasıyla başlayın;
Yalın üretim ilkelerini uygulayacak uzmanlardan oluşan bir ekip oluşturmak;
zorunlu bir personel motivasyon sistemi, yani teşvikler (hem maddi hem de manevi) oluşturmak;
Nitelikli uzmanların tüm iş sürecini yöneteceği kurumsal yönetim yapısını değiştirin.

Analiz, bu konseptin Vladikavkaz'daki Elektroçinko metalürji işletmesine maliyetleri düşürmenin ve rekabet gücünü artırmanın pratik bir yolu olarak uygulanabileceği sonucuna varmamızı sağlıyor. 5S ve TPM (Toplam Üretken Bakım) sisteminin uygulanması, tesisin üretim alanını sırasıyla %8-15 oranında azaltmasına ve ekipman bakım süresini en aza indirmesine yardımcı olacaktır.

Bugün Rus üretimi, üç makro akışı entegre eden dengeli bir politikanın uygulanmasına dayanan iş sistemlerinin sürdürülebilir kalkınmasına odaklanmalıdır: 1) daha iyi işler yaratmak; 2) daha iyi bir ürün yaratmak; 3) uyumlu bir eko-toplum oluşturmak.

Yalın üretim öncelikle ekipman, iş parçaları veya yazılımla ilgili değil, insanlar arasındaki ilişkilerle ilgilidir. Bunlar şirketteki ilişkilerin yatay ve dikey olarak kurulduğu ilkelerdir.

Edebiyat

1. Pashuto V.P. İşletmede emeğin organizasyonu, karnesi ve ücretlendirilmesi / Pashuto. – 3. baskı, silindi. –M.: KnoRus, 2007.– 316 s.

2. Michael Vader, raporun sunumu, VII Rusya Yalın Forumu (19 Kasım 2013, Moskova, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Yalın üretim ve kalite yönetim sistemleri: Rusya için küresel gündem ve sorunlar, Nizhny Novgorod, 14 Haziran 2012

4. "Rusya Federasyonu'nun Endüstriyel ve Teknolojik Öngörüsü" projesi kapsamında yürütülen sanayi şirketlerine yönelik KSS "Kuzey-Batı" araştırması (anketlerin %50'si işlendi)

5. Klochkov Yu. P. Yalın üretim: kavramlar, ilkeler, mekanizma, Don Mühendislik Bülteni, No. 2, 2012. – 432 s.